CAPÍTULO 4

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN

Una de las claves del éxito es disponer del personal adecuado, en el momento preciso y con la motivación suficiente para poder desarrollar su función de la mejor manera posible. Hay que afrontar la problemática asociada al proceso de contratación que incluye tres grandes decisiones: el reclutamiento, la selección y la socialización. Los tres elementos definen un proceso que se origina en el momento en que la organización dispone de una vacante.

La vacante es el origen del proceso de contratación, y debe proceder de la planificación de RRHH. Una vez conocida e identificada la vacante, la organización debe hacer que un número suficiente de candidatos cualificados se acerque a la organización. Este proceso se denomina reclutamiento.

Cuando la organización dispone de un número suficiente de candidatos, debe proceder a escoger al más adecuado. Esta decisión es la de selección. Decidido el candidato que se debe incorporar a la organización, el proceso de contratación finaliza cuando el individuo se convierte en “nativo” y desempeña su función de la mejor manera posible. Éste es el proceso de socialización.

Se define como el conjunto de procedimientos que tienen como objetivo atraer a candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Lo que hace la empresa en el reclutamiento es ofrecer la información, divulgar y hacer que el mercado de RRHH conozca las oportunidades de empleo que se pretenden llenar. Objetivo: disponer del mayor número posible de candidatos cualificados e interesados en el puesto que se pretende cubrir. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo. A mayor número de candidatos potencialmente cualificados para desempeñar un puesto, mayores garantías de encontrar al candidato(s) idóneo(s).

Pasos en el proceso de reclutamiento:

1º. Detectar las vacantes: vacantes espontáneas, bajas voluntarias... El punto de partida de cualquier decisión de reclutamiento debe ser la planificación de RRHH, que determinará las vacantes a cubrir en cada caso concreto. Para ello, el reclutador recopila la información de múltiples fuentes que le sirven para la toma de decisiones: la tasa de desempleo en el área, las condiciones del sector de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal...

2º. Descubrir el perfil de la persona que se necesita: El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeña. Determinar exactamente cuáles son las características del puesto que se intenta cubrir es una condición necesaria para obtener candidatos adecuados. Para definir la vacante es esencial responder a:

• ¿Qué tareas es necesario desempeñar?

• ¿Qué conocimientos se requieren en el puesto?

• ¿Qué características debe poseer la persona para desempeñar adecuadamente su labor?

• ¿Qué experiencia es realmente relevante?

3º. La información se plasma en un documento que constituye el punto de partida para tomar decisiones. La primera decisión de este proceso, consiste en analizar si la persona que se necesita se encuentra en la organización o es necesario recurrir al exterior, es decir, si vamos a utilizar el reclutamiento externo o interno. Factores que influyen en la decisión:

• Políticas y normas de la organización: En determinadas organizaciones, las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen preferencia para acceder a determinados puestos. Se trata de organizaciones que tratan de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones.

• Prácticas de reclutamiento en el pasado: Las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado.

• Costes: El coste de identificar y atraer candidatos puede ser considerable para la organización y debe ser tenido en cuanta a la hora de elegir entre candidatos idóneos para la empresa.

La primera decisión crítica, teniendo en cuenta todos estos factores dependerá de la disponibilidad de personal, de las políticas de RRHH de la organización y de los requerimientos del puesto que se va a cubrir.

Reclutamiento externo

- Concepto:

Se habla de reclutamiento externo cuando las personas objetivo son ajenas a la empresa.

- Ventajas:

• Fomenta posiciones de apertura al cambio, facilita la entrada de gente nueva y nuevas experiencias a la organización

• Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

• Renueva los recursos humanos de la empresa

- Desventajas:

• Es un proceso más largo que el del reclutamiento interno

• Es más costoso, exige datos de inmediato

• Es menos seguro que el reclutamiento interno puesto que se desconoce a la persona

• Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia su propio personal

• Puede afectar a la política salarial de la empresa

Se recurre al reclutamiento externo cuando la organización no dispone de la persona con la cualificación requerida en el interior o cuando quiere acudir al exterior como una manera de introducir variedad o nuevas perspectivas.

- Fuentes de reclutamiento externo:

Un factor fundamental que ayuda a tomar la decisión es el tipo de puesto. El nivel jerárquico es un elemento básico. Las condiciones del mercado laboral también influyen en la elección de las fuentes de reclutamiento: durante los períodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes cualificados únicamente con base en los currícula que le llegan. Un mercado laboral con bajo desempleo implica que la organización tenga que anunciarse más. Otros factores son: facilidad de acceso, disponibilidad de información... Las fuentes de reclutamiento externo más usuales son:

• Anuncios en la prensa, radio y TV:

• Ventaja: pueden llegar a mayor número de personas

• Inconveniente: poder producir un alud de solicitudes; encontrar escasa respuesta.

Estos anuncios se componen de una descripción del puesto, de los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función y de las responsabilidades del empleo. Informan sobre las prestaciones de la organización, identifican a la compañía y describen la manera en que el interesado debe solicitar el empleo. Los periódicos y revistas

especializadas son los medios más utilizados; otros: radio, televisión, los anuncios en vía pública, los carteles o el correo electrónico.

• Anuncios en Internet: Es el medio empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de reclutamiento.

• Ventajas:

• Inconvenientes:

A pesar de los inconvenientes y debido a las grandes ventajas expuestas, el uso de Internet es muy interesante tanto para la empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen los menores costes y la rapidez, y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del medio, el ajuste instantáneo a su perfil y la cantidad de información a la que puede acceder.

Compañías especializadas en la selección de personal

Pueden dividirse en:

Agencia pública de colocación: pueden ayudar a la empresa con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de reubicación. En España, el INEM ofrece un servicio de colocación donde los aspirantes pueden recibir orientación profesional. Las empresas pueden acudir a las oficinas de empleo para solicitar trabajadores, siempre y cuando cumplan las modalidades de contratación exigidas.

Agencias privadas de colocación: cobran una tarifa que les permite personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias defieren los servicios que ofrecen.

Otro tipo de instituciones o personas:

• Instituciones educativas: universidades, escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que disponen de una cualificación media-alta. Éstas realizan una preselección previa de candidatos que se ajustan al perfil que solicita la empresa. La preselección previa permite que los candidatos que llegan a la organización encajen con el perfil buscado, por lo que supone un ahorro de tiempo para la organización.

• Asociaciones profesionales: Se parte de la base de que los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo de especialización. Algunas incluyen una lista de las personas que buscan empleo en sus publicaciones.

• Sindicatos: Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo.

• Recomendaciones de los empleados: Las empresas han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por lo empleados es bastante elevada, ya que los trabajadores dudan en recomendar a personal que puedan no encajar con la organización. Algunas empresas gratifican a aquellos empleados que aporten candidatos válidos. Ventajas:

• Los candidatos ya poseen cierto conocimiento de la organización (se garantiza un cierto encaje persona-organización)

• Serían muy difíciles de localizar para la empresa sin ayuda.

• Estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder a la persona que los recomendó.

• Reduce en gran medida uno de los inconvenientes del reclutamiento externo, que es la incertidumbre asociada a la contratación de una persona desconocida.

• Solicitantes y currícula que llegan solos: Muchas empresas reciben solicitantes y currícula de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

Reclutamiento interno

- Concepto:

Consiste en que las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudiéndose producir un ascenso o promoción (movimiento vertical), o bien la rotación o traslado desde otro departamento (movimiento horizontal).

- Ventajas:

• Rápida detección de posibles candidatos por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.

• Mayor grado de fiabilidad.

• Motivación del personal.

• Más económico

- Desventajas:

• En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado

• Puede generar conflictos de intereses.

• Puede inducir al “statu-quo”

- Fuentes de reclutamiento interno:

Dos fuentes básicas:

Existe la problemática adicional relativa al porcentaje y al grado de integración de grupos denominados minoritarios. A continuación se hace una referencia de las minorías más significativas en España:

• Reclutamiento entre las clases protegidas: Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces las organizaciones reclutan miembros de las llamadas clases protegidas.

• Reclutamiento de mujeres: Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral, no sin sufrir grandes inconvenientes. Sin embargo, su incorporación está siendo muy paulatina y mucho más difícil en determinados ámbitos.

• Reclutamiento de minorías: Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educativas.

• Reclutamiento de discapacitados: Las limitaciones físicas se eliminan a medida que las organizaciones realizan las mejores aprobadas por la legislación para dar cabida a los trabajadores discapacitados.

Podemos remitirnos al modelo de Kristof. En dicho modelo, el encaje P-O puede ser descrito por las ofertas y demandas que ambas partes establecen en los acuerdos de empleo. La organización ofrece recursos físicos y la ejecución de tareas que determinados individuos demandan, lográndose así el encaje necesidades/ofertas. Las organizaciones demandan contribuciones

por parte de los individuos. Si existen individuos que ofrecen tales demandas organizativas, se conseguirá el ajuste demandas/habilidades. La consideración simultánea de estos dos ajustes da lugar a un tercero que denominamos encaje complementario.

La pauta del proceso de selección está marcada por objetivos de la empresa. Por eso, lo que se está valorando es la adecuación mutua y, por tanto, estimando si la relación futura puede ser satisfactoria.

Cuando la empresa selecciona a un individuo lo hace para la organización y no únicamente para un determinado puesto. Una parte fundamental del proceso de selección es tratar de detectar e incrementar al valor de los RRHH de la organización por medio del descubrimiento de habilidades y actitudes que pueden aprovechar los candidatos.

Una vez finalizado el proceso de reclutamiento, la empresa dispone o debe disponer de un posible conjunto de candidatos que satisfacen los requerimientos del puesto, con lo que finaliza el proceso de reclutamiento y empieza el de selección. Para comenzar, las organizaciones suelen realizar una primera preselección.

Preselección

Esta fase tiene como objetivo realizar una primera criba entre los que se consideran candidatos para el puesto. Se trata de comprobar, en primer lugar, que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección.

La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste. Los criterios que en ella se maneja no son otros que aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato. Se trata de determinar unos criterios mínimos que deben cumplir las personas para entrar a formar parte del proceso de selección. Un aspecto básico en la preselección es dejar el número adecuado de candidatos, ya que quedarse con un conjunto muy reducido simplifica el proceso de selección, pero puede incrementar el riesgo de que al final ningún candidato resulte adecuado.

Normalmente, las empresas realizan la preselección basándose en la información que figura en el currículum vitae, la solicitud de empleo y la carta de presentación. Por ello, la información que se suministra en ellos y, en muchos casos, la manera de hacerlo es una baza fundamental. No existen recetas mágicas, sin embargo, sí es un factor clave de éxito personalizar y adecuar el currículum a las expectativas de cada empresa.

Algunas empresas piden cartas de presentación manuscritos para realizar un análisis grafológicos del posible candidato. Otras herramientas que se pueden utilizar en esta fase del proceso son las cartas de recomendación. Siempre va a ser positiva.

Selección

La empresa dispone de un número que considera adecuado y operativo de candidatos, y puede comenzar con ellos el proceso de selección. El término predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se aplican a los candidatos evaluado en el puesto de trabajo. En definitiva, se trata de valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran clave para el éxito profesional. Para determinar las pruebas más adecuadas es necesario analizar cuáles son los factores claves de éxito del puesto analizado y la manera en la que se puede medir si el individuo dispone de ellos o no. Existen multitud de tipos de pruebas.

Por lo general, las técnicas de selección que requieren más tiempo y dinero se usan después. El método más utilizado, es este caso, es el que se denomina estrategia de múltiples obstáculos o modelos de salto de vallas, porque cada candidato tiene que superar cada obstáculo antes de pasar al siguiente. Aquellos que no superen uno de ellos quedan eliminados de consideraciones posteriores.

Sin embargo, si el grupo de candidatos es reducido, no es necesario establecer una progresión de obstáculos. En este caso, la organización realiza todas las pruebas a todos los candidatos y posteriormente decide con toda la información. Una vez recopilada, existen dos opciones alternativas, o bien seguir una estrategia estadística, en la que se utiliza una técnica estadística para asignar las posiciones a los candidatos en función de sus puntuaciones en cada una de las pruebas. Existen multitud de pruebas de selección:

coste o cuando el número de candidatos es elevado. Los test se clasifican en tres grandes grupos:

• Test de inteligencia o de capacidad cognitiva general: Son pruebas que miden el llamado “factor G” y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto. Una persona con un elevado coeficiente tiene una mayor capacidad y velocidad de asimilación de conocimientos nuevos y de adaptación a situaciones cambiantes.

• Test de aptitudes: Evalúa las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o bien para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal, aptitud numérica, razonamiento mecánico...

• Test de personalidad: Pretende evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona. A diferencia de los test de inteligencia y de aptitudes, no suele tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, la extroversión-introversión, la seguridad en sí mismo, la sociabilidad...

2.1 Entrevistas de selección: Es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante y sigue representando en la actualidad un instrumento clave en el proceso de selección. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y adecuarla al entrevistado, al puesto y a las circunstancias en las que realice, para evitar en la medida de lo posible todos aquellos aspectos que pueden distorsionar los resultados de la misma.

2.2 Fases de la entrevista:

entrevistador y el candidato tienen objetivos diferentes, por lo que es necesario compatibilizarlos. El entrevistador debe decidir qué tipo de preguntas va a realizar, en qué orden y qué tipo de información espera obtener de cada una de ellas. Tipos de entrevistas:

• Entrevistas no estructurales: permiten que entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Sirven fundamentalmente para medir el encaje de la persona con la organización.

• Entrevistas estructurales: se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Son más adecuadas para medir el encaje persona-tarea.

• Entrevistas mixtas: preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada permite un conocimiento de las características específicas del solicitante.

• Entrevistas de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera que resuelva el solicitante.

• Entrevistas de provocación de tensión: para saber cómo reacciona el solicitante ante situaciones de tensión.

• El entrevistador pretende:

• Ser capaz de discernir si el candidato posee los factores clave de éxito que requiere el perfil del cargo.

• Identificar si el aspirante está motivado para su desempeño.

• Ser capaz de motivar al candidato para su desempeño

• Ser capaz de distinguir los individuos que encajan con la organización.

• Buscar tanto puntos débiles como fortalezas que tenga el entrevistador.

• Ser capaz de transmitir lo que la organización espera del individuo para desarrollar adecuadamente el puesto a cubrir.

• El entrevistado pretende:

• Demostrar que es la persona adecuada para desempeñar ese puesto.

• Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionándole información útil y relevante.

• Estimar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.

• Conseguir ser contratado.

fundamentales los aspectos no verbales, como las actitudes cordiales y amistosas, en virtud de las cuales el candidato comience a sentirse cómodo.

• La primera impresión es la que vale: esto no significa que no sea idóneo para el puesto de trabajo.

• Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.

• El “Efecto Contraste”: aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos.

• El “Efecto Caballo de Batalla”: le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema.

• El “Efecto Generosidad”: algunos entrevistadores tienen tendencia a ser demasiado generoso en sus evaluaciones.

• El “Efecto Espejo”: el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él.

• Estereotipos y Generalizaciones: tenemos una serie de valores culturales y personales que rigen nuestra conducta.

• Efecto “horn”: consiste en valorar todo el conjunto por algún rasgo concreto que no nos guste.

• Efecto proyección: sobrevalorar a los candidatos o aspectos concretos por coincidir con nuestra forma de ser o pensar.

• El efecto de lo más reciente. Dar más valor a las contestaciones donde el candidato ha usado más gestos o ha hecho más hincapié.

• Hacer deducciones: sacar conclusiones precipitadas.

psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas. Deben cumplirse una serie de requisitos a la hora de su diseño:

• Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia de que se trate.

• Estandarizada: ha de ser igual para todos los participantes.

• Utilización de medios reales: es importante traducir las situaciones reales a la prueba que se pretende hacer.

• In basket: partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes: presupuestos, notas, reuniones, previsiones. El candidato debe resolver esta situación bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados.

• Grupo de discusión

• Juegos de Negocios

• Situaciones role-play

Decisión final

Es recomendable que la decisión final corresponda o, al menos, involucre al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser sus directores responsables de trabajo futuro. Lo habitual es que intervengan en el proceso de toma de decisiones aquél o aquellos responsables que han realizado el proceso de selección, los responsables del Departamento. Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar a acreditar previamente que está en posesión de todos aquellos títulos que ha manifestado poseer bien a través de su currículum o durante las entrevistas.

Evaluación de las pruebas de selección

La fiabilidad hace referencia a la coherencia de las mediciones, tanto en lo que se refiere a período temporal como a diversidad de personas. La validez es el grado en que una técnica mide el conocimiento, la cualificación o la capacidad. La fiabilidad no implica validez pero la no fiabilidad sí implica no validez. Las organizaciones deben evaluar la fiabilidad y la validez de las técnicas.

Implica “el aprendizaje de una determinada perspectiva cultural que sirve para interpretar las experiencias que un individuo tiene en la organización”. La socialización tiene tres fases:

• Anticipación

• Encuentro

• Cambio o adquisición.

La socialización de anticipación supone que parte de ella se produce antes de que el individuo entre en la organización. Es en el proceso de selección donde se mide también el grado de encaje entre los valores de los individuos y los valores de la organización (encaje percibido).

La fase de encuentro se produce cuando el individuo entra en la organización. Es en esta fase donde se incluyen las tácticas de socialización propiamente dichas. Ésta es la fase que en muchos casos se confunde con lo que es el proceso de socialización, pero no es más que una etapa del mismo.

La tercera de las fases se produce cuando el individuo adquiere e internaliza la cultura de una organización y para ello cambia o adapta sus

valores y comportamientos para encajar en ella. El individuo se siente uno más de la organización, está satisfecho y no quiere abandonarla.

Socialización: etapa de encuentro y de cambio o adquisición

Los recién llegados sufren siempre una “conmoción ante la realidad” cuando entran en una organización. Este choque con la realidad es lo que se denomina etapa de encuentro. Es en esta etapa en la que las organizaciones tratan de inducir el aprendizaje de los individuos usando “tácticas de socialización”. El proceso de socialización puede clasificarse a partir de las siguientes decisiones:

• Individual o colectivo: las tácticas colectivas hacen que el individuo pase por experiencias similares. Las tácticas individuales dan a cada individuo un conjunto único de experiencias de aprendizaje.

• Formal o informal: las tácticas formales suponen apartar al individuo del resto de la plantilla mientras dura el proceso de socialización. Por el contrario, las informales suponen que el individuo aprende cuando trabaja con el resto del personal.

• Secuencial o al azar: la socialización secuencial supone un proceso compuesto por una serie de etapas claramente identificables. Las tácticas al azar se dan cuando la secuencia de actividades es ambigua o aleatoria.

• Fijo o variable: en las tácticas fijas el individuo tiene un esquema temporal claro de las actividades que llevan de una etapa a otra. En las variables este esquema no existe.

• En serie o disyuntivo: las tácticas en serie suponen que los individuos experimentados actúan como modelos de conducta y enseñan a los recién llegados. Las disyuntivas dejan a los nuevos empleados que aprendan por su cuenta.

• Reafirmación o renovación: las tácticas de reafirmación confirman la validez y utilidad de las características personales de los recién llegados. Las de renovación. Pretenden que los individuos cambien sus conductas y actitudes para amoldarse a la organización.

Las dos primeras características hacen referencia al contexto en el que se desarrolla la socialización, las dos siguientes al contenido de la misma y las dos últimas a los aspectos sociales que rodean al proceso.

Por lo que respecta al contenido de la socialización, los autores identifican cuatro categorías de contenidos:

• Valores de la organización, metas y cultura.

• Valores del grupo de trabajo, normas y amistades.

• Normas relativas a la manera de hacer el trabajo y las habilidades y conocimientos requeridos.

• Valores relativos al cambio personal relacionado con su identidad, autoimagen y motivación.

La tercera fase del proceso de socialización es la de cambio y adquisición. A continuación se muestran una serie de indicadores eficaces de socialización que la organización podría utilizar:

• Dominio de la tarea: supone que el individuo ha aprendido las tareas del nuevo trabajo

• Funcionamiento en el grupo de trabajo: los nuevos empleados conocen y han aprendido que su forma de hacer las cosas encaja con la del resto de los empleados de su grupo

• Conocimiento y aceptación de la cultura: supone la comprensión de los empleados de la cultura y la aceptación

• Aprendizaje personal: el nuevo empleado aprende el tipo de persona que es cómo funciona la organización

• Claridad del papel: alcanzarlo supone para el nuevo empleado tener claras las expectativas de los demás sobre él o su papel

Si el individuo presenta la mayor parte de estos indicadores (al menos 3), la organización puede decir que el individuo está socializado.

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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 4 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN