LA ORGANIZACIÓN

La esencia de la organización es ser el principal mecanismo para facilitar el cumplimiento correcto y eficiente de los planes.

La teoría clásica de la organización proporciona parámetros básicos sobre cuya fundamentación el administrador estará en la capacidad de decidir, en la práctica, la cuál es la forma más conveniente para organizar sus recursos.

CAPITULO 1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

IDENTIFICAR las características y los principios de la función orgánica.

El proceso organizativo facilita el empleo de los recursos disponibles.

Si el administrador desea establecer una estructura funcional, práctica y correcta para el trabajo de las organizaciones debe necesariamente conocer todo lo relacionado con dicha función, con el fin de implementar los elementos que le son necesarios que le permiten hacerla totalmente operativa.

Esta operatividad se logra aplicando correctamente el proceso de organización e involucrado en el propósito, la cooperación humana que, en esencia, es el origen de toda tarea adecuadamente organizada.

CONCEPTO: La organización es una función administrativa que permite la integración y coordinación de todas y cada una de las actividades realizadas por los integrantes de una empresa, con el propósito inmediato de obtener el máximo aprovechamient6o de los recursos, en pos de la consecución de los objetivos.

PRINCIPIOS PREVIOS Y PLANIFICADOS PARA EL ADMINISTRADOR: Guías generales de Henry Farol.

• Elaborar y ejecutar en forma juiciosa el plan operativo.

• Organizar las facetas humanas y materiales, en una forma tal, que sean consistentes con los objetivos, recursos y necesidades del negocio.

• Establecer una autoridad directa única, competente y energética.

• Coordinar todas las actividades y esfuerzos.

• Formular decisiones claras, definidas y precisas.

• Establecer una selección eficiente, de tal modo, que cada departamento sea dirigido por un administrador energético y competente y cada empleado sea colocado en el lugar donde pueda prestar el mejor servicio.

• Definir las funciones

• Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.

• Hacer que se otorguen recompensas justas y convenientes por los servicios prestados.

• Hacer uso de sensaciones contra errores y descuidados.

• Mantener la disciplina

• Asegurar que los intereses individuales sean consistentes con los intereses generales de la organización

• Reconocer la unidad de mando

• Promover la unidad de mando.

• Promover la coordinación humana y materiales

• Instituir y efectuar controles

• Evitar reguladores, formulismos y papeleos.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

• La organización permite precisar las actividades requerida para lograr los objetivos.

• La organización establece la forma como deben agruparse consistentemente las actividades de la empresa

• La correspondiente asignación de actividades a cada una de las personas que conforman la empresa, se consigue con mayor precisión.

• Se crea el mecanismo adecuado para la delegación de la autoridad necesario en la ejecución de las actividades

• Se crean las disposiciones relativas al tipo de coordinación que se desea entre los diversos niveles de jerarquía.

• La empresa puede mantener adecuadamente relacionados los recursos organizacionales.

• Ayuda a minimizar costosos puntos débiles tales como la duplicidad de funciones, la superposición de esfuerzos y la ociosidad.

• Permite desarrollar las habilidades directivas

• Crea un clima organizacional ventajoso dentro del sistema administrativo.

Una estructura sin parámetro de relaciones internas pierde la estabilidad necesaria para el funcionamiento permanente y, sobre todo, para el desarrollo de tareas en forma coordinada.

CARACTERISTICAS

La organización formal, correctamente aplicada, adaptada a las necesidades y utilizada como medio, maximiza la eficiencia de los planes.

Entre mayor grado de formalización exista en la estructura de la empresa, se podrán conocer con mayor claridad los límites de las decisiones que dentro de ella se toman. Así mismo se podrá establecer el margen de responsabilidad y la amplitud del área de acción de los individuos.

PRINCIPIOS

• Unidad del objetivo

• De la eficiencia

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Estructura:

• Los objetivos y los planes que se pretenden realizar

• La autoridad necesaria para asegurar su cumplimiento

• El medio ambiente adecuado para el desempeño de tareas

• La forma de agrupación de los individuos que son aptos para la ejecución del trabajo.

Elementos básicos del subsistema de la organización:

Pasos:

CAPITULO 2. LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN

El trabajo se basa en las situaciones, contingencias y circunstancias determinadas las cuales deben reflejarse en una labor organizativa eficiente.

La teoría de la organización conformada por una serie de principios, técnicas, reglas y conceptos no establece una forma única para organizar empresas.

El criterio de organización estará fundamentado en el conocimiento particular de cada empresa, e instrumento por la teoría general de la función organizativa que instruye al ejecutivo para permitirle crear una estructura conducente a la satisfacción de los requerimientos de la empresa en circunstancias determinadas.

FUNDAMENTACION DEL CRITERIO

Cuando se tiene un criterio propio de la forma como se debe hacer la organización, el trabajo resulta más sencillo. Aspectos:

SIMPLIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

Las obligaciones del administrador, con respecto a las tareas de la organización, está orientada hacia:

• La división del trabajo

• La unión del trabajo

• El desarrollo organizacional.

LA DIVISION DEL TRABAJO

La teoría de la organización conforma una organización formal a través de la toma de decisiones orientada a la creación y establecimiento de una estructura organizacional básica.

Dicha estructura facilita la distribución de tareas, el diseño de las relaciones y la asignación de los recursos humanos necesarios para el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos.

El proceso de división del trabajo tiene los siguientes pasos:

• Funcionalismo o departamentalización: Diseñar la estructura organizacional de la compañía crean las funciones y se determinan los órganos que deben componerlas.

• Jerarquización: ejercer el principio de poder y fijar la forma más conveniente para aplicar la autoridad.

• Definición de puestos y cargos: El tipo de relación en términos de trabajo, y el grado de obligación y responsabilidad que le compete.

• Selección de individuos.

LA UNION DEL TRABAJO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

La labor de unión del trabajo significa coordinar, eslabonar e integrar todas las actividades que los individuos desarrollan en una empresa, el administrador busca unidad en materia de normas y reglamentos (unidad normativa); en materia de comportamientos (unidad sicológica) y en materia de integración social (unidad sociológica).

El administrador debe vigilar las situaciones de cambio a cabo de actividades de Desarrollo Organizacional (DO.); CUYOS OBJETIVOS SON:

• Aumentar la confianza de los participantes desarrollando una comunicación abierta.

• Aumentar la franqueza y autenticidad de las comunicaciones organizacionales.

• Desarrollar el entusiasmo y el autodominio personal.

• Facilitar la confrontación abierta de problemas organizacionales.

Características

• Es una estrategia educativa que se emplea para llevar a cabo un cambio organizacional planeado.

• Los cambios buscados están directamente relacionados con las situaciones en las cuales se requiere hacer frente.

• El esfuerzo DO. está basado en experiencias directas.

• Utiliza un agente de cambio que tradicionalmente es un asesor externo a la empresa.

• El agente de cambio establece una relación directa de colaboración con los miembros de la compañía trabajando activamente con ellos.

• El agente de cambio espera una actitud positiva de la empresa y de las personas que la integran.

• El agente de cambio busca como metas normativas la mejora en la competencia personal, mejores métodos de resolución de conflictos, una admón. más eficiente de los equipos y establecimiento de un sistema de valores en el cual los sentimientos humanos se consideran legítimos.

CAPITULO 3. FUNCIONALISMO O DEPARAMENTALIZACION

ESTABLECER las consideraciones previas para proceder a lo departamentalización.

Es el proceso por el cual se define ka estructura organizacional de la compañía, establecimiento las áreas funcionales más importante y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes, incluyendo en ellas todos los elementos que deben conformarlas.

Organigrama identifica los subsistemas, los órganos que los componen, la ubicación de los individuos, las relaciones de trabajo y las líneas de comunicación.

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Las funciones existentes en la compañía

• Las funciones existente en empresas similares

• Las funciones recomendadas por los manuales organizacionales.

Entre más amplia sea la lista de funciones, mayores posibilidades habrá de no olvidar funciones substanciales sobre todo cuando se determine la estructura definitiva de la empresa.

• La definición de la función

• El trabajo de la función: identificar plenamente y poder establecer la magnitud de las tareas que deben desarrollarse para cumplirlas.

• La composición de la función: órgano que integra las funciones secundarias que se colaboran entre sí para lograr objetivos comunes.

• La duplicidad de funciones: La base de la definición y en el análisis de cada función se podrá precisar la existencia de dos o más funciones idénticas y proceder a eliminar algunas, dejando la más conveniente. Podrá establecer la superposición de dos o más funciones para combinar dos o más de ellas en una sola, o rediseñar la definición. Una estructura con duplicidad de funciones propician la subutilización de recursos humanos, el enfrentamiento y la disminución de la eficacia del trabajo.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACION

El principio de la departamentalización consiste en formar unidades de organización agrupando las funciones de acuerdo con el trabajo que se debe realizar, las personas disponibles para el desempeño de tareas y el sitio donde deben realizarse las funciones.

Las formas derivadas más conocidas y de común utilización en las empresas son:

• Por producto: Tiene en cuenta los productos que la empresa está manufacturando, se da por la diversificación de producción con el fin de estar en capacidad de ampliar sus mercados o de captar un volumen mayor que esté.

La utilización de la estrategia de departamentalizacón por producto permite delegar un amplio grado de autoridad con alto índice de autonomita a determinados individuos ubicados en un nivel jerárquico inferior. En esta forma, ellos podrán encargarse del manejo y solución de todos los problemas relacionados con la manufactura, venta, servicios e ingeniería de un producto o de una línea de ellos.

Consecuencias:

• Hay una mayor concentración de esfuerzos en las líneas, clases, tipos y marca de productos.

• Se necesita un mayor número de personas con habilidades administrativas.

• Dificulta el control para los niveles superiores.

• Facilita el crecimiento y la diversificación

• Especializa el manejo de productos.

• Permite responsabilizar a un estamento y a una persona de los resultados.

• Tiende a descentralizar la autoridad.

• Por territorio: La necesidad que justifica su utilización se manifiesta por la dificultas de manejar tareas extremadamente complejas fruto de la expansión de las áreas de mercado, las localidades de trabajo y el espacio físico entre los diferentes locales.

Consecuencias:

• Fomenta la participación zonal en la toma de decisiones.

• Permite el empleo de estímulos locales en campañas publicitarias

• Facilita la descentralización de las estrategias

• Facilita la utilización de los medios de comunicación para el mensaje publicitario.

• Favorece el reclutamiento de personal

• Facilita la coordinación de zonas

• Dificulta el control

• Requiere personal calificado administrativamente.

• Permite entrenar administradores

• Por canales de distribución: Parte de la base de la ponderación de los canales de mercadeo a través de los cuales se comercializa el producto.

Consecuencias:

• Fomenta el desarrollo de las actividades de manejo de clientes claves.

• Permite centralizar la departamentalización en torno a sus mercados.

• Favorece la atención especial a ciertos canales de distribución

• Facilita la penetración en el mercado

• Por procesos: Agrupa las actividades de acuerdo con los procesos que se requieren para la fabricación de productos.

Consecuencias:

• Agiliza el desarrollo de las operaciones en empresas diversificadas

• Permite lograr mayor concentración de la fuerza de trabajo

• Facilita el control del uso y gasto de materiales.

• Especializa el manejo de procesos de trabajo

• Permite responsabilizar mejor a personas y a estamentos.

• Matricial (parrilla a admón. Del producto): Consiste en la combinación de la departamentalización por funciones y por producto.

Consecuencias:

• Permite tener mejor control de un proyecto

• Facilita las relaciones con los clientes

• Disminuye tiempo y costos del proyecto.

• Complica las operaciones internas

• Dificulta la aplicación de políticas

• Dificulta la forma de administrar.

RAZONES E IMPORTANCIA DE LA DEPARAMENTALIZACION POR FUNCIONES

La razón especifica para que la división del trabajo se realice en forma de unidades de organización, parte de las funciones y encierra dos aspectos:

• La necesidad de agrupar las actividades en sectores que puedan especializarse en el cumplimiento de tareas realizadas bajo la tutela particular de un ejecutivo determinado.

• Una ponderación de la capacidad de amplitud de mando que pueda tener un ejecutivo para manejar un número cualquiera de subordinados.

El primer aspecto permite crearlos subsistemas de trabajo y dotarlos de los órganos necesarios para el cumplimiento de las tareas. El segundo, permite segmentar labores asignando a cada grupo un ejecutivo con capacidad suficiente de manejo, coordinación y control.

El concepto de función como subsistema de la empresa es un punto de partida vital, que cifra su importancia en el hecho que permite establecer fácilmente los órganos que deben depender de cada subsistema.

Las funciones de admón., finanzas, producción y mercado, son básicas en una Cía. Puesto que permiten agrupar las tareas en la siguiente forma:

• subsistemas administrativos. Función que se encarga de la creación y vigilancia de la política general de la Cía. Relaciones financieras, comerciales, mercadotécnica, industriales y demás para desarrollar estrategias.

• Subsistema financiero: comprende todo lo relacionado con el manejo coordinación y control del capital (fuentes y empleos de los fondos) y el control de las oficinas que de él depende.

• Subsistema comercial:

• Ventas, el cual diseña políticas y estrategias, selecciona y adiestra vendedores, maneja clientes, etc.

• Publicidad y promoción, maneja los medios de comunicación y diseña las estrategias publicitarias, así como las tácticas de estímulo al consumidor.

• Investigación de mercados: análisis de los mercados existentes, potenciales o futuros

• Estudio de producto: decisiones de las características del producto para satisfacer un mercado

• Subsistema de producto:

• Manufactura

• Control de producción: programación, métodos, normas, procedimientos

• Control de calidad: vigilancia de procesos productivos, materias primas, productos semiterminados, etc.

• Servicios y planta (almacenaje, embalaje)

• Compras y abastecimiento

CAPITULO 4. JERARQUIZACION

El principios de poder y aplicar el grado de autoridad que sea necesaria para exigir el cumplimiento de tareas.

Establecer las relaciones de jerarquía es crear una cadena de mando que relacione a todos los individuos ubicados en un puesto determinado.

El grado de autoridad u de responsabilidad que se da dentro de determinada línea demando determinada los niveles jerárquicos., los cuales permiten crear los conceptos de autoridad, responsabilidad, delegación de autoridad, unidad de mando, centralización y descentralización, indispensables para el correcto funcionamiento de la Cía.

RELACION ENTRE CRECIMIENTO Y LOS NIVELES DE JERARQUIA

En toda estructura existe el crecimiento vertical y horizontal necesario para dotar a la empresa de las funciones indispensables para su buen funcionamiento. El crecimiento horizontal se presenta cuando, a medida que aumentan las funciones se crean entres orgánicos que dependen directamente de un jefe. Si los subordinados son más y el ejecutivo desea que su manejo sea sencillo, desarrolla un crecimiento vertical haciendo que sólo dos personas dependan de él y que el resto permanezca bajo la supervisión de sus subordinados.

El crecimiento horizontal implica un aumento de funciones y fejes, y el crecimiento vertical significa un aumento de jefes y de niveles jerárquicos. Se tipifica además, en el crecimiento vertical el ejercicio de delegación de autoridad.

Si se analiza las limitaciones que tienen estas dos formas de crecimiento, se podrá establecer con mayor facilidad cuál es la estructura que, en función de niveles de jerarquía, es más conveniente a la Cía.:

• 1. El crecimiento vertical distancia cada vez más a las unidades y a los individuos del poder máximo. Por este motivo, la lentitud y, muchas veces, la ineficiencia de las comunicaciones es mayor.

• El crecimiento horizontal aumenta la amplitud de control y puede afectar la eficiencia del trabajo en la medida en que los nuevos entes o jefes se salgan de las manos de quien es su superior inmediato.

AMPLITUD DE MANDO EN LA ADMON.

La amplitud de mando (control o tramo de control) se refiere a la medición de la capacidad de los ejecutivos para dirigir bien a su grupo de subordinados. Entre mayor sea el número de subordinados que estén bajo la atención directa de una persona, mayor será la amplitud de mando de su admón. y, entre menor sea el número de empleados, más limitado será el tramo de control.

Para emplear los recursos en forma eficiente, el administrador debe supervisar tantos individuos como pueda, siempre y cuando sea capaz de guiarse y de guiarlos hacia las cuotas de producción deseadas.

El método de Graicunas de Fránces V.A. Graicunas, afirma que en la organización existen tres clases de relaciones:

• Directas simples: el superior con sus subordinados.

• Directas entre grupos: entre el superior y cada combinación posible de los subordinados.

• Cruzadas: Consulta entre individuos

Factores

• La capacitación técnica de los jefes inferiores, su experiencia y el conocimiento del trabajo

• La similitud de las operaciones supervisadas puesto que es más sencillo controlar operaciones poco complejas o muy parecidas.

• La cercanía física. Entre más separados se encuentren los individuos, más difícil es la labor.

• La coordinación. La cantidad de tiempo que emplee el individuo en sincronizar las actividades de sus subordinados determina su amplitud. Si gasta más tiempo, más corto debe ser el tramo.

• El esfuerzo planificador. Si los planes son complejos y el administrador debe dedicar gran parte de su tiempo a ellos, menor número de personas deben estar bajo su supervisión.

El fin de facilitar el diseño de las relaciones jerárquicas conviene estudiar pautas:

• Comprensión de responsabilidad y reconocimiento de los tipos de autoridad imperantes.

• Principios y prácticas de la delegación de autoridad.

PRINCIPIOS DE RESPONSABILIDAD

Hacer comprender plenamente el compromiso de responsabilidad adquirida e el desempeño de un cargo.

El administrador debe hacer énfasis en la correcta asignación de responsabilidad, y en el hecho de que sus subordinados las conozcan plenamente. Es una herramienta útil para organizar.

Responsabilidad: la obligación que tiene el individuo de cumplir con todos sus aspectos relativos a la labor que se le ha asignado en la empresa.

La descripción clara y específica del puesto de trabajo evita dudas de las actividades que deben ser ejecutadas y representan el grado de responsabilidad con el cual se han comprometido.

Si la organización es dinámica, y sobre el análisis de los objetivos se determinan las tareas, así mismo se debe proceder para asignar las responsabilidades.

Proceso simplificado:

• Examen de los objetivos

• Evaluación de las actividades necesarias para alcanzarlos

• Agrupación de actividades en los puestos

• Designación de responsabilidades, a cada individuo en su puesto.

Esta evaluación evita a la empresa superponer responsabilidades, deje lagunas, y establezca responsabilidades innecesarias.

El administrador debe implantar una guía de responsabilidad administrativa que ayude a los miembros de la empresa a describir las diferentes relaciones de responsabilidad existentes y a reunir la forma como se podrían relacionar entre si las responsabilidades de todos u cada uno de los administradores que en ella trabajan.

Bases de la guías de responsabilidades:

• Responsabilidad general. Una persona guía el cumplimiento de la función a través de la persona en el cual se ha fijado una responsabilidad operacional.

• Responsabilidad operacional. La persona es directamente responsable de la ejecución de la función.

• Responsabilidad específica: el individuo es responsable de la ejecución de una parte de la función.

Para cumplir con las relaciones básicos de responsabilidad del empleado:

• Debe ser consultado. Si una decisión específica afecta su área, la persona responsable debe ser consultada para pedir su opinión.

• Puede ser consultado. Para que suministre información, dé recomendaciones o proporcione consejo.

• Debe ser notificada de ka acción que ha sido realizada.

• Debe aprobar. El individuo junto a las personas que mantienen la responsabilidad general u operacional debe aprobar o rechazar.

El administrador tiene un mayor grado de responsabilidad por las funciones en que están comprometidos, guía a muchos otros dentro de la compañía para lograr la ejecución de sus propias tareas.

Se puede medir el grado de responsabilidad de los administradores mediante el análisis de su actitud ante los subordinados, el comportamiento con la alta dirección, el comportamiento con otros grupos, la actitud de los valores personales.

PRINCIPIO DE AUTORIDAD

Autoridad: la facultad que tiene un individuo para tomar decisiones y exigir el cumplimiento de éstas. Esta facultad proporciona el derecho de ejecutar y dar órdenes.

Cister Brarnard, explica la autoridad aceptada por otros individuos cuando:

• Pueden entender la orden que se esta impartiendo

• Piensan que la orden es compatible con los propósitos de la empresa

• La orden es compatible con sus intereses personales.

• Es física y mentalmente capaz de cumplirla.

Utiliza canales formales de comunicación, las órdenes directas generan un ambiente de confianza en el empleado facilitando el entendimiento de la orden. Es conveniente poseer habilidades para la comunicación y certificar la orden.

• Autoridad jurídica: otorgada a los individuos por la empresa

• Autoridad formal: organizacional , tipos: lineal, staff y funcional

• Autoridad operativa: decidir sobre las acciones propias, se ejerce sobre los actos

• Autoridad moral: otorgada por los conocimientos, la experiencia

• Técnica: conocimiento o pericia para sugerir lo que se debe hacer

• Personal: cualidades morales, sociales, dominio indiscutible con/sin autoridad formal. LIDERAZGO

El mando de la autoridad y el poder de un superior sobre uno o varios subordinados y en la medida en que dicho poder se ejerza convenientemente.

Elementos de mando:

• La determinación de lo que debe hacerse en función del trabajo

• El establecimiento de la manera como debe hacerse en función del trabajo.

• El establecimiento de la manera como debe hacerse correctamente

• La vigilancia de lo que se está haciendo.

Formas

• Ordenes: exigencias. Elementos: la emisión, la ejecución, la verificación, las recomendaciones, los reportes y la reacción humana.

• Instrucciones: indicaciones acerca de las normas o procedimientos para cumplir ordenes. Se transmite por circulares, manuales, cartas, etc.

Requisitos de órdenes e instrucciones:

• Toda orden e instrucción debe ser

• Planeada

• Revisada antes de aplicarla

• Recibida por la persona adecuada

• Impartida en el momento oportuno

• Transmitida en forma oportuna.

• Toda orden debe ser impartida con:

• Claridad

• Precisión y objetividad

• Seguridad

• Los detalles importantes

• Debe revisarse el cumplimiento de una orden y las reacciones que genera:

• Utilizando sistemas de reporte

• Verificando personalmente el cumplimiento

• Analizando si fueron bien recibidas.

Tipo de autoridad

Sin asignación de tipos de autoridad los departamentos no podrán convertirse en unidades de trabajo adecuadamente ajustadas a logros de objetivos

• autoridad lineal. Relaciones entre superior y subordinado inmediato. Características:

• Forma sencilla y clara de autoridad

• Elimina los conflictos de autoridad y evasión de responsabilidades.

• Autoridad militar con sistema autocrático

• Crea la unidad de mando

• Establece y diferencia los niveles jerárquicos

• Facilita la delegación de autoridad.

• Autoridad staff: capacitar a los individuos responsables del mejoramiento de la efectividad personal para mejorar la realización de tareas. Características:

• Autoridad consultora para determinar aspectos de trabajo empresarial

• Aconsejar, sugerir y recomendar acciones al ejecutivo en línea

• Autoridad solo en su departamento.

• Su radio de acción está limitado por la magnitud de la empresa y las necesidades de la línea

• Autoridad funcional. Interviene en el ámbito del poder perteneciente a otra autoridad, en la mayoría de los casos es la de línea. Características:

• Exigir cumplimiento de tareas

• Actúa entre departamento y departamento

• Destruye el principio de unidad de mando

• Cubre áreas especificas de tareas

• Operacional por un lapso de tiempo

• Imprime mayor funcionalidad al ejercicio de poder.

DELEGACION DE AUTORIDAD

Es el proceso de asignar actividades y tareas a individuos específicos, valiéndose del grado de autoridad correspondiente, con el fin de que sean ejecutadas. La autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte.

Clases

• General y concreta: General: individuos cabeza de departamento. Concreta: encargarse de determinadas actividades existentes dentro de esas unidades.

• Temporal o limitada: periodo determinado y con límites de acción

• Lineal, funcional o staff

• Individual o colectiva

• Delegable e indelegable

Reglas

• La delegación no es arbitraria, debe hacerse con políticas y reglas

• Cada grado de delegación debe tener controles apropiados

• Evita la delegación por ensayo

• Al delegar, prepara al delegatario

• La delegación debe ser gradual

• Debe delegarse en la medida que sea realmente necesario

• A mayor delegación, mejores medios de comunicación.

CAPITULO 5. DEFINICION DE FUNCIONES Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Su objetivo es definir cada unidad concreta de trabajo - puesto, la cual es una unidad concreta, especifica e impersonal; el individuo que las desempeñe sólo es un propietario transitorio de las funciones que le corresponden al puesto. Se aconseja:

• Análisis de puestos: desarrolla una labor tendiente a separar los elementos particulares de trabajo que corresponden a un determinado cargo de la empresa. La descripción del puesto esta determinado por la técnica y detalle que debe hacer el trabajo que ocupe el puesto, sus etapas son:

• Identificación del puesto de trabajo: nombre, ubicación. Jerarquía, relaciones

• Definición y descripción general del puesto

• Descripción especifica, su caracterización indicando si es permanente, periódicas o eventuales.

La especificación del puesto es la enunciación precisa de los requisitos que debe llenar el trabajador para desempeñar el puesto eficientemente.

• Habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones para el trabajo.

• Títulos, conocimientos, experiencias y habilidad legal para ejercer

• Manuales departa mentalizados de organización. Su objetivo es hacer un ordenamiento de las reglas y normas que imperan en la relación en la rutina administrativa dentro de cada departamenteo y en la empresa, los cuales deben ser flexibles y susceptibles de cambios y transformaciones. Aspectos:

• Objetivos generales, del departamento y secciones

• Políticas y normas que rigen el departamento

• El organigrama de la compañía y del departamento

• Reglamentación de la coordinación entre departamentos

• Aspectos relacionados con la autoridad y responsabilidad de todos y c/u de los jefes de departamento.

• Análisis respectivo de puestos de los jefes de departamento y de sección

• Gráfica de procedimientos y trámites usuales en el departamento

• cartas de distribución de trabajos: explica la distribución metodológica del trabajo y señala las relaciones existentes entre los integrantes del grupo. Para elaborar las cartas se debe:

• Establecer los pasos

• Realizar el análisis: actividades en conjunto, en forma particular

DOTACION

Dotar la organización del recurso humano apropiado permite la productividad con base en la forma de la interacción entre el recurso humano y los demás recursos. Pasos

Reclutamiento de personal	Cada uno de ellos esta destinado a obtener, mantener y desarrollar personal calificado o no calificado que esta en capacidad de satisfacer las necesidades y requerimientos de los diversos puestos de trabajo de las organizaciones
Selección
Adiestramiento
Evaluación del desempeño del personal

AUTORIDAD FORMAL

AUTORIDAD OPERATIVA

AFIRMAR

AUTORIDAD TECNICA

AUTORIDAD PERSONAL

COMPLEMENTAR

EL ADMINISTRADOR