Administración y Dirección de Empresas

Política de Empresa

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POLÍTICA DE EMPRESA

5º ADE

Resúmenes elaborados para el curso 2011 - 2012

ÍNDICE

Tema 1: Política de Empresa o estrategia. Los fundamentos de una ciencia.
Introducción.

En el año 1912, en Harvard Business School se ofrecía un curso denominado “Business Policy” (política de empresa) con el objetivo de ofrecer a los estudiantes un diseño integral de lo que habían aprendido en otras áreas funcionales como contabilidad, producción o finanzas.

La Política de Empresa, desde la oferta del Harvard Business School y de su significado en el diccionario, se entendía como un campo de prácticas donde las empresas competían entre sí y había que tomar decisiones para conseguir los factores de producción más apropiadas, hacerse con una clientela fiel, y en el último análisis esta situación de competitividad debería tener como resultado unos ingresos que superasen los costes en que había incurrido la empresa.

Estos cursos de Harvard Business School fueron los antecedentes históricos de la disciplina y los pilares de esta ciencia comenzaron a sentarse a partir de los años 1960, cuando se inicia una sucesión de cuatro etapas donde se sientan las cuatro bases de esta disciplina y que también se podrían llamar hitos históricos, son:

Las contribuciones de los pioneros
La irrupción de los consultores del campo de la organización industrial a la solución de problemas estratégicos
La adaptación de los estudios del campo de la organización industrial a la solución de problemas estratégicos
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa como medios insustituibles de la competitividad.

Todas y cada una de las fases se va consolidando en el tiempo, la política de empresa o estrategia, pronto se usaron los términos indistintamente, están enraizadas en la práctica.

La Dirección Estratégica como disciplina académica comienza a ver la luz en los años 60 y habría que mencionar tres obras fundamentales:

Estrategia y estructura, Alfred Chandler
Estrategia Corporativa, Igor Ansoff
Business Policy, Learned y otros
La obra de Chandler.

Se fija en el devenir de las empresas, fijando su atención en el crecimiento de grandes empresa (General Motors, Sears,…) y observando cómo adaptan las estructuras organizativas al proceso de crecimiento. Chandler se dirige más al estudioso y analista de empresa que al gestor, y se dedica a describir además de cómo se hacen las cosas y qué se debe hacer.

Previamente hay que definir los dos términos que el considera clave su pensamiento: estrategia y estructura.

Define la estrategia como la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzar las metas. La organización que se diseña para administrar las actividades y recursos es la estructura.

De la obra de Chandler se puede entresacar los siguientes mensajes:

La estructura sigue la estrategia. Los cambios en la estrategia vienen tras crisis severas. Postula que la estructura siga a la estrategia de lo contrario el resultado sería la indiferencia.
El denominador común entre ambas (estructura y estrategia) es la aplicación de los recursos de la empresa a la demanda del mercado. Para este autor la estrategia es el plan para aplicar lo recursos a la demanda esperada, es decir, es la planificación a largo lazo de inversiones y desinversiones, basados en las expectativas de la demanda futura del mercado para la que la empresa se anticipa estableciendo su ubicación y mejor composición están condicionados por el estado de la tecnología.
La estructura es el diseño concreto (formal o informal) de respuesta de la empresa a la demanda del mercado con los recursos existentes en un momento dado, cuyo destino había fijado previamente la estrategia y demanda de ese momento. Este diseño tiene dos aspectos clave:
Incluye las líneas de autoridad y comunicación entre los diferentes departamentos y quienes están al frente de ellos
Tiene que ver con la información y los datos que deben fluir a través de estas líneas de comunicación y autoridad.
El empleo eficiente de los recursos es crucial para el crecimiento de la empresa industrial
La función del administrador de la gran empresa industrial es planificar, dirigir el empleo de los recursos para satisfacer los desarrollos y fluctuaciones del mercado a corto y a largo plazo.

Para la consecución de estos objetivos es necesario contar con el personal cualificado, así como de recursos físicos necesarios.

Chandler enfatiza la distinción entre la formalización de políticas y procedimientos, y su implantación.

La formalización de políticas y procedimientos pueden ser:

Decisiones estratégicas: tienen como objetivo la viabilidad de la empresa a largo plazo
Decisiones tácitas: tienen que ver con la actividad diaria necesaria para que todas las operaciones de la empresa sean eficientes.

Ambos tipos de decisiones requieren que se implementen con la asignación o reasignación de recursos, fondos financieros, equipo o personal.

Chandler, en sus estudios de la gran empresa americana a finales del sigo XIX y principios del siglo XX, se dio cuenta de que la organización clásica (producción, finanzas, marketing y personal) ya no era operativa, y es por lo que las empresas han desarrollado una empresa multidivisional que aunque presenta problemas de coordinación y diseño, es la más adecuada para administrar situaciones complejas.

Para ello presenta un organigrama donde resalta la descentralización, y hay un rango de actividades administrativas con diferentes niveles de autoridad.

Esta forma multidivisional, dio paso posteriormente al desarrollo de Unidad Estratégico de Negocio (UEN) cuyas ideas básicas son:

En una empresa con múltiples ideas o negocios, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere competencias distintas por lo que se plantea una planificación y decisión diferente en cada unidad.
Pueden existir similitud de factores de éxito necesarios entre una actividad y otra que sean posibles de reagrupar para poder aprovechar las posibles sinergias

Se puede decir que la unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cuál es posible formular una estrategia común y a su vez, diferente de la estrategia adecuada para otras actividades o unidades estratégicas.

Para empresas diversificadas o con unidades estratégicas de negocio, es preciso distinguir tres niveles de estrategia:

Estrategia corporativa: el ámbito de la estrategia esta definido en términos de sectores y mercados en los que compite. Se incluyen decisiones de:
Inversión en diversificación
La integración vertical
Las adquisiciones y creaciones de nuevas empresas
La asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia de negocio: se ocupa de cómo compite la empresa en determinados sectores o mercados.
Estrategia funcional: se ocupa de cómo utilizar y aplicar recursos y capacidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio para maximizar la productividad de dichos recursos, por lo que contribuye a que alcancen los objetivos de la empresa y sustenta, de este modo, la estrategia corporativa.

En empresas de un solo negocio no hay diferencias en niveles organizativos entre estrategia corporativa y estrategia de negocios, y en la pequeña empresa es poco probable que haya una separación entre estrategias de negocio y funcional.

En las grandes corporaciones se distinguen los tres niveles de estrategia:

Estrategia de corporativa: se formula e implanta por la alta dirección
Estrategia de negocio: se formula de forma conjunta por las direcciones corporativa y de la unidad de negocio, y se implanta en la unidad de negocio
Estrategia funcional: vienen dictados en su mayor parte por las estrategias de negocio, pero su elaboración e implantación es principalmente responsabilidad de los departamentos funcionales
La aportación de Igor Ansoff.

Desarrollo su concepto de estrategia desde el interior de la empresa. La influencia del entorno es un tema recurrente en la obra de Ansoff, por ello se puede hablar de influencia del entorno desde dos puntos de vista:

Las diferentes características del entorno y cómo la empresa debe enfrentarse con él
El desarrollo de un sistema para saber cuándo la empresa debe adoptar decisiones estratégicas.

Ansoff desarrolla un modelo de análisis del entorno competitivo que le lleva a distinguir 5 niveles de turbulencia dentro de cualquier entorno:

Repetitivo
En expansión
Cambiante
Discontinuo
Imprevisible

Para que una empresa tenga éxito debe adoptar su agresividad estratégica y los componentes de su capacidad al nivel de turbulencia del entorno.

Se entiende por agresividad estratégica, según Ansoff, el nivel de discontinuidad que la empresa introduce en la generación de sus productos y su tecnología. Y se entiende por componentes de capacidad, la habilidad y mentalidad de la gerencia, la cultura de la empresa, su estructura de poder, su sistema de información y su estructura.

Para medir los niveles de agresividad estratégica, Ansoff utiliza una escala de 5 puntos:

Estable
Reactiva
Previsora
Emprendedora
Creativa

La agresividad estratégica presenta 2 cualidades:

El grado de discontinuidad estratégica que tienen desde el pasado, los nuevos productos y servicios, ambientes competitivos y estratégicos de marketing de la empresa.
Puntualidad en la introducción de nuevos productos y servicios de la empresa en relación con los nuevos, y servicios que aparecen en el mercado.

La obra de Ansoff refleja 3 preocupaciones principales:

Agresividad estratégica: son las relaciones entre el nivel de turbulencia, la agresividad estratégica y la respuesta de la capacidad. Atendiendo a los niveles de agresividad:
Nivel 1: no se observa generalmente en el ámbito de la empresa. Es más común en una ONG que no cambia sus productos (Estable)
Nivel 2: cuando el ambiente cambia de manera lenta y progresiva, la empresa tiene éxito si cambia sus productos sólo para responder a las necesidades tomadas por los competidores (Reactiva)
Nivel 3: las empresas mejoran progresivamente sus productos, anticipándose a las necesidades de los clientes (Previsora)
Nivel 4: este tipo de agresividad se observa en empresas cuyo entorno presenta una discontinuidad frecuente y una escasa capacidad de predicción; son empresas que revisan continuamente su entorno para poder identificar las discontinuidades económicas competitivas, tecnológicas, sociales y políticas en el futuro (Emprendedora)
Nivel 5: se trata de permanecer como líder en el desarrollo de productos y servicios, incorporando la ventaja de la innovación y la tecnología (Creativa)
La respuesta de la capacidad de la empresa: debe adaptarse a la turbulencia del entorno:
Nivel 1: cuando el ambiente es repetitivo, la empresa evita el cambio estratégico.
Nivel 2: la fuerza principal de la empresa reside generalmente en la función de producción y su objetivo es la eficiencia de sus operaciones.
Nivel 3: están orientada al futuro y por ello se dedican al servicio de las necesidades futuras de los clientes habituales de la empresa.
Nivel 4: la empresa se encuentra en constante desafío y equilibra todas sus áreas funcionales.
Nivel 5: estas empresas exhiben características comunes con los niveles 4 y 5, y se dirigen hacia el mercado, pero considera el pasado como algo que no debe de repetirse.
La adopción de decisiones estratégicas: una de las preocupaciones principales de Ansoff se centró cómo y cuándo se debían de adoptar decisiones estratégicas para maximizar la rentabilidad económica. Por lo que centro en estudiar la naturaleza y la estructura de todas las decisiones de empresa.

El modelo estratégico de Ansoff parte de que la empresa se relaciona con el entorno y cualquier cambio de este entorno da lugar a un proceso logístico.

El fin del proceso logístico debe de ser la conversión y transferencia de los recursos obtenidos por la empresa en ese entorno (personas, materias primas, dinero, información) en productos y servicios, que a su vez se ofrecen de nuevo al mercado. Este proceso logístico es llevado a cabo por la dirección de la empresa, adoptando tres decisiones según la naturaleza y características de ese proceso logístico. Además el cambio en el entorno también influye en el proceso:

La empresa reacciona tomando las siguientes decisiones y en el siguiente orden:

Decisiones operativas: son los que absorben la mayor parte de la atención y energía de la empresa, y pretenden maximizar la eficiencia de los recursos de la empresa, destacando la asignación de recursos entre las áreas funcionales y las líneas de productos.
Decisiones administrativas: sólo cuando la dirección operativa no de los frutos deseados. Son temas relativos a organización y estructura de la empresa para conseguir el máximo potencial de realización. Son en concreto decisiones de:
Estructuración de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
Flujo de trabajo.
Flujo de información.
Canales de distribución.
Localización de los medios
Decisiones estratégicas: cuando la dirección administrativa no adopta solución al problema. Se refieren a problemas externos de la empresa, es decir, a su relación con el entorno y relacionados con los productos o servicios que ofrece la empresa al mercado. Señala al futuro rumbo de la empresa y recoge desde el lado de la oferta, los productos/servicios que tiene la empresa en ese momento y los que piensa desarrollar y donde estima que puede colocar esos productos, si en los mercados actuales o en nuevos mercados.

Esto da lugar a la matriz de producto/mercado de Ansoff:

Interpretación:

Productos/mercados actuales: aspira a una mayor penetración en el mercado, por ello no se altera el producto ni se buscan nuevos clientes, y cuenta con un entorno estable.
Productos nuevos/mercados actuales: se desarrolla un nuevo producto que pretende sustituir al antiguo, contando con los clientes actuales
Productos actuales/mercados nuevos: se trata de una estrategia de crecimiento que oferta los productos actuales en nuevos mercados (desarrollo de mercados)
Productos nuevos/mercados nuevos: se trata de una estrategia de crecimiento de diversificación hacia negocios relacionados o totalmente diferentes.
La contribución de Kenneth Andrews.

Este autor define la estrategia corporativa como “el patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas”; asimismo, dicho patrón produces las principales políticas y planes para lograr tales metas,

Define la esfera de negocios a la que aspira una empresa
Establece la clase de organización económica y humana que es o que pretende ser
Precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que intenta aportar a sus empleados, accionistas, clientes y consumidores

Andrews identifica 4 componentes de la estrategia:

Oportunidades y riesgos del mercado
Recursos y competencias corporativas
Valores y aspiraciones personales
Reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas y otros sectores de la sociedad

La función más importante de la estrategia es servir como centro del esfuerzo de la organización, objeto de compromiso, y como origen de la motivación constructiva y autocontrol de la organización misma.

La era de los consultores.

Fue particularmente el Boston Consulting Group (BCG), quienes a partir de los escritos de los pioneros, pusieron en práctica las ideas estratégicas. Estos formularon lo que se conocieron como recetas, y se apoyaron en una serie de instrumentos gráficos (generalmente matrices).

Bruce Anderson fundó BCG en 1960 y popularizó dos herramientas: la curva de la experiencia y la matriz de crecimiento.

Las matrices como herramienta estratégica.
La matriz de crecimiento del BCG.

La matriz de crecimiento y participación en el mercado del BCG representa a la empresa como un portafolio o cartera de negocios (o Unidades Estratégicas de Negocio), en el que cada uno de los cuales contribuye al objetivo general de la empresa, bien sea en términos de crecimiento o rentabilidad. La estrategia a seguir en cada caso es la que aparece en cada uno de los nichos, y es la siguiente:

Los productos con gran cuota de mercado y crecimiento lento son vacas de dinero: tienen ventajas de coste frente al resto de productos y las grandes cantidades de efectivo sobrepasan las reinversiones necesarias para sostener la cuota de mercado. Este exceso deben reinvertirse en otras UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) de la empresa que tengan perspectivas de crecimiento y rentabilidad.
Los productos con baja cuota de mercado y crecimiento lento son niños mimados: pueden aportar beneficios contables pero han de reinvertirse para sostener la cuota de mercado actual. Operan en mercados maduros o en declive, por lo que generalmente no tienen valor alguno en la liquidación.

Todos los productos, acaban convirtiéndose con la evolución en vacas de dinero o en niños mimados.

Los productos con alta tasa de rendimiento y cuota pequeña de mercado son interrogantes: generalmente consumen más dinero del que pueden generar. Si no se les suministra efectivo, se rezagan y mueren. Los interrogantes exigen grandes inversiones de dinero para comprar cuota de mercado. Cuando lo único que hacen es sostenerse, se convierten en niños mimados.
El producto de alto crecimiento y gran cuota de mercado es la estrella: generalmente aporta beneficios pero no siempre produce tanto dinero como el que necesita. Si sigue siendo líder en el mercado acabará produciendo mucho dinero cuando el crecimiento sea más lento y disminuyan las exigencias de reinversión. Acaba convirtiéndose en vaca del dinero proporcionando un gran volumen de ingresos, márgenes, estabilidad, seguridad y dinero sobrante para reinvertirlo en otras cosas.
La matriz de McKinsey o Atractivo/Fortaleza del mercado.

Toma en consideración dos variables: 1) el crecimiento en el mercado y 2) la participación de la empresa en ese mercado.

Esta matriz la desarrolló la consultora McKinsey para ofrecer una visión más completa de la realidad.

Eje vertical: figuran factores críticos externos, que no son controlables por la empresa pero que presentan un alto atractivo (tamaño del mercado, tasa de crecimiento, barreras de entrada o aspectos legales
Eje horizontal: figuran factores críticos internos, en su mayoría controlados por la empresa, y donde reside la ventaja competitiva (cuota de mercado, el personal y su formación, canales de distribución, recursos financieros, calidad de la dirección)

Zonas de alto atractivo: aquellas donde se encuentran localizadas las unidades de negocio más interesantes. Si la posición competitiva de la empresa es alta, interesa construir o invertir.
Zonas de atractivo global medio: se encuentran las UEN medianamente interesantes, que si coincide con una posición de la empresa media, quizás sea interesante mantener la posición
Zonas de atractivo del sector bajo: es donde se encuentran las UEN de poco interés y la estrategia lógica es la de cosechar o desinvertir.
La matriz DAFO.

La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) la divulgo Stevenson en 1976 a través de la publicación en una revista del MIT. Esta matriz contempla:

Las debilidades y fortalezas de la empresa en todos sus ámbitos y funciones
Las oportunidades y amenazas, referentes al entorno económico, político, legal y tecnológico

De la combinación de estas variables se pueden establecer cuatro tipos de estrategias:

Estrategia DO: intenta superar las Debilidades internas aprovechándose de las Oportunidades que ofrece el entorno
Estrategia FA: utiliza las Fortalezas de la empresa para hacer frente a las Amenazas del entorno.
Estrategia OF: aprovecha las Oportunidades de las ventajas externas utilizando las Fuerzas de la empresa
Estrategia AD: es meramente defensiva ya que pretende evitar las Amenazas del entorno y disminuir las Debilidades propias

La curva de la experiencia.

Proporciona una herramienta útil para obtener ventaja en costes.

La curva de la experiencia se fundamente en la reducción del tiempo empleado para construir aviones en los años 30 y barcos Liberty durante la Segunda Guerra Mundial. Estas junto con otras observaciones llevaron al BCG a formular la ley de la experiencia en los siguientes términos: “El coste unitario del valor añadido (coste total por unidad de producción, menos el conste por unidad de producción de las compras de componentes y materiales incorporados) a un producto estándar disminuye en un porcentaje constate (normalmente entre el 20 y el 30%) cada vez que se duplica la producción acumulada”

Esta curva está caracterizada por una pendiente progresivamente descendiente. La magnitud de la experiencia se mide por la proporción en la que los costes se reducen con las sucesivas duplicaciones de la producción acumulada. Esta curva puede trazarse tanto para un sector como para una empresa, y pueden utilizar tanto datos de costes como de precios (en este último caso se supone asumir unos márgenes constantes)

Su construcción para el caso de una empresa, es sencillo si se dispone de los datos de coste por unidad de producción menos el coste de los materiales y componentes adquiridos, y el volumen de producción a lo largo de tiempo. El coste debe expresarse en términos constantes para eliminar los efectos de la inflación.

Su construcción para el caso de un sector, tiene mayor problema debe de hacerse con índices oficiales de precios al por mayor por lo que es preciso utilizar precios y no costes.

La empresa con una curva más inclinada gozará de más ventaja en costes con respecto a las otras del sector y esto:

Le permitirá fijar un precio a su producto que le permita obtener una mayor rentabilidad
Obliga a sus competidores a operar con márgenes más reducidos o pérdidas

El argumento básico de la curva de experiencia reside en la reducción de costes a medida que aumenta la producción y la consecuencia de adoptar una estrategia minimizadora de costes, que al mismo tiempo reduce la posibilidad de responder a los cambios o innovaciones introducidos por la competencia, corriendo la empresa el riesgo de quedarse atrapada en su particular programa de costes.

Pero la curva, bien utilizada presenta las ventajas señaladas (disminución de costes como consecuencia del aumento de la cuota de mercado, y en consecuencia, mayores beneficios) pero para que esto suceda tienen que darse las siguientes condiciones:

La industria donde esté ubicada la empresa, siga una estrategia de curva de experiencia
La industria como tal y las empresas afines de donde puedan aparecer los productos competitivos, deben de estar bien definidas
Se debe de conocer cuál es el origen o la fuente principal de esta reducción de costes
La demanda debe de se so suficientemente estable para justificar el uso de la curva
El output debe incrementarse de tal manera que sea rentable la estrategia
Los beneficios que aporte la curva de experiencia deben ser una garantía contra los posibles riesgos de la obsolescencia tecnológica.
La demanda debe de ser muy sensible al precio
Antes de ahondar más en la curva de la experiencia, es muy conveniente prestar atención a la estrategia que está siguiendo la competencia
La era de la organización industrial.

Sucedieron en torno a los años 80 los escritos o reflexiones provenientes del campo de la Organización Industria, cuyo argumento básico incorporaba la importancia de la industria: existían industrias que ofrecían una rentabilidad superior al resto, y por tanto ventajas competitivas, mientras que los réditos de las ventajas más maduras, no eran muy atractivos. En todo caso las empresas deberían acoplar sus productos y servicios, así como su modo de posicionarse en estas industrias o sectores.

En esta era destacó Porter y sus cinco fuerzas competitivas.

Para los autores que se adhieren a los postulados de la Organización Industrial, la esencia de la estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con su entorno tanto social como económico, pero lo fundamental es la estructura de la industria en el entorno pues es esta quien marca las reglas del juego competitivo así como las posibles estrategias a seguir.

Porter defiende que la posición de la competencia de un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas, y estas cinco fuerzas difieren de una industria a otra pues la generación de beneficios en cada una de ellas es diferente. El objetivo de la empresa es encontrar un nicho dentro de estas cinco fuerzas y relacionar sus fortalezas y debilidades con las amenazas y oportunidades del entorno. No resulta fácil definir los límites dentro de una industria concreta pues si esta se define en términos muy amplios, desaparecen algunas diferencias entre productos, clientes o regiones geográficas donde se compite, y estos factores pueden ser muy importantes por su influencia y competitividad, la posición estratégica y rentabilidad. En cambio, si se define en términos muy reducidos, pueden perderse de vista aspectos comunes entre productos o diferentes mercados geográficos.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter, son:

Rivalidad entre los actuales competidores: la competencia que existe en un sector depende de varios factores que determina el grado de rivalidad que hay entre las empresas que operan en el mismo. Para cambiar la posición competitiva de una empresa y aventajar a sus rivales se utilizan tácticas de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio a clientes. Para conocer el tipo de competencia se analizan, entre otros, los siguientes factores:
El número de competidores que hay en un sector. Un gran número de empresas hará pensar que nadie va a notar sus movimientos. Un reducido numero de empresas, incrementará la inestabilidad por su tendencia a pelear y a emprender represalias. En una industria muy concentrada o dominada por una o pocas empresas, suelen imponer su disciplina a través del liderazgo en precios o en prácticas.
El nivel de crecimiento medio en el sector industrial. Ante un crecimiento rápido las empresas aseguran una mejora en los resultados solamente con mantenerse en el sector mientras que si el crecimiento es lento, sólo puede conseguirse una mayor participación a expensas de otras empresas.
El volumen de costes fijos y variables o de costes de almacenamiento: unos costes fijos elevados o costes de inventario elevados, crean presiones para operar a plena capacidad, viéndose obligadas a rebajar los precios para dar salida a los productos
La falta de diferenciación: cuando los consumidores perciben los productos casi sin diferencia, dan una importancia vital al precio y al servicio, lo que añade presión a la competencia en precios y servicios.
El tipo de competidores: los distintos competidores tienen distintos objetivos y estrategias de trabajo, que influyen en el tipo de competencia en el sector
Las fuertes barreras de salida: son las que impiden a la empresa salir de un sector a pesar de sus resultados negativos. Las fuentes son,
Activos especializados con poco valor de liquidación o elevados costes de conversión
Costes fijos de salida como costes laborales o de reconversión
Barreras emocionales como afecto a un negocio familiar, lealtad hacia los empleados, …
Restricciones gubernamentales o falta de apoyo cuando los gobiernos temen una pérdida de empleo en una región
La amenaza de nuevos entrantes: los nuevos competidores aportan nueva capacidad, el deseo de ganar cuota de mercado y, con frecuencia, recursos substanciales. Esta entrada puede dar lugar al descenso de precios y al aumento de costes, reduciendo en consecuencia, la rentabilidad del sector. La amenaza de entrada depende de las barreras existentes y de la reacción que se puede esperar de los competidores, así un sector con elevadas barreras de entrada pero que el nuevo entrante espera represalia de los competidores, la amenaza de entrada será baja. Las principales barreras de entrada son:
Las economías de escala: hacen que disminuya el coste unitario de un producto a medida q aumenta el volumen absoluto de lo producido en un periodo. Esto puede suponer una barrera de entrada ya que obliga al nuevo entrante a adoptar economías de escala o a aceptar una desventaja en costes (las dos opciones son indeseables)
La diferenciación del producto: las empresas del sector tienen una identificación de marca y la lealtad de sus clientes por diversas razones (publicidad en el pasado, servicio al cliente, diferenciación del producto o por ser las pioneras en llegar al mercado) por lo que las nuevas entrantes tienen que realizar grandes inversiones en tiempo y dinero para atraer clientes leales a otras marcas.
Las necesidades de capital: se trata inversiones financieras para poder competir, en particular aquellas que se hagan en publicidad y en I+D. No son necesarias solamente para las nuevas instalaciones de producción sino también para ofertar créditos a los clientes, inventarios o hacer frente a las pérdidas iniciales.
Los costes de sustitución: se trata de costes al cambiar de proveedor que surgen generalmente, cuando hay que formar mano de obra, por el coste de un nuevo equipo auxiliar o por la necesidad de ayuda técnica.
Acceso a los canales de distribución: los canales de distribución ya suelen estar ocupados por las empresas existentes para asegurarse de la distribución de sus productos por lo que el nuevo entrante deberá disuadir a los canales, vía reducción de precios o vía publicidad compartida, para que acepten sus productos, en ambos casos a costa de sus ganancias.
Desventajas en costes independientes de las economías de escala: las empresas existentes pueden tener ventajas en costes, independientes de las economías de escala o de su tamaño. Las ventajas más críticas son los siguientes factores:
Tecnología del producto protegida por una patente o secreto industrial
Acceso favorable a materias primas acordadas con los suministradores
Localización favorable de la empresa que aprovechen su posición para aprovecharse del valor de la zona antes de que suban los precios del mercado
Los subsidios que el gobierno haya podido otorgar a empresas establecidas en una zona
La curva de experiencia (motivada por eficiencia de los trabajadores, mejoras en los procesos de producción, distribución en planta, diseño de producto… )
Política gubernamental: pueden limitar e incluso impedir la entrada mediante controles tales como requisitos de licencia o el acceso a materias primas (p.ej. transporte urbano, ferrocarril, suministro de agua o electricidad, barreras como estándares de contaminación del aire y del agua o seguridad en los productos).

De la visión conjunta se desprende que:

Cuando las barreras de entrada son elevadas y las de salida son bajas, hablamos del mejor de los casos pues son sectores de difícil acceso pero de fácil salida en caso de que la empresa fracase.
Cuando las barreras de entrada y de salida son elevadas, el potencial de beneficios es elevado pero en caso de que la empresa fracase, tiene el riesgo de que permanezca en el sector más tiempo del deseado.
Cuando las barreras de ingreso son bajas y las de salida son elevadas, es el peor de los casos pues los rendimientos son bajos y siempre acompañados de riesgo.
Cuando las barreras de ingreso y de salida son bajas, se esperan bajos rendimientos en el sector.

La amenaza de productos sustitutos: todas las empresas compiten con empresas que poseen este tipo de productos. Se consideran productos sustitutos los siguientes:
Presentan precios inferiores a la media del sector
Están sujetos a mejoras en su desempeño o utilización
Se producen en sectores que obtienen unos altos rendimientos
El poder negociador de los compradores: buscan siempre precios más bajos, mejor calidad y más servicios al mismo precio. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Están concentrados o compran grande volúmenes con respecto a las ventas del proveedor
En el caso de la adquisición de materias primas que representen un alto porcentaje de los costes del consumidor, éste será más sensible a los precios y buscará costes más favorables.
En caso de productos estándar, no existen proveedores alternativos exigen más a la empresa vendedora
El comprador se enfrenta a costes bajos de sustitución
Los compradores presentan una seria amenaza de integración porque poseen la capacidad técnica y financiera para fabricar los productos que antes adquirían fuera de la empresa.

Cuando la empresa compradora tiene información sobre precios, costes y otros factores, mayor será su ventaja negociadora.

El poder negociador de los proveedores: estos pueden amenazar con un aumento de precios o una disminución de la calidad de los productos/servicios, pero no todos están en condiciones de hacerlo. Las condiciones que hace poderosos a este grupo, son las siguientes:
Si se trata de un grupo reducido de empresa que ofrecen ese producto/servicio
Si los proveedores no están obligados a competir con otros productos sustitutivos en su sector.
Cuando no existe ningún cliente importante para la empresa que vende, situación que se da cuando la empresa atiende a varios sectores a la vez
Cuando los productos están diferenciados por proveedor o requieren costes de sustitución
Si el proveedor tiene capacidad para llevar a cabo una integración hacia delante

La teoría de los recursos. Sus fundamentos.

Este cuarto pilar surge debido a las carencias que presenta el modelo de Porter puesto que, para Porter, las empresas dentro de un sector o grupo estratégico, son idénticas en término de recursos relevantes que controlan y estrategias que persiguen. Pero el análisis de datos empresariales revelan que las diferencias de rentabilidad intersectoriales sin menores que las intrasectoriales.

Este modelo trata de la ventaja competitiva de la industria, más que de la empresa individual, donde analiza las relaciones de las empresas dentro de una industria y cómo estas establecen barreras y una serie de impedimentos para disfrutar de una ventaja competitiva.

El enfoque de la Organización Industrial se enfrentó a tres problemas:

El aumento de la presión competitiva en numerosos sectores a causa de la competencia internacional y la desregulación
Los cambios tecnológicos, y en consecuencia, los cambios en la demanda condujeron a una indefinición de los límites sectoriales por lo que resultaba difícil saber qué era industria y qué era sector
La investigación empírica no ha conseguido confirmar la relación entre rentabilidad y las estructuras sectoriales que, supuestamente, daban poder de mercado.

Debido a estas dificultades surge la teoría conocida como de los recursos y capacidades. El principio fundamental de la misma es que la estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa, y las oportunidades que surgen en el entorno, es decir, se trata de una relación entre estrategia y el ámbito interno de la empresa.

Wernefelt (1984) entiende por recursos los activos tangibles e intangibles que la empresa posee de un modo casi permanente. La capacidad es la habilidad de un grupo de recursos para llevar a cabo alguna tarea o actividad para crear valor y alcanzar una ventaja competitiva. Los recursos se consideran fuente de la capacidad de la empresa.

Para Barney (1991) los recursos incluyen todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos de la empresa, información y conocimiento controlados por la empresa y que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoran la eficiencia y la efectividad.

Las ventajas de contemplar a la empresa en términos de sus recursos,

Ofrece una perspectiva de su realidad diferente de la que se obtiene desde la teoría de la organización industrial
Se pueden identificar los recursos con los que la empresa puede alcanzar mayores rendimientos y con una perspectiva a largo plazo, la empresa debe aspirar a un equilibrio entre la explotación de sus actuales recursos y un programa de desarrollo de nuevos recursos para el futuro.

Grant (1998), se propone analizar los recursos y capacidades de la empresa siguiendo los siguientes pasos:

Saber con qué recursos y capacidades cuenta la empresa haciendo un inventario de los mismos
Analizar el potencial de generación de valor de estos recursos
Definir la estrategia que generará valor para al empresa

Los recursos de la empresa.

El análisis de los recursos se realiza a dos niveles:

La unidad básica de análisis son los recursos de la empresa, físicos, tangibles e intangibles
El segundo nivel de análisis se trata de conocer cómo se debe de crear una ventaja competitiva (para ello se debe contemplar el conjunto de recursos trabajando juntos) y cómo crean capacidades

No es fácil preparar un inventario de los recursos debido a la visión parcial y distorsionada que ofrece la contabilidad, por lo que puede utilizarse como punto de partida útil, realizar una clasificación de los principales tipos de recursos en tangibles, intangibles y humanos (Gráfico 1.14)

En el cuadro 1.3 se recogen las principales categorías, sus características básicas y los indicadores que ayudaran a valorar su potencial de generación de recursos.

Identificación de los recursos y capacidades de la empresa utilizando la cadena de valor.

Una forma de identificar los recursos y capacidades es realizando un análisis de los diferentes componentes de la cadena de valor (Barney 2001) puesto que la mayoría de los bienes y servicios son producidos por medio de una serie de actividades verticales que suceden unas a otras.

Por ejemplo (Gráfico 1.5) para la producción de gasolina con destino a los vehículos a motor.

Explicación del ejemplo: se podría comenzar con la exploración sobre la existencia de crudo en una zona determinada. En caso de encontrase crudo, las actividades esenciales serían la explotación del pozo o plataforma marítima, el bombeo de crudo, la distribución a posibles compradores que puedan continuar con el resto de actividades (refino del crudo y envío de éste a otros distribuidores a fin de hacer llegar el producto al consumidor final)

Cada uno de los estadios del ejemplo, lleva acompañado una serie de recursos físicos, financieros y operativos. En el caso de la explotación del petróleo, se trata de una actividad muy costosa por lo que intervendrán diferentes empresas que se especialicen únicamente en algunos de los eslabones de la cadena de valor.

Este análisis es muy útil para identificar todo tipo de recursos y capacidades necesarios de cualquier actividad. Se han desarrollado varios modelos como el de Porter (se desarrollará más adelante en otro contexto) o como el de la consultora McKinsey en el que indica la creación de valor de las seis actividades que normalmente son: la tecnología, diseño del producto, la fabricación del producto, el marketing, la distribución y el servicio posventa.

Modelo de análisis de los recursos. Modelo VRIO

El potencial de generación de valor depende de la forma en que lo emplee para establecer ventajas competitivas sobre sus rivales. Para que esto suceda se debe de cumplir con las cuatro características de Barney (2001), denominadas con el acrónimo VRIO (Valor, Rareza, Imitación, Organización):

Valor: un recurso tiene valor cuando reduce los costes de la empresa o aumenta sus beneficios en comparación con el hipotético caso de que la empresa no dispusiera de ese recurso y la competencia lo tuviera.
Rareza: un recurso de valor y raro dará una ventaja competitiva temporal
Imitación: los recursos raros y de valor ofrecen ventajas competitivas hasta que son imitados. Hay imitaciones que están protegidas por patentes u otros mecanismos de protección de la propiedad, que hacen que la imitación sea muy costosa, pero hay casos en los que se pueden imitar. En cualquier caso, los recursos intangibles no se pueden imitar y son los que darán la ventaja competitiva.
Organización: la empresa ha de estar organizada tanto en su estructura como en los mecanismos de control para explotar las tres características anteriores,

Cuando se cumplen las cuatro circunstancias se cuando la empresa obtiene una ventaja competitiva superior a la normal.

La paradoja de los recursos

Si se cumplen todas las características VRIO y además el producto es difícil de copiar por la competencia tendremos una ventaja competitiva aun mayor.

Pero en ocasiones el acoplamiento o encaje de los recursos es difícil de repetir en otro contexto o entorno. Hay empresas que han duplicado su estrategia en un entorno diferente y les ha funcionado (Inditex, en China o Estados Unidos) sin embargo a otras no les ha resultado (El Corte Ingles)

La misma paradoja puede ocurrir con las competencias básicas de una empresa. Al cambiar de contexto estas competencias pueden convertirse en rígidas y lastrar la empresa.

El crecimiento de la empresa, si existe una buena posición estratégica de acople de recursos y capacidades, puede verse obligada, con el paso del tiempo, a liberarse de la rigidez del anterior encaje y con la nueva circunstancia, redefinir de nuevo la estrategia y adquirir otros recursos y desarrollar otras capacidades en la nueva situación.

Tema 2: Estrategia y medida.
Introducción.

El diseño de una buena estrategia está al alcance de la mayoría de las empresas; requiere realizar un análisis del entorno más inmediato y hacer un inventario de los recursos y capacidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos de la estrategia que se haya diseñado dentro del entorno en que actúa.

La puesta en práctica de esta estrategia ya es otra cuestión más complicada, puesto que depende de muchos factores siendo uno de ellos el establecimiento de un conjunto de medidas que permitan establecer un sistema de comunicación, incentivar al personal y en último análisis comprobar si se alcanzan los objetivos.

Lo que subyace en este planteamiento sobre la medida es la fijación y el cumplimiento de los objetivos de la empresa para ver el grado de cumplimiento de la estrategia. Para que un objetivo desempeñe su función es necesario que sean expresados de manera técnica y observen la siguiente secuencia:

Definir su atributo. Consiste en la definición del objetivo que se quiere conseguir por medio de la estrategia perseguida, por ejemplo el beneficio a alcanzar, la rentabilidad sobre los recursos propios, el crecimiento de ventas o la cuota de mercado.
Elegir la medida. Es la forma concreta en que se controlará la consecución del atributo, por ejemplo, si deseamos alcanzar una rentabilidad determinada sobre los recursos propios, la media podría ser, Rentabilidad = Beneficio/Recursos propios. La definición de la medida presenta una mayor complejidad cuando el objetivo es más difícil de cuantificar. Es muy importante contrastar la existencia de una fuerte relación de causalidad entre el atributo que se pretende conseguir y la medida a través de la que controlarán sus consecuciones.
Determinar su meta. Es la determinación en cuantía, sea en valor absoluto o comparativo, de la medida, por ejemplo, un 10% de la rentabilidad anual.
La rentabilidad como objetivo básico de la empresa.

Las metas de la empresa reflejan los valores e intereses de las personas que la conforman y que influyen en sus decisiones. Desde el punto de vista de los agentes se contempla la empresa como una coalición de grupos de interés; accionistas, directivos o empleados a nivel interno o Estado, clientes y proveedores a nivel externo, cada uno de ellos con sus intereses, muchas veces contrapuestos, lo cual deriva en conflictos en la definición de objetivos.

Se supone que la empresa busca un objetivo dominante: el beneficio, y ello se apoya en tres observaciones:

La motivación central para los propietarios de las empresas es el beneficio.
Aunque los diferentes agentes tienen metas y objetivos en ocasiones diferentes, un interés que sin duda es común a todos los agentes es la supervivencia de la empresa. Y la supervivencia requiere que, a largo plazo, la empresa obtenga una tasa de beneficios que cubra su coste de capital.
En la última década y media, el desarrollo de los mercados financieros y de los mercados de control corporativo ha limitado la libertad de la alta dirección para perseguir metas en conflicto con la maximización del beneficio. Cuando la alta dirección se ha apartado de la meta de la búsqueda del beneficio y ha perseguido otros objetivos la empresa se ha hecho mucho más vulnerable.

El beneficio cono objetivo dominante implica otros problemas; forma de definirlo y medirlo, periodo de medición, etc. Se complica más en empresas multinacionales que operan en varios mercados.

La medida de la rentabilidad.

El ROI como objetivo dominante. Ansoff, partiendo de este supuesto de buscar un objetivo dominante, señala éste como el ROI (Return on Investment), rentabilidad de la inversión (la inversión puede ser la inversión total de la empresa en sus activos, o la inversión en sus recursos propios o la inversión en el desarrollo de un producto o una campaña publicitaria), pero introduciendo toda una serie de subobjetivos tanto a corto como largo plazo que influyen en la consecución de ese objetivo final.

El ROI Y SUS COMPONENTES

Para alcanzar ese ROI es preciso, como se indica en el Gráfico, que la empresa se haga fuerte en dos pilares, la parte izquierda de la figura nos señala la posición competitiva externa y la parte derecha la eficiencia interna de la empresa, la que nos dice si la empresa es eficiente en el manejo y utilización de sus activos.

La mejora continua de su posición competitiva externa depende de,

El crecimiento continuo de las ventas, al menos al mismo ritmo que la industria, y de este modo la empresa mantiene su participación en el mercado.
El ritmo de crecimiento de las ganancias para que proporcionen recursos para invertir.
El aumento en la participación del mercado para fortalecer la posición competitiva de la empresa.
La adición continua de nuevos productos y nuevas líneas de producto por su influencia en los tres puntos anteriores.
La misma razón puede esgrimirse para el aumento del número de clientes.
La estabilidad es un factor importante porque las fluctuaciones excesivas, bien sean estacionales o cíclicas en ventas y ganancias, pueden significar la pérdida de la posición competitiva. La utilización de la capacidad está relacionada con la fluctuación excesiva de las ventas y tiene efecto negativo sobre la posición competitiva.

Cada uno de estos indicadores parciales influye en la rentabilidad a largo plazo de la empresa y afianza su posición competitiva. Para afianzarse en esta posición competitiva debe mantenerse asimismo una eficiencia interna, para ello se necesitan indicadores o medidas tales como,

Unos ratios de rotación iguales o mejores que los de la competencia, pues es una señal de que la empresa está utilizando bien sus recursos. Un aspecto clave son los ingresos de ventas y su mantenimiento o incremento lo sustentan la rotación del activo, del capital circulante y de las existencias. La proporción de recursos ajenos/propios indica lo bien que la empresa utiliza su capacidad de obtener préstamos.
El nivel de aptitudes, la calidad de la dirección de los profesionales y el personal encargado de I+D son indicadores clave de la rentabilidad futura de la empresa.
Los efectivos humanos y organizativos deben ser respaldados por activos físicos modernos.

El ROI integra todos los demás subobjetivos señalados y además esas medidas son esenciales para un análisis y control del desarrollo de la estrategia. Un fallo en la rentabilidad puede deberse a una escasa rotación del activo o a una planta obsoleta, por ello es importante tener metas en todos los subobjetivos.

El valor añadido económico (VAE).

Técnica que toma el beneficio neto de impuestos, deduciendo el coste de todo el capital empleado, no solamente el interés pagado de la deuda sino también el coste del capital propio. Se entiende que de este modo se miden mejor los logros de la empresa. Ejemplo:

	Millones de $
Beneficio de explotación	1756
Menos impuestos	(617)
Menos coste de capital	(904)*
VAE	235
* Coste del capital propio 14,3%, coste del capital ajeno 5,2%, la media ponderada del coste de capital 11,3%, capital total 8.000 millones de dólares

Adoptando este sistema podemos tomar decisiones como por ejemplo:

Desinvertir en negocios que han fracasado en cubrir su coste de capital.
Aumento del apalancamiento, para disminuir el coste de capital, tras disminuir el endeudamiento.
Aumento de la eficiencia del capital utilizado.
La relación entre rentabilidad contable, económico-financiera y crecimiento.

Distinción entre rentabilidad contable y financiera, desde una perspectiva contable una empresa es rentable si su ganancia o beneficio es positivo, es decir superior a cero, y por consiguiente la rentabilidad de sus recursos propios RRPP o ROE es positiva.

PERSPECTIVA ECONÓMICA T CONTABLE DE LA RENTABILIDAD.

Desde una perspectiva económica una empresa es rentable si la rentabilidad de los recursos propios supera el coste de su capital propio (Ke), o dicho de otra manera el diferencial entre RRP y Ke es positivo. Es la rentabilidad económica y no la contable la que señala si la empresa está creando valor. Puede ocurrir que una empresa sea rentable desde el punto de vista contable pero esta rentabilidad no supera al coste de capital, Ke, y por consiguiente desde el punto de vista económico está perdiendo dinero.

El impacto del crecimiento de la empresa desde el punto de vista contable y económico.

El crecimiento suele ser uno de los objetivos estratégicos más ansiados y utilizados por la empresa:

Si la RRP> Ke el crecimiento aumenta el valor de la empresa.
Si RRP = Ke el crecimiento no tiene impacto sobre el valor de la empresa, ni daña la rentabilidad de la empresa ni crea valor.
Sin embargo, si RRP< Ke el crecimiento influye de un modo negativo en el valor de la empresa.

Rentabilidad económica, contable y crecimiento empresarial
La rentabilidad de la empresa	El punto muerto de la empresa	Pérdida en la empresa
RRP> Ke	RRP= Ke	RRP< Ke
El crecimiento crea valor	El crecimiento no afecta al valor	El crecimiento destruye valor

La matriz de rentabilidad.

Fundamentalmente lo que hace es comparar la rentabilidad y el crecimiento de una empresa. El eje vertical se encuentra dividido por el coste de capital propio, Ke, que contempla la empresa rentable desde el punto de vista económico, RRP> Ke, y la situación de pérdida desde una perspectiva económica y no contable necesariamente, RRP< Ke. El punto de corte para el eje horizontal es G, que representa el crecimiento del mercado, de este modo cuando la empresa está en una situación en que su crecimiento es mayor que el del mercado g>G está ganando cuota de mercado, y en la situación g<G está perdiendo cuota de mercado.

Finalmente la diagonal separa la situación en que la empresa genera flujos de caja de la diagonal hacia arriba, y de la situación en que absorbe flujos de caja de la diagonal hacia abajo. Cuando la empresa está posicionada en la misma diagonal, su rentabilidad es igual a su tasa de crecimiento. Puesto que el crecimiento se puede expresar como g = p.RRPP, en la diagonal la p, tasa de retención, es uno, lo que quiere decir que se están invirtiendo todos los beneficios. Cuando la empresa está por encima de la diagonal, su rentabilidad es superior a su crecimiento, por consiguiente p<1 y además está generando flujos de caja. Por la razón totalmente opuesta, cuando está por debajo de la diagonal está utilizando los flujos de caja.

La situación ideal sería aquella en que el diferencial de RRPP frente al coste de capital propio fuera positivo, es decir RRP> Ke , aumentara la cuota de mercado y se generaran flujos de caja. Pero con frecuencia la relación entre estas variables, rentabilidad y crecimiento, no es necesariamente así:

Si se desea que una empresa sea rentable en sus inicios, quizás se esté ahogando su posible potencial de crecimiento.
Si se persigue de un modo agresivo la cuota de mercado a cualquier coste, se erosiona la rentabilidad.
Si se quiere generar de un modo no conveniente flujos de caja, se puede poner en peligro un posible éxito futuro.

Una empresa puede tolerar momentáneamente pérdidas en una situación en la que espera ganancias a largo plazo, o cuando los costes de salida de un negocio concreto, es decir, de una división de negocio, son superiores al coste de continuar con una división de negocio concreta.

En lo que respecta a la cuota de mercado, la matriz revela que la rentabilidad y el crecimiento están relacionados. Pero tampoco interesa crecer por el mero afán de crecer. El crecimiento es deseable cuando refuerza una posición rentable. También se usa el crecimiento como estrategia para producir resultados a largo plazo. Por lo que se refiere a la generación de flujos de caja, en sí misma esta generación de caja adquiere su pleno significado si va acompañada de una situación de rentabilidad.

El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos.

Modelo que consiste en una serie de indicadores financieros y no financieros cuyo objetivo es medir los resultados obtenidos por la organización. Desarrollado por Norton y Kaplan partían de que las medidas financieras tenían poco que ver con las capacidades y recursos que la empresa maneja hoy en día. Por eso es conveniente unirlas con otras no financieras de fututo para integrarlas en un esquema que permita entender la interdependencia entre los diversos activos y elementos de la empresa y su coherencia con la estrategia y visión de la empresa. Este modelo presenta cuatro bloques:

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva financiera. Contemplan los objetivos financieros, entre otros la RRP como el objetivo final, y estiman que estos indicadores no deben ser substituidos, sino que deben ser completados con otros indicadores que reflejen la realidad empresarial. Estos indicadores financieros pueden ser además de la rentabilidad de los recursos propios, los flujos de caja, la rentabilidad del activo, la rentabilidad del cliente y del producto entre otros. Objetivos: Búsqueda de valor para el accionista y resultados económicos.
Perspectiva del cliente. Objetivos: búsqueda de valor para el cliente, satisfacer al cliente y posicionarse en el mercado.
Perspectiva de procesos internos. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos clave a través de la cadena de valor y la eficiencia.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los valores de este bloque actúan como palancas para el resto de las perspectivas y se centra principalmente en los recursos humanos. Tiene que ver con la capacidad y competencia de las personas, la satisfacción de los empleados, los sistemas de información y la motivación para el aprendizaje y la acción. Objetivos: búsqueda de valor en los profesionales de la empresa y capital intelectual.

El mapa estratégico.

El personal necesita una información clara y detallada para ejecutar una estrategia con éxito. No es extraño que las estrategias fracasen cuando los empleados no tienen una visión nítida y minuciosa de la estrategia. En este caso necesitan un mapa estratégico (Norton y Kaplan, 2000).

Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las piezas de la estrategia. De este modo los empleados tienen una representación visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento más profundo de su estrategia y los medios para corregir cualquier error o desviación que se produzca durante la ejecución de la estrategia.

Los mapas estratégicos, en definitiva, incluyen objetivos sobre crecimiento de las ventas, mercados en expansión, fidelización de clientes, el papel de la innovación y la excelencia de los productos, servicios y procesos, y las inversiones que se necesitan en personal y sistemas para cumplir los objetivos diseñados. Desde una perspectiva más amplia los mapas estratégicos mostrarán cómo se pueden convertir las iniciativas y recursos, -incluidos los activos intangibles como la cultura empresarial y el conocimiento de los empleados- en objetivos tangibles.

¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS MAPAS ESTRATÉGICOS? En la era industrial las empresas creaban valor transformando materias primas en productos acabados. La economía se basaba en activos tangibles como inventarios, terrenos, factorías y equipos, y cualquier empresa podía describir y documentar su estrategia por medio de herramientas financieras como balances y cuentas de explotación.

En la era de la información las empresas deben crear y utilizar activos intangibles, como las relaciones con los clientes, cualidades y conocimientos de los empleados, tecnología de la información y una cultura corporativa que fomente la innovación, la solución de problemas y en general la mejora de la organización. Los autores argumentan que aunque los activos intangibles son una fuente indudable de ventaja comparativa, no existen herramientas para describirlos y mostrar cómo pueden crear valor. Hay que entender que ningún activo intangible por sí solo puede crear valor sino es en unión con otros activos y con una estrategia que los unifique y les dé significado.

¿Cómo se diseña un mapa estratégico? Utilizando el supuesto de la empresa de refino de petróleo, Mobil North American como ejemplo, Kaplan y Norton muestran cómo se construye un mapa estratégico con sus cuatro apartados de finanzas, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje, que corresponden a las cuatro perspectivas del cuadro integral de mando. Los autores muestran cómo Mobil utilizó el mapa para transformarse de una compañía centralizada en una descentralizada y orientada al servicio al cliente. Véase Gráfico 2.7.

Un mapa estratégico debe comenzar a diseñarse de arriba abajo, los directivos deben revisar la misión y los valores básicos de la empresa. Con esta información se puede desarrollar una visión estratégica de lo que va a ser la empresa en el futuro. Esta visión debe crear una imagen clara del objetivo general de la empresa, por ejemplo ser el líder en beneficios dentro de la industria y cómo llegar a tal objetivo.

GRÁFICO 2.7 MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva financiera: una vez establecido el objetivo general el mapa continuará con la estrategia financiera a adoptar para crear valor para el accionista. Las organizaciones sin ánimo de lucro, al no tener accionistas, deben comenzar por sus clientes o constituyentes. Las empresas utilizan dos palancas para su estrategia financiera: crecimiento de ingresos y productividad. Habrá que obtener ingresos procedentes de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes. Ofreciendo a los clientes actuales productos complementarios.

La productividad tiene dos partes: una mejora de la estructura de costes de la empresa reduciendo gastos directos e indirectos, y una utilización efectiva de los activos reduciendo las necesidades de capital fijo y circulante para un nivel determinado de actividad empresarial. La estrategia de productividad rinde resultados antes que la estrategia de crecimiento, pero una gran ventaja del mapa es la contemplación unitaria de la perspectiva financiera

Perspectiva de los clientes: la base de la estrategia empresarial es el valor que crea y aporta el cliente, y esto se hace a través del conjunto de los atributos del producto o servicio, las relaciones con los clientes y la imagen corporativa que la empresa proyecta. Define cómo la empresa se diferencia de la competencia en lo que se refiere a atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes.
Perspectiva de proceso interno: para alcanzar las dos perspectivas anteriores, la perspectiva de procesos internos se desarrolla a su vez a lo largo de cuatro fases:
Aumenta la ventaja innovando con nuevos productos y servicios y penetrando en nuevos mercados y nuevos segmentos de clientes. Resultados a largo plazo
Aumenta el valor de la clientela profundizando las relaciones con los clientes actuales. Resultados a medio plazo
Consigue la excelencia operativa mejorando las relaciones con los proveedores, los procesos de coste y calidad, el uso de los activos y la capacidad de planta. Resultados a corto plazo.
Establece buenas relaciones de ciudadanía empresarial con grupos interesados en la marcha de la empresa.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: el fundamento de un mapa estratégico es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que define las competencias y actitudes básicas, la tecnología y la cultura corporativa necesaria para afianzar la estrategia de la empresa. Estos objetivos posibilitan a la empresa alinear sus recursos humanos y tecnología de la información con su estrategia.

El mayor beneficio de los mapas estratégicos es la posibilidad que ofrecen de comunicar la estrategia a toda la organización. Los mapas estratégicos ayudarán a la organización a contemplar su estrategia de un modo integrado y sistemático. Posiblemente los mapas pongan al descubierto algunas lagunas que habrá que corregir.

Resumen.

La estrategia hay que medirla. Sólo una medida concreta y correcta es capaz de señalar con claridad los objetivos y sirve además como instrumento de control para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos. No resulta fácil, por otro lado, asignar medidas a todos los objetivos estratégicos, pues en muchas ocasiones esos objetivos son intangibles.

De las diversas medidas disponibles el rendimiento del capital propio se revela como una medida necesaria e imprescindible para alcanzar la supervivencia de la empresa. Uno de los instrumentos que ha resistido el paso del tiempo es la pirámide de ratios de Dupont, adaptada por Ansoff, en ella vemos la contribución de la mayor parte de los estamentos de la empresa a la contribución del beneficio, a la par que tiene en cuenta diferentes plazos en la consecución del beneficio, en los últimos tiempos ha adquirido carta de naturaleza entre los analistas la medida del valor añadido económico.

Es importante distinguir entre la rentabilidad meramente contable y la rentabilidad económica. Solamente esta última nos dice si estamos obteniendo una rentabilidad superior al coste de capital y por ende indica también si en el crecimiento se crea o destruye valor. La matriz de rentabilidad y crecimiento ofrece una perspectiva más amplia no sólo sobre la rentabilidad y el crecimiento, sino también sobre el flujo de caja.

Los escritos de Norton y Kaplan sobre el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos han añadido una visión más amplia, sin perder concreción, a la medida de la estrategia, al tener en cuenta otras perspectivas como la de los clientes, la de los procesos internos y aprendizaje a la par que las medidas financieras tradicionales. Finalmente los mapas estratégicos recogen estas perspectivas y sirven también como medio de comunicación en integración entre los diferentes estamentos de la empresa.

Apéndice 1. La medida y los diferentes tipos de empresas (NO examen)

No todas las medidas se pueden utilizar en todo tipo de empresa, no son neutrales, sino que hay que distinguir entre empresas de capital intensivo y aquellas que son de trabajo intensivo. Las empresas que son de trabajo intensivo en las que los costes de personal superan en dos o tres veces el coste de capital y por consiguiente la creación de valor depende de los empleados, deben utilizar medidas de desempeño orientadas a medir la actuación del personal. Estos autores proponen un modelo basado en el gráfico 2.8.

GRÁFICO 2.8: LA CREACIÓN DE VALOR SEGÚN EL TIPO DE EMPRESA

Este modelo señala que debe tenerse en cuenta si las empresas en consideración crean valor en el momento actual o en el futuro. En la mayoría de los negocios el personal está inmerso en tareas que crea valor en el momento actual, por ejemplo manufacturar un ordenador, reparar un ascensor o vender un automóvil. En otras empresas, el personal o parte del personal se dedica a tareas que crean valor en un tiempo futuro, por ejemplo en la generación de aplicaciones informáticas, la elaboración de un fármaco o el desarrollo de una marca; en estos últimos casos la creación de valor depende del capital intelectual que se cree o de activos intangibles.

En las empresas de trabajo intensivo y cuya creación de valor se manifestará en el futuro, las medidas que utilizan los estados contables anuales presentan algunos problemas, así como la compensación que se debe ofrecer a estas personas. Así se podrían ofrecer acciones a los investigadores por un lado, y por otro participación en las ganancias anuales al director de un departamento de distribución.

La ventaja de la matriz de la figura 8 es que ayuda analizar las diferentes situaciones y puede ocurrir que la misma empresa se ubique en tres posiciones diferentes. Así una empresa del sector farmacéutico puede generar valor en una buena parte procedente de sus activos físicos, por ejemplo la producción de un fármaco, parte de los activos intangibles (I+D) y otra parte de las personas, por ejemplo ventas y marketing.

Tema 3: Evolución del sector.
Introducción.

Los sectores evolucionan, pero no todos evolucionan de acuerdo a las mismas pautas ni a la misma velocidad. Es por ello importante conocer la evolución de los sectores, porque esta evolución afecta principalmente a la estrategia o política que ha de perseguir la empresa, que a su vez influye en los mercados, los productos que ofrece y su forma organizativa, e incluso en el comportamiento de los consumidores y de los clientes.

Existen diferentes modelos que tratan de explicar esta evolución sectorial; todos ellos de ayuda cuando se pretenda realizar una planificación estratégica o adoptar decisiones acordes con la planificación.

Modelo Schumpeteriano.

Schumpeter apuntó que todos los sectores de la economía deben evolucionar necesariamente, partiendo de la premisa de que el capitalismo es, por naturaleza, una forma de transformación económica, que no es ni puede ser nunca estacionario. La causa de esta actividad transformadora, que marca la evolución de los sectores, no está en el entorno sino que procede para este autor sobre todo de la aparición de nuevos productos, que es la que pone en movimiento y mantiene a la máquina capitalista. Detrás irían las nuevas formas de producción, la apertura de nuevos mercados o las nuevas formas organizativas, que si bien pueden aparecer sin que exista una renovación de productos, surgen siempre que aparecen nuevos productos.

Apunta Schumpeter que las empresas que no sigan o lleguen tarde a los nuevos modelos de empresa serán expulsadas del mercado. Así, la estructura económica está en permanente cambio, constituyendo el principio fundamental de la destrucción creadora, causada por las innovaciones introducidas en una variedad de ámbitos, el hecho esencial del capitalismo.

Esta temprana visión de la evolución sectorial no se ajusta totalmente a lo que sucede realmente en los sectores, es decir, Schumpeter no señaló algunas características de la evolución que en nuestro tiempo parecen más claras: la innovación o substitución de un producto por otro, en muchas ocasiones no se da con tanta claridad, sino que lo que sucede es que aparecen una serie de continuas mejoras en los productos existentes. Tampoco trata esta visión schumpeteriana de la relación entre nuevos productos y nuevas formas de producción.

Modelo de ciclo de vida del sector.

Si hay un concepto de marketing extendido y conocido es el concepto del ciclo de vida del producto. Si los productos tienen ciclos de vida, lo mismo pasa con los sectores donde se comercializan esos productos. La trasposición del modelo del ciclo de vida del producto al ciclo de vida del sector se hace con la intención de analizar la fortaleza de la demanda en sus diferentes fases. El supuesto clave es que los sectores siguen un ciclo de vida que comprende una serie de características evolutivas que son comunes a diferentes sectores. Por otro lado, debe tenerse en cuenta que el ciclo de vida del sector suele tener una mayor duración temporal que el de los productos que se vendan en el sector.

Crecimiento de la demanda.

El ciclo de vida y sus etapas se definen como los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo. El perfil característico es el de una curva de crecimiento en forma de S. Convencionalmente el ciclo de vida se divide en cuatro fases: Introducción, crecimiento, madurez y declive.

En la fase de Introducción, cuando nace la industria, los fabricantes de productos pueden ser muchos, no suele haber un estándar de producto definido y la entrada en el sector es relativamente sencilla porque al ser las ventas pequeñas, no hay grandes empresas fabricando productos y por consiguiente no hay economías de escala que actúen como una barrera de entrada. En la siguiente fase, la de Crecimiento, éste es impulsado por distintos factores. Si las empresas que actuaron en la fase de introducción observan que hay una demanda latente para sus productos a un precio razonable, no es extraño que aumenten su tamaño para alcanzar economías de escala, pudiendo ocurrir también que la tecnología se estandarice reduciendo los costes de producción. El crecimiento puede deberse también a mejoras en la calidad del producto, que lo hagan más competitivo frente a los posibles productos sustitutivos. En la fase de Madurez el crecimiento de la demanda se ralentiza y la industria se consolida a través de fusiones y desapariciones de empresas, dándose una situación de oligopolio. No es raro que en esta fase las empresas inviertan demasiado para no caer en el peligro de la desaparición. No es fácil determinar cuándo comienza la cuarta fase, el Declive o la desaparición de una industria, ya que si bien algunos sectores se van del mercado rápidamente, otros sectores no entran en esta fase y continúan en un estado de madurez casi perenne.

Una forma más completa de contemplar el ciclo de vida de la industria en sus cuatro etapas, es poniéndolo en relación con la posición competitiva de la empresa, la cual puede oscilar desde una posición dominante, en que la empresa no tiene prácticamente competidores (porque sea una empresa pública o se encuentre en una situación de monopolio o cuasi monopolio), hasta una posición débil, cuando es demasiado pequeña para sobrevivir a largo plazo a no ser que emprenda un política de crecimiento. Entre estos dos extremos se encuentran tres posiciones intermedias: fuerte (cuando la empresa puede implementar su estrategia libremente sin preocuparse por lo que hacen los competidores), favorable (cuando no hay un competidor que sobresalga sobre todos los demás debido a la fragmentación de la industria) y sostenible (aquélla que puede mantenerse porque la empresa se ha especializado o atiende a un segmento concreto de la clientela o un espacio geográfico).

Críticas de Porter al modelo de ciclo de vida del producto aplicado a la evolución industrial.

Porter estima que para analizar la evolución de un sector industrial hay que partir de su modelo de las cinco fuerzas, teniendo importancia estratégica los cambios en el sector en la medida en que afecten a la estructura del sector, es decir a las relaciones existentes entre las cinco fuerzas. Critica la utilización del modelo del ciclo de vida aplicado a la industria por varias razones:

La duración de las etapas varía mucho de un sector a otro, y con frecuencia no está claro en qué etapa del ciclo de vida se encuentra un sector.
El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón de forma S. En ocasiones el sector industrial omite la madurez pasando directamente del crecimiento al declive.
Una empresa con poder de mercado puede variar la forma de la curva de crecimiento mediante la innovación y renovación del producto.
La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del ciclo de vida es diferente para distintos sectores industriales.

En su opinión, el verdadero problema del modelo del ciclo de vida del producto, aplicado a la evolución industrial, es que nos pronostica un patrón que invariablemente ocurrirá, y esto no es así, puesto que la evolución de los sectores industriales toma diferentes senderos y no permite pronosticar cuándo es cierto y cuándo no lo es.

Modelo de Abernathy y Utterback.

Este modelo, también conocido como el modelo S y modificado repetidamente, es el modelo de referencia de todos los analistas, y está inspirado en el más antiguo modelo de ciclo de vida del producto. Establece que hay un ritmo tanto para la innovación de productos como de procesos de fabricación a lo largo del tiempo, existiendo una relación entre ambas. Este modelo distingue tres fases:

Fase fluida: El ritmo de innovación del producto es mayor durante los primeros años, por los muchos experimentos realizados entre los distintos competidores. Las ventas son bajas, pues los clientes no son todavía numerosos y los productos no son conocidos por el gran público, mientras que los costes y los precios son elevados debido a la novedad de la tecnología y la producción a escala reducida. En este periodo la innovación de los procesos es menor que la tasa de innovación del producto. Al final de esta fase fluida se produce lo que se conoce como difusión del conocimiento, en el ámbito de la industria y en el de los consumidores. El producto empieza a ser aceptado y solicitado por un mayor número de consumidores.
Fase de transición: Disminuye el ritmo de innovación del producto y se acelera el ritmo de innovación del proceso. Hay un diseño del producto que llega a dominar (“diseño dominante”), que no es necesariamente el más desarrollado técnicamente, pero parece ser el que más colma las necesidades de los usuarios, o su dominio puede deberse a restricciones legales o regulatorias.
Fase específica: El ritmo de innovaciones tanto de producto como de proceso disminuye, las empresas se centran más aún en los costes, el volumen y la capacidad. Las novedades de producto y proceso, cuando aparecen, lo hacen de un modo incremental, basándose en una tecnología desarrollada básicamente con anterioridad, pero que ahora es ofrecida al gran público.
Modelo de McGahan.

McGahan insiste que para alinear la estrategia con la evolución sectorial es preciso tener en cuenta cuatro trayectorias diferentes que son, la radical, la progresiva, la creativa y la intermediaria. El problema de muchas empresas es creer que pueden desempeñar su política y estrategia fuera de la trayectoria correspondiente a su industria; no es posible garantizar a todas las empresas en todas las industrias el éxito, pero si se advierte la trayectoria del sector, al menos se puede saber qué estrategias podrán triunfar y cuáles están condenadas al fracaso.

Las cuatro trayectorias están expuestas a dos tipos de peligros de obsolescencia. El primer peligro o amenaza afecta a las actividades básicas de la industria, es decir, el tipo de actividades que históricamente ha generado beneficios en esa industria, que están en peligro cuando ya no son relevantes ni para los proveedores ni para los compradores debido a la existencia de otras alternativas. La segunda amenaza ataca a los activos básicos de la industria, es decir, a los conocimientos y recursos característicos de las empresas que operan en el sector, que están bajo el peligro de las amenazas y ya no generan valor como lo hicieron en otros tiempos. En la figura se establece la relación entre estos dos peligros y las cuatro posibles trayectorias anteriormente apuntadas:

		Actividades básicas
		Amenazadas	No amenazadas
Activos básicos	Amenazados	CAMBIO RADICAL	CAMBIO CREATIVO
Activos básicos		No amenazados	CAMBIO INTERMEDIARIO	CAMBIO PROGRESIVO

El cambio radical tiene lugar cuando los activos y actividades básicas corren el peligro de hacerse obsoletos, la estructura de las relaciones con los suministradores o proveedores recibe un ataque y las empresas del sector suelen entrar en crisis. Esta situación aparece generalmente cuando irrumpe una nueva tecnología en el sector y hace obsoleta a la existente, sucediendo igualmente en los casos de desregulación de una industria.

Cuando no hay amenazas para los activos o las actividades básicas el cambio en la industria es progresivo. Es el tipo de cambio más extendido dentro de cualquier sector o industria y los activos no tienen una tendencia a depreciarse, sino todo lo contrario, pues con el paso del tiempo las empresas van mejorando o incrementando el valor de esos activos y hacen otro tanto con las capacidades.

El cambio creativo tiene lugar cuando los activos básicos de la industria están bajo algún tipo de amenaza, esto implica que las empresas deben buscar nuevos activos, pero al mismo tiempo han de continuar cultivando buenas relaciones con los proveedores y consumidores.

Hay cambio intermediario cuando las actividades básicas están en peligro de llegar a ser obsoletas, pero los activos siguen teniendo la capacidad de crear valor, es decir, que son las relaciones con los proveedores y consumidores las que cambian.

La visión del futuro: Análisis de escenarios.

El término escenario pertenece al género literario de la narración que consiste en la estructuración del futuro en elementos predeterminados e inciertos, en los cuales los factores que han sido determinantes hasta ahora, no tienen que serlo necesariamente en el futuro. El análisis de escenarios difiere de las técnicas estadísticas de predicción o pronóstico en cuatro aspectos:

Generalmente los escenarios ofrecen una descripción de tipo cualitativo de cómo va a ser el entorno de la organización en el futuro.
Los escenarios no se basan en análisis numérico o cuantitativo y no son extrapolaciones del pasado.
El objetivo del escenario es identificar una serie de probables eventos futuros, donde la posibilidad de que ocurra un evento es verosímil, pero nunca se asegura que sea cierta.
Como se decía más arriba suele tener la forma literaria de narración más que una presentación exhaustiva de tipo cuantitativo.

Los pasos en la construcción de un escenario son:

Centrar la cuestión o decisión que se quiere tomar.
Determinar los factores claves que afectan a la empresa o la industria. Estos factores se dividen en dos categorías: a) elementos predeterminados, que son relativamente estables o previsibles, y b) incertidumbres críticas, es decir, elementos que no son estables ni previsibles.
Seleccionar el número de factores a seleccionar.
Construir un mapa de posibles impactos y seleccionar aquéllos cuya incertidumbre sea elevada y sean importantes para la organización.
Determinar el número de escenarios que deben construirse. La cifra sobre la que parece haber consenso en la literatura es tres escenarios, pues si se construyen dos, uno puede tener la etiqueta de bueno y otro la de malo, mientras que más de tres pueden resultar de difícil manejo.

Hay muchos tipos de escenarios, así nos encontramos con escenarios globales que tienen en cuenta todos los factores más importantes que se esperan sucedan en el planeta. Estos macroescenarios no suelen tener mucha importancia en otro tipo de industria, por tanto lo común es construir escenario para un sector concreto o para una gran empresa e incluso para unidades de negocio de una empresa.

Los escenarios industriales, que tienen en cuenta el comportamiento de los diferentes competidores, sólo prestan atención a las cuestiones políticas, macroeconómicas y tecnológicas en la medida en que puedan afectar a una industria concreta. El escenario industrial ofrece un panorama internamente consistente del sector industrial y está basado en una serie de suposiciones posibles, no sólo probables, que pueden influir en la estructura del sector industrial. No es por consiguiente, como el resto de los escenarios, un pronóstico, pero tiene una importancia enorme para prever la evolución del sector.

La construcción de un escenario industrial comienza por el análisis de la estructura actual del sector y todas las incertidumbres que pueden afectar a esa estructura, para lo cual debe clasificarse cada elemento en una de estas tres categorías: constantes (aquellos que no se espera cambien en el próximo futuro), predeterminados (áreas donde se esperan cambios en la estructura, pero cambios previsibles más o menos rápidos) e inciertos (el estado futuro de cada elemento estructural incierto vendrá determinado por los factores causales, en cada uno de los cuales puede haber un rango de suposiciones factibles). Las consecuencias del conjunto de suposiciones determinan la estructura del futuro del sector industrial.

GRÁFICO. ANÁLISIS DE ESCENARIOS: PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES

Identificar las incertidumbres que pueden afectar a la estructura del sector industrial

Determinar los factores causales que las ocasionan

Hacer un rango de suposiciones plausibles sobre cada factor causal importante

Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios consistentes

Analizar la estructura del sector industrial que prevalecería en cada escenario

Determinar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario

Tema 4: La estrategia en sectores maduros y en declive.
Introducción.

Todos los sectores evolucionan, aunque no todos evolucionan al mismo tiempo a lo largo del ciclo de vida. Generalmente los sectores en expansión o en crecimiento, los sectores innovadores o emergentes, reciben una mayor atención porque tienen el atractivo añadido y el encanto de la novedad.

Sin embargo, el escenario económico de los sectores de los países más industrializados está lleno de sectores maduros y éstos aportan buena parte del valor añadido a la economía de estos países. No existe un punto determinado en que se pueda predecir que un sector va a entrar en una fase madura, pero sí se detectan momentos en los que sectores dejan de crecer a un ritmo expansivo y crecen a un ritmo mucho más lento, puede decirse que han entrado en una fase de madurez.

Este periodo de madurez en ocasiones es difícil de detectar, pues pueden darse pequeños avances tecnológicos, innovaciones en los productos o en los canales de distribución que en algunos momentos hacen crecer la demanda. Cuando un sector entra en la fase de madurez se dan una serie de cambios en el ambiente competitivo en que se mueven las empresas a los que no resulta fácil responder, ya que tienen que introducir cambios en su diseño estratégico, en la estructura organizacional y en el liderato de la empresa.

Cambios que se producen en la transición a la madurez del sector.

Dentro de los posibles cambios que se detectan cuando un sector entra en su fase de madurez, se pueden enumerar los siguientes:

La disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el mercado. Fase en que las empresas para arrebatar clientes a sus competidores inician una serie de prácticas agresivas como reducciones de precios y una publicidad creciente. Es muy importante actualizar el conocimiento que se tiene de los competidores, ya que su comportamiento sufre alteraciones mostrándose más agresivos, estas hostilidades se manifiestan generalmente en guerra de precios, y nuevos servicios y promociones.
Los compradores son cada vez más exigentes y se hacen más fuertes en la negociación de sus compras. La atención de los compradores cambia, a la hora de la decisión de adquirir el producto, a la selección de la marca que les ofrezca más ventajas, lo que obligará a las empresas a reorientar su estrategia de marketing.
La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el coste y servicio. Debido al menor o nulo crecimiento del mercado, unos competidores más familiarizados con el producto y una mayor madurez tecnológica, la competencia suele centrarse en el coste y el servicio. Esta presión sobre los costes también puede provocar la necesidad de nuevas inversiones en instalaciones y equipos para abaratar los costes de producción.
Las empresas tienen un problema de saturación al añadir capacidad de producción. Las empresas deben vigilar el crecimiento de sus competidores y programar con cuidado el crecimiento propio para no verse atrapadas en un exceso de capacidad, que más tarde sea difícil de cubrir. Los excesos de capacidad pueden requerir personal especializado cuya formación y aprendizaje puede ser costosa y lenta.
Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones. Si la fase de crecimiento de un sector se caracteriza por la aparición de nuevos productos y usos de estos productos, durante la madurez esta habilidad de nuevos productos y usos es cada vez más limitada y, por consiguiente, la política de investigación y desarrollo de mejoras del producto exige nuevos planteamientos.
Aumenta la competencia internacional. La madurez de la tecnología imperante en el sector suele ir acompañada de la estandarización del producto y de un ajuste de costes y es en esta situación cuando se dan cita las grandes empresas en los mercados internacionales, pues es en estos mercados donde explotan su situación de economías de escala y la reducción de costes que han alcanzado con su curva de aprendizaje.
Descenso de los beneficios del sector, tanto para las empresas productoras como para los distribuidores. El crecimiento lento que experimenta el sector, el mayor conocimiento del producto que van adquiriendo los compradores, los esfuerzos que realizan las empresas por ganar una mayor cuota de mercado y la incertidumbre que se cierne sobre el futuro del sector, son circunstancias que influyen en el descenso de los márgenes de beneficios de las empresas, es obvio, que son las empresas que tienen menor cuota de participación en el mercado las que más sufren esta reducción de márgenes. Otra consecuencia que se deriva de esta reducción es el menor flujo de caja, lo cual afectará a su vez a las inversiones de la empresa. Por la misma razón que descienden las ganancias de las empresas productoras lo hacen también las de las empresas distribuidoras y algunas pueden abandonar el negocio de distribución antes que las mismas empresas productoras.
Estrategias en sectores maduros.

La primera consecuencia que se produce en la arquitectura de un sector, provocada por su madurez, son los cambios entre las relaciones que existen entre las cincos fuerzas que se dan cita en el sector según el modelo de Porter. Estos cambios conducen a un replanteamiento de los tres tipos genéricos de estrategias: estrategia de costes, estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque o nicho.

La nueva estrategia en coste.

Las fuentes más importantes de ventaja en costes en sectores maduros son:

Economías de escala. El incremento de la estandarización es un acompañante de la madurez del sector y esta estandarización conduce a la explotación de las economías de escala. Según las investigaciones del modelo PIMS, la asociación entre la tasa de retorno de una inversión (ROI) y la cuota de mercado es más fuerte en estos sectores que en los emergentes, de ahí que las economías de escala sean importantes en los sectores maduros.

Inputs a bajo coste. En sectores maduros los pequeños competidores suelen encontrar mayores oportunidades de recortar los precios porque tienen acceso a inputs más baratos. Las grandes empresas tienen posiciones de costes elevadas debido a la presión de los sindicatos y en ocasiones su mismo tamaño, que si en determinados momentos puede ser una ventaja, cuando disminuye la demanda del mercado acarrea unos costes que no cubren con sus ventas. Por ejemplo, en el sector de la aviación comercial, donde las grandes aerolíneas no han podido hacer frente a las aerolíneas de bajo coste.

Bajos costes generales. La mayoría de las empresas más rentables en estos sectores maduros son las que han conseguido reducciones más sustanciales de sus gastos generales. Los estudios empíricos existentes señalan que las estrategias que han tenido éxito en estos sectores son las siguientes:

Cirugía en activos y costes. Reducción drástica de costes mediante la disminución del exceso de capacidad, supresión de nuevas inversiones en plantas y equipos, y recortes en gastos de I+D, marketing, almacenes e inversión.
Recorte selectivo de productos y mercados. Centrarse en los segmentos en que la empresa es más rentable o en los que posee fortalezas distintivas.
Aumento escalonado de la productividad. Mejor utilización de la capacidad de producción e incremento de la productividad de los empleados.
La estrategia de la diferenciación.

La estandarización de los atributos físicos de un producto cuando ha llegado a la fase de su madurez y la convergencia de las preferencias de los consumidores restringen, pero no eliminan, el potencial de diferenciación. La estandarización suele estar acompañada por un aumento de la diferenciación de servicios complementarios como extensión de garantías y reparaciones a bajo coste. En los bienes de consumo, la madurez del producto suele asociarse a un aumento de la diferenciación vía imagen: dos productos casi idénticos y maduros como Coca Cola y Pepsi-Cola, trabajan constantemente su imagen para diferenciarse.

La innovación en los sectores maduros como vía de diferenciación. Se han descrito los sectores maduros como aquellos cuyo ritmo de cambio tecnológico es cada vez más lento. Sin embargo, también se ha afirmado que la búsqueda de diferenciación en estos sectores requiere innovación. La fuerte competencia en estos sectores y la limitación de las oportunidades para establecer y mantener ventajas competitivas es lo que crea el ímpetu para la innovación en marketing, diseño del producto, servicio al cliente y organización.

En relación con el ciclo de vida del sector, lo que se debe observar es la tercera fase de la innovación estratégica que alcanza su cima cuando las innovaciones tecnológicas disminuyen

Tasa de

innovación

en el sector

…………………. Tiempo

El examen de la cadena de valor puede ofrecer oportunidades de innovación como ha demostrado Dell Computer con sus ordenadores a la carta o Media Markt con su campaña de aproximación a la clientela y la facilidad en la distribución de sus productos.

Según Abell (1993): la redefinición de mercados y segmentos de mercado ofrece oportunidades para formular nuevas estrategias. Redefinir los límites del mercado significa:

Incluir nuevos grupos de clientes.
Añadir productos o servicios que completen la oferta con prestaciones nuevas.

En cualquier caso las investigaciones empíricas avalan la teoría de que la innovación es rentable, incluso en sectores maduros, y así lo prueban los estudios del proyecto PIMS.

Las investigaciones llevadas a cabo revelan que un producto de alta calidad está relacionado con una alta tasa de retorno de la inversión (ROI), pero esta relación es más robusta en mercados maduros.
En un mercado con un crecimiento rápido o moderado, las investigaciones no revelan aumentos en ROI cuando aumenta la inversión en I+D, pero sí lo ponen de manifiesto en mercados estancados o maduros, es decir, cuando la empresa ha realizado una serie de inversiones en estos sectores maduros para desarrollar y ofrecer productos de calidad.

Debe destacarse asimismo que en muchos sectores maduros, los innovadores estratégicos son frecuentemente, empresas recién llegadas o ya existentes lideradas por agentes exteriores al sector (El Corte Inglés no es conocido como un distribuidor de carburantes, pero en las nuevas estaciones de servicio que ha abierto, ofrece a sus clientes un mini mercado diferente de otros distribuidores de carburantes, con productos diferenciados y de calidad). La innovación estratégica en los sectores maduros contrasta con la tendencia de las empresas más antiguas y de sus directivos a atrincherarse en la concepción universal de los factores clave de éxito y las prácticas empresariales propias de su sector.

La estrategia de segmentación y selección de clientes.

La elección de segmentos es otra estrategia que tampoco debe desecharse en los sectores maduros. Uno de los últimos segmentos a los que acuden las empresas cuando su sector alcanza la madurez es la competencia en sectores internacionales.

El equipo obsoleto en el mercado nacional puede encontrar todavía salidas rentables en mercados internacionales cuando los compradores son menos sofisticados y poderosos y las empresas están dispuestas a enfrentarse con posibles barreras de entrada. La desventaja de esta estrategia es que en último análisis se está retrasando la madurez en vez de enfrentarse a ella.

Estrategia y cambios en la estructura organizativa en sectores maduros.

Sabemos que la estructura y estrategia deben acoplarse, cada estrategia exige un tipo de estructura determinado. De ahí que el paso a sectores maduros tenga que ir acompañado de ajustes en la estructura de la empresa para llevar a buen término la estrategia.

En lo que a la estructura se refiere, los principales cambios afectan a los sistemas de control y a la motivación del personal.
En cuanto a los sistemas de control será preciso que los presupuestos sean más severos y se ejerza un control más estricto sobre activos tales como el inventario y las cuentas a cobrar.
En lo que al personal se refiere, será preciso reeducar y motivar al personal ante la situación de una industria madura, los nuevos controles y las nuevas formas de relacionarse dentro de la organización pueden generar situaciones en las que el personal tenga la sensación de que pierde autonomía y sentirse amenazado. Será preciso en esta situación diseñar nuevos sistemas de incentivos basados en el desempeño.
Problemas de estructura en los sectores maduros.

Ante esta nueva situación organizativa se presentan una serie de problemas cuya solución no va a resultar fácil para la dirección de la empresa. Porter (1991) enumera los siguientes:

Disminución de las expectativas para el desempeño financiero. Los estándares de crecimiento en términos de cuota de mercado y tasas de beneficio sobre activos o recursos propios deben reducirse. Este proceso de reducción y adaptación a la nueva situación es difícil porque lucha contra una tradición de logros financieros elevados durante un pasado más brillante que el actual.
Más disciplina de la organización. Todos los cambios que experimenta un sector maduro requieren una mayor disciplina organizativa para ejecutar la estrategia elegida.
Disminución de las expectativas de progreso. Hay que encontrar nuevas formas de motivar y compensar al personal. En ocasiones esta presión de la transición a la madurez lleva a muchas empresas a entrar en otras áreas y diversificar, pero si las razones de esta diversificación es sólo escapar de la madurez puede caerse en una trampa.
Prestar mayor atención a la dimensión humana de la empresa. Debe crearse un clima que logre una mayor identificación y lealtad hacia la empresa y son necesarios apoyos y estímulos internos para que los ajustes que la nueva estrategia requiere no dañen el clima organizacional.
Recentralización. Las presiones que un sector maduro pone sobre el control de costes pueden requerir una recentralización. Todo cambio que se haga en el sentido de una organización más funcional, aumenta la posibilidad de eliminar costes indirectos y amplía al mismo tiempo las posibilidades de coordinación entre diversas unidades de la empresa.
La burocracia maquinal y la eficiencia.

Dado que la madurez se asocia con un entorno sencillo o poco complejo y escasos cambios, donde prima la eficiencia, ha estado durante mucho tiempo en boga adoptar en este tipo de entorno el modelo organizativo que Mintzberg denomina la burocracia maquinal.

		ENTORNO
				Simple	Complejo
RAPIDEZ	Estable	BUROCRACIA MAQUINAL Proceso de trabajo estandarizado	ORGANIZACIÓN PROFESIONAL Normas y habilidades estandarizadas
DE LOS CAMBIOS	Dinámico	ORGANIZACIÓN EMPRENDEDORA Supervisión directa	ADHOCRACIA Ajuste mutuo

Las características de este tipo de organización son:

La organización tipo máquina es hija de la revolución industrial, donde los puestos de trabajo son especializados y el trabajo muy estandarizado, este tipo de organización necesita una gran tecnoestructura para diseñar y controlar sus sistemas de estandarización, no es de extrañar que esta tecnoestructura adquiera bastante poder informal dentro de la organización.
En los niveles intermedios hay una amplia jerarquía de administradores para controlar el trabajo especializado del núcleo de operaciones, en la cúpula de la empresa es donde se lleva a cabo la labor de coordinación.

Las principales características de la burocracia maquinal son:

Una jerarquía de autoridad establecida con exactitud.
Un sistema de líneas verticales de comunicación que han de ser observadas.
Una división reglamentada del trabajo basado en la especialización.
Un sistema de reglas y principios que establezca los derechos y deberes de todos los miembros de la organización.
Un sistema de formas de procedimiento exactamente definidas para la realización de las tareas.
Una estructuras que funcionen como máquinas integradas y reguladas en las que la normalización de los procesos de trabajo es el principal mecanismo de coordinación.

En este tipo de organizaciones la comunicación a través de toda la organización es formal, el poder de decisión está relativamente centralizado y la autoridad es de tipo jerárquico. Para Mintzberg cuando hay un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal es la más eficiente (gráfico 4.3), donde están presentes los cinco elementos por los que aboga Mintzberg en estas organizaciones:

Un consejo de dirección o director en la cúspide.
Una tecnoestructura encargada de la planificación estratégica, la formación de personal, la dirección de operaciones y el diseño y análisis de sistemas
Un staff de apoyo que preste asesoramiento legal, relaciones públicas, gestión de nóminas y otros.
Unos mandos intermedios encargados de la subdirección de operaciones, marketing, organización de la planta.
Finalmente, la base con agentes de compras, operadores de maquinaria, ensambladores, personal de ventas y distribución.

Líneas de

autoridad

Gráfico 4.3

Línea media

A pesar de lo atrayente que puede ser este tipo de diseño organizativo por su claridad y fácil comprensión, hoy se tiende a abandonar la burocracia maquinal por estos cinco factores que apunta Grant (1998):

El aumento de la turbulencia del entorno. El modelo burocrático lleva a la eficiencia en entornos estables.
Mayor énfasis en la innovación.
Nuevas tecnologías de procesos que permite obtener eficiencia en costes con una gran variedad de productos, series cortas y mayor flexibilidad.
Alienación y conflicto. Una consecuencia de los enfoques del trabajo mecanicista y de especialización, así como del énfasis en el control, es la aparición de conflictos entre sindicatos y dirección.
El ejemplo japonés. En un conjunto amplio de sectores maduros, desde las motos y la siderurgia a la banca, las empresas japonesas han acreditado un éxito notable con características organizativas de muchas empresas occidentales de sectores maduros, pero con muy pocas de sus rigideces.

Como respuestas a estos factores, las empresas en sectores maduros han sufrido un ajuste sustancial en la pasada década. Las jerarquías directivas han sido radicalmente recortadas, los procesos de toma de decisiones se han transformado y se han fomentado unas relaciones laborales más participativas. Entre los rasgos más importantes del cambio destacan:

Una mayor descentralización de la toma de decisiones.
Menor énfasis en las economías de escala y aumento de la capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes.
Aumento del énfasis en la cooperación lateral y la comunicación a través del trabajo en común.
Un amplio uso de los incentivos basados en los beneficios, a través de pluses y reparto de acciones entre los empleados.

Estas tendencias conducen a una convergencia en las características organizativas y directivas entre las empresas en los sectores maduros y aquellas que operan en sectores más orientados hacia la tecnología. La fuerza más sobresaliente que ha impulsado el cambio ha sido la incapacidad de las organizaciones fuertemente estructuradas y centralizadas para mantener la eficiencia en costes en un entorno empresarial cada vez más turbulento.

Estrategias para los sectores en declive.

Muchos de los sectores maduros degeneran en sectores en declive (un sector en declive se define como aquel cuyo nivel de empleo desciende durante dos trimestres consecutivos un 5%. Otros los miden en términos de descenso continuado de la demanda en comparación con el aumento del PIB durante un periodo de 10 años). En todos los sectores se dan cita rasgos comunes como el descenso de la demanda y el exceso de capacidad, aún es posible conjugar distintas estrategias, por ejemplo, cuando hace más de 50 años se supo que las lámparas electrónicas al vacío de los televisores iban a ser sustituidas por transistores, Sylviana siguió invirtiendo en el sector y todavía estuvo unos años alcanzando unos beneficios envidiables.

Factores estructurales que determinan el sector en declive.

El siguiente cuadro ofrece los factores estructurales que influyen en la atracción de un entorno industrial en declive:

FACTORES ESTRUCTURALES	ATRACCIÓN DEL SECTOR
Condiciones de la demanda	Agradable	Inhóspito
Velocidad de declive	Muy suave	Rápida o errática
Certeza de declive	100%, pautas previsibles	Gran incertidumbre, pautas erráticas
Bolsas de demanda	Varias o algunas grandes	No hay nichos
Diferenciación del producto	Lealtad de marca	Productos mercancías
Estabilidad precios	Estable	Muy inestable, precios por debajo del coste

	Barreras de Salida
Necesidades de reinversión	Ninguna	Muchas, a menudo obligatorias y de activos fijos
Exceso de capacidad	Poco	Elevado
Edad de activos	Mayoría de activos viejos	Bastantes activos nuevos y los viejos sin retirar
Existencia de mercados para activos	Fácil de convertir o vender	No hay mercados disponibles, costes elevados de retiro
Instalaciones compartidas	Muy pocas	Muchas y conectadas con negocios importantes
Integración vertical	Ninguna	Grande
Competidores de un solo producto	Ninguno	Varias empresas grandes

Condiciones de la demanda. Una de las primeras cuestiones que es preciso examinar es en qué condiciones se comporta la demanda en declive, esta demanda puede descender como resultado de cambios tecnológicos, como ocurrió con los procesadores de texto sustituyeron a las máquinas de escribir. En otras ocasiones han sido las preferencias de los consumidores impulsadas por la moda u otras razones, como los sombreros de caballero las que han determinado el declive de un sector, también han influido los desplazamientos demográficos, como ocurrió en su día con la comida de bebés que se ha visto afectada por el descenso de natalidad.

Incertidumbre de la demanda. La percepción de los competidores respecto al comportamiento de la demanda influye sobremanera en la respuesta de las empresas, sobre todo aquellas que son líderes de una industria y que han realizado grandes inversiones, si estiman que se puede nivelar o revitalizar, o si por el contrario se espera un declive imparable, actuará de otra manera. Es indudable que la percepción que se tiene sobre el futuro del sector naval o minero en las regiones donde están ubicadas empresas de estos sectores, es diferente al de otras localidades donde no se hayan realizado inversiones.

La existencia de bolsas de demanda explica el comportamiento de algunas empresas que continúan siendo rentables, como pueden ser los fabricantes de plumas estilográficas, en estos casos los clientes han sido inmunes a la existencia de productos sustitutivos o más avanzados.

Barreras de salida. Así como las empresas se enfrentan a barreras de entrada cuando pretenden introducirse en un sector, también hay barreras de salida cuando pretenden su abandono. Estas barreras parecen insuperables, incluso en ocasiones cuando las tasas de retorno sobre la inversión se acercan a niveles mínimos. Cuantas más altas son las barreras de salida, más inhóspito se considera el entorno. Entre estas barreras de salida se encuentran:

Activos fijos de larga duración y especializados y además en la región donde están siendo utilizados por esta empresa no tiene mucha posibilidad de venderlos, esto crea unas barreras de salida y la continua disminución del valor de estos activos.
Costes fijos de salida. Otros costes que elevan las barreras de salida son los costes de liquidación de tipo laboral, particularmente cuando la legislación laboral es sumamente rígida o la ruptura de contratos establecidos con otras empresas a largo plazo.
Barreras estratégicas de salida. Existencia de negocios relacionados. La empresa puede ser parte de una estrategia global que comprenda un grupo de negocios, el cierre de una unidad puede disminuir el impacto estratégico de la empresa o dañar sus canales de distribución, asimismo puede dejar ociosas algunas instalaciones u otros activos compartidos.
Acceso a mercados financieros. El abandono de una unidad de negocio en declive puede reducir la credibilidad financiera de la empresa y empeorar la imagen de la empresa para atraer posibles candidatos para invertir o comprar la empresa.
Integración vertical. Cuando las empresas están verticalmente integradas, el efecto de las barreras de salida tendrá diferente consideración según si la causa del declive afecta a toda la cadena o sólo a un eslabón.
Barreras emocionales. El abandono de un negocio puede ser un duro golpe para el prestigio de sus directivos y dañar las posibilidades de encontrar puestos de trabajo de características similares.
Alternativas estratégicas en los sectores en declive.

Las recomendaciones estratégicas convencionales en los sectores en declive son desinvertir o cosechar, es decir, generar los mayores flujos de caja posibles de las inversiones existentes sin reinvertirlos Las cuatro posibles estrategias que pueden ser rentables en sectores en declive, de acuerdo con la posición competitiva de la empresa y la estructura del sector son:

		POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
		Tiene fortaleza para permanecer en el nicho	No Tiene fortalezas para permanecer en el nicho
ESTRUCTURA DEL SECTOR	Declive favorable	LIDERAZGO O NICHO	COSECHA O RÁPIDA DESINVERSIÓN
ESTRUCTURA DEL SECTOR		Declive desfavorable	NICHO O COSECHA	RÁPIDA DESINVERSIÓN

Liderazgo.

La empresa que seleccione la estrategia de ser líder en cuota de mercado intenta alcanzar una rentabilidad superior al ser una de las pocas que permanecen en una industria en declive. Consiguiendo el liderazgo, una empresa puede desplazar a sus competidores y jugar un papel dominante en las etapas finales del ciclo de vida del sector.

Una vez que alcanza esta posición, la empresa puede elegir, entre mantener esta posición de liderazgo o una cosecha controlada. La premisa de esta estrategia es que una vez que se alcanza esta situación, la empresa puede controlar el proceso de declive de la industria e incluso evitar una guerra de precios. En esta posición a la empresa que permanece en el sector le resulta fácil elegir entre una estrategia de costes o de diferenciación.

Las empresas pueden alcanzar esta posición de liderazgo por la vía de algunas de las siguientes tácticas:

Políticas agresivas de marketing o precios de tal manera que obliguen a otras empresas a abandonar la industria.
Reducir las barreras de salida de los competidores, adquiriendo sus activos a precios superiores a los del mercado, o comprometiéndose a fabricar repuestos para los competidores, de esta manera detienen sus procesos de fabricación.
Proporcionando información fiable sobre la situación del mercado y lo inevitable que resultará el declive.
Elevar el riesgo de permanecer en el mercado para otros competidores, precipitando la necesidad de reinvertir en nuevos productos o mejora de procesos.

Nicho.

El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento del sector en declive en el que sea posible mantener una demanda estable o que decaiga lentamente, permitiéndole alcanzar una rentabilidad elevada. A efectos de reducir las barreras de salida de los competidores de este nicho o segmento, la empresa puede emplear algunas de las tácticas apuntadas en la situación de liderazgo. En esta situación la empresa siempre puede cambiar a la estrategia de cosecha rápida o desinversión.

Cosecha.

Una estrategia de cosecha es aquella que busca maximizar el cash-flow de la empresa con sus activos actuales. Este cash-flow se logra eliminando nuevas inversiones, disminuyendo el presupuesto de mantenimiento de plantas o reduciendo la publicidad y la investigación. Otras tácticas pueden consistir en la reducción del número de modelos, el cierre de canales de distribución, el abandono de los pequeños clientes o la erosión de los servicios en términos de plazos de entrega, reduciendo así los costes de inventario o la rapidez de las reparaciones.

Esta estrategia puede ser complicada ya que resulta difícil mantener la confianza tanto en los distribuidores como en los clientes, con lo que la cosecha resulta más problemática. Resulta complicado también retener a los mejores administradores y empleados, con lo que en último análisis es una estrategia con bastantes riesgos.

Desinversión.

Parte de la premisa de que si el futuro aparece sin atractivo, la mejor estrategia será desinvertir cuanto antes. En esta situación es más fácil encontrar compradores para la empresa en el ámbito doméstico o en el internacional. El ser madrugador a la hora de salir de un sector en declive ayuda a minimizar los costes de las barreras de salida.

Resumen.

La trayectoria del ciclo de vida nos dice que todo sector alcanzará una fase de madurez y en ocasiones la de declive. Cuando suceden estas situaciones es preciso cambiar la estrategia en vigor o introducir algunas modificaciones en la estrategia vigente.

Cuando un sector entra en la fase de madurez se producen cambios fundamentalmente en la disminución de la demanda, se acusa un exceso de capacidad y todo ello suele ir acompañado de un descenso en los beneficios.

En esta nueva situación es preciso replantear las estrategias genéricas de coste, diferenciación y segmentación, sin olvidar que todavía hay lugar para introducir innovaciones durante esta fase del ciclo de vida. Este es también el momento para introducir cambios acordes con la nueva situación en la estructura de la empresa. En años pasados se abogó por la implantación de la burocracia maquinal para estas ocasiones, pero hoy esta práctica no parece tener muchos adeptos.

A veces los sectores maduros derivan en sectores en declive, siendo más acusado el descenso así como la incertidumbre de la demanda. Se enfrenta la empresa en esta situación a una serie de barreras de salida.

Las estrategias más comunes en los sectores en declive y dependiendo de la situación de la empresa son: las estrategias de liderazgo, de nicho, cosecha y desinversión.

Apéndice: Cuando empieza el declive o la tormenta perfecta.

La generación de la tormenta: Los responsables de la empresa todavía recuerdan los días de bonanza económica, hasta que los nubarrones se hacen más espesos y los analistas indican que se ha entrado en un nuevo escenario y que el crecimiento del sector se está ralentizando. Dentro de la empresa se empieza a manejar la posibilidad de no cumplir los objetivos, pero se piensa que la competencia va a salir todavía peor parada. Las dos posturas convencionales son:

Pensar que la tormenta es pasajera y acabará pronto.
Ponerse a cubierto realizando inversiones en otras actividades que en ocasiones ni se relacionan con el negocio principal.

Lo más inteligente es no seguir estas posturas, sino prepararse para lo peor y concentrarse en lo que la empresa sabe hacer, es decir, su actividad principal.

Prepararse para lo peor: Son pocas las empresas que tienen diseñados planes alternativos o de contingencia ante una situación como la descrita. Los planes de contingencia en general no se diseñan, porque se estima que la empresa está emitiendo una señal de debilidad a sus empleados, y por otro lado, se cree que es una pérdida de tiempo prepararse para un escenario que nunca va a ocurrir. Lo apropiado es hacerlo en la fase previa, durante la bonanza, en ese momento cabe diseñar estos planes dentro del plan estratégico de la empresa y de los presupuestos anuales.

Concentrarse en las actividades básicas: Lo mejor es diversificar las actividades, aunque esta conducta es recomendable para el inversor individual, no tiene sentido seguir tal consejo en una empresa, ya que ésta acarrea aún peores resultados, pues diluye la cuota de mercado y hace que la empresa sea más vulnerable a los vaivenes del mercado. Lo que es importante en este momento es concentrarse en las actividades principales y esenciales de la empresa.

En el ojo del huracán: Los analistas no saben cuándo puede durar la tormenta, pero predicen que probablemente la industria nunca volverá a ser la misma. Lo único en lo que piensan las empresas es en la supervivencia. La sabiduría convencional dice que hay que vigilar los costes. Las empresas más inteligentes miran un poco más allá de la tormenta e incluso se las ingenian para crecer.

Mirando más allá de la tormenta: Cuando las noticias son malas para toda la industria, se reducen los costes, los presupuestos y el personal, pero también disminuyen las ventas y los beneficios. Se trata en definitiva de sobrevivir. Esta conducta tiene su razón de ser. Es muy importante reducir costes en tiempos difíciles, pero también lo es en época de bonanza. Es conveniente tener una política de costes acertada, pero tanto en los malos como en los buenos tiempos. De lo contrario, los empleados, los proveedores y otros socios de la empresa perderán su confianza en ella, y la moral de los empleados, la cooperación y la productividad serán los perdedores.

A la búsqueda de gangas: Las posibles gangas pueden estar tocadas y arrastrar a la propia empresa más aprisa aún al abismo. Es más, una empresa esté pensando en posibles adquisiciones puede verse en la situación de tirantez de tesorería de imposibilidad de endeudarse y que el precio de sus acciones sea tan bajo que no pueda ofrecerlo como compensación. Sin embargo, puede haber casos en que aparezca en el mercado empresas cuyo negocio básico sea el mismo que la posible adquiriente y a un precio razonable, en este caso no se debe cerrar la bolsa herméticamente.

Se disipan los nubarrones: En la última fase del declive de la demanda comienza a vislumbrarse las señales de una recuperación, así lo suelen indicar los analistas, aunque no avancen la fecha exacta. La competencia se aprovecha de los bajos tipos de interés para comenzar una expansión de su capacidad e incrementar sus inventarios en anticipación de las futuras ventas. Se recomienda lanzarse a la piscina, pero el consejo no deja de ser inútil, sobre todo para las empresas que en las dos fases anteriores se han comportado correctamente y en esta situación no tiene necesidad alguna de apretar el acelerador a fondo.

Aceleración con suavidad: Es la parte más fácil o más difícil de toda la situación, depende de la conducta observada en las fases anteriores. Si se han seguido los planes de contingencia, reforzado la actividad principal, estrechando los vínculos con los empleados, proveedores, socios y clientes, y si como resultado de esta política se ha captado más cuota de mercado, es el momento de acelerar con suavidad y recoger frutos.

Las empresas que siguieron los consejos, es decir, quienes deterioraron la situación con sus empleados y los demás grupos, ahora tienen que enmendar la situación, pero no resulta fácil, la única ventaja es que el entorno es más favorable, es el momento de emprender con calma y sosiego las actividades que deberían haber realizado en las dos fases anteriores.

En definitiva, no resulta fácil para ninguna empresa navegar en medio de tormentas, sobre todo si no se tiene una visión a largo plazo, pero debe uno prepararse para estas situaciones, porque tarde o temprano todas las industrias se enfrentan a periodos de debilidad de la demanda y depende de los ejecutivos con visión, inteligencia y valor el tomar decisiones diferentes de las aconsejadas por la sabiduría convencional para salvaguardar su empresa cuando las demás se hunden.

Tema 5: Estrategia, tecnología e innovación.
Introducción.

Un factor importante en la determinación del éxito de las empresas y que resulta ser una ventaja competitiva fundamental es la obtención de innovaciones, por las siguientes razones:

La rapidez de la evolución tecnológica hace que las empresas estén en una innovación constante.
Es necesario reducir costes y/o renovar productos, y esto se consigue a través de la mejora de procesos.
En un sistema globalizado donde la competencia es muy intensa, su competitividad depende en gran medida de la acumulación de capitales intangibles, entre ellos, de naturaleza tecnológica.

Existen varios índices relativos al desarrollo tecnológico existente, en el que se valora el potencial competitivo de países y empresas. Es por ello por lo que resulta interesante estudiar las alternativas estratégicas y de la innovación relacionados, tanto con la tecnología, como con la explotación comercial teniendo en cuenta lo que suponen las actividades de I+D y los condicionantes respecto a esa materia dentro del marco institucional donde la empresa actúa.

Conceptos básicos.
La innovación: un prisma con múltiples caras.

Los términos tecnología e innovación son ambiguos y amplios por lo que dificulta su definición. Son dos conceptos interrelacionados entre sí que a menudo se confunden:

Tecnología:
Conocimiento necesario para fabricar un producto, aplicar un procedimiento o prestar un servicio.
Conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes áreas del ser humano unidos para la consecución de un fin, que es la creación o invención de algo (que puede ser desde la fabricación o mejora de un producto hasta la simplificación o cambio de un proceso productivo) (Navas López y Guerras Martín).
Innovación: se puede designar de dos formas:
Como un proceso: la innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económico y social, de forma que adopte soluciones inéditas a los problemas y así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad.
Como un resultado: cuando implica poner en el mercado un producto que no existe o es mejor que aquel al que sustituye, con el objetivo de que el mercado valore sus cualidades.

Esta concepción es heredera de la definición de Schumpeter, quien entendía la innovación como llevar a la práctica nuevas combinaciones, ya se trate de nuevos productos o de nuevas calidades de producto (nuevos métodos de producción, nuevos mercados, nuevas organizaciones industriales).

Cuando la idea de innovación va asociada a una mejora, bien de un producto o un proceso se suele distinguir:

Innovación de producto: cuando un nuevo producto o un producto modificado es introducido en el mercado.
Innovación de proceso: cuando aparece un procedimiento nuevo o modificado que sirve para la producción comercial, incluido cualquier cambio en los métodos de producción de la empresa.

Para que la empresa obtenga innovaciones es necesario que realice inversiones específicas y constantes, tanto en recursos materiales como humanos. Aunque existen innovaciones radicales (nueva aplicación de una tecnología u obtención de nuevos productos o procesos) lo más frecuente es que la empresa vaya introduciendo innovaciones incrementales, o mejorar en sus productos o procesos productivos.

La innovación no es sinónimo de una tecnología (alta). Gran parte de las innovaciones son el resultado de:

Nuevas combinaciones de elementos ya conocidos (p.e. magnetoscopio, tabla de vela).
De nuevos usos (p.e. la música portátil - walkman).
De la creatividad de la concepción de los productos.

Como ejemplo, Nespresso (Grupo Nestlé). Se ha con vertido en pionera en el café en porciones con un concepto único al que denominan “un espresso perfecto” y el que se basa en tres pilares básicos:

Grands Crus de las mejores calidades del mundo.
Máquinas de café elegantes, con estilo y merecedoras de varios premios y
Servicio personalizado 24h al día durante 7 días a la semana.

Su planteamiento global se traduce en innovaciones simultáneas de concepción, de producción, de diseño y distribución, con un factor tecnológico relevante pero no único ni determinante para su éxito.

La innovación como proceso.

La invención y la innovación son el resultado de un largo proceso que tiene como input fundamental las inversiones en I+D, es decir, los trabajos previos relativos que se emprende de modo sistemático a fin de aumentar el volumen de conocimientos donde se incluye el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y la utilización de nuevas del conocimiento para la concepción de nuevas aplicaciones.

Desde un punto de vista técnico, el I+D se puede clasificar en:

Investigación básica: tiende a ser motivado por la curiosidad científica y tiene una perspectiva a largo plazo (p.e. la investigación llevada a cabo para diseñar el mapa genético del cuerpo humano).
Investigación aplicada: motivada por el logro de beneficios y con una perspectiva más a corto plazo. Tiene como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un fin práctico (p.e. uno del mapa genético para el desarrollo de nuevos fármacos).
Desarrollo tecnológico: abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejoras sustanciales. Su primer objetivo consiste en alcanzar al mercado una novedad o una mejora concreta.

En términos muy generales, el proceso de innovación es por tanto, el conjunto de etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos o servicios o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos.

La dificultad del estudio de cómo una innovación llega a convertirse en una innovación exitosa, estriba en la ausencia de un modelo rotundo e incontestado que lo explique. Muchos autores han intentado dar con el modelo que estudie dicho proceso pero no lo han conseguido hasta hoy, e incluso, dudan que puedan hacerlo en un futuro. También muchos dudan si puede cuestionarse sobre un modelo idóneo del proceso de innovación.

Hay autores (Velasco Balmaseda y otros) que ofrecen una interesante revisión de las principales propuestas realizadas por distintos autores destacando los siguientes modelos: modelos lineales, modelos por etapas, modelos interactivos o mixtos, modelos integrados y el modelo en red.

Los modelos lineales.

Los modelos lineales no son los más realistas de todos pero resultan especialmente útiles para clarificar determinados conceptos.

La invención es la creación de productos y procesos mediante el desarrollo de conocimientos nuevos o, lo que es más frecuente, a partir de nuevas combinaciones de conocimientos ya existentes.

La innovación, implica la comercialización inicial de la invención mediante la producción y venta de un producto o servicio nuevo, o bien, empleando un método nuevo de producción.

Una vez conseguida la innovación, si tiene éxito, comienza su difusión y esto implica que por parte de la demanda, el cliente compra el producto y desde la perspectiva de la oferta, se presenta la imitación de los proveedores.

De modo general puede decirse que el tiempo que transcurre desde las primeras etapas hasta su conclusión cada vez es más breve.

Los modelos Interactivos o Mixtos.

Los modelos Interactivos o Mixtos son una propuesta más realista sobre cómo tiene lugar el proceso de innovación, en el que subrayan la interacción entre las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado, y además resaltan los procesos iterativos que se generan entre las distintas fases de innovación.

Aquí encontramos al Modelo de Marquis que parte de que una idea innovadora puede nacer en cualquier departamento de una empresa. La idea debe ser factible técnicamente y contar con una demanda potencial. Partiendo de esta idea se pone en marcha el proceso que analiza la tecnología actual y, si ésta se muestra insuficiente, retrocede hasta la investigación aplicada o, incluso hasta la investigación básica.

Los modelos Integrados.

En estos modelos las fases del proceso de innovación tecnológicas son consideradas y gestionadas, en lugar de mediante procesos no secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes y simultáneos.

El modelo en Red.

En este modelo el aprendizaje tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que generalmente el proceso de innovación, es un proceso distribuido en red en la que participan clientes, proveedores y colaboradores externos.

El cuadro siguiente, ofrece a modo de síntesis las principales aportaciones de los diferentes modelos de cara a facilitar la comprensión sobre cómo tiene lugar el proceso de innovación.

En las primeras etapas, en el desarrollo tecnológico surgen rivalidades entre tecnologías y diseños de productos diferentes. De las distintas combinaciones de estos elementos (tecnología y diseño) pueden surgir productos muy diferentes. Como consecuencia de esta competencia, el cliente elimina los planteamientos menos apreciados por los clientes (pero relación prestaciones/precio, inferioridad tecnológica…). Con el paso del tiempo surge un paradigma de diseño dominante que satisface al usuario de manera eficaz y económica, y que puede llegar a convertirse en el estándar de mercado (un ejemplo de estándar de mercado: la nueva generación de tecnología de grabación y reproducción de DVD con la selección del formato Blue-Ray desarrollado por Sony, eliminando del mercado la propuesta de Toshiba de HD-DVD).

Tushman y Nadler ponen en relación la evolución del ciclo de vida del producto y con las dos topologías de innovaciones expuestas (diseño y tecnología):

Fase 1: Etapa embrionaria (introducción): las innovaciones de producto y con carácter radical con los más habituales, hasta que se consolidad el diseño dominante.
Fase 2: Las innovaciones de proceso (acompañados de innovaciones incrementales de producto): buscan extraer el máximo rendimiento de los efectos de experiencia y de red, con el objeto de obtener mejores condiciones de precio y prestaciones, ampliando la penetración del producto en el mercado.
Fase 3: La madurez: se enfatiza la importancia de las innovaciones incrementales tanto de producto como de proceso. Esta fase puede resultar muy rentable ya que pequeños cambios en el producto o procesos pueden conducir a significativos descensos en costes o mejoras de calidad apreciables en los productos.

Esta fase persiste hasta que aparecen factores como un cambio tecnológico, aparición de un nuevo competidor, etc., que traen aparejadas innovaciones radicales de producto.

Apropiación de los beneficios de la innovación.

La apropiabilidad en este contexto significa en qué porcentaje la empresa innovadora puede capturar el valor que se deriva de la innovación en forma de beneficios.

Si una innovación tiene éxito se ha de proteger su valor mediante diversos mecanismos para evitar que la competencia se pueda apropiar de los beneficios que genera. Por ello esta apropiabilidad se trata de una función de mantenimiento (mantenerse de la ventaja competitiva derivada de la innovación) determinada por las barreras a la imitación que puede establecer la empresa innovadora.

La imitación por par de los competidores no es instantánea y el plazo varía ampliamente de unos casos a otros.

Un estudio de Mansfield comprobó que dos tercios de las innovaciones eran imitadas en el plazo de 4 años y que el periodo medio transcurrido antes de que la mitad de las empresas imiten una innovación era de 7,8 años, y que las empresas dedican a importantes recursos a la imitación.

Se consideran importantes cuatro mecanismos de protección:

Los mecanismos de protección legal de la innovación,
La naturaleza del conocimiento,
La disponibilidad de los recursos complementarios y
La ventaja de mover primero.

Los vemos a continuación.

Los mecanismo de protección legal de la innovación.

La patente: es el principal mecanismo de protección legal. Se trata de un título otorgado por el Estado, que concede a su poseedor el derecho a la protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante el periodo de 20 años (prorrogable 5 años más en el caso de productos fitosanitarios y farmacéuticos previa solicitud), del empleo comercial de una invención tecnológica que sea novedosa, conlleve actividad inventiva y tenga aplicación industrial.

Las patentes crean un monopolio de derecho exclusivo de la innovación, necesario para que las empresas inviertan en I+D y desarrollen nuevas innovaciones.

La patente solamente impide que otros exploten la invención protegida sin el consentimiento del titular, no el derecho a la fabricación, comercialización y uso del objeto.

El titular de la patente puede utilizar el invento por si mismo o autorizar su explotación a empresas a cambio de unos pagos (royalties) por ese privilegio, o puede vender la patente a un tercero.

Las patentes tienen validez dentro de unos límites nacionales, y para obtener una patente con efectos en España pueden utilizarse tres vías:

Vía nacional: la solicitud se elabora siguiendo los requisitos establecidos por la Ley Española de Patentes del 20 de Marzo de 1980.
Vía europea: desde 1986 permite obtener un conjunto de patentes nacionales a través de una única solicitud en la Oficina Europea de Patentes (EPO).
Vía internacional o PCT: desde 1989 permite solicitar la protección de una invención en cada uno de los estados firmantes del tratado PCT (Tratado de Cooperación en materia de Patentes) mediante una única solicitud. Es un procedimiento mediante el cual se unifica la tramitación de la protección internacional.

En España los derechos de propiedad los otorga la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) previo examen de la solicitud correspondiente.

Las patentes presentan importantes desventajas:

Para realizar la solicitud de la patente se exige una descripción lo suficientemente detallada para que un experto medio pueda reproducirlo y aplicarlo. Esto supone desvelar información, por lo que muchas empresas evitan las patentes con ánimo de evitar la difusión del una información con valor estratégico comercial.
La solicitud de una patente implica una vez obtenida esta, hay que conservarla en vigor. Esto implica unos costes que son:
El pago de unas tasas anuales cuyo incumplimiento provoca la caducidad de la concesión.
La obligatoriedad de explotar industrialmente o comercialmente la invención (por si misma o por persona autorizada) de forma que satisfaga la demanda en el mercado nacional, dentro de un plazo prefijado de 3 años a partir de la publicación de la concesión en el BOE.

Estos costes, unidos a los que las empresas tienen que afrontar por la utilización indebida de patentes constituye una de las principales desventajas del mecanismo de protección que lleva a muchas empresas a tener serios problemas financieros e incluso llegar a la bancarrota.

La caducidad: transcurrido el tiempo de protección de la patente, la innovación puede ser explotada libremente y tanto la tecnología como el conocimiento pasan a ser dominio público.

Una estrategia muy habitual es la utilización del “muro de patentes” que se trata de patentar, además de la innovación principal, toda una serie de modificaciones y posibles alternativas con el objeto de prevenir cualquier intento de imitación por parte de la competencia.

Modelos de utilidad: es una singularidad española cuyo objeto pueden ser pequeñas invenciones que consistan en dar a un objeto una configuración, estructura o constitución de la que resulte alguna ventaja útil para su uso y fabricación. La invención tiene que ser nueva en España, resultado de una actividad inventiva (menor a la exigida por las patentes) y tener marcado el carácter industrial y práctico, sin exigirse la repercusión científica ni la resonancia de las patentes. A estos modelos se les aplican las normas de patentes durante un máximo de 10 años (improrrogables).

Secreto industrial: es el más relevante tanto por su aplicación como por su impacto en la actividad industrial. Se trata de un conocimiento no patentado sobre un producto, fórmula, programa, mecanismo, proceso de producción, una técnica o conjunto de información que se mantiene en secreto dentro de la empresa, y que la empresa no revela a otras y que le confiere una ventaja competitiva frente a sus rivales.

Se trata de una protección más debido a que no otorga derecho exclusivo sobre una innovación.

Implica que:

Impide que los trabajadores de una empresa se muden a otra llevando los conocimientos e información que no sean de esta.
Protección frente al espionaje industrial.

Las razones que justifican porqué parte del conocimiento tecnológico patentable no se llega a patentar y permanece bajo secreto comercial son:

Las patentes pueden desvelar demasiada información que permita acceder a los competidores a desarrollar variantes de la tecnología básica.
A través del secreto comercial, evitan los costes de obtención y mantenimiento de una patente.
La duración de la patente suele ser insuficiente para compensar el riesgo de la pérdida de la ventaja competitiva que supone la difusión del conocimiento patentado (en su fase final).
La naturaleza del conocimiento.

Las características del conocimiento y la propia tecnología determinan hasta que punto es posible copiar una innovación.

Las características importantes del conocimiento son las siguientes:

Referente a si el conocimiento que incorpora la innovación es tácita o codificable.
El conocimiento codificable: es aquel que se puede registrar, y por lo tanto, si no está protegido de manera efectiva por patentes, es probable que la difusión sea rápida y la ventaja competitiva no sea sostenible.
El conocimiento tácito: radica en las habilidades de los empleados y de las rutinas organizativas. Esto implica que la imitación requiere replicar dichas habilidades y rutinas en dichas empresas lo que hace que esta innovación sea más difícil de imitar (técnicas como el just-in-time y la mejora continua de calidad son técnicas relativamente sencillas de aplicar en empresas japonesas que dependen de la existencia de altos niveles de colaboración entre empleados pero, su implantación ha producido fracasos en empresas americanas y europeas).
Las posibilidades de imitación dependen de su complejidad: cuanto más complejo es el conocimiento del que se desprende la innovación, más difícil resultará comprenderla y, en consecuencia, imitarla. La “innovación del sistema” se basa en este tipo de conocimiento donde el conjunto de innovaciones abarcan distintos aspectos o partes de un producto o tecnología. El imitador debe de ser capaz de replicar cada una de las innovaciones, una tarea de mayor envergadura e indudablemente, difícil de conseguir.

La disponibilidad de recursos complementarios.

Los recursos complementarios requieren inversiones en producción, comercialización y distribución, por la obtención de resultados por parte de la empresa, y se convierten en un elemento crucial entre la innovación y rentabilidad.

La innovación necesita creatividad, imaginación, relevancia técnica y una prospección de necesidades de los clientes.

La comercialización, por su parte, requiere el conjunto de recursos complementarios completo, que no se necesitan para la producción, marketing, distribución y financiación.

Si la explotación de la innovación depende del empleo de otros recursos, los beneficios de la innovación tendrán que ser compartidos entre el propietario de la innovación y los propietarios de los otros recursos.

Cuanto más difícil sea que las demás empresas adquieran o imiten recursos complementarios, es mucho más probable que una empresa innovadora se beneficie comercialmente de su innovación.

Los recursos complementarios pueden clasificarse en:

Genéricos: ya existen antes de la introducción de la innovación. La empresa puede adquirirlos directamente y no tiene que realizar ningún esfuerzo para desarrollarlos. Es posible que haya varios proveedores de dichos recursos por lo que podrá adquirirlos a precios muy competitivos. En este caso su comercialización para la empresa innovadora será mucho más sencilla y podrá beneficiarse rápidamente de su innovación.

Especializados: se tienen que desarrollar específicamente para la comercialización de la innovación de la empresa, ya que no existen con carácter previo a esto. Su imitación por parte de los competidores es más problemática ya que no sólo tienen que reproducir la innovación sino todo el conjunto de recursos complementarios específicos para su desarrollo, lo cual constituye una importante barrera de entrada.
Las ventajas de mover primero.

La empresa innovadora de un producto de éxito puede obtener las ventajas de mover primero, obtener el monopolio temporal solicitando una patente.

Entre las ventajas se destacan:

Se beneficia del efecto experiencia: a medida que aumenta la fabricación de las primeras unidades se duplica fácilmente la producción acumulada.
Obtiene especiales condiciones y ventajas al negociar con suministradores de inputs y con los canales de distribución.
Puede escoger el segmento al que le interesa dirigirse
La fuerte imagen de marca puede conseguir en las primeras etapas, la fidelidad de los clientes.
Los elevados costes de cambio de los clientes, que hace queden atados a la empresa.
La empresa puede anticipar capacidad productiva, lo que constituye una fuerte amenaza para sus seguidores.

Según Suárez y Lanzolla, un innovador tiene que explotar las ventajas derivadas de una entrada precoz y su durabilidad al ritmo de la evolución tecnológica y de evolución del mercado en el que opera. Se destacan así cuatro posibles escenarios diferentes donde en cada una de ellas se destacan ciertos recursos y capacidades como claves para la explotación de esas ventajas:

Ahora bien, el ingreso precoz en el mercado lleva aparejados una serie de riesgos como los siguientes:

Los denominados efectos “free-rider”: reflejan los menores costes del imitador en el acceso a recursos especiales para la explotación de la innovación. Estos efectos dependen de la propiedad de activos complementarios a la innovación principal.
La inercia de la empresa incumbente: relacionada con la propiedad de activos fijos, con el miedo a la canibalizacion de otras tecnologías ya comercializadas (que pueden continuar siendo exitosas) o de una organización inflexible.
La revolución de la incertidumbre tecnológica o de mercado: en segundo puede aprender de los errores en el mercado cometidos por el primer entrante. Una vez definido el estándar del sector, cobra mayor relevancia la relación precio/prestaciones con lo que pueden tener ventajas aquellas empresas con capacidades de producción o bajo coste.
El cambio en la tecnología o en los gustos del cliente: las discontinuidades tecnológicas pueden ser aprovechadas por los nuevos entrantes mientras que el incumbente quiere seguir explotando la versión anterior.

Finalmente, el primero en llegar puede lograr que el producto se convierta en el estándar del sector, logrando las ventajas que proporciona el efecto red. La eliminación de las alternativas tecnológicas menos apreciadas por los clientes y el establecimiento de un diseño dominante en el sector implican la existencia de una masa crítica de clientes, que se va retroalimentando y va añadiendo valor al producto de la empresa innovadora a media que aumenta el número de clientes.

Estos efectos de red, unidos a los efectos de aprendizaje y experiencia, conducen al aumento de tamaño, la reducción de costes, el crecimiento de la demanda y la introducción de innovaciones de proceso que consiguen un rendimiento mejorado de la innovación y combinaciones cada vez más atractivas de prestaciones/precio. Todos estos fenómenos hace difícil desplazar a los estándares de mercado una vez establecidos en un sector.

La estrategia tecnológica de la empresa.

El primer paso en la formulación de esta estrategia es la identificación del “potencial tecnológico”, que se trata del conjunto de medios materiales e inmateriales que posee la empresa o a los que pueda acceder, bien desde el interior o exterior, para concebir, fabricar y comercializar productos.

En segundo lugar, para gestionar adecuadamente este inventario realizado de recursos y capacidades, se necesitan una serie de actividades como:

Vigilancia: seguir la evolución de las nuevas tecnologías y de la los competidores.
Evaluación: determinar el potencial tecnológico propio y estudiar posibles estrategias.
Enriquecimiento: planificar proyectos de investigación, comprar tecnologías y estudiar posibles estrategias.
Optimización: usar los recursos de la mejor forma posible.
Protección: defender la propiedad industrial con patentes y marcas entre otros mecanismos.

En tercer lugar, tras evaluar su potencial tecnológico la empresa debe valorar su posición en este ámbito. Su posición vendrá determinada por su dominio en las tecnologías clave y las incipientes.

Esta posición tecnológica puede ser:

Fuerte: la empresa es líder tecnológico gracias a su creatividad y potencial de su equipo humano. Acostumbre a ser la primera en introducir innovaciones y los competidores siguen con retraso.
Medio: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica. Tiene algún punto fuerte como ser líder en algún segmento del sector.
Débil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias. Va detrás de sus competidores intentando alcanzarlas sin éxito.

Han ido apareciendo buenas herramientas de análisis pero una de las propuestas más divulgadas en relación a la formulación de las alternativas estratégicas posibles para la gestión tecnológica se debe a Arthur D. Little (1981) que relacionó la posición tecnológica con la posición competitiva de la empresa. Llega a identificar seis posibles estrategias tecnológicas:

Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse en vanguardia (no ser el primero en efectuar innovaciones) a través de innovaciones sucesivas en las tecnologías claves y emergentes del sector.
Seguidor: consiste en seguir cerca del líder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la investigación. Se puede alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error.
Adquisición de tecnología: válidas para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base técnica. Se trata de comprar por los procedimientos habituales.
Nicho tecnológico: consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías claves y emergentes, en las cuales puede obtener una superioridad sobre los competidores. Ampliando el nicho de forma gradual puede evolucionarse hacia una estrategia de seguidor, e incluso, de líder.
Empresa mixta (alianzas joint-ventures): apropiada para empresas que han logrado una invención importante (posición tecnológica fuerte) y que no tienen recursos necesarios para comercializarla y convertirse en una innovación exitosa.
Reconversión: necesaria para empresas en posiciones más débiles. Se recomienda la especialización en un cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes.

A veces empresas líderes en una determinada tecnología no consiguen mantener su liderazgo con una nueva generación de la misma tecnología. Muchos directivos piensan que los cambios significativos son improbables, imprevisibles, y que en muchos casos se producen con lentitud.

Foster cree que existe una pauta de desarrollo tecnológico y que su conocimiento puede ayudar a los directivos en el tema de decisiones relacionadas con la estrategia tecnológica, para lo que desarrolla un instrumento de análisis conocido como “Curva-S”, que representa la evolución de los rendimientos marginales del esfuerzo en I+D durante el ciclo tecnológico.

En la fase inicial, por un lado, las inversiones en I+D tienen un efecto bastante limitado sobre las prestaciones de una tecnología o producto, y por otro lado, cada tecnología tiene sus propios límites tecnológicos debido a su propia naturaleza y que sin inmutables (p.e. capacidad de almacenamiento de un disco duro está delimitado por la información que pueda contener en cada centímetro cuadrado del mismo).

Cuanto más cerca se esté de esos límites es más difícil progresar, por ello, se explica el porqué de que en la fase final del ciclo tecnológico, los beneficios de la inversión en I+D tiende a reducirse.

En la parte central de la Curva-S, es donde el conocimiento está bien definido, pero aún más lejos de los límites tecnológicos, y es el momento en el que la inversión en I+D produce beneficios más significativos.

Foster indica que la única forma de avanzar es cuando una tecnología se acerque a los límites a través de la “discontinuidad tecnológica”, es decir, cuando, en una industria o sector, se produce un desplazamiento de la Curva-S a otra en la que los límites son más lejanos. Una industria evoluciona a través de ciclos tecnológicos y cada inicio de un ciclo es una discontinuidad.

Se denomina “miopía tecnológica”, cuando las empresas establecidas en un sector, habitualmente concentran sus esfuerzos en I+D sobre tecnología ya en uso que, por un lado, retrasa la introducción de la nueva tecnología y, por otro lado, reduce la posibilidad de que empresas ya establecidas salten al carro de la nueva tecnología. Cuando las empresas lleguen a la fase de máximos rendimientos (recuperan inversiones obteniendo beneficios), tendrían que explotar posibles nuevas tecnologías.

Las empresas establecidas si se mudan a una nueva tecnología tienen q enfrentarse a lo que se denomina “costes hundidos”. Dichos costes son producto de las inversiones realizadas en la vieja tecnología y en el aprendizaje, que generalmente es específico de una tecnología y se pierde si se invierte en otra tecnología.

Otra de las causas por los que las empresas establecidas se ven reemplazadas por nuevos entrantes con propuestas tecnológicas, a priori, menos atractivas es por el concepto de innovación disruptiva (Christensen 1997).

En cada mercado existen dos trayectorias de mejora del rendimiento diferentes:

Líneas continuas: describen la mejora continua del producto o servicio introducido por las empresas a lo largo del tiempo. El autor las denomina innovaciones evolutivas porque mantienen la mejora del rendimiento existente. Estas innovaciones mejoran el producto que es vendido con márgenes amplios
Líneas punteadas: las diversas líneas representan a las distintas demandas esperadas para productos y servicios mejorados.
La intersección entre ambas líneas es el punto en el que las empresas mejoran sus productos con características que exceden la capacidad de absorción del mercado. Es aquí cuando ocasionalmente aparece la innovación disruptiva (p.e. fotocopiadoras más lentas pero más asequibles). En este tipo de innovación el producto no es realmente tan bueno como el que actualmente están usando los clientes y, de hecho no parece dirigido a la mayoría de los compradores del mercado actual. Se trata de productos más fáciles de usar, más prácticos y más asequibles, que captan la atención de ciertos clientes (no los más exigentes). Debido a esto, las innovaciones disruptivas casi siempre son introducidas por nuevos entrantes más que por empresas incumbentes.

Cuando la tecnología disruptiva comienza a afianzarse, comienzan a mejorar a lo largo del tiempo y, clientes que optaron por la innovación evolutiva, se dan cuenta de que estos productos también satisfacen sus necesidades. Ello trae como resultado un proceso de sustitución en el que los líderes se ven privados de compradores.

Otra de las decisiones estratégicas que la empresa debe abordar en cuestión de tecnología es, valorar las posibilidades de explotación sistemática de la tecnología en otros campos distintos del propio, de acuerdo con el modelo de los denominados “racimos tecnológicos”, que son un conjunto coherente de actividades basadas en una misma esencia tecnológica y que no coincide con el concepto de sector ni con la cadena de valor. La empresa redefine el potencial tecnológico que hay que aprovechar y se reestructura alrededor de lo que sabe hacer.

La empresa ha de identificar los distintos negocios relacionados por esa esencia tecnológica común, aunque pertenezcan a industrias muy diferentes entre sí para determinar qué sector y qué productos pueden representar ventajas competitivas tecnológicamente.

Fuentes de aprovisionamiento tecnológico.

La empresa dispone de dos métodos fundamentales para obtener la tecnología que necesita:

Fuentes internas o generación dentro de la propia empresa (inversiones sistemáticas en I+D).
Fuentes externas o adquisición en el exterior (gracias a externalizaciones de las funciones en I+D).

Las empresas deciden acudir a una u otra fuente para la innovación en función de:

Los costes, tanto monetarios como en términos de riesgos.
Las conductas de oportunidad que puedan generar.
De los costes de transacción que generan algunas alternativas disponibles.

De este modo la empresa decide hacer, comprar o cooperar.

Ambas alternativas han de considerarse como mecanismos complementarios ya que improbable que una empresa se dote tecnológicamente de manera exclusiva de una de las alternativas prescindiendo de la otra. Además, algunos autores han constatado la existencia de sinergias entre la producción interna y la adquisición externa de tecnología.

Son fuentes externas de obtención de tecnologías que queda fuera de las actividades de I+D:

Incorporación de tecnología libre existente en el mercado (revistas, libros, etc.).
Compra directa de tecnología mediante la adquisición de una patente, marca, etc.
Contratos de licencia.
Contratación de técnicas especializadas.
Adquisición o fusión con una empresa de alto potencial tecnológico.
Compra de maquinaria, productos o plantas de alto contenido tecnológico “llave en mano” (tecnología incorporada”.
Cooperación entre empresas para proyectos de elevado coste y riesgo.

Las ventajas propias de uno de estos métodos representan simultáneamente las desventajas del otro.

Los mercados cambian con excesiva rapidez y los recursos en I+D son escasos lo que hace que las empresas tengan dificultades para innovar por sí solas, e incluso para sobrevivir. Es por ello donde cobran cada vez más importancia las fuentes externas de obtención de tecnología, especialmente las denominadas “redes de innovación”. Se trata de una rede de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas.

Los expertos recomiendan, para las empresas que frecuentemente tienen dificultades para abrirse a innovaciones de fuentes externas o que puedan infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios, cambiar de su cultura y aprovechar el 100% de la innovación a través de las redes. Uno de los aspectos más complejos es gestionar el conflicto que surge entre la creación de recursos compartidos y la protección de recursos propios. Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente.

La explotación de la innovación: el desarrollo interno y el contrato de licencia.

Las empresas no siempre son capaces de mejorar por si mismas su dotación tecnológica o, aun haciéndolo, fracasan en la comercialización exitosa debido a la ausencia de los recursos complementarios necesarios para hacerlo. Es aquí donde la transferencia de tecnologías juega un rol importante. Se refiere a las ventas, concesiones, hechos con ánimo lucrativo, de conjuntos de conocimientos que deben permitir al comprador o al licenciatario fabricar en las mimas condiciones que el vendedor o licenciante. Este epígrafe se centra en el contrato de licencia.

Es frecuente que un modelo de innovación cuente con dos etapas: al principio la tecnología es desarrollada por una empresa de investigación que vende, más tarde, los derechos de explotación a una empresa mayor.

El contrato de licencia otorga a una empresa el derecho de explotar su innovación en un determinado mercado y por un determinado número de años a cambio de una compensación monetaria.

Existen contratos exclusivos (atribuyen el derecho de explotación a una sola empresa y en determinada área geográfica) y no exclusivos (varias empresas).

Los pagos a cambio suelen corresponder a una parte fija (normalmente al principio) y una variable (royalty. Normalmente en función de las ventas).

El royalty tiene la ventaja de poder adecuar el pago al valor real de la innovación pero la desventaja para el vendedor es que se expone a comportamientos oportunistas por parte del comprador (el comprador se niegue a pagar el royalty o oculte parte de sus ventas).

Las principales motivaciones que una empresa puede tener para licenciar su tecnología son:

La empresa innovadora tiene menos capacidades que la empresa que adquiere la licencia para explotar comercialmente la innovación: esto puede requerir unos recursos que no dispone o son muy costosos de conseguir. Las grandes inversiones que movilizan muchos recursos resultan, por un lado, costosas de mantener, y por otro, contribuyen a incrementar el tamaño de la empresa, reducir su flexibilidad y, en última instancia, minar su capacidad de innovación.
La tecnología desarrollada por el innovador tiene aplicaciones en mercados geográficos y de productos que la empresa desconoce o que están fuera de los negocios tradicionales: esta falta de conocimiento puede acarrear un coste importante que puede ahorrarse a través de un contrato de licencia.
La fuerte competencia en el mercado del pronto final: ante empresas poderosas y con muchos recursos, vender dicha tecnología directamente a empresas establecidas (sin tener que competir con ellas) puede ser la mejor estrategia.
Crear y controlar un estándar de mercado: una licencia es un instrumento que permite difundir rápidamente una tecnología, crear una masa crítica de usuarios y de proveedores complementarios.
Colusión y control de mercado: estos contratos pueden servir para crear colusiones cuyo objetivo final es el de mantener altos los precios e incrementar los márgenes y también para controlar la entrada de potenciales competidores en un determinado mercado, vendiendo la tecnología a una o dos empresas con las que esté bien relacionada. La presencia de varias empresas en el mercado puede ser disuasorio para los competidores más agresivos a entrar en el mercado.

Los inconvenientes de licenciar una tecnología:

El precio que el vendedor de los derechos consigue para su innovación depende del poder de negociación de las partes que nunca llega a igualar el valor total de la innovación.
La redacción de un contrato de licencia conlleva toda una serie de costes de transacción añadidos.
Si la tecnología se basa en el conocimiento tácito, que es muy difícil de transferir a la otra parte, a veces la única forma de hacerlo es que algunos científicos y técnicos de la empresa innovadora pasen una temporada en la sede de la empresa compradora, transmitiendo sus conocimientos.
Imitación y mejora por parte del comprador que saca al mercado una tecnología propia en competencia directa con la de la empresa innovadora.

Teece ofrece un marco de análisis donde se reflejan las distintas opciones estratégicas a las que se enfrenta un innovador en relación al acceso/control de los recursos complementarios para garantizar el éxito de la innovación, mostrando las circunstancias en las que es preferible para la empresa licenciar su tecnología u optar por la integración y el desarrollo interno en la empresa.

La organización para la innovación y la importancia del marco institucional.

Puesto que invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad que se caracteriza por la elaboración y obtención de conocimientos, una economía basada en el conocimiento necesita:

Nivel de formación de los empleados: esto juega un papel fundamental en los resultados de las empresas y en sus posibilidades de obtener rendimientos de su actividad innovadora.

En España ha aumentado el nivel de población con conocimientos superiores, especialmente en ciencia y tecnología pero si lo comparamos con nuestros países vecinos, presentamos un diferencial negativo con respecto a ellos pues sólo un escaso colectivo tiene estudios y conocimientos medios. Además, otro rasgo negativo es que, existe menor atención presupuestaria en educación.

Formación continua: es otro pilar básico que condiciona el potencial innovador de las empresas. El objetivo del mismo es mantener y acrecentar su capital humano mediante la adquisición, por parte de sus empleados, de nuevas competencias o el desarrollo o mejora de las competencias ya existentes. Esta formación supone un esfuerzo extra para la empresa, ya que financia la totalidad o parte de los costes directos de la realización de los cursos, y además, asume costes de oportunidad derivados de la ausencia de los empleados de su puesto de trabajo durante las sesiones de formación.

En España las empresas que desarrollan este tipo de actividades están por debajo de la media europea, pues consideran que estas actividades no son necesarias. Sin embargo, la participación en las mismas, la media española supera la europea.

Colaboración con otros organismos: son una forma de superar las limitaciones de personal y recursos para emprender actividades innovadoras, aparte de contratar I+D externa. Esta colaboración puede provenir de centros públicos como de otras empresas (proveedores, clientes o incluso competidoras).
La oferta de servicios externos: esta fuente junto con la fuente de recursos internos de la empresa y sumadas las posibilidades de cooperación, permite a las empresas realizar con el personal y equipos externos parte de las tareas necesarias para la mejora de sus productos o servicios, reduciendo así las barreras a la innovación, especialmente para empresas de menor tamaño (generalmente se trata de actividades de I+D, ingeniería y servicios y análisis técnicos, empresas de formación continua y de servicios informáticos).
El uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC): se ha demostrado, por parte de las empresas de un país, que son un factor importante en su crecimiento económico y un buen indicador del nivel de desarrollo tecnológico de una sociedad, y por ende, de las empresas que forman parte de la misma.

Dicho uso puede considerarse desde dos aspectos que suelen ser consecutivos en el tiempo:

Las TIC utilizadas adecuadamente, e integradas en los procesos empresariales hacen más eficaces los flujos de trabajo dentro de la propia compañía, lo que repercute directamente en su productividad y competitividad.
Las empresas utilizan las TIC para obtener visibilidad y capacidad comercial en el mercado global. El comercio electrónico permite vender productos y servicios a escala mundial.

El concurso de los factores anteriores debe verse completado por la actuación de una serie de agentes o subsistemas que componen el denominado sistema de innovación.

Un sistema de innovación puede definirse como un conjunto de elementos que actúan e interaccionan, tanto a favor como en contra, de un proceso de creación o difusión o uso de conocimiento económico útil.

Hay que estudiar los elementos que componen ese sistema y cuales son sus relaciones así como sus consecuencias. Los agentes o subsistemas que componen este modelo son las administraciones públicas, el sistema público de I+D, las organizaciones de soporte a la innovación y el entorno, cuyos componentes son necesarios.

El marco normativo e instrumental en el que las empresas españolas desarrollan sus actividades de I+D

La Ley de la Ciencia de 1986 es la que ha guiado hasta ahora la actuación de la Administración General del Estado en materia de política tecnológica. Establece los grandes objetivos de investigación científica y tecnológica para periodos plurianuales.

En la actualidad se encuentra vigente el VI Plan Nacional, correspondiente al periodo 2008-2011, en el que se ha modificado la estructura tradicional basada en ejes temáticos, dirigidos a áreas de conocimiento que se consideraban prioritarias, hacia un modelo basado en ejes instrumentales y orientado a la potenciación de las siguientes líneas instrumentales de actuación clave:

Recursos humanos
Proyectos de I+D+i
Fortalecimiento institucional
Infraestructuras científicas y tecnológicas
Utilización del conocimiento y transferencia tecnológica
Articulación e internacionalización

El programa Ingenio 2010, es otro programa de la política de I+D+i que tiene por objetivos, alcanzar el 2% del PIB destinado a I+D en 2010, llegar al 55% de la contribución privada en I+S en 2010 y alcanzar la media de la UE en el porcentaje de PIB destinado a TIC. Para lograrlo se adoptaba el compromiso de aumentar las partidas presupuestarias destinadas a I+D en un mínimo del 25% anual en los presupuestos del 2005 al 2008. Este programa se desarrolla a través de tres instrumentos principales: CÉNIT, CONSOLIDER y AVANZ@, y un programa complementario Euroingenio, cada uno de ellos se destinan a agentes específicos. El objetivo de este programa para el PIB registra en el 2007 una desviación negativa de 0,23% y los compromisos presupuestarios en el 2007, 2008 y en particular, en el 2009, se hallan por debajo de los propósitos de Ingenio 2010.

En el ámbito internacional, también la UE ha desarrollado iniciativas para incentivar la actividad europea en I+D y paliar el retraso tecnológico que sufren gran parte de los estados europeos respecto a Estados Unidos y Japón.

El programa Marco de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación de la UE (PM) es el principal instrumento legal y económico para financiar la investigación comunitaria y en él se definen las líneas de actuación prioritaria de la UE en este ámbito y el presupuesto asignado para cada una de ellas para un periodo de 7 años. El VII PM, sufraga proyectos de investigación en cooperación trasnacional, seleccionados en convocatorias competitivas, con el criterio fundamental de la excelencia científica, y donde no existen cuotas preestablecidas para cada país. Durará de 2007 a 2013, y se compone de cuatro bloques específicos más un quinto programa específico sobre investigación nuclear:

Cooperación: para promover la investigación colaborativa en una serie de áreas claves (salud alimentación, agricultura y biotécnica, TIC, etc.)
Ideas: con el Consejo Europeo de Investigación como principal agente impulsor
Personas: para la formación y desarrollo del capital humano, en el que se incluyen las acciones Marie Curie
Capacidades de investigación
Investigación nuclear y formación.

El grueso de la investigación financiada por el PM es llevado a cabo por universidades, centros de investigación, empresas y otro tipo de entidades, a través de proyectos de investigación transnacionales.

En los últimos años, la Comisión Europea ha impulsado una revisión y perfeccionamiento de las bases sobre las que orientar la construcción del Espacio Europeo de Investigación, para mejorar el grado de integración de las actuaciones en I+D específicas de los países miembros.

Tema 6: Estrategia e Internet.
Introducción.

Internet tiene reflejo sobre los tres términos de la ecuación Beneficio = Ingresos - Gastos, y por ende, en la ventaja competitiva que puede alcanzar la empresa con su utilización.

BENEFICIO = INGRESOS - COSTES

Búsqueda de nuevas Utiliza Internet Internet reduce

Formas de beneficio como un nuevo canal el proceso y

Mediante un nuevo de crecimiento abarata costes

Modelo de empresa

En 2006 el volumen de El ahorro de costes en

Comercio electrónico e la cadena de suministros

Internet en España fue del automóvil llega a

De 202.732 mill.euros 3.500 euros/vehículo

El nuevo escenario. Lo que se ve y se vislumbra.

Según el último informe del INE sobre la situación de la ciencia y la tecnología en España sobre el grado de equipamiento y uso por parte de empresas y hogares respecto a la tecnología de las comunicaciones, se establece que estamos ante un nuevo entorno tecnológico que abre un abanico de posibilidades en el futuro empresarial.

Según José Manuel Saiz “ se ha producido la definitiva democratización de Internet gracias a la asimilación del conocimiento de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación), la multiplicación de nodos, el conocimiento de idiomas, y el consentimiento tácito y conocimientos técnicos de los internautas. Esta democratización está llevando a una mayor interconexión mundial y a la creación de redes sociales virtuales con una importancia creciente en el tiempo”.

El 94.9% de las empresas españolas de 10 o más asalariados tenía conexión a Internet en 2008, frente al 87,4% en 2003. Su utilización era principalmente para buscar información (97.2 %) seguida por la de obtención de servicios bancarios y financieros (86%).

También ha experimentado un fuerte crecimiento el porcentaje de ventas a través de Internet, pasando de un 1,7% sobre el volumen de negocio y de 3.837 millones de euros en valores absolutos en el año 2003 a suponer el 7.83 % y 75.823 millones de euros respectivamente en el 2006. En 2007 el porcentaje ascendió hasta el 10,1%. La mayoría de las operaciones en 2006 fueron negocios entre empresas (es decir B2B o Business to Business) representando el 87.97 % de las ventas realizadas por Internet. Una pequeña parte se trató de ventas a consumidores (B2C o Business to Consumer) con un 11.28% y por último, una parte residual fueron ventas a la Administración Pública (B2G o Business to Goberment). Entre los principales motivos que esgrimieron en dicho año las empresas para vender por Internet destacaban el de mantenerse a la altura de sus competidores y la mejora de la imagen de la empresa, no representando un motivo prioritario el aumento de los ingresos por la vía de llegar a nuevos clientes o servir a los actuales mejor y con más rapidez.

Las TIC no implican directamente un rendimiento sobre la actividad empresarial ni estratégico, ni operativo, ni en el ámbito del trabajo directivo, sino que suponen un soporte básico a partir del cual poder proceder a la implantación de toda una serie de aplicaciones que sí puedan tener como consecuencia estos efectos.

En lo referente a los obstáculos que encuentras las empresas acerca del uso de Internet, según la encuesta del INE, se deduce que está muy extendida la creencia, sobre todo entre empresas que no se han lanzado al mercado por Internet, de que hay una serie de productos que se podrían denominar “Productos de tocar, ver y sentir” (calzado, ropa, productos de lujo…) que el cliente necesita ver y comparar in situ. Aunque hay parte de razón en ella, también es cierto que se puede salvar dicho obstáculo por medio del envío de especificaciones del producto, diseño de catálogos imaginativos…. No supone esta razón un obstáculo mayor para las empresas que ya venden por Internet. También se deduce de la encuesta la creencia por parte de las empresas de que no necesitan recurrir a este canal de venta, incluso en aquellas que ya lo hacen.

Embarazos	Para las empresas que no venden por Internet (%)	Para las empresas que venden por Internet (%)
Productos inadecuados	49,31%	23,49%
La empresa no lo necesita	35,73%	12,02%
Clientes no preparados	25,01%	22,33%
Incertidumbre del marco legal	22,62%	21,56%
Problemas de seguridad con los pagos	19,85%	23,54%
Problemas logísticos	16,62%	8,97%

Fuente: autores del libro a partir de datos INE

Las empresas que no venden por Internet tienden a ver mayores obstáculos que las que sí venden, y parecen esconderse, con la disculpa de que el cliente no está preparado; resulta significativo que los que lo han intentado, observan en la preparación del cliente un obstáculo no mucho menor que los anteriores. En cuanto a la incertidumbre en el marco legal, los dos tipos de empresas parecen tener la misma sensación respecto a la normativa vigente. Lo que sí observan las empresas que tienen experiencia en el comercio electrónico es que hay problemas de seguridad con los pagos. Los problemas logísticos, para las empresas que ya se han lanzado, son mínimos frente a los que no lo han hecho.

Como conclusión de la encuesta INE, se corrobora que en lo referente al uso de Internet hay mucho que avanzar y que el potencial que ofrece es enorme.

Según Carmen Escudero y Juan José Nájera, aunque la economía española muestra cierto retraso en la incorporación de estas TIC, puede considerarse que la infraestructura de las TIC en las empresas españolas se sitúa a un nivel similar a otros países europeos. Especialmente, se ha avanzado significativamente en la posibilidad para los empleados de conectarse a la intranet de sus empresas desde lugares remotos. No obstante, la contribución de las inversiones en estas tecnologías respecto al PIB es de los mas bajos de los países europeos, y no digamos de EEUU o Japón.

Internet y la estructura de la industria.

Según Michael Porter, Internet ha creado nuevas industrias (subastas on-line, mercados digitales, ...), pero su gran impacto a nivel empresarial ha sido la reconfiguración de las industrias existentes, que habían estado supeditadas a altos costes de comunicación o recopilación de información. Hoy se puede comprar por Internet de todo, pero las ventas por catálogo han existido desde hace mucho tiempo. Internet ha facilitado y abaratado el proceso, pero no ha creado una nueva industria.

El atractivo de un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas:

Rivalidad entre los actuales competidores.
Los competidores potenciales
La amenaza de los productos sustitutivos
El poder negociador de los compradores
El poder negociador de los proveedores

No se puede llegar a conclusiones sobre cómo puede impactar Internet en el atractivo y rentabilidad de cada sector industrial. Se puede analizar distintas industrias en las que Internet juega un papel importante, observándose distintas tendencias. Algunas son positivas, como el hecho de que disminuye el poder de los canales de distribución y que Internet puede aumentar la eficiencia de la industria al expandir el tamaño del mercado. Sin embargo la mayoría de estas tendencias son negativas: aumento del poder negociador de los compradores, las barreras de entradas disminuyen, las empresas tienen más dificultades para realizar ofertas de productos o servicio únicos, aumenta la rivalidad entre los competidores existentes, tiende a reducir los costes variables y a aumentar la estructura de costes fijos que propicia la tendencia a iniciar guerras de precios para cubrir costes. El aumento del tamaño geográfico del mercado también puede tener efectos negativos. La “paradoja de Internet” es que las ventajas que aporta, como el acceso a todo tipo de información, reducción de las dificultades de comprar, vender y distribución y la facilidad con la que el proveedor y el cliente pueden cerrar las transacciones, dificultan que las empresas puedan transformar esas ventajas en beneficios.

Fuerza competitiva	Incidencia de Internet
Rivalidad entre los actuales competidores	(-) Reduce las diferencias entre los competidores que ofrecen los mismo (-) Tendencia a competir en precio (-) Aumenta el alcance geográfico, aumentando también la competencia (-) Bajan los costes variables en relación con los fijos, aumentando la rivalidad en precios
Barreras de entrada	(-) Reduce las barreras de entrada como el equipo de ventas, los canales de distribución o los activos fijos (-) El modo de actuar en Internet es fácil de copiar por los nuevos entrantes (-)Han aparecido muchos nuevos competidores en distintas industrias
Amenaza de los productos sustitutivos	(+) Al hacer la industria más eficiente Internet aumenta el tamaño del mercado (-) La proliferación de nuevas formas de competir con Internet aumenta la amenaza de productos sustitutivos
Poder negociador de los compradores	(+) Elimina los canales poderosos y mejora el poder de negociación sobre los canales tradicionales (-) Aumenta el poder negociador del consumidor final (-) Reduce los costes de cambio
Poder negociador de los proveedores	(+/-) El proceso de aprovisionamiento a través de Internet aumenta el poder negociador de los proveedores, pero también da acceso a un mayor número de clientes (-) El proveedor puede tener acceso directo al consumidor final (-) Los mercados digitales dan acceso a todas las empresas a los mismos proveedores, se estandarizan los productos y se reduce la diferenciación (-) Las reducidas barreras de entrada y el incremento de la competencia aumenta el poder de los proveedores

Fuente: Porter

Esto no significa que cualquier sector industrial en el que se utilice Internet no sea atractivo. Por ejemplo, las subastas por Internet. Los clientes y proveedores están fragmentados y su poder de negociación es escaso. Los productos sustitutivos, como anuncios en prensa, tienen un menor alcance y son más incómodos. Y aunque las barreras de entrada son algo más bajas, las empresas pueden construir economías de escala en infraestructuras, y lo que es más importante, una base amplia de clientes y proveedores que desaniman a posibles nuevos competidores (ej: Ebay vs Amazon)

Aunque cada sector industrial evolucionará de forma distinta, si se analiza el impacto de Internet en las cinco fuerzas competitivas se verá que esta nueva tecnología continuará poniendo presión en muchos sectores.

Internet y la ventaja competitiva.

Cada vez es más difícil alcanzar altas rentabilidades en las industrias en las que se utiliza Internet ampliamente, y adquiere gran importancia para cada empresa salirse del pelotón para ser más rentable que la media de los que permanecen agrupados. La única manera de conseguir ventaja competitiva y mantenerla a largo plazo es operar con costes más bajos, exigir un sobreprecio por el producto o servicio o ambas.

La eficacia operativa.

Internet es una de las herramientas más poderosa que existen en la actualidad para aumentar la eficacia operativa, pues facilita el intercambio de información en tiempo real y se obtienen mejoras sustanciales en todos los elementos de la cadena de valor. Al ser una plataforma abierta con estándares comunes, las empresas pueden aprovecharse de sus ventajas con una baja inversión.

Las empresas sólo consiguen una ventaja competitiva si son capaces de alcanzar una eficacia operativa mayor que sus competidores. El problema está en que dicha ventaja dura lo que tarde la competencia en copiarla. Al final, todas las empresas hacen las mismas cosas del mismo modo, lo que provoca que el consumidor tome sus decisiones en razón del precio disminuyendo así la rentabilidad de la industria. Debido a la naturaleza como plataforma abierta de Internet, es difícil obtener una ventaja competitiva.

Posicionamiento estratégico.

El único modo de generar mayores niveles de valor económico es tener unos costes más bajos que la competencia o marcar un sobreprecio a sus productos o servicios porque se ofrece algo mejor y distinto. El posicionamiento estratégico se convierte en un elemento clave: significa desarrollar actividades diferentes de las de la competencia o realizarlas de una manera radicalmente distinta.

Según Porter, para establecer y mantener un posicionamiento estratégico único, una empresa debe mantener los siguientes principios:

Definir el objetivo: a través del ROI (rentabilidad sobre capital invertido). Sólo si la estrategia está enraizada en una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo, generará valor económico. Éste se crea cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por el producto o servicio superior al coste de producirlo. La estrategia basada en término de volumen o cuota de mercado resultan ser muy pobres.
Definir una propuesta de valor o conjunto de beneficios diferentes de los que ofrecen los competidores, a través de una forma de competir única y diferenciada.
La estrategia se debe plasmar en una cadena de valor única: la empresa tiene que desarrollar actividades que resulten novedosas para el mercado, con actividades completamente nuevas o bien por existir un rasgo diferenciador en la forma de llevarlas a cabo.
Las estrategias siempre implican elección: cuando las mejoras no entrañan elecciones, pronto se convierten en mejores prácticas que son fácilmente imitadas.
La estrategia tiene que definir cómo encajan todos los elementos de la empresa. La estrategia implica realizar una serie de elecciones a lo largo de toda la cadena que son interdependientes entre sí. Hace que la estrategia sea muy difícil de imitar.
La estrategia quiere decir continuidad de dirección del camino marcado. Las continuas reestructuraciones son peligrosas, Es necesario introducir mejoras pero estas no deben alejar a la empresa de su rumbo.
Internet como complemento a la estrategia.

Para capitalizar el potencial estratégico de Internet se tiene que cambiar la óptica con que se mira a esta nueva tecnología. No cabe duda de que habrá que elegir en muchas ocasiones entre Internet y las actividades tradicionales. Internet está modificando ciertos elementos de la cadena de valor pero no la transformará totalmente (ej: la industria discográfica)

La complementariedad entre las actividades on-line y off-line se hace patente por varios motivos. Las actividades on-line pueden aumentar las necesidades de actividades físicas en otros eslabones de la cadena (ej: los pedidos on-line requieren la necesidad de aumentar el almacenamiento y los servicios de transporte). Además, Internet tiene limitaciones con respecto al modo de negocio tradicional:

Los clientes no pueden examinar físicamente los productos.
El aprendizaje de los hábitos de compra de los consumidores está limitado pues no hay contacto personal.
Resulta difícil atraer nuevos clientes
Son necesarios costes logísticos adicionales

Internet amplía el potencial de la estrategia diseñada e implementada en la mayoría de las ocasiones, aunque puedan darse raros casos en que no suceda así, bien porque las oportunidades que ofrezca no sean muy apreciables, bien porque no encaje con el resto de las actividades de la empresa.

Mapa de oportunidades de Internet

Oportunidades de Internet	Excelentes	Vender / desagregar o incubar	Invertir
		Pobres	Retirar	Nuevo diseño
		Bajo	Alto
				Encaje con la visión, estructura y cadena de valor

Fuente: autores libro

Las redes Sociales Virtuales.

Según Jose Manuel Saiz están surgiendo ciberemprendedores grupales que están aprovechando la aparición y desarrollo que están experimentando las redes sociales virtuales para utilizar las TIC como medio exclusivo de comunicación con su público-objetivo. Estos emprendedores se diferencian de los empresarios tradicionales en que se dirigen a mercados bien definidos con un producto o una gama de productos concretos.

Las redes sociales permiten a estos nuevos emprendedores no tener que asumir riesgo comercial, ya que la permanencia en estas redes es gratuita para todos sus miembros. El riesgo financiero es igualmente muy reducido ya que tanto la inversión inicial como los costes de mantenimiento de la página web son bajos.

Estas redes sociales virtuales se van convirtiendo con el paso del tiempo en un auténtico reflejo de la realidad social que rodea a las empresas, arrojando por ello valiosísima información para los estudios de mercado y para el marketing en general en cuanto al análisis de los hábitos de consumo y de ocio o de las tendencias en moda y aficiones.

Internet y la cadena de valor.

Para entender la influencia de Internet en la empresa es necesario analizar cómo afecta a la cadena de valor, es decir, al conjunto de actividades a través de las cuales se crea el producto o servicio y se entrega al cliente. Dado que todas las actividades de la cadena de valor crean, procesan y comunican información, las TIC suelen tener un impacto importante en la misma. La ventaja principal de Internet es su capacidad de ligar las distintas actividades y dotarlas de información en tiempo real.

Por otro lado, aunque Internet tiene una influencia importante en la cadena de valor, sobre todo en lo que respecta al coste y la calidad, no es el único factor. Hay otros factores convencionales como las competencias del personal, los productos y las inversiones en activos físicos que también juegan un papel importante.

APLICACIONES DE INTERNET EN LA CADENA DE VALOR

Estructura de la empresa	Relación inversiones on-line
		Publicación memoria de empresa
	Recursos humanos	Administración de los servicios sociales por parte de los empleados
		Formación on-line
		Automatización del informe de hoja de gastos
	Tecnología	Desarrollo de aplicaciones coordinando a distintas áreas
		Directorios de conocimientos accesibles desde cualquier parte de la organización
	Procesos de compra	Compras directas e indirecta a través de mercados digitales, subastas on-line
		Pagos automáticos
Aprovisionamiento de inventarios	Información on-line s/inventarios y estado de aprovisionamiento
Operaciones	Información on-line s/necesidades de producción y capacidad de fábrica
Almacenamiento y distribución	Información on-line s/lospedidos
		Acceso para el cliente para informarse por el estado de los pedidos
	Marketing y ventas	Acceso on-line a la información s/productos de la empresa
		Gestión de pedidos a través de internet
		Configuración on-line de productos a medida
	Servicio post-venta	Servicio on-line a través de correo electrónico, chat y otros
		Acceso del cliente a la información on-line
		Sistema de ayudas
		Revisión de cuenta
		Repuestos

Fuente: Porter

Tema 7: Estrategias corporativas de crecimiento: internacionalización y diversificación.
Introducción.

Las estrategias de crecimiento son las opciones con las que cuenta una empresa para la ampliación de su actividad en el futuro. Estas estrategias se sitúan a nivel corporativo de la empresa, ya que influyen en la redefinición de su campo de actividad, entendiéndose este, como las distintas combinaciones entre los productos y los mercados por las que la empresa puede optar para desarrollarse o como la interrelación de tres dimensiones básicas: las funciones de los clientes que se cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías empleadas para hacerlo.

Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento o desarrollo se debe a Ansoff, el cual fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en los productos como a los mercados. Así se identifican dos estrategias básicas: expansión y diversificación.

La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa, bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Y la de diversificación la ruptura de la situación actual de la empresa, mediante el desarrollo de mercados y productos nuevos.

Fundamentos de la estrategia de internacionalización.

Uno de los fenómenos más influyentes es la globalización. Las estadísticas muestran un crecimiento de la actividad internacional de las empresas, ya que cada vez es más frecuente encontrar compañías con presencia en diferentes países en los que desarrollan sus funciones de producción y comercialización.

Razones que justifican la internacionalización de las empresas.

Los motivos que llevan a la internalización son diversos, si bien se pueden resumir en un objetivo común: la adaptación a un entorno cada vez más global. Hay una serie de razones que han llevado a las empresas ha salir de su mercado domestico. Claver Cortes y Quer Ramón proponen un esquema respecto a las dimensiones del análisis estratégico internacional, país, sector y empresa.

Factores país, son tanto los condicionantes de la nación de origen como los del destino de la empresa internacionalizada. El análisis es complementario ya que normalmente, las condiciones que se buscan en el destino responden a una carencia en el origen. Así, varios son los aspectos que en este ámbito pueden designarse como detonantes del proceso de internacionalización, como:

Ciclo de vida del producto o de la industria: los productos y/o industrias siguen una senda de evolución más o menos predecible en el mercado, caracterizada, entre otros factores, por el ritmo de crecimiento de las ventas. Ya que cuando en el país de origen empiezan a notarse los efectos de las fases de madurez y declive, se buscan mercados extranjeros en los que el producto se encuentre en la fase anterior. No obstante también hay casos en los que aunque en el país de origen no se haya entrado en crisis, hay países con demanda fuerte, por lo que la empresa se internacionaliza. También se ha internacionalizado la banca española, lo cual ha provocado la caída de los márgenes en España, la saturación del mercado…
Reducción de costes: la salida se debe a la búsqueda de condiciones favorables respecto a las materias primas, la mano de obra, los recursos financieros o las cargas fiscales. Es frecuente encontrar industrias que tienen separadas las actividades de producción y las de comercialización debido a la existencia de importantes ahorros derivados de la localización de las actividades productivas en países en los que la mano de obra es más barata.
Tamaño mínimo eficiente: debido a una demanda insuficiente para cubrir el volumen de producción necesario para conseguir niveles aceptables de eficiencia productiva. Buscan el aumento de la demanda bien incentivando el consumo de sus productos ampliando el publico objetivo. Ej. empresas cerveceras como Heineken, Carlsberg y Guinnes.
Búsqueda de recursos: el acceso a recursos que no están presentes en el país de origen.
Condiciones legales: la existencia de prohibiciones legales en el país de origen respecto a la utilización de ciertos procesos de producción o el establecimiento de condiciones excesivamente rígidas respecto a determinadas actividades pueden provocar la salida de la empresa en busca de condiciones más favorables en otros países.

Factores asociados con el sector de actividad, es el nivel de globalización de la industria el motivo que se muestra como más influyente respecto a la internacionalización de las empresas. Porter propone una clasificación en función del grado de globalización, en la que distingue: industrias multipais y globales.

Industrias multipais: la competencia en cada país es esencialmente independiente de la competencia en el resto y, por tanto las empresas multinacionales tendrán que adaptarse a las condiciones propias de cada mercado.

Y las globales: el sector considerado a nivel internacional estará formado por una serie de subsectores nacionales que guardan una estrecha relación y en los que las empresas compiten a nivel global y con un conjunto de condiciones validas a nivel general.

En una industria multipais es la empresa la que decide si compite fuera de su país de origen, mientras que en la globalizada las compañías no tienen opción: la internacionalización es inevitable. Actividades como la consultoría, la comida envasada, los hoteles, la banca comercial o la explotación vinícola parecen responder al patrón de industria multipais. Por el contrario, las industrias de la automoción, el acero, los semiconductores, la electrónica de consumo o la construcción aeronáutica son coherentes con el modelo de industrias globales.

Factores atribuibles a la empresa:

Exceso de recursos. la posibilidad de conseguir economías de escala y/o de alcance suponen, un motivo suficiente para la salida de las empresas al exterior. El objetivo es explotar recursos infrautilizados.
Reducción del riesgo global de la compañía. La dispersión de las actividades de la empresa entre distintos países en los que las condiciones de la demanda sean diferentes sirve, en cierta medida, al objetivo de estabilizar los recursos de la compañía. Ej los fabricantes de automóviles o BBVA y Santander que han sabido diversificar geográficamente sus riesgos.
Dependencia estratégica. La relevancia de un cliente para una compañía puede provocar que, ante la salida a un nuevo mercado de este, se genere el seguimiento de la empresa. Ej. empresas proveedoras de componentes para automóviles.
Opciones estratégicas para competir internacionalmente.

La internalización puede ser una opción deseable o una necesidad estratégica.

Porter, partiendo del modelo de la cadena de valor distingue entre dos tipos de actividades según la orientación al cliente (hacia abajo) o al proveedor (hacia arriba). Las empresas que deseen competir internacionalmente deberán tomar dos decisiones fundamentales: cuál va a ser la configuración de las actividades y en qué medida se realizara la coordinación.

Las actividades hacia abajo (parte de la logística externa, el marketing y las ventas y el servicio) estarán ligadas a la localización del cliente, de tal forma que las empresas las desarrollaran en aquellas localizaciones en las que deseen competir.

Las actividades hacia arriba (logística interna, operaciones y parte de la logística externa) y de soporte pueden separarse, instalándose en aquellas ubicaciones más favorables para su desarrollo.

Aquellas industrias en las que las actividades vinculadas con el cliente sean fundamentales para la obtención y mantenimiento de ventajas competitivas tenderán a ser multipais, mientras que cuando la parte crucial este constituida por las actividades hacia arriba y de soporte, la industria será más global.

La estrategia de las empresas que compiten internacionalmente dependerá de dos decisiones:

La configuración, dónde se localizan las distintas actividades que componen la cadena de valor de la compañía. Las opciones se mueven desde una alta concentración de las actividades en una localización desde la que se sirve al resto, hasta una alta dispersión en la que en cada localización en la que se actúa se desarrollan todas las actividades de la cadena de valor.
El nivel de coordinación que se mantiene respecto a las actividades situadas en distintas localizaciones. La coordinación podrá ser, en un extremo, muy alta, cuando las actividades desarrolladas en diferentes localizaciones utilizan los mismos procesos, el mismo sistema de información, los mismo componentes, etc. y en el otro nula, en el que cada localización realiza sus actividades de forma independiente.

En una industria globalizada en la que los beneficios provenientes de una alta coordinación y concentración de las actividades excedan a los costes, las empresas optarán por desarrollar una estrategia global. La configuración tenderá a una concentración máxima, ubicando en una única localización tantas actividades como sea posible, siendo ésta la base desde la que se sirve al resto de los mercados. La coordinación entre actividades será máxima, tratando de ofrecer el mismo producto a todos los mercados.

Las empresas que siguen esta estrategia tratan de competir en costes, buscando una alta eficiencia gracias al acceso a recursos con costes sensiblemente inferiores. Esta estrategia no sería coherente en industrias en las que las exigencias de adaptación a los gustos de los clientes fueran elevadas ya que esta configuración no persigue este objetivo.

La estrategia global con adaptaciones, es el caso en el que ambos factores cobran cierto protagonismo: la búsqueda de la eficiencia productiva con la adaptación al cliente. Siguiendo el esquema de la cadena de valor, la división entre las actividades hacia arriba y hacia abajo se hace patente. Las empresas se ven obligadas a sacrificar parte de la eficiencia productiva basada en la estandarización para conseguir la adaptación a cada uno de los mercados a los que se dirigen, introduciendo leves modificaciones en los productos ofrecidos pero tratando de mantener ciertas ventajas a partir de la concentración geográfica.

Sin embargo, cuando las adaptaciones que son necesarias para competir en los diferentes mercados comienzan a crecer, la empresa se verá obligada a prescindir de los altos niveles de estandarización y comenzará a dispersar sus actividades desde un punto de vista geográfico, desarrollando lo que se ha denominado estrategia multipaís. En este caso, las filiales locales de las compañías multinacionales operan de forma semi-autónoma, dado que la forma de competir en su área de influencia difiere del resto de la compañía. Las empresas tratan de compartir algunas de las capacidades que poseen a nivel global y tratan de obtener aquellas que son necesarias para competir en cada uno de los mercados. Esta es la peor situación para una empresa multinacional desde el punto de vista de la eficiencia, dado que el alto grado de adaptación inhibe el aprovechamiento de gran parte de los conocimientos y habilidades acumulados por la empresa.

Una situación más favorable es la de la estrategia multipaís coordinada, las compañías tratan de obtener las ventajas de localizar las actividades hacia arriba en localizaciones favorables desde el punto de vista de los costes, mientras que ubican las actividades hacia abajo lo más cerca posible de los clientes, consiguiendo ventajas de diferencia gracias a su adaptación. Esta estrategia implica unos costes muy elevados derivados de la alta coordinación necesaria, unida a la alta dispersión geográfica.

La evolución de las industrias tiende a la globalización. Cada vez mas, los gustos, los conocimientos y las culturas de los mercados se aproximan, de tal forma que los sectores en los que compiten las empresas a nivel mundial son cada vez más cercanos. Este hecho tiene una doble implicación, por un lado, que las empresas cada vez mas trataran de conseguir altos niveles de coordinación, buscando la estandarización de los productos con el objetivo de obtener eficiencias derivadas de la escala y del aprendizaje. Sin embargo, la concentración geográfica tiene límites derivados de factores como la aparición de deseconomias de escala, la reducción en los niveles de la mano de obra que son necesarios para el desarrollo de actividades o los limites a la reducción de los costes de transporte. Las empresas deberán concebir su estrategia internacional de un modo dinámico, adaptándose a la evolución del sector de actividad en el que operan.

Formas de entrada a los mercados exteriores.

Existen tres opciones fundamentales: operaciones comerciales (importación y exportación), acuerdos contractuales y a través de la Inversión Directa en el Exterior (bien a través de filiales comerciales y/o productivas).

El Modelo de Uppsala contempla la internacionalización de la empresa como un proceso en el que la compañía gradualmente incrementa su compromiso internacional, que evoluciona en función de dos variables: el desarrollo de conocimientos sobre los mercados extranjeros y la cantidad de recursos comprometidos en esos mercados. Este modelo explica dos aspectos relativos a la salida de las empresas al exterior:

Por un lado, describe como el compromiso de una empresa en un mercado específico se desarrolla siguiendo un modelo de actuación. Así, se observa que la entrada en un nuevo mercado suele realizarse, a través de exportaciones irregulares, consecuencia del bajo nivel de conocimientos que la empresa posee sobre las condiciones a las que se enfrenta y de la aversión a adoptar un fuerte compromiso de recursos ante una situación caracterizada por la incertidumbre. Conforme los resultados obtenidos van siendo satisfactorios, la siguiente fase implica la utilización de agentes independientes para realizar la exportación, aumentando el grado de compromiso y, también, la posibilidad de captar conocimientos del mercado exterior. Las últimas fases estarán caracterizadas por el inicio de la Inversión Directa en el Exterior, a través de filiales comerciales y/o productivas, lo cual implica un nivel máximo de recursos comprometidos y de conocimiento del mercado.

ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

VENTAJAS

INCONVENIENTES

EXPORTACIONES

No se requieren actividades productivas en el país de destino

Se pueden explotar economías de escala

Desarrollo de las TIC facilita acceso a mercados internacionales.

Limita las oportunidades de obtener conocimientos sobre los mercados y competidores locales

Puede crear dependencia de los intermediarios

Exposición a las barreras comerciales

Costes logísticos y de transporte

Puede limitar la capacidad de respuesta

JOINT-VENTURES ALIANZAS

El riesgo de la inversión se comparte con el socio

Combinación de recursos y know-how complementarios

Dificultad para identificar al socio adecuado y para alcanzar un acuerdo sobre las condiciones

Perdida de ventaja competitiva mediante la imitación

Limita la capacidad de integrar y coordinar las actividades entre las fronteras nacionales

LICENCIAS

Ingresos acordados por contrato mediante la venta de los derechos de producción y marketing

Limita la exposición económica y financiera

Dificultad para identificar al socio adecuado y para alcanzar un acuerdo sobre las condiciones

Perdida de ventaja competitiva mediante la imitación

Limita el aprovechamiento de las ventajas de la localización en el país de destino

INVERSION DIRECTA EN EL EXTERIOR

Pleno control de los recursos y las capacidades

Facilita la integración y la coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales

Las adquisiciones permiten una entrada rápida en el mercado

Eventual respaldo del gobierno de acogida

Inversión sustancial y compromiso con el país de acogida lo que provoca una exposición económica y financiera

La adquisición puede generar problemas de integración y coordinación

Las nuevas inversiones pueden requerir tiempo y son menos predecibles en cuanto a costes

Además el modelo se orienta a la elección del país de destino, el comienzo del proceso de internacionalización suele iniciarse por mercados en los que las distancias geográfica y psicológica son menores (idioma, cultura, nivel de desarrollo industrial, nivel de desarrollo industrial, etcétera), está constituida por factores que pueden obstaculizar o modificar los flujos de información entre la empresa y el mercado al que se dirige.

Ghemawat distingue cuatro tipos de factores que influyen es esta decisión y que constituyen el modelo de CAGE que hace referencia a factores de tipo cultural, administrativa, geográfica y económica:

DISTANCIA CULTURAL

DISTANCIA ADMINISTRATIVA

DISTANCIA GEOGRAFICA

DISTANCIA ECONOMICA

Diferente idioma

Diferente raza

Diferente religión

Diferentes normas sociales

Ausencia de lazos coloniales

Ausencia de asociaciones políticas o monetarias

Hostilidad política

Políticas gubernamentales

Debilidad institucional

Lejanía física

Ausencia de frontera común

Ausencia de acceso fluvial

Tamaño del país

Debilidad de medios de transporte

Diferencias climáticas

Diferencias en los ingresos de los consumidores

Diferencias en costes y calidad de:

Recursos naturales

Recursos financieros

Recursos humanos

Infraestructura

Inputs intermedios

Información o conocimiento

Este modelo necesita algunas precisiones. Su aplicación está orientada a empresas pequeñas, al menos en el momento que inicia su andadura internacional. Es lógico pensar que empresas grandes que dispongan de recursos suficientes pueden alterar el patrón de entrada en los mercados, iniciando sus actividades con formas que impliquen un mayor compromiso de recursos pero que, del mismo modo, reporten un mayor conocimiento del país de destino.

El modelo se ajusta mejor a empresas que no tienen experiencia previa en la actividad internacional, en este sentido, compañías con un mayor bagaje en la entrada en mercados extranjeros alteran el patrón defendido en el modelo Uppsala, fruto de las capacidades y conocimientos adquiridos en el pasado y que pueden hacer que el proceso sea menor marcado y más rápido.

Fundamentos de la estrategia de diversificación.

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y mercados a los existentes. Las decisiones de diversificación de las empresas son el resultado de la respuesta favorable a:

El sector en el que se entra ofrece más oportunidades de beneficios que las existentes en el sector actual de la empresa.
Es posible establecer una ventaja competitiva sobre las empresas actuantes en el nuevo sector.

Las empresas diversificadas varían de acuerdo con el nivel de diversificación y de conexión entre sus negocios. Rumelt distingue cinco categorías de negocios en función de sus niveles de diversificación. Además de las categorías de un único negocio y un negocio dominante, las empresas más diversificadas se clasifican en relacionadas y no relacionadas.

Una empresa es relacionada con respecto a su diversificación cuando existen diversos vínculos entre los distintos negocios, por ejemplo, los negocios comparten productos o servicios, tecnologías y/o canales de distribución.

Si las anteriores relaciones entre negocios no existen o son insignificantes, la estrategia de diversificación es no relacionada.

Niveles bajos de diversificación
Un único negocio	Mas del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio
Negocio dominante	Entre el 70 y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio
Niveles moderados a altos de diversificación
Limitadamente relacionada	Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, a la vez que todos los negocios comparten vínculos de productos, tecnológicos y de distribución.
Relacionada vinculada	Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y solo existen vínculos limitados entre ellos.
Niveles muy altos de diversificación
No relacionada	Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y no hay vínculos comunes entre negocios

Las empresas pueden optar por una estrategia de diversificación como instrumento de crecimiento corporativo por motivos diversos, como:

Saturación del mercado tradicional: la empresa diversifica porque no puede lograr sus objetivos de crecimiento mediante una estrategia de expansión dentro del ámbito tradicional producto-mercado. Ello puede deberse a la saturación del mercado, al declive general de la demanda o a la influencia de la aparición de nuevas tecnologías que dejan obsoletas las líneas de producto de la empresa.
Reducción del riesgo global: Trata de la búsqueda de la reducción del riesgo a l/p para la empresa, al combinar negocios con flujos de beneficios imperfectamente correlacionados, la diversificación puede conseguir una reducción en la variabilidad de los beneficios globales de la empresa. Desde la perspectiva de los accionistas, la diversificación actuaría a favor de sus intereses al reducir el riesgo de su inversión y desde la perspectiva de los empleados y siempre que los empleados sean transferibles entre los distintos negocios, les puede interesar la diversificación para reducir el riesgo de empleo.
Incremento en el nivel de eficiencia operativa de la empresa: mediante la obtención de economías de escala y alcance, especialmente en estrategias de diversificación relacionada que permiten explotar los excesos de capacidad en recursos específicos e intangibles, cuya transferencia al mercado conlleva elevados costes de transacción.
Oportunidades de inversión de excedentes financieros. Una empresa puede diversificar porque los excedentes financieros acumulados superan las necesidades totales de recursos requeridos por la expansión. La empresa busca oportunidades atractivas de inversión para dichos excedentes, lo que puede conducirla a nuevas actividades productivas.
Poder de mercado: la diversificación otorga cierta capacidad para reducir los precios por debajo del nivel de coste de los competidores y soportar pérdidas durante el periodo necesario para obligar al competidor a salir del mercado, de acuerdos de compra recíproca con los clientes, o de una situación de dominio mutuo, es previsible que dos empresas altamente diversificadas coincidan en un número elevado de mercados y la multiplicidad de sus encuentros puede reducir la dureza de la competencia entre ambas.
Búsqueda del crecimiento: el crecimiento supone una fuerte motivación para los directivos y empleados, las oportunidades de promoción y remuneración pueden estar más vinculadas al tamaño que a su rentabilidad, por lo que la estrategia de diversificación puede ser un instrumento para conseguir estos objetivos individuales.
Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias: La empresa puede diversificar porque encuentre en este proceso la generación de sinergias que le permitan aprovechar mejor recursos o habilidades infrautilizadas, generar ventajas competitivas derivadas de actividades relacionadas o reforzar su posición competitiva en un mercado mediante interrelaciones estratégicas entre actividades.
Efecto coaseguro: La agregación de actividades o negocios cuyas corrientes de ingresos no están perfectamente correlacionadas incrementa la capacidad de endeudamiento, permitiéndoles un mayor aprovechamiento de las ventajas fiscales asociadas a la financiación mediante deuda.
Creación de un mercado de capitales interno: permite alcanzar un grado más elevado de eficiencia en la asignación de los recursos financieros disponibles entre los proyectos de inversión presentados por las distintas divisiones de la empresa y reduce problemas de infrainversión derivados de la no realización de inversiones rentables.
Otros motivos, Una empresa puede entrar en nuevos negocios, por ejemplo, para estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden tener consecuencias en la tecnología usada en el negocio principal. O por razones de imagen que impulsan la implantación de este tipo de estrategia.

Desde finales de los setenta se observa una tendencia creciente hacia la especialización empresarial, con un incremento del número de empresas que actúan en un único sector de actividad y con ventas de activos, especialmente de empresas no rentables. De acuerdo con esta nueva tendencia, se ha tratado de enfatizar en los costes asociados a la estrategia de diversificación de la empresa, tales como la tendencia a sobreinvertir en actividades o negocios con reducidas oportunidades de inversión o la subsidiación cruzada de negocios no rentables por parte de aquellos que lo son, lo que representa una destrucción de valor para la empresa, las asimetrías informativas entre directivos centrales y de las unidades de negocio o la dificultad de las empresas diversificadas para incentivar a sus empleados a buscar vías para incrementar las rentabilidades de las actividades centrales de la empresa diversificada.

La estrategia de diversificación relacionada.

La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías o de cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.

Rumelt distingue dos tipos de diversificación relacionada:

Diversificación limitada: la mayoría de los negocios están relacionados entre si a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central
Diversificación vinculada o encadenada: cada negocio está relacionado con al menos una de las otras actividades pero no con un activo o competencia esencial

Diversificación limitada Diversificación encadenada

El principal factor motivador de la implantación de este tipo de estrategias es la búsqueda de posibilidades de explotación de sinergias, seleccionando aquellos negocios en los que pueda compartir recursos o transferir conocimientos y habilidades propios de los negocios tradicionales. Siguiendo a Hitt y otros, las empresas que actúan en industrias o mercados de productos múltiples, pueden beneficiarse de las denominadas “economías de enfoque”, entendiendo éstas como aquellos ahorros de costes vinculados a la transferencia de capacidades y aptitudes desarrolladas en un negocio hacia otro nuevo, sin costes adicionales.

Hay ámbitos en los que la explotación de las sinergias derivadas de la estrategia de diversificación relacionada es especialmente notable. Compartir actividades que se gestionan de forma centralizada, (por ejemplo, en materia de comercialización de los productos -canales de distribución, fuerzas de ventas…- o relacionadas con la I+D) es muy usual en empresas diversificadas de forma relacionada. Asimismo, una misma marca comercial puede emplearse en productos distintos, reforzando la imagen de marca de todos ellos. La reducción de costes es donde son más evidentes las ventajas derivadas de la explotación de sinergias, se puede producir por generación de economías de escala y de alcance que tienen implicaciones muy diversas: un mejor aprovechamiento del exceso de capacidad productiva instalada de la empresa, mejora en la gestión de los procesos de aprovisionamiento al adquirir factores que se emplearán en producciones diversas, utilización del mismo sistema productivo o los mismos componentes básicos para realizar distintos productos y, logro de mejores condiciones de compra.

También existen riesgos inherentes a este tipo de estrategia, la realidad empresarial está plagada de empresas que han fracasado y que se han visto obligadas a poner en práctica estrategias de reestructuración de sus negocios o desinversión en ciertas actividades. Los principales riesgos que pueden convertirla en un fracaso son:

costes de coordinación: derivados del esfuerzo que la empresa debe asumir al compartir recursos o transferir conocimientos entre cada vez mas negocios y el esfuerzo para generar sinergias que no surgen de forma automática por el mero hecho de invertir en una nueva actividad.
costes de inflexibilidad: las interrelaciones entre negocios pueden restar capacidad de respuesta de las distintas unidades de negocio ante los movimientos de la competencia ya que no pueden actuar sin considerar las implicaciones sobre el resto de los negocios o crear barreras de salida, ya que el abandono de uno de los negocios puede afectar al resto.
costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a establecer compromisos entre los distintos negocios en la forma de gestionar los mismos que pueden perjudicar a la gestión de cada negocio por separado.
La estrategia de diversificación no relacionada.

La diversificación no relacionada representa el método más drástico de crecimiento de la empresa, al no existir ninguna relación entre la actividad tradicional y los nuevos negocios en los que decide invertir. El objetivo fundamental es de tipo financiero buscando reducir el riesgo empresarial global mediante la inversión en industrias muy diversas, siendo difícil aprovechar otras habilidades diferentes de las propiamente relacionadas con la capacidad genérica de la dirección para afrontar y resolver problemas.

Ventajas inherentes aplicables al caso de la diversificación no relacionada como la reducción del riesgo o la búsqueda de los objetivos individuales de directivos y empleados ya comentados, añadimos las motivaciones financieras que actúan como impulsores fundamentales de la implantación de este tipo de estrategias:

Mejor asignación de recursos, al entenderse la empresa como una cartera de inversiones lo que permite mejorar la gestión de los recursos financieros, canalizando los excedentes de unas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos.
Búsqueda de alta rentabilidad: la empresa busca oportunidades de inversión en sectores emergentes o en crecimiento o comprando empresas infravaloradas que incrementen su rentabilidad global, lo que permite colocar excedentes financieros o huir de sectores maduros con pocas expectativas de crecimiento.

Entre los inconvenientes destacan la ausencia de sinergias entre los nuevos negocios y los tradicionales puede perjudicar el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Además, la entrada en un nuevo negocio implica superar las barreras de entrada del nuevo sector, lo que reduce el atractivo de la nueva inversión, así como la dificultad para transferir entre negocios competencias y habilidades específicas y complejas, que suelen ser resultado de la experiencia y del aprendizaje, unida a los problemas lógicos derivados de la coordinación de negocios poco relacionados entre sí, explican la pérdida de atractivo y la ingobernabilidad de empresas diversificadas de forma no relacionada.

La estrategia de integración vertical.

Durante las dos últimas décadas del S. XX, aunque la mayoría de las grandes empresas han continuado extendiendo su ámbito geográfico, las tendencias dominantes han sido la reducción de tamaño y el reenfoque. Ya que para hacer frente a un entorno más turbulento y más competitivo, las grandes compañías industriales han reducido tanto su ámbito de producto como su nivel de integración vertical. Han desinvertido en negocios periféricos o secundarios para centrarse en los principales y se han desintegrado verticalmente subcontratando en el exterior de la empresa (outsourcing) los componentes y servicios necesarios.

Se entiende por integración vertical la posesión por la misma empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente, convirtiéndose así en su propio proveedor o cliente. Puede existir en dos direcciones: integración hacia atrás (la empresa se convierte en su propio proveedor de inputs) e integración hacia delante (toman la propiedad y el control de actividades desarrolladas por sus clientes). Puede considerarse un caso particular de “diversificación relacionada” dado que la empresa entra en negocios o actividades diferentes de los habituales aunque estén relacionados con éstos por razón del proceso completo de producción.

El nivel de integración vertical puede medirse a través de ciertos indicadores:

El valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas. Se considerará más integrada si añade más valor que otra.
El “ratio vertical” o proporción de los beneficios atribuibles a las actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal, este ratio sirve para discriminar si una empresa está o no integrada verticalmente y, en la práctica, se confirma si su valor es superior al 70%.
El porcentaje de factores y productos que la empresa transfiere a sus propias unidades de negocio frente a las ventas al exterior.
El número de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa, la cantidad de elementos o componentes del producto que son fabricados internamente o el total de procesos de transformación asumidos por la empresa ponderado por su valor añadido respectivo.
La relación entre el volumen de existencias y las ventas.
El volumen de transferencias internas que se producen entre las distintas fases del ciclo productivo. En la integración hacia atrás, este indicador mide el nivel de autosuficiencia de cada fase

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL

VENTAJAS	DESVENTAJAS
BENEFICIOS INTERNOS	COSTES INTERNOS
-Reducción de costes y gastos generales. -Mejora de la coordinación de actividad, reduciendo el nivel de inventarios y sus costes derivados -Evita tareas que consumen tiempo, como negociar tiempos o elaborar contratos	-Aumento de la complejidad organizativa, con sus costes. -Desequilibrios en el tamaño mínimo eficiente de las actividades integradas -Gestión deficiente de las actividades integradas.
BENEFICIOS COMPETITIVOS	PELIGROS COMPETITIVOS
-Reduce la dependencia de proveedores. -Mejora el capital tecnológico o comercial. -Permite la diferenciación de productos -Aumenta el poder de mercado. -Mejora la credibilidad para lanzar productos -Se crean sinergias por la coordinación vertical de actividades.	-Procesos obsoletos perpetuados -Creación de barreras de movilidad o salida -Introducción en negocios no rentables. -Perdida de acceso a información de proveedores. -Sobrevaloración de las sinergias. -Aumento del riesgo global.

Resultados de la estrategia de diversificación de la empresa.

Dados los posibles beneficios y costes asociados a la estrategia de diversificación, su efecto neto sobre el valor empresarial resulta a priori difícil de determinar. El efecto de esta estrategia depende del grado de diversificación, ya que los rendimientos de los recursos invertidos son decrecientes a medida que se incrementa el ámbito de actuación de la empresa. Altos niveles de diversificación crean problemas relativos a la dirección de la complejidad. Se pueden encontrar evidencias empíricas que confirman que a partir de un determinado nivel de diversificación, los incrementos adicionales del mismo se vinculan con resultados decrecientes.

En general los diversos intentos de demostrar la relación entre diversificación y resultados no son concluyentes, en la práctica es difícil diversificar con éxito. El posible éxito de la diversificación depende mucho de las circunstancias propias de cada organización, como el crecimiento de la industria, la estructura del mercado o el tamaño de la empresa. La diversificación relacionada parece ser más adecuada para una empresa cuando existen oportunidades de expansión en una economía en crecimiento. Por el contrario, en épocas de recesión pueden funcionar la especialización en una sola línea de productos y la búsqueda de una mayor diversidad de mercado.

Finalmente, otros autores señalan que es la dotación de recursos de la empresa, sobre todo en lo que se refiere a los recursos infrautilizados, la que condiciona la relación entre diversificación y resultados. La infrautilización de recursos físicos o intangibles puede favorecer la diversificación relacionada y el exceso de recursos financieros se pueden utilizar en nuevos desarrollos no relacionados. Quizás, las empresas de éxito eligen la diversificación porque las oportunidades en sus mercados o productos actuales están agotadas.

Tema 8: La estrategia de la empresa multinacional.
Introducción.
Definición de empresa multinacional.

Se entiende por empresa multinacional, de un modo amplio, la que produce o comercializa sus productos o servicios en al menos dos países. Se estima que la primera empresa multinacional en el sentido de presencia en dos naciones independientes fue la “Compañía Holandesa de las Indias Orientales” o VOC. Esta empresa fue posiblemente la primera empresa del mundo que emitió acciones tal como se entiende hoy día.

Algunos autores hablan indistintamente de empresa multinacional y transnacional, mientras que otros aprecian ciertas diferencias y piensan que la empresa multinacional responde a la definición que se ha dado más arriba, y la transnacional es la que opera globalmente sin que se la identifique con una sede central nacional, podría decirse que opera en un mundo sin fronteras

La UNCTAD define la empresa transnacional como la que comprende a una empresa matriz y sus afiliadas extranjeras. La empresa matriz se define como la empresa que controla activos de otras entidades en países diferentes, siendo generalmente la propietaria de parte del capital. Se considera que la propiedad del 10% o más de las acciones ordinarias es la cifra que permite controlar los activos de la afiliada.

Una empresa es multinacional cuando controla actividades generadoras de valor añadido en dos o más áreas geográficas políticamente independientes y caracterizadas por ser uniones económicas y monetarias (salvo la UE, las uniones económicas y políticas coinciden con el concepto de Estado-nación). De hecho la empresa se hace multinacional mediante la realización de inversiones directas en el exterior.

Bartlett y Ghoshal dan otras definiciones de empresas que actúan en los mercados internacionales un poco más elaboradas:

Empresa multinacional es aquella empresa que desarrolla una postura estratégica y una capacidad organizativa que le permite ser muy sensible a las diferencias nacionales de todo el mundo y gestionan carteras de múltiples entidades nacionales. Por ejemplo, Philips siempre ha concedido a sus organizaciones nacionales libertad estratégica y autonomía organizativa, operan de manera independiente.
Empresa global. Este tipo de empresas son las que han desarrollado operaciones internacionales que están condicionadas por la necesidad de eficiencia global y mucho más centralizadas que las anteriores desde el punto de vista estratégico y global. Su unidad de análisis es el entorno global y la demanda mundial y no un país particular o un mercado local. Una empresa multinacional tendrá el calificativo de global si opera (produce y/o comercializa sus productos y servicios y se abastece de factores o recursos) en el ámbito de la tríada ampliada (UE, EEUU, Japón más otros países desarrollados). Reconoce este autor que según estos criterios muy pocas empresas multinacionales recibirían el calificativo de globales.
Empresa internacional son aquellas en que la empresa matriz retiene una influencia y control considerables, pero no tantos como el de una compañía global; las filiales nacionales pueden adaptar productos e ideas provenientes de la sede central, pero tienen menos autonomía que las filiales de las multinacionales. Por ejemplo, General Electric gestiona sus productos de consumo electrónicos explotando la tecnología y los conocimientos de la matriz en varios mercados nacionales.
Importancia de la empresa transnacional. Índices de valoración.
La rentabilidad de las 100 mayores empresas transnacionales del mundo.

Cuando se mide la rentabilidad de las ventas (ROS) de las 100 primeras empresas transnacionales del mundo, agrupadas por industrias a las que pertenecen, se observa que la industria farmacéutica es la más rentable de todas y está tres puntos por encima de la industria de las telecomunicaciones, que aparece en segundo lugar.

La mayoría de las empresas transnacionales tienen su sede en el ámbito geográfico de la UE, repuntando la cifra de empresas transnacionales de países en vías de desarrollo, además son los que tienen adscritas a sus empresas matrices el mayor número de filiales.

Los informes de UNCTAD aclaran en primer lugar que excluyen de sus estadísticas a las empresas familiares y a las empresas públicas que están en manos de los estados por cuestiones de información, ya que les resulta difícil establecer comparaciones entre estas empresas y las grandes empresas del mundo que cotizan en bolsas de valores.

En el listado de las 100 mayores empresas, se observa que 84 de ellas tienen su sede central en países de la Tríada. Son seis las industrias que predominan entre las 100 primeras empresas transnacionales del mundo y son las siguientes: vehículos de motor (11 empresas), petróleo (10 empresas), equipos eléctricos y electrónica (9 empresas), telecomunicaciones (9 empresas), farmacéutica (9 empresas) y aguas, gas y electricidad (6 empresas).

Los índices de transnacionalidad e internacionalización.

Se proponen estos dos índices con objeto de ofrecer una visión de la presencia internacional de las empresas, pero desde diferentes puntos de vista. Así, el índice de transnacionalidad intenta calibrar hasta qué punto las empresas transnacionales están involucradas en actividades en el extranjero comparadas con sus actividades en la sede nacional o matriz. Este índice se confecciona con los ratios:

Activos internacionales / Activos totales.
Ventas internacionales / Ventas totales.
Empleo internacional / Empleo total.

Este índice se representa por TNI. La industria con más actividad en el extranjero es la industria de alimentación y bebidas, seguida de la industria de metales y productos metálicos.

El índice de internacionalización es otra medida del grado de internacionalización de la empresa e ilustra la presencia internacional de la misma, se mide como:

Número de empresas afiliadas en el extranjero / Número total de afiliadas

Se observa que la industria con más presencia internacional es la industria farmacéutica, seguida de la industria de alimentación y bebidas y de la de metales y productos metálicos.

Las líneas de estudio de la empresa multinacional.
El modelo estrategia-estructura de Chandler.

Existen dos corrientes de estudio de la empresa multinacional:

Negocios internacionales, bajo una misma propiedad y control agrupa varias actividades interdependientes, desarrolladas en distintos países y unidas por flujos de productos intermedios.
Dirección internacional es el modelo de estrategia-estructura, o sea que la estructura siempre sigue a la estrategia y a medida que ésta cambia se producen asimismo cambios en la estructura. Se estudia siguiendo el modelo de Chandler. El enfoque convencional de esta línea de estudio es un modelo de etapas donde las empresas que operan mundialmente adoptan estructuras organizativas distintas a lo largo de las sucesivas etapas de la expansión internacional, en definitiva, a cambios estratégicos suceden cambios estructurales.
Las líneas actuales del análisis estratégico de la empresa multinacional. Análisis interno y externo o sectorial.

Se distingue por un lado el análisis externo, donde entraría el análisis industrial o del sector, acompañado de un análisis de la nación de origen y de destino de la actividad internacional y el análisis interno de la empresa que trata de la visión de los recursos y capacidades de ésta. Ambas visiones son importantes y se complementan una a otra.

La estrategia de la empresa multinacional desde la visión del análisis industrial.

Si en el análisis industrial o sectorial elegimos primero el sector industrial objeto de análisis, en este caso nos preguntamos por las características de las diferentes peculiaridades internacionales de los sectores. Con arreglo al grado y la extensión de la internacionalización de un sector cabría distinguir cuatro tipos diferentes de industrias, según se vean afectadas por el comercio y la logística de las mercaderías o por el grado de la inversión internacional en un sector.

A lo largo del tiempo las industrias han evolucionado desde una posición protegida dentro de sus países a una mayor exposición a la competitividad internacional. Éste ha sido el caso de la industria bancaria, del seguro y telecomunicaciones.

Existen, sin embargo, industrias en lo que se denominaba industrias protegidas debido a su producción a una escala menor (tintorerías, peluquerías, talleres de reparación del automóvil) o productos difícilmente comercializables más allá de las propias fronteras como la leche fresca o los helados, la internacionalización que se ha producido en esta industria denominada protegida ha sido a través de las franquicias.

Si, por otro lado, un producto es comercializable y no depende de la riqueza natural de un país, sino que su ventaja reside en la fabricación, aprovechándose de las economías de escala, la internacionalización de este producto tiene lugar a través de su comercialización, es el caso de la industria aeronáutica y la naval.

Si la comercialización de un producto se ve dificultada por sus costes de transporte, su producción no está sujeta necesariamente a economías de escala y está también diferenciado por su origen nacional, su internacionalización se produce por medio de la inversión directa, tal es el caso de cereales, productos de limpieza y servicios de consultoría.

El impacto de la internacionalización en sus diferentes formas en la competitividad y la rentabilidad de las empresas puede ser analizado con las herramientas que proporciona el modelo de las cinco fuerzas de Porter:

Rivalidad en el sector. Rivalidad entre las empresas existentes. La primera característica es que las empresas que compiten en estos sectores operan globalmente desde bases domésticas ubicadas en diferentes países.

En segundo lugar, las empresas de un sector global y los gobiernos nacionales deben mirarse juntos en el análisis del competidor, ya que suelen existir relaciones complejas entre las empresas y los gobiernos que implican diferentes formas de reglamentación, subvenciones y otras ayudas.

Debe considerarse que los objetivos de los gobiernos no son estrictamente económicos, ya que un gobierno puede pretender el desarrollo económico y social de una zona geográfica concreta. Por ello, la política industrial de un gobierno puede dar forma a los objetivos empresariales como es el caso de ayudas para el desarrollo de la I+D o las relaciones comerciales con otros países, revelándose por consiguiente de particular importancia el análisis de la política de los gobiernos donde la empresa opera.

En lo que se refiere a la rivalidad entre los competidores, lo primero que se observa es que en un mercado global hay más competidores que en un mercado doméstico, las barreras de entrada que pueden proteger un mercado doméstico no funcional del mismo modo en un mercado global. Por ejemplo, Seat en España o Renault en Francia, tenían una ventaja competitiva en su país, pero estas empresas se han visto obligadas a competir internacionalmente y lo que se advierte cuando se analiza este mercado, desde el punto de vista global, es un creciente grado de concentración entre sus participantes, puesto que la competencia internacional les obliga a fusionarse o las expulsa del mercado internacional.

El poder negociador de los compradores, otro aspecto de la internacionalización de un sector es que los grandes compradores ejercen su poder negociador de modo más robusto. Los fabricantes de automóviles buscan a lo largo y ancho del mundo los fabricantes de componentes que les ofrezcan más ventajas. Una conducta similar siguen las grandes cadenas de detallistas que amenazan a los proveedores locales con proveerse de los mismos productos en el extranjero y a precios más baratos.
Análisis externo. La influencia de las naciones en la competitividad.

La teoría tradicional y clásica expuesta por David Ricardo explicaba que un país exportaría los productos que pudiera fabricar de modo más eficiente y con menos coste relativo a otro país. De tal modo que hoy todavía se confeccionan índices conocidos como índice de ventaja comparativa revelada (Exportaciones menos importaciones / Producción doméstica). Así es evidente que si se compara a Japón con EE.UU. y si el producto que contemplamos es bebida o tabaco, Japón tendría un índice negativo y EE.UU. positivo, por el contrario, si se examina la situación en el sector de maquinaria y equipo de transporte, la situación de Japón es más ventajosa.

Esta idea convencional comenzó a cuestionarse en la segunda mitad del siglo pasado. Un análisis del comercio internacional indicaba que el intercambio de bienes entre dos países con niveles de desarrollo parejos y cuyas dotaciones de factores no eran complementarias daban lugar a un incremento de sus relaciones comerciales generando ventajas para ambos países. Este tipo de comercio denominado intra-industria es hoy la pauta dominante entre los países desarrollados, un ejemplo lo tenemos en el caso español que exporta automóviles al resto del mundo y al mismo tiempo los importa.

La presencia de economías de escala en la producción de la empresa por un lado, y las preferencias de los consumidores por una mayor variedad de productos por otro, han arrumbado en parte la teoría de la ventaja comparativa de las naciones.

El modelo de Porter. Más allá de la ventaja comparativa de las naciones.

En un amplio estudio sobre las pautas y los factores determinantes de los intercambios comerciales entre países industrializados, Porter encuentra una serie de razones que explica el impacto de las condiciones nacionales de un país en la ventaja competitiva de sus empresas. El análisis de Porter parte de tres premisas:

Porter declara que la competitividad de un país depende de las empresas ubicadas en ese país. El papel que juegan los países en la competitividad ha experimentado una importancia creciente. El entorno nacional de la empresa ejerce una poderosa influencia sobre su desarrollo, en particular sobre el perfil de los recursos y capacidades que ésta desarrolla. Así pues, el país se considera como la base local en la que la empresa establece su identidad y sus comportamientos directivos críticos.
Para que un país mantenga una ventaja competitiva en un sector determinado a lo largo del tiempo se precisa que la ventaja sea dinámica, que sus empresas acrecienten continuamente su innovación y sus recursos y capacidades. El mantenimiento de una ventaja competitiva internacional depende de los aspectos dinámicos de la ventaja competitiva. Los países que han conseguido mantener ventaja en determinados sectores son aquellos en los que sus empresas han tenido éxito en la ampliación y extensión de la base de sus ventajas competitivas a través de la innovación y la mejora de sus recursos y capacidades.
El impacto principal del entorno nacional sobre los resultados competitivos de la empresa no se refiere tanto a los recursos disponibles en el país como a las condiciones dinámicas que influyen en la innovación y en la mejora de las ventajas competitivas. Si se pregunta por qué existen empresas que buscan la innovación y una ventaja competitiva o por qué son capaces de enfrentarse con éxito a los cambios, la respuesta según Porter se encuentra en cuatro atributos de un país, estos atributos son el campo de juego que cada país ofrece para que sus industrias prosperen y compitan. Estas características se sintetizan en su modelo denominado diamante nacional.

Condiciones de los factores. Porter destaca el grado de desarrollo de los recursos naturales como las infraestructuras y el papel de los recursos muy especializados como la mano de obra especializada. Entre todos los recursos con que cuenta un país para el desarrollo de su competitividad cabría señalar:
Recursos humanos, se refiere a la cantidad, cualificación y coste del personal.
Recursos físicos, la abundancia, calidad y accesibilidad y coste de la tierra, agua, yacimientos minerales, fuentes de energía, zonas pesqueras y otros recursos materiales.
Recursos de conocimiento, la dotación que la nación tenga de conocimientos científicos, técnicos y de mercado que sean importantes para los bienes y servicios.
Recursos de capital, la cuantía y coste del capital disponible para financiar la industria.
Infraestructura, el tipo, calidad y coste para los usuarios de la infraestructura disponible con inclusión del sistema de transporte, la red de comunicaciones, los servicios postales y de mensajería.

Dentro de estos factores, pueden distinguirse a su vez, los factores básicos que comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra especializada y los recursos a largo plazo. Los factores avanzados, hoy día los más significativos para conseguir ventajas competitivas, comprenden la infraestructura digital de transmisión de datos, el personal altamente especializado y los institutos universitarios de investigación en disciplinas complejas.

Condiciones de la demanda. Es probable que las condiciones de la demanda en el mercado interior ejerzan una influencia notable sobre las empresas en cuanto a su orientación hacia la innovación y la mejora de la calidad. Pudiera parecer que en un mundo globalizado la demanda interior ha perdido su importancia, pero los hechos prueban lo contrario. La composición y el carácter del mercado doméstico presionan a las empresas para ser conscientes de las necesidades de sus consumidores. Las naciones ganan en competitividad cuando los consumidores domésticos transmiten a las empresas sus necesidades por productos de calidad y refinados. El mercado doméstico japonés, cuyo tamaño de la demanda no es muy grande comparado con otros países, ha forzado a sus empresas a diseñar productos de sonido y fotográficos de alta calidad que ha repercutido en la competitividad de sus empresas. El éxito de conocidas empresas americanas de comida rápida y de tarjetas de crédito se debe a la demanda doméstica de la conveniencia de esos productos y su posterior transmisión al resto del mundo por medio de la exportación de los gustos y las mismas conveniencias. La demanda interior de flores en Holanda les ha llevado a construir modernos invernaderos y convertirlos en exportadores de flores.
Sectores conexos y auxiliares. Unos de los recursos nacionales más importantes para algunos sectores es la presencia de industrias afines y auxiliares que sean internacionalmente competitivas. El éxito del calzado italiano es que los proveedores de partes del calzado y los servicios de diseño son internacionalmente competitivos.
Estrategia, estructura y rivalidad. La competencia entre empresas nacionales ejerce una poderosa influencia sobre la innovación y la actualización de ventajas competitivas. La competencia interior es frecuentemente más directa y personal que la competencia entre empresas de países diferentes. El mantenimiento de una fuerte competencia en los mercados interiores es adecuado para conseguir un poderoso estímulo para la innovación y la eficiencia. La competencia local obliga a estas empresas domésticas a mirar más allá de sus fronteras nacionales y abrirse a los mercados extranjeros si desean crecer, buscar mayor eficiencia y superior rentabilidad. En la industria de lapiceros de Alemania, el competidor número dos, Staedtler, se vio obligado a salir al exterior porque su rival doméstico, el número uno, Faber-Castel tenía una posición dominante en el mercado doméstico. Esto a su vez obligó a este último fabricante a ampliar su presencia en el exterior debido al éxito internacional de Staedler. En España hemos vivido una situación semejante con Freixenet y Codorníu, los fabricantes de cava. Si no hubiera existido rivalidad doméstica, las empresas se habrían conformado con su mercado interior y hoy ambas empresas compiten para su bien en los mercados internacionales.
El análisis estratégico de la empresa multinacional. Aplicación de la teoría de los recursos y capacidades.
La consistencia entre estrategia y condiciones nacionales.

Los recursos y capacidades de una empresa concreta se adquieren y desarrollan en el seno de una economía nacional. Serán, por tanto, un reflejo de las características de la economía nacional, de su sociedad y de su cultura. El problema para la dirección, por tanto, no es simplemente idear una estrategia que combine eficazmente los recursos y capacidades de la empresa con las condiciones de la economía nacional sino conseguir además un conocimiento más estrecho y más profundo de la empresa y de sus capacidades a través de la compresión del entorno en el que ésta se desenvuelve.

Los recursos de producción.

Una empresa que opere en mercados internacionales se verá abocada a decidir sobre sus recursos de producción, es decir, dónde va a producir, en qué países encontrará más ventajas, si en su sede central o en varias de sus empresas afiliadas.

Las empresas multinacionales de servicios suelen producir en la localidad donde comercializan sus servicios, para estas empresas resulta ventajoso producir cerca del mercado ya que pertenecen a un industria multidoméstica. Otras consideraciones a tener en cuenta son las siguientes:

Condiciones de los recursos nacionales. En los casos en que las condiciones de los recursos nacionales ejerzan una influencia dominante sobre la ventaja competitiva de la empresa, la producción se debe localizar donde las condiciones de los recursos nacionales sean favorables. Los costes de ensamblaje son un factor importante en la confección de zapatillas deportivas, por eso Nike produce en el sudeste asiático. La producción de automóviles en Europa se está trasladando a los antiguos países de la Europa del Este y ambos casos lo que se considera es el coste de la mano de obra.
Ventajas competitivas específicas de la empresa. Para las empresas cuya ventaja competitiva se basa en sus recursos y capacidades internos, la localización depende de dónde pueden ser desplegados de la mejora manera estos recursos y capacidades. Por ejemplo, el fabricante japonés Honda creía que su sistema de control de inventarios ejercido en Japón le ofrecía una ventaja frente a sus competidores, hoy día han sabido trasladar este sistema de inventarios a otros países.
Comercialización. La capacidad de localizar la producción lejos de los mercados depende de las posibilidades de transporte y sus costes. Unos costes de transporte elevados pueden hacer necesaria la producción local y los gustos y preferencias de los compradores locales pueden aconsejar la producción local. En ocasiones la producción cercana a los mercados puede ser una exigencia de los gobiernos locales cuando han concedido ayudas para establecerse en su suelo.

Localización y cadena de valor.

Las decisiones de localización deben tener en cuenta el hecho de que la producción de cualquier bien o servicio se compone de una cadena vertical de actividades y las necesidades de inputs de cada una varían considerablemente. El resultado es que en cada eslabón de la cadena de valor hay distintos países que ofrecen ventajas diferenciales, por ejemplo, el diseño de Zara se hace en A Coruña pero la producción puede tener lugar en Marruecos. Este análisis de la localización comprende dos fases:

La determinación de la localización óptima para cada actividad considerada de manera independiente.
La consideración de las interrelaciones entre las actividades para determinar las ventajas derivadas de la localización en lugares muy próximos geográficamente.

Las ventajas de la dispersión geográfica de actividades.

Para determinar la mejor localización de cada actividad, la empresa necesita identificar los principales inputs de cada fase y a continuación compararlos con los costes y disponibilidades de inputs en cada país. Esto podría conducir a la empresa a lo que se podría denominar un óptimo de la cadena de valor, pero este análisis no sería completo si no se tuvieran en cuenta los costes de transporte entre unas actividades y otras así como los costes de inventarios.

La localización óptima de la cadena de valor depende asimismo de la estrategia de la empresa. Para la empresa que compiten en costes, la premisa básica debe ser la selección de localizaciones que minimicen el coste. Cuando se busca una estrategia de diferenciación, la disponibilidad de materiales y componentes de calidad, la calidad técnica del proceso de producción que incluye maquinaria y mano de obra especializada y el conocimiento de diseño y, finalmente, la comercialización del producto, son consideraciones que deben sopesarse para la selección de una localización.

Igualmente importantes son las relaciones entre actividades operativas y de apoyo para su coordinación y control. La innovación precisa una estrecha coordinación y comunicación entre I+D, fabricación y márketing. La dispersión geográfica es un grave inconveniente para tal coordinación. El control de calidad necesita coordinación y realimentación entre las actividades de ventas, montaje y fabricación de componentes. La eficiencia total en costes precisa que la dirección sea capaz de vigilar y responder con rapidez a las variaciones de coste en cualquier lugar de la corporación.

La capacidad organizativa. Diferentes modelos de organización.

Se puede distinguir a grandes rasgos tres modelos organizativos que han adoptado las empresas multinacionales en diferentes épocas y espacios geográficos. Las características principales de estos tres modelos son sus configuraciones estructurales, sus procesos administrativos y su particular mentalidad de gestión.

El más común es el conocido como modelo de organización multinacional se le denomina también federación descentralizada, este modelo se basa en la descentralización de sus activos, capacidades organizativas y decisiones de tal manera que se permite a las organizaciones ubicadas en el extranjero adaptarse a su mercado nacional. La segunda característica es que los procesos organizativos se basan en relaciones personales y contactos informales entre la sede central y las filiales y esto se complementa con simple controles financieros que permiten la consolidación de la contabilidad, la gestión de flujos de capital y la repatriación de dividendos. En tercer lugar, la mentalidad estratégica dominante considera las operaciones multinacionales como una cartera de negocios independientes cuyo objetivo estratégico es optimizar su situación en el entorno local.

Como ejemplos de empresas que siguen este modelo pueden citarse, Unilever, Royal Dutch/Shell y Philips, entre otras.

Permite a las empresas ser sensibles a las diferencias locales de los mercados y las demanda políticas nacionales.

Modelo de organización internacional (federación coordinada). La ideología dominante era la transferencia de conocimientos de tecnología y de gestión de mercados a las filiales en el extranjero. La dependencia de la filial respecto a la compañía matriz en lo que se refiere a nuevos productos, procesos e ideas exigían una mayor coordinación y control desde la sede central. Al igual que el modelo anterior se descentralizan recursos, responsabilidades y decisiones, pero controladas desde la sede central con sistemas de planificación y control más formales que permiten estrechar los lazos entre la central y las filiales. Las compañías americanas se ajustaron a este modelo.

Algunas de las empresas que han seguido este modelo son General Motors, Ford, IBM, Coca-Cola y Protec&Gamble.

Aporta los medios necesarios para la transferencia de conocimientos y habilidades desde la empresa matriz para que las filiales los adapten a las necesidades locales.

El tercer tipo organizativo es conocido como modelo de organización global. Su configuración estratégica es un eje centralizado. Las características de este modelo es que la mayoría de los activos estratégicos, recursos, responsabilidades y decisiones están centralizadas. Existe un fuerte control operaciones de las decisiones, los recursos y la información y las operaciones internacionales son tratadas como canales de distribución de un mercado global unificado. Empresa como Honda, Toyota, Matsushita y NEC concentraron su actividad de I+D y manufacturas en Japón, asignando a sus filiales en el extranjero las ventas, la distribución y sus relaciones con los clientes. Con el tiempo se han visto obligadas algunas de estas empresas a la construcción de plantas de instalación y montaje en el extranjero.

El eje centralizado tiene la ventaja de desarrollar estrategias coordinadas y economías de escala.

La capacidad negociadora de la empresa multinacional. Los gobiernos nacionales y las multinacionales.
Las razones de los desacuerdos.

El objetivo de cualquier gobierno es el bienestar de sus ciudadanos, por el contrario, el objetivo de una empresa multinacional es económico y sus decisiones responden a criterios de racionalidad económica, es decir, ser rentable, por lo que tendrá que colocar sus productos y servicios en el mercado de modo que considere conveniente para sus intereses.

No tienen las mismas preocupaciones frente a las multinacionales los gobiernos de los países desarrollados que los gobiernos de países en vías de desarrollo. El país de la empresa matriz puede quejarse de que la empresa está exportando empleo y pagando impuestos en el extranjero.

Un país en vías de desarrollo necesita capital, que se cree empleo, nuevas tecnologías y por consiguiente tiende a dar cobijo a las empresas que le ayuden en estos menesteres. Por otro lado, los países en vías de desarrollo son poseedores en múltiples ocasiones de industrias extractivas, minería o petróleo, donde se contempla a la empresa multinacional como alguien que viene a apropiarse de sus recursos o que dependen en demasía de empresas extranjeras para la provisión de servicios de utilidad pública, como el aprovisionamiento de agua o electricidad.

Las preocupaciones de los gobiernos anfitriones tienen que ver con problemas de ajuste ante las nuevas empresas multinacionales en su territorio y cómo defender a las empresas nacionales del mismo ramo que no son tan eficientes. De especial preocupación son las industrias maduras o en declive de su país, madurez o declive que se acentúa por la aparición de los nuevos competidores. Otra preocupación tiene que ver con el desarrollo de las nuevas industrias y su posible dependencia de éstas.

Las respuestas de las empresas y las bases de posibles negociaciones es que las empresas crean rentas económicas de las que se favorecen los ciudadanos y los gobiernos así como contribuyen al desarrollo económico del país. Por otro lado, las empresas se comportan como buenos ciudadanos que pagan sus impuestos y participan con los gobiernos en proyectos de I+D.

Tipos de intervención y respuestas.

Los gobiernos generalmente han actuado sobre las multinacionales bien poniendo cortapisas sobre sus decisiones de asignación de recursos económicos o interfiriendo en los procesos internos de formulación estratégica. Al primero se le conoce como limitaciones a la libertad estratégica y al segundo amenazas a la autonomía de gestión.

Limitaciones a la libertad estratégica. Suelen tener su origen en la regulación que algunos gobiernos dictan sobre sectores industriales que ellos consideran claves para el desarrollo del mercado nacional, por ejemplo, cuando Ford se estableció en España, el gobierno limitó la venta de automóviles Ford al 10% del mercado total del automóvil del año anterior y que debería exportar dos terceras partes de la producción total española. Estas fueron las limitaciones, sin embargo, no interfirieron en la gestión de la empresa.
Amenazas a la autonomía de gestión. Los gobiernos anfitriones también han puesto en peligro en ocasiones la autonomía de gestión de la multinacional por medio de demandas específicas de los gobiernos, de autoridades locales, cámaras de comercio o sindicatos. Este tipo de intervención suele ocurrir en aquellas industrias que los gobiernos consideran criticas para la economía nacional o sus objetivos sociales o políticos. Si las empresas se pliegan a estas demandas pierden parte de su autonomía y si defienden sus derechos de autonomía se exponen a perder contratos con el gobierno o ayudas a la investigación.
Respuestas de las Multinacionales: Adaptarse o Retirarse. Cualquier restricción a la autonomía directiva o la libertad estratégica es un asunto serio. Ante la existencia de intromisiones, lo primero que se les ocurre a los responsables de la empresa es no entrar en esos países o si se está presente retirarse. Sin embargo, este planteamiento de una decisión u otra es engañoso, sobre todo cuando existe la posibilidad de negociar algunas cuestiones relacionadas con la presencia de multinacionales en los diversos países.
Orígenes de poder de negociación de las multinacionales. La gran baza negociadora de una multinacional es su posibilidad de proveer de tecnología a un país que la necesite. Otras características que influyen en la capacidad negociadora de la empresa son las economías de escala y la diferenciación del producto. La fortaleza negociadora de los gobiernos anfitriones reside en lo atractivo que pueda ser su mercado para la multinacional o la posible plataforma logística para producir y exportar sus productos. En definitiva, el poder negociador de la multinacional tiene su base en la tecnología, economías de escala y diferenciación del producto.
Tecnología. La posibilidad de una multinacional de ofrecer en condiciones competitivas productos o servicios que un gobierno no puede obtener con facilidad es la base de su capacidad negociadora, sobre todo cuando el gobierno se viese obligado a acudir a otras alternativas más caras e inciertas.

En algunos casos los métodos avanzados de producción, como un caso de desarrollo tecnológico, no es siempre una fuerza negociadora, pues los gobiernos pueden estar más interesados en una producción ineficiente que ofrezca empleo a una buena parte de su población.

Economías de escala. Cuando una multinacional tiene plantas en varios países y es capaz de producir con un mínimo de eficiencia, enviar sus productos o componentes de un país a otro y desarrollar una curva de experiencia, le será más difícil a un posible país anfitrión desarrollar y establecer su propia industrial.
Diferenciación de producto. Aquí es preciso distinguir entre la diferenciación basada en técnicas de mercado o en la tecnología del producto. Algunas multinacionales, por ejemplo, la industria del detergente, creen encontrar una ayuda en sus poderosas campañas publicitarias, pero en algunos países se puede hacer frente a las campañas de marketing, bien sea dificultando la publicidad, bien con empresas nacionales, sin embargo, cuando la diferenciación reside en la tecnología del producto, por ejemplo, maquinaria agrícola o de movimientos de tierra, resulta más difícil por parte de los gobiernos hacerles frente.
Orígenes de poder de negociación de los gobiernos. La fortaleza negociadora de los gobiernos tiene su base en el control de acceso a su mercado y en los incentivos que ofrezca para que la multinacional participe en su mercado.

Tema 9: La cooperación y la competitividad empresarial. Las alianzas estratégicas.
Introducción.

Desde Adam Smith el pensamiento tradicional dentro de la economía es que la competitividad y cooperación entre empresas eran irreconciliables, no podían coexistir, y cuando se daba al mismo tiempo cooperación y competitividad era para llegar a un acuerdo de colusión que siempre será perjudicial para el consumidor. Sin embargo, actualmente la cooperación entre empresas ha crecido no solo en los diferentes ámbitos nacionales, sino que se ha extendido más allá de las propias fronteras.

Alianzas transfronterizas que no han acabado con la competitividad entre las empresas, sino que la han incrementado, por otro lado, los precios de los productos y servicios, en contra de lo que se creía, han caído en la mayoría de sectores donde han proliferado las alianzas estratégicas entre empresas, a la vez que se renuevan los productos y salen a la calle nuevos diseños.

La rivalidad entre empresas no ha disminuido, pero ha cambiado, hoy se combate en términos de alianza contra alianza, o entre grupos de alianzas. La división del trabajo es la razón de ser de muchas alianzas, cada socio se especializa en aquello que sabe hacer mejor.

El crecimiento de la cooperación entre empresas ha sido espectacular, esta cooperación, conocida como alianza estratégica, ha recibido un gran impulso debido a dos factores: la globalización de los mercados y el rápido desarrollo de la tecnología. Mediante la cooperación entre empresas, éstas han descubierto que pueden conservar su independencia al tiempo que tienen acceso a canales de distribución y mercados que por sí solas no podrían alcanzar. Asimismo, la cooperación en cualquier fase del desarrollo o explotación de nuevas tecnologías es otra de las razones que justifican este crecimiento de las alianzas estratégicas.

El concepto de alianza.
Definiciones de alianzas.

De un modo genérico, las alianzas pueden definirse como las asociaciones creadas entre empresas para perseguir los intereses comunes de los miembros, más concretamente se pueden definir como una relación cooperativa entre empresas que aumenta la efectividad de las estrategias competitivas mediante el intercambio de recursos y capacidades como tecnologías o habilidades. Las alianzas deben de cumplir las tres características siguientes:

Las empresas que se unen para alcanzar los objetivos propuestos conservan su independencia una vez firmada la alianza.
Las empresas firmantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los resultados de las tareas asignadas.
Las empresas participantes en la alianza contribuyen de un modo continuado en una o más áreas estratégicas clave como tecnología o productos.

Las alianzas estratégicas abarcan un amplio abanico de relaciones entre empresas, que incluyen joint ventures, inversiones minoritarias en capital, intercambios de capital, proyectos comunes de investigación y desarrollo, fabricación y distribución. En definitiva caen todo tipo de acuerdos, pero lo que no se consideran alianzas estratégicas son fusiones y adquisiciones, las filiales de las corporaciones multinacionales y los acuerdos de franquicia, pues en todos estos casos no están involucradas empresas independientes con objetivos diferentes.

Hay alianzas entre empresas rivales, incluso de diferentes países y varios sectores, por ejemplo, Fujitsu y Siemens establecen una joint venture para fabricar y vender productos de ordenadores, Motorota y Toshiba para desarrollar procesos de fabricación de microprocesadores.

Las alianzas estratégicas son un instrumento ideal para combinar algo tan irreconciliable como la cooperación y la competencia dentro del diseño estratégico de las empresas. Estas pautas de cooperación y competitividad pueden clasificarse en tres grupos:

Cooperar y después competir, cuando las empresas no están preparadas para competir en un determinado campo, primero cooperan con sus rivales con objetivos a c/p, una vez que han logrado un estándar común o que han elevado su capacidad de competir, entonces ha llegado la hora de competir.
Cooperar mientras se compite, algunas empresas continúan compitiendo entre ellas mientras cooperan en otras áreas, por ejemplo, General Motors y Toyota son rivales, pero cooperan con el fin por parte de GM de lograr la fabricación de automóviles de tamaño más reducido y los modos de fabricación de Toyota, y a esta última empresa le interesan los canales de distribución de GM.
Cooperar entre ellas y competir con otras, algunas empresas firman acuerdos de cooperación para competir contra terceras empresas.
Alianzas y adquisiciones y fusiones. Lo que es común y diferente.

Las alianzas y las fusiones y adquisiciones tienen su razón de ser en dos aspectos de la escena empresarial actual: la globalización de los mercados y la situación de la tecnología, ambas tienen un fundamento económico financiero, y son las sinergias que se producen en cualquier tipo de unión y obedecen a la siguiente desigualdad (donde VAN significa el valor actual neto de los activos de la empresa):

La globalización de los mercados: ha provocado un cambio importante en los parámetros competitivos de muchas empresas al tener que competir en un entorno geográfico mucho mayor, y al encontrarse en sus mercados tradicionales con nuevos competidores internacionales con mayores recursos y experiencia competitiva. Las empresas se han percatado de que es muy difícil tener capacidades competitivas superiores en todas y cada una de las etapas de su cadena de negocio.

El acceso rápido y simultáneo a mercados distintos y la necesidad de ser totalmente competitivos en todos los eslabones del sistema de negocio, llevan a la conclusión de que es necesario colaborar con otros para aprovechar aspectos complementarios y competir con éxito.

La situación de la tecnología. El acelerado ritmo con el que se suceden las innovaciones en los productos y servicios, así como los costes crecientes de la investigación y desarrollo asociados, provocan que las empresas consideren la formación de alianzas. Por muy grandes que sean las empresas, es imposible que posean los recursos suficientes para realizar inversiones significativas en todas las tecnologías que afectan a sus negocios, por lo que es necesario que recurran a la formación de acuerdos de cooperación.

Así pues, las empresas se enfrentan ante estos problemas de globalización de los mercados y la tecnología con la disyuntiva de la adquisición o fusión, o aliarse con algunos de sus competidores. Estas dos estrategias, la adquisición y las alianzas difieren en muchos aspectos.

Los acuerdos de adquisición son competitivos, basados en precios de mercado, y arriesgados, las empresas eligen adquisiciones para incrementar sus economías de escala o recortar costes.
Las alianzas son cooperativas basadas en la negociación y no con tanto riesgo, las empresas eligen alianzas para entrar en un nuevo mercado, un segmento de clientes o una región geográfica.

Los autores citados aconsejan analizar diversos factores antes de decidir si deben buscar una alianza o una adquisición: los recursos y sinergias que desean obtener, el mercado en el que compiten y sus competencias de colaboración:

Recursos y sinergias, las empresas se unen por los beneficios procedentes de las sinergias que se generan combinando sus recursos: humanos (capital intelectual), intangibles (marcas), recursos tecnológicos (patentes), recursos físicos (plantas de producción o redes de distribución) y recursos financieros.
Tipos de sinergias. Las empresas producen tres tipos de sinergias por la combinación de los recursos. Esta combinación de recursos requiere diferentes niveles de coordinación entre las compañías y da lugar a diferentes tipos de colaboración:

Sinergias modulares, cuando se gestionan los recursos de forma independiente y se ponen en común los resultados para obtener beneficios mayores. Más interesante para las alianzas.
Sinergias secuenciales, cuando una empresa completa sus tareas y se pasan los resultados a un socio para que realice su parte correspondiente. En estos casos, los recursos de las dos empresas son secuencialmente independientes. Más interesante para las alianzas.
Las empresas generan sinergias recíprocas cuando trabajan juntas y ponen en marcha tareas a través de un proceso en el que se comparte el conocimiento, por lo que es más interesante la adquisición.

Naturaleza de los recursos. Antes de establecer una estrategia, las empresas deberían comprobar si deben crear las sinergias que ellos desean por la combinación de recursos denominados fuertes, como plantas de producción o recursos denominados blandos, como su personal. Cuando los recursos generadores de sinergias son fuertes, las adquisiciones son la mejor opción, porque los activos fuertes se pueden valorar fácilmente, y se generan las sinergias con relativa rapidez. Cuando las empresas tienen que generar sinergias de la combinación de recursos blandos, por ejemplo los recursos humanos, es una buena idea evitar las adquisiciones y las alianzas pueden ser una opción mejor que las adquisiciones en las cuales se ve implicada mucha gente.
Alcance de recursos redundantes. Las compañías deben estimar la cantidad de recursos redundantes a los que van a tener que hacer frente si llegan a un acuerdo con otras organizaciones. Los recursos excedentes siempre son utilizables para generar economías de escala o recortar costes eliminando estos recursos. Cuando las empresas tienen una gran cantidad de recursos redundantes, deberían optar por las adquisiciones o fusiones. En esta situación los directivos, al disponer de un control completo sobre los recursos, pueden eliminar los redundantes. Sin embargo, si las empresas desean sinergias secuenciales combinando recursos blandos, o sinergias modulares con recursos duros, por ejemplo una planta, las alianzas son la mejor opción.
Factores de mercado. Muchas empresas creen que las decisiones de colaboración son asuntos internos y no se fijan en los factores externos y exógenos, como la incertidumbre del mercado y la competencia. Antes de iniciar una adquisición o alianza, las empresas deben eliminar la incertidumbre que rodea el resultado de la colaboración. Primero, se debe evaluar la incertidumbre asociada a la tecnología o al producto, en segundo lugar, si los consumidores utilizarán la tecnología, producto o servicio y cuanto tiempo tardarán en aceptar la nueva tecnología. Basándose en las respuestas, la empresa puede estimar si el grado de incertidumbre que afectaría al resultado del acuerdo será bajo, alto o intermedio.

Cuando una empresa estima que el resultado de una colaboración es alto o moderadamente incierto, se debería entrar en una alianza sin participación o con participación en el capital. Una alianza limitará la exposición de la empresa al riesgo, además la empresa puede implicarse más en la alianza si se empieza mostrando resultados, pero si la colaboración no diera resultados, la empresa puede retirarse de la alianza.

Tipos de alianzas.

Las alianzas estratégicas pueden agruparse en tres grandes categorías:

Alianzas sin participación de capital: las empresas que cooperan entre sí acuerdan trabajar juntas para desarrollar, fabricar o vender productos o servicios pero no hay cruce de participaciones en el capital ni forman una unidad organizativa independiente. La forma de gestionar este tipo de acuerdos se realiza por medio de los contratos que las empresas diseñen. Son ejemplos los acuerdos de licencia, donde una empresa concede a otra el uso de su marca para vender sus productos, o los acuerdos de provisión de mercaderías o de distribución, cuando una empresa firma un convenio para distribuir los productos de otra.
Alianzas con participación de capital: las empresas que cooperan entre sí, además de suscribir un contrato de alianza, participan en el capital de la otra. Por ejemplo, Repsol YPF para realizar la explotación petrolífera en EE.UU. con BHP adquiere el 15% de su capital.
Joint ventures: las empresas cooperantes crean una nueva empresa independiente, en la que invierten unos capitales y esperan obtener unos beneficios.

Dado que un buen número de alianzas tiene como objetivo la presencia en un mercado prácticamente inalcanzable con su solo esfuerzo o conseguir una serie de capacidades y habilidades, se podrían hacer otros tipos de alianzas atendiendo a estas características de acceso a mercados o consecución de capacidades.

En el gráfico, el eje vertical abarca el ámbito geográfico de las alianzas, de tal forma que en el extremo inferior estarían las empresas que sólo realizan alianzas locales, aquellas cuyas actividades se circunscriben sólo a un país, y en el extremo superior las alianzas de ámbito mundial.

El eje horizontal en su extremo izquierdo estarían las alianzas que buscan el acceso a nuevos mercados y en el otro extremo las empresas que cooperan por el acceso a otro tipo de capacidades. Las alianzas resultantes dentro de este marco de referencia serían las siguientes.

Tipo I. Alianza global de referencia. La empresa busca conseguir a través de una única alianza la implantación complementaria necesaria para fortalecer su infraestructura internacional. Agbar tiene una alianza con la distribuidora de agua Suez y además de colaborar en España han realizado proyectos de inversión conjuntamente en África.
Tipo II. Múltiples alianzas globales. La empresa busca expandir su actividad internacional a través de múltiples alianzas globales independientes, en vez de una única alianza global. Endesa ha basado su expansión internacional en diferentes alianzas globales con NP y EDF para su expansión en América Latina.
Tipo III. Alianzas para mejorar la competitividad internacional. Se pretende perfeccionar las capacidades básicas de la empresa y conseguir mayores economías de escala. Fagor estableció una alianza con su homóloga francesa Thomson, cuyo objetivo inicial fue integrar la actividad de compras de ambas empresas para aumentar su poder de negociación con los proveedores.
Tipo IV. Alianzas tradicionales. Alianzas exclusivamente para la introducción en países que presentan barreras a la inversión directa. La principal ventaja es que no se comparten los beneficios que se derivan de la explotación de las propias capacidades que suelen mantenerse en secreto. Su inconveniente más señalado es que la internacionalización será más lenta pues no pueden ayudarse de las capacidades de otros socios para ayudar a la difusión internacional de los productos. El perfil ideal del socio local es el de una empresa bien relacionada con las autoridades locales y que no interfiere en la gestión de la alianza.
El gobierno de una alianza. Preparación y ejecución.

La principal función a desarrollar en el gobierno de la alianza, tanto en su fase preparatoria como ejecutiva, es la creación de una base de confianza, entre los que negocian la alianza en su periodo inicial como entre los socios que la ejecutan más adelante. Los diferentes estadios por los que atraviesa esta generación de confianza, de forma secuencial, son:

La confianza psicológica: en la primera fase se decide entrar o establecer una alianza y elegir un socio. Aunque ambas partes vean ventajas económicas, la cooperación no se produce automáticamente desde el inicio. En esta fase los socios comienzan a relacionarse personalmente y en nombre de su empresa y cada parte tiene su identidad, su cultura, su modo particular de hacer negocios y sus objetivos, que pueden ser los que las partes explícitamente declaren e impulsen en esta fase preliminar, y otros “ocultos” que las partes no declaren y que más tarde pueden crear problemas. La generación de esta confianza psicológica depende en gran medida de la relación interpersonal que se establezca entre los negociadores y de la percepción que cada uno tenga de la otra parte, de ahí que esta sea muy volátil al depender sobremanera de las relaciones interpersonales.

La confianza social: generada por la ejecución de la alianza, de acuerdo con los objetivos y compromisos, depende menos de las relaciones personales siendo de suma importancia la dirección de la alianza de acuerdo con el sistema de gobierno que se haya acordado, de la alineación en la medida de lo posible de las culturas de ambas empresas, y de la rapidez con se alcancen los objetivos.

La confianza institucional: Se logra cuando se alcanzan los objetivos y quedan establecidas las bases para nuevos proyectos.

Las redes de alianzas. Es importante tener en cuenta que hoy día las empresas no compiten sólo en alianzas entre dos empresas, sino que pueden participar varias empresas, con lo cual las dificultades que sobrevienen tanto a la hora del diseño como de la ejecución de la alianza son mayores.

Resumiendo, en el gobierno de la alianza es importante el desarrollo de la confianza entre los socios en todas las fases de la alianza, desde los primeros contactos hasta la conclusión de la alianza.

Tema 10: Las estrategias de fusión y adquisición.
Introducción.

Las fusiones son transacciones entre dos empresas que acuerdan integrar sus operaciones sobre una base más o menos equitativa. Sin embargo, la mayoría de estas transacciones representan en el fondo adquisiciones, es decir que con la transacción, una de las dos empresas llega a conseguir el control total sobre la otra, formando el negocio adquirido parte de la cartera de negocios de la empresa más “poderosa”. Mientras que la fusión mantiene el formato de “acuerdo”, las adquisiciones constituyen “tomas de poder” que, además, suelen realizarse de manera no amistosa y a menudo sin el consentimiento de la empresa adquirida.

Se entiende por fusión “pura” la transacción que daría lugar a la desaparición de las dos sociedades participantes y a la aparición de una nueva empresa con denominación social diferente de las participantes iniciales. Por adquisición “pura” se entiende que no se crea ninguna sociedad nueva, sino que la empresa adquirente mantiene su nombre y razón social y la sociedad adquirida desaparece. Las “simples” participaciones accionariales, aunque sean de toma de control, no implican ni la desaparición de ninguna de las participantes, ni la creación de ninguna sociedad nueva, simplemente la “adquirida” pasa a ser un activo de la “adquiriente”.

A las empresas les resulta cada vez más complicado mantener su crecimiento. Por ello, y con la esperanza de sobrevivir, muchas de ellas han puesto su fe en las formas externas de crecer, esto es, en la cooperación a través de las alianzas y en las fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, existe un problema con las estrategias de fusión y adquisición que no parece ser tan dramático en el caso de la cooperación pura (alianzas): muy pocas adquisiciones llegan a ser exitosas, produciendo una disminución de valor para los propietarios de las empresas implicadas, y otras no llegan a crear nuevo valor. Este es un problema que persiste en el tiempo: un estudio realizado por Porter sacó a la luz la realidad del fracaso de las estrategias corporativas de diversificación basadas en la adquisición de otras compañías: las empresas estudiadas en su mayoría desinvirtieron la adquisición realizada.

Sin embargo, las estrategias de fusión y adquisición siguen siendo muy frecuentes e importantes en términos económicos para las industrias y los países pese a su elevado grado de “fracaso”, y ello puede ser debido a;

ser consideradas una vía rápida para la diversificación y crecimiento. Que sea una vía rápida no significa necesariamente que sea la mejor.
las fusiones y adquisiciones no son exclusivas de unos pocos sectores de actividad sino que se han producido en multitud de industrias de todo el mundo.
Siguen siendo una opción estratégica altamente valorada por los directivos de las empresas, y por los mercados de valores.
El valor de las estrategias de fusión y adquisición.

El valor de las estrategias de fusión y adquisición depende del contexto en el que se implementan. Concretamente, se trata de que los directivos de ambas empresas involucradas en la estrategia tomen conciencia de la existencia o no de una relación estratégica entre ambas empresas que ayude a que las dos salgan ganando con la fusión, y también de cuáles son los motivos que llevan a ambas empresas a fusionarse, o a una a adquirir a la otra.

La relación estratégica entre las empresas implicadas.

En primer lugar, es importante reconocer si las empresas implicadas en la estrategia (empresas compradora y adquirida) están o no relacionadas desde una perspectiva estratégica. El cuadro ofrece dos diferentes clasificaciones de los posibles vínculos que pueden establecerse entre la empresa compradora y la empresa objetivo de la adquisición.

Para que la estrategia de fusión cree valor, estos vínculos estratégicos entre compradora y adquirida deben cumplir una serie de criterios:

Los vínculos deben estar construidos sobre la base de sinergias entre ambas compañías, sinergias cuya búsqueda representa en sí el conjunto de razones por las que las empresas se fusionan.
Para las empresas fusionadas, la consecución de estas sinergias debe resultar menos cara que para sus propietarios conseguirlas por sí mismos, individualmente, a través de la gestión de sus carteras y a través de sus inversiones en los mercados de capitales.

Clasificación	Tipo de fusión/adquisición	Relación estratégica entre participantes
De la Federal Trade Comisión Estadounidense	Fusión vertical	Una empresa adquiere a un proveedor o cliente
		Fusión horizontal	Una empresa adquiere a un competidor
		Fusión para la extensión de productos	Una empresa consigue acceder a productos complementarios a los de su cartera a través de una adquisición
		Fusión para la extensión de mercados	Una empresa consigue acceder a mercados complementarios a los que tiene a través de una adquisición
		Fusión conglomerada	No existe relación estratégica entre la empresa compradora y la adquirida
	De Lubatkin (1983)	Fusión que produce economías de escala	La empresa compradora busca generar economías de escala con la incorporación de la adquirida
		Fusión que produce economías pecuniarias	La empresa compradora busca conseguir poder de mercado suficiente para imponer los precios de referencia en el mismo
		Fusión que produce economías de diversificación	La empresa compradora busca mejorar su relación riesgo/rendimiento.

Motivos para llevar a cabo una estrategia de fusión o adquisición.

Por un lado, la investigación hecha en el ámbito de la Economía y la Organización Industrial, ve en las estrategias de fusión y adquisición la vía para mejorar la eficiencia de la empresa (básicamente la reducción de costes) y para ganar poder en el sector en el que la empresa compite.

Por su parte, los investigadores del área de la Estrategia Empresarial creen más bien que estas estrategias son perseguidas cuando la empresa desea o necesita volver a configurar y diseñar su modelo de negocio, o bien quiere cambiar su cartera de productos y servicios ofertados con la esperanza de crecer.

La Teoría de los Recursos y Capacidades se inclina por interpretar estas estrategias como una vía de mejora de las habilidades de la empresa para dominar mercados que le son atractivos: para ello, sus investigadores entienden que la fusión o la adquisición de otra compañía es un buen camino para que una empresa adquiera recursos ya existentes y de valor que complementen de manera eficiente los que la empresa ya tiene.

Finalmente, desde una perspectiva más ecléctica, opinan que las fusiones ayudan a superar las restricciones y coacciones institucionales y organizativas a las que están sometidas algunas empresas en su elección de productos o servicios a ofrecer.

En resumen, la existencia de sinergias entre la empresa compradora y la empresa adquirida sugiere que, a pesar de la larga lista de fracasos en las estrategias de fusión y adquisición, sí es posible que su elección se convierta en un éxito para la empresa compradora y también para la adquirida. Para ello, es importante que los equipos directivos de ambas, establezcan una serie de tácticas y sigan unas normas que faciliten el diseño y la implantación efectivos de esta estrategia.

Cómo llevar a cabo una estrategia de fusión y adquisición que genera valor.

Requisitos generales para el éxito de la fusión o la adquisición.

Puntos clave que las empresas involucradas deben considerar si desean que el resultado de la operación sea beneficioso para ambas, no sólo en el corto, sino también en el largo plazo:

La estrategia debe pensarse y sobre todo realizarse con diligencia por parte de los equipos directivos involucrados. Este modo de actuar suele conducir a mayores potenciales sinergias y a más recursos complementarios. El análisis cuidadoso de toda la estrategia genera un conocimiento y una experiencia que puede reducir la probabilidad de pagar un sobreprecio inapropiado por la compra de la empresa objetivo.

No es extraño que las empresas tomen estas decisiones estratégicas “a la ligera”, a veces, la carencia de esta evaluación y análisis detenidos puede deberse a un exceso de confianza por parte del equipo directivo de la empresa que compra, a demasiado valor puesto en sus propias habilidades y capacidades para dirigir y gestionar los recursos adquiridos, o incluso ineptitud de los ejecutivos involucrados.

Se debe estudiar cuidadosamente la manera de financiar la fusión o adquisición. A lo largo de los años, estas estrategias han pasado de financiarse a través de dinero líquido a utilizar los mercados de capitales como vía de financiación, pasando por la contratación de deuda con terceros. Cada vía de financiación ofrece sus pros y contras. Se trata de explorar los factores que afectan a la elección del modo de financiación de la adquisición.

Entre estos factores se encuentran las implicaciones que, sobre los impuestos, produce la adquisición, los tratamientos contables de la operación, el control de los ejecutivos involucrados, la psicología del mercado de capitales, el rendimiento esperado por los accionistas de las compañías en cuestión, y, en general, la estructura financiera de la empresa que compra, previo a llevar a cabo la adquisición.

Es necesario buscar la complementariedad de recursos. La idea es que los recursos de ambas sean diferentes pero que se “ayuden” mutuamente, incrementando las probabilidades de que, efectivamente, se produzcan sinergias. Probablemente, las complementariedades de más valor son las que producen sinergias positivas difíciles de observar por otros, y menos susceptibles de ser fácilmente imitadas por los competidores, por tanto, mayor potencial de generar ventaja competitiva.
Se debe intentar llevar a cabo una fusión amistosa y cooperativa. Evitando las adquisiciones hostiles que generan malos sentimientos en los equipos directivos de las empresas involucradas. Esto, a su vez, lleva a una cultura hostil en la que la organización de la empresa resultante va a ser complicada. Así que conseguir que la fusión o adquisición sea amistosa va a generar un ambiente en el cual prima la cooperación y se consigue una integración de ambas compañías más rápida y fácil, y una mayor probabilidad de obtener sinergias.
Es esencial que la organización de la empresa resultante lleve a una total integración de las empresas participantes y a la generación real de sinergias. Algunas empresas son capaces de prever antes de su fusión o adquisición los problemas que acarreará la integración, y esta previsión suele aparecer en el momento de la negociación, cuando los directivos, si son diligentes, pueden darse cuenta de si las diferencias culturales son demasiado fuertes, o de si las intenciones de la otra parte no son exactamente las que claman.
Las empresas participantes deben aprender de la experiencia. Pueden aprender de su propia experiencia en otras operaciones de fusión o adquisición realizadas en el pasado, lo cual puede facilitar la evaluación de la otra parte, de negociación de la operación y de integración de las empresas una vez realizada la compra o fusión.

Se trata de que las empresas participantes aprendan de la experiencia de la otra parte: por ejemplo, pueden aprovecharse de la complementariedad de recursos para desarrollar nuevas competencias y habilidades. Es, por tanto, muy importante que las empresas involucradas exploren la manera en que la integración con otra compañía va a facilitar el proceso de aprendizaje organizativo y de creación y difusión del conocimiento en la nueva empresa resultante.

Se deben considerar de manera especial las estrategias de adquisición que buscan el acceso a la innovación. Muchas empresas llevan a cabo estrategias de adquisición para acceder a la innovación de la empresa adquirida, siendo usual que la empresa compradora la use como sustituto de sus propias operaciones de investigación y desarrollo.
Es importante prestar especial atención a los peligros de la diversificación. Las estrategias de adquisición suelen resultar más exitosas cuando la diversificación es relacionada, es decir, la empresa adquirida opera en mercados o con productos similares a los de la empresa que compra. Las adquisiciones relacionadas ofrecen más oportunidades para la complementariedad de recursos y para la generación de economías de escala y de alcance.

La estrategia de adquisición para la diversificación no relacionada tiene el peligro de que muchos directivos no tengan el conocimiento necesario para gestionar los negocios no relacionados que adquieren, o bien la integración efectiva de las empresas participantes y la generación de sinergias puede convertirse en algo realmente complicado.

Resulta interesante considerar los atractivos de las adquisiciones fuera de las fronteras domésticas. Estas estrategias facilitan la generación de economías de escala y alcance y ayudan a las empresas compradoras a entrar en nuevos mercados internacionales, lo cual a su vez mejora su capacidad de competir a escala global.

Las adquisiciones internacionales son en general un gran reto, aunque son complicadas de diseñar, negociar y difíciles de integrar.

Es esencial que las empresas participantes en las estrategias de fusión o adquisición adopten un claro enfoque ético. Los temas éticos que pueden emerger a raíz de una operación de fusión o adquisición son muy numerosos. Algunos pueden ser:
La posible pérdida de valor para los propietarios de las empresas involucradas.
El endiosamiento, oportunismo o interés personal que algunos directivos buscan con estas estrategias.
El exceso de valoración puesto sobre la empresa objetivo de la adquisición o sobre la que compra para hacerlas más atractivas en los mercados de capitales.
Cómo debe actuar la empresa que pugna por la adquisición.

Una interesante manera de hacer la buena elección a la hora de adquirir una compañía es pensar en la cartera de clientes que la empresa adquirida va a proporcionar a la que compra. Sería, por tanto, conveniente contar con un análisis de la rentabilidad de los clientes de la empresa objetivo de la compra, sin embargo, este tipo de informes a penas se solicita.

Este criterio de elección puede ayudar a la empresa compradora a esclarecer la duda de si es más interesante conseguir nuevos clientes a través de una operación de compra de empresa (crecimiento externo), o a través del crecimiento orgánico que supone ir sumando uno a uno nuevos clientes gracias a nuevas inversiones en la propia empresa compradora. La empresa que contempla la posibilidad de llevar a cabo una adquisición debería seguir una serie de recomendaciones que le permitirán elegir el tipo de fusión con más posibilidades de éxito.

Deben buscar sinergias que otros posibles compradores no han visto, cuando posibles compradores valoran una misma empresa objetivo de manera similar, es posible que se produzca competencia en la oferta de compra, lo cual puede reducir claramente el potencial rendimiento de la operación.
Deben intentar alejar el máximo posible de información del alcance de otras empresas potencialmente compradoras, especialmente en relación con las fuentes de sinergias que ofrece la empresa objetivo de la compra, así como la del valor de la empresa objetivo para el comprador.
Es recomendable que se intente evitar ganar una “guerra” por la adquisición de una empresa, para ganar una guerra de este tipo, la empresa compradora deberá pagar un precio como mínimo igual al valor total de la empresa objeto de la adquisición, generalmente mucho más alto como consecuencia de la rivalidad durante el proceso de oferta de compra.
Deben intentar cerrar el trato lo más rápido posible, para no dar a los posibles rivales en la lucha por la empresa objeto de la compra el tiempo necesario para informarse bien sobre las fuentes de sinergia y el valor de esta empresa. Igualmente, la empresa objeto de compra también necesita tiempo para informarse y para conseguir que otras empresas compitan por su compra.
Cómo debe actuar la empresa objetivo de la adquisición.

Alternativas de respuesta a una oferta de adquisición que podrá ir encaminada hacia el beneficio de sus propietarios, hacia el perjuicio de éstos, o simplemente no tener efectos sobre estos. Posibles respuestas a una oferta de adquisición y su impacto sobre los propietarios de la empresa objetivo de compra:

Respuestas que perjudican a los propietarios de la empresa objetivo:

Greenmail: los directivos de la empresa objetivo compran sus acciones que están en manos de empresas que lanzan la oferta de compra a un precio superior al de mercado, generando una posterior reducción del valor de mercado de la empresa objetivo, al contrario de lo que ocurriría cuando una empresa compra autocartera en situaciones normales.
Acuerdo Stand-still: contrato entre la empresa objetivo y una de las oferentes de la compra por la cual esta última acuerda no finalizar totalmente la compra hasta después de un periodo ahuyentando a las posibles interesadas en la adquisición, reduciendo el valor de las acciones de la empresa objetivo en el mercado.
“Píldoras envenenadas”: Acciones llevadas a cabo por los directivos de la empresa objetivo para encarecer la compra de la empresa objetivo, convirtiéndola en algo prohibitivo.

Respuestas que no producen impactos significativos sobre los propietarios de la empresa objetivo:

“Repelentes de tiburones”: Cambios menores en el gobierno corporativo de la empresa objetivo para hacer más difícil la adquisición pero que no lo consiguen.
“Defensa Pac Man”: La empresa objetivo intenta adquirir una o varias de las que pugnan por su compra.
“Venta de la Joya de la Corona”: Si la oferta de adquisición está interesada en algunos negocios de la empresa objetivo y no en toda ella, esta última para evitar la adquisición, puede venderlos directamente a la empresa interesada.
Pleito: Numerosas son las compañías que se embarcan en pleitos contra las empresas que intentan adquirirlas, raras veces consiguen evitar que se lleva a cabo la adquisición o fusión.

Respuestas que producen un claro beneficio para los propietarios de la empresa objetivo:

Incorporación de caballeros blancos a la pugna: Invitar a una compañía que acuerda adquirir la empresa con una oferta más interesante que la que inicio la oferta de compra, lo cual aumenta la pugna y mejora el valor de la empresa adquirida.
Crear una subasta: Funciona como la anterior pero de modo más dramático. Se trata de vender la empresa objetivo mediante subasta entre los oferentes que pugnan por su compra, de nuevo el aumento de la rivalidad por la compra mejora el valor de la empresa objetivo en el mercado.
Paracaídas dorados: Acuerdo de compensación entre una empresa y sus altos directivos por el cual se promete indemnizaciones si se vende la empresa y ellos pierden su trabajo.

¿Y después de la operación de fusión o adquisición? La organización de la empresa resultante.

El éxito de una estrategia de fusión o adquisición requiere la coordinación y la integración entre la empresa comprada y la compradora, o entre ambas fusionadas. Si ambas compañías desean explotar al máximo las fuentes de sinergias que les ofrece su unión, entonces es esencial que coordinen e integren sus diferentes negocios, actividades, culturas y, en general, los recursos y capacidades que ponen en común.

Por ello, se necesita una gestión especial y específica que dé solución a los problemas que se generan para la empresa resultante, que suelen derivar de las diferencias operativas, funcionales, estratégicas y culturales existentes entre la empresa que compra y la comprada y que pueden manifestarse en conflictos como por ejemplo:

Conflictos en el uso diario de tecnologías: por ejemplo, cada empresa aporta diferentes sistemas informáticos utilizados en el día a día
Conflictos en las políticas de recursos humanos: por ejemplo, una de las dos compañías puede contar con planes de jubilación muy generosos que la otra no puede imaginarse.
Conflictos en la manera de relacionarse con los clientes: por ejemplo, en una de las empresas los clientes pueden ser considerados como socios y en la otra como generadores de dinero.
El conflicto más grave y difícil de solucionar quizá sea el derivado del choque cultural entre ambas compañías, por tanto, no porque una empresa haya sido adquirida significa que su cultura vaya a cambiar rápidamente imponiéndose la de la empresa compradora. De hecho, los conflictos culturales pueden llegar a durar largos periodos de tiempo. Y esto es mas obvio en el caso de adquisiciones hostiles.

Finalmente, las dificultades que se asocian con la organización de la empresa resultante pueden llegar a incrementar el coste de todo el proceso de adquisición. Las empresas que pugnen por la compra, deberían considerar este coste, de hecho, a veces su consideración ha echado atrás a compradores convencidos a los que ya no les ha compensado el valor resultante.

Pero igualmente que se produce este coste significativo, también es cierto que con frecuencia la empresa resultante de una fusión o adquisición descubre nuevas fuentes de valor a través del trabajo de organizar e integrar las diferencias culturales de las dos empresas que originariamente la han formado.

Tema 11: Estrategia y negociación.
Introducción.

La actividad negociadora de la empresa es una tarea que ejerce una variedad de situaciones y circunstancias.

Se expondrán las líneas fundamentales de lo que es la negociación como una capacidad estratégica de la empresa y, finalmente, se concluye con un aspecto especial de la negociación empresarial como es el caso de la negociación en las situaciones de adquisición de empresas o alianzas estratégicas.

El hecho de negociar es algo que los directivos de cualquier empresa tienen que realizar a lo largo de las actividades de la cadena de valor de la empresa. Así, sus relaciones con los proveedores entrañan una negociación respecto a cantidades, precios y formas de entrega. La producción o el diseño de un servicio en el seno de la empresa requieren una serie de acuerdos para que el producto o servicio esté en las condiciones óptimas en el mercado. La relación con los distribuidores y consumidores es fácil de adivinar que requiere una serie de negociaciones para la satisfacción de todos los partícipes del mercado, está presente también la negociación en el hecho de contratar personal, así como una continua negociación con la mano de obra perteneciente a la empresa respecto a las condiciones laborales.

Las negociaciones con el gobierno respecto a intereses comunes como impuestos, ayudas o infraestructuras es algo que si no lo hace la empresa individualmente tendrá que llevarlo a cabo algún organismo que la represente, como una patronal, etc.

La empresa al relacionarse con otros sectores requiere una diversidad de ocasiones una diversidad de ocasiones una actitud y capacidad negociadora.

La actitud y capacidad negociadora de la empresa es, en definitiva, un elemento más que va añadiendo valor a todos los eslabones de la cadena.

La esencia de la negociación.
Concepto de negociación.

La negociación puede definirse como una discusión entre dos o más partes (estas partes pueden ser individuos, grupos, organizaciones o unidades políticas) a fin de resolver objetivos incompatibles o divergentes, donde los participantes modifican sus demandas iniciales para llegar a un compromiso aceptable.

Elementos fundamentales de la negociación.

Son los siguientes:

Interdependencia. La dependencia entre el personal dentro de la organización es mutua, sea una relación superior y súbdito o entre profesionales de igual o diferente nivel. Esta interdependencia también se extiende fuera de los límites de la organización cuando se plantean situaciones conflictivas entre otras empresas u organizaciones.
Algún conflicto observado. La creciente interdependencia de personas diferentes dentro de la organización asegura las posibilidades de conflicto, así como cuando la empresa se relaciona en el mercado con otras empresas del mismo sector que persiguen objetivos semejantes.
Interacción oportunista o estratégica. Se refiere a la capacidad de cada cual de tomar parte en una interacción oportunista, es decir, realizar maniobras egoístas, actuar por móviles y motivos no declarados abiertamente, actitudes que están vinculadas a situaciones de negociación.
La posibilidad de acuerdo. Cuando concurren la interdependencia, la existencia de conflictos y el potencial de oportunismo, las personas o diferentes partes del conflicto pueden negociar para llegar a tomar una decisión conjunta que sea mejor que sus alternativas individuales.
Análisis de la negociación.

Las negociaciones empresariales son de lo más variado, desde una negociación con proveedores, la adquisición de otras empresas, el establecimiento de una alianza estratégica o la resolución de conflictos laborales. El periodo temporal que abarca la negociación puede tener una duración desde unos minutos a meses. Por consiguiente, las opciones estratégicas de negociación deben acomodarse a cada situación. Toda negociación requiere un análisis que tiene las siguientes pautas:

Diagnóstico de la situación. Se trata en primer lugar de analizar las características esenciales del contexto y la estructura de la negociación, de tal manera que se puedan identificar las posibles barreras para alcanza un acuerdo y las oportunidades que se presentan para los propios intereses.
Configurar la estructura. Pensar cómo se puede influir en la estructura básica de las negociaciones, a saber, quiénes son los participantes, qué cuestiones se dilucidan y cuáles son las posibles alternativas.
Dirección del proceso. Planificación y ejecución del proceso con los otros partícipes, de tal manera que se puedan conocer sus intereses.
Grado de cumplimiento de los objetivos. Establecimiento de objetivos y revisión periódica para conocer como se está procediendo y si es preciso reformular los objetivos y estrategias.

Una buena estrategia de negociación implica una serie de acciones coordinadas, tanto en la mesa de negociación como fuera de la mesa, el desarrollo de una estrategia sigue las pautas marcadas en el cuadro siguiente y que se desarrollan con más detalle a continuación.

Situación. El diagnóstico de la situación de la negociación tiene su origen en el análisis del contexto y la estructura. Este contexto es el que define las reglas del juego y los recursos de los que se dispone para llevar a cabo la negociación. Las negociaciones también tienen una estructura que influye en la estrategia. Los elementos clave de la estructura de la negociación son el número de participantes, la agenda de cuestiones a negociar, las alternativas existentes, el periodo temporal del que se dispone para negociar y la distribución de información entre los partícipes. Cada uno de estos elementos puede establecer barreras para llegar a un posible acuerdo o crear oportunidades.
Estrategia. La estrategia de la negociación o el plan que para alcanzar los objetivos se implementa por medio de una secuencia de acciones planificadas, como el orden con que se va a hablar a los otros partícipes, cómo se orientan los problemas, cómo presentar ofertas y cómo aceptar concesiones. La estructura de una negociación puede condicionar la estrategia, pero ésta también puede alterar la estructura. Un negociador hábil y experimentado puede alterar la estructura dando entrada a nuevos partícipes o ampliando la agenda.
Proceso. el proceso sigue una pauta lineal que parte de la decisión de acudir a una negociación hasta llegar a algún tipo de acuerdo. Cuando se examina con detalle, sin embargo, el proceso no sigue una pauta tan lineal sino que progresa por medio de intercambio de información, ofertas y concesiones.
Resultado. En un momento determinado la negociación llega a su fin, y puede acabar en un acuerdo o desacuerdo o en un aplazamiento de la negociación para el futuro. Los resultados se pueden valorar desde muchos puntos de vista, desde el valor que se crea para los propios intereses, la buena relación que se ha establecido entre los partícipes, el capital negociador acumulado por la experiencia o hasta cómo conducir mejor el proceso la próxima vez.
La negociación como capacidad estratégica.

Es importante que las negociaciones de una empresa no dependan sólo de una persona más o menos hábil, sino que debe estar diseminada en la organización una capacidad negociadora al igual que la empresa desarrolla otra serie de capacidades, como el modo de hacer publicidad, de tratar a sus clientes, de aspirar a una calidad de sus productos por encima de sus competidores o la rapidez de su proceso de producción. Los cuatro pasos para desarrollar esta capacidad negociadora son:

Establecer una infraestructura negociadora cuyo objetivo es que las prioridades de los negociadores estén relacionadas con las prioridades de la propia empresa. Las negociaciones de una empresa no pueden depender de las habilidades más o menos probadas de una persona, sino que todos los posibles negociadores de la empresa deben disponer o tener a su alcance una serie de pautas comunes, por ejemplo, estandarizar y codificar distintos procesos de negociación, como la concesión de préstamos por parte de un Banco.

Con todo, debe saberse que cada negociación es única y lo que se pretende con la infraestructura es crear un sistema de ayuda y apoyo a los negociadores sin que se ahogue su creatividad y se potencie su eficiencia negociadora.

Disponer de una serie de medidas para evaluar los resultados de las negociaciones que superen las medidas tradicionales de precio y coste. Aunque son muchas las empresas que se han dado cuenta de la importancia de tener establecidas buenas relaciones con los proveedores y clientes, con cierta frecuencia los negociadores se dejan llevar en sus negociaciones de la aspiración de rebajar costes o conseguir los mejores precios.

Esta aptitud arrastra consigo desconfianza entre las partes y no desarrolla actitudes creativas, como podrían ser una política de reducción de inventarios, desarrollo de componentes de mayor calidad o mejores comunicaciones entre los negociadores o soluciones innovadoras y eficientes que puedan ser consideradas como ganancias para ambas partes.

Es obvio que estas medidas en ocasiones no son cuantificables, pero eso es precisamente lo que se pretende a fin de que los negociadores tengan un punto de vista más amplio y sean creativos.

Tener clara la distinción entre un acuerdo puntual y la constitución de una relación a largo plazo con la otra parte. En la práctica no resulta tan fácil, pues un negociador puede encontrarse en la situación de presionar demasiado en el momento para conseguir un buen acuerdo, pero puede menoscabar una estable relación futura, o por el contrario, se puede pensar que el esfuerzo por establecer una buena base de relación mirando al futuro lleve a hacer demasiadas concesiones en un acuerdo puntual.

Una relación estable es el origen de la confianza entre las partes que ayudará a buscar soluciones creativas y la creación de valor para ambas partes. Los acuerdos que se ubican a lo largo de la frontera eficiente son aceptables para ambos partícipes y por esa razón se conocen como acuerdos eficientes, porque las ganancias de un partícipe no son a costa del otro. No es fácil conocer cuál es la frontera eficiente, pues se requiere mucho diálogo entre las partes y sobre todo una relación estable.

Que los negociadores no consideren un fracaso abandonar un acuerdo puntual que no encaje con los intereses generales de la empresa. Los negociadores suelen dejarse llevar por la creencia de que su éxito depende de su capacidad para cerrar acuerdos. Si una negociación no se culmina la consideran un fracaso, su razonamiento es que cuando se sientan a negociar, la empresa ya ha invertido mucho tiempo y dinero en la preparación de la negociación y, por consiguiente, este tiempo invertido plantea la exigencia de llegar a un acuerdo.

Para no caer en esta trampa y que los negociadores sepan que siempre hay una alternativa existe el concepto BATNA o en español MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), donde se trata de conocer o identificar las alternativas, este procedimiento puede proteger al negociador cuando se le presenten términos que le son desfavorables o cuando esté a punto de rechazar términos que pueden serle interesantes.

Dicho de otra manera, si el acuerdo propuesto es mejor que el BATNA debe aceptarse, si no lo supera debe reiniciarse la negociación. El establecimiento de un BATNA sensato antes de iniciar la negociación aumenta el poder del negociador pues tiene un mandato de la dirección de la empresa que señala los límites de la negociación.

La negociación en las adquisiciones de empresas y en las alianzas estratégicas.

Es una situación negociadora que merece especial consideración.

En ambos casos, pero de un modo especial en el supuesto de la adquisición, la decisión se toma para crear sinergias por medio de la fusión, es decir, la empresa adquirente espera crear valor para sus accionistas a través de la adquisición. Este tipo de decisión estratégica es delicada pues la experiencia empresarial está plagada de fracasos de fusiones que no han tenido el resultado esperado.

En esta clase de decisión se podrían considerar tres fases diferenciadas. En primer lugar el planteamiento de la necesidad de adquirir otra empresa. La necesidad de valorar las dos empresas en sus justos términos, tanto la adquirente como la adquirida. En segundo lugar, la fase de negociación entre las dos empresas, en esta fase continúa y se amplía la valoración realizada previamente, y finalmente la integración de las dos empresas y la creación de las sinergias esperadas.

Otras dos cuestiones de especial relevancia en esta negociación es el tipo de negociación que se pretende conducir, y así se distingue entre negociación hostil o competitiva y negociación integradora. La otra cuestión importante tiene que ver con el factor tiempo o la presión temporal que experimentan las partes negociadoras para alcanzar un acuerdo con mayor o menor rapidez. Estas cuestiones se tratan a continuación.

La negociación hostil o integradora.

Una conducta negociadora integrativa se basa en un intercambio de información abierto, claro y honesto. Los negociadores que utilizan este tipo de táctica también hacen preguntas y responden abiertamente a las preguntas planteadas y, en definitiva, lo que pretenden es el entendimiento mutuo de las partes.

Por el contrario, una negociación competitiva oculta información esencial y detalles básicos. Esta conducta competitiva está asociada con una comunicación poco efectiva ya que los negociadores usan tácticas como amenazas o demandas desorbitadas que no contribuyen en modo alguno a un buen entendimiento entre las partes.

Esta distinción entre negociación integrativa y competitiva no suele aparecer en las negociaciones como una dicotomía, sino como un continuo donde a lo largo de una negociación se pasa por parte de los negociadores de una táctica a otra o se apoya más en una que en otra.

Los procesos de negociación en las adquisiciones.

Las decisiones de crecimiento empresarial por la vía de una adquisición de otra empresa entrañan una negociación. Si la negociación tiene la característica de no ser hostil, el abanico de posibilidades que se abren durante la negociación se amplía enormemente a lo largo de un continuo que va desde un acuerdo de mínimos, en el que debe entrar el precio de adquisición, hasta otros aspectos importantes como la continuidad del personal, el mantenimiento de las marcas y productos, instalaciones y otras cuestiones de vital importancia para el futuro de la nueva empresa como posibles cambios en la estrategia.

Estas características de una negociación no hostil o integrativa son las que garantizarán la amplitud y la calidad del acuerdo. Por el contrario, una negociación hostil, aquella en la que se oculta información, se plantean demandas inalcanzables o prácticamente imposibles para la otra parte, se amenaza con interrupciones o penalizaciones, no es la mejor situación para una negociación que pretenda crear valor para ambas partes.

Este objetivo final de creación de valor es el resultado de una cadena de tres etapas. En la etapa de decisión es cuando se definen las sinergias potenciales de un posible acuerdo, esta etapa seguida por la de negociación, culmina con la etapa de integración que es cuando se realizan las sinergias.

En las adquisiciones el potencial de creación de valor puede residir en razones tácticas o estratégicas. Una razón táctica sería alcanzar bonificaciones fiscales con la nueva empresa, mientras que las razones estratégicas pueden apoyarse en motivos externos o internos.

Entre los externos cabría citar la superación de barreras de entrada a un sector concreto o aumentar la cuota de mercado. Los motivos internos, por su parte, pueden ser la necesidad o conveniencia de adquirir los activos físicos de la otra empresa, aunque hoy día se da mucha más importancia a la adquisición de las capacidades y conocimientos de la otra empresa.

Para llevar a buen término la negociación es importante que se emplee el necesario en cada una de las tres etapas, que se aproveche la fase de negociación para adquirir más conocimientos sobre la otra empresa y que en el plan de integración se tenga claro qué sinergias se van a alcanzar, con qué personas se cuenta en ambas empresas para esta fase de integración y quién va a poner en marcha la nueva situación.

Estas situaciones no son fáciles de realizar y esto explica las razones por las que en la literatura sobre adquisiciones de empresas se cuentan por mayoría los fracasos de estas uniones.

El factor temporal en las negociaciones.

En lo que respecta a la influencia que puede ejercer la presión temporal en las negociaciones hay dos líneas de investigación abiertas. Por un lado se estudia la influencia del tiempo disponible en el desarrollo y el resultado de la negociación, mientras que otros autores añaden el estudio del impacto de la presión temporal en la negociación.

La presión temporal puede definirse como el deseo de lograr un acuerdo rápido. Esta presión temporal puede tener un origen interno, cuando esta presión se establece por los propios negociadores, o externo, si algún agente o autoridad tiene facultad de ejercer una presión temporal. Los negociadores pueden establecer un límite temporal a su negociación por razones económicas, profesionales, personales o de otra índole.

Factores determinantes del comportamiento negociador.

La relación poder dependencia. Si existe una negociación es porque en principio hay cierto conflicto de intereses entre las partes. No obstante, a pesar de esta no coincidencia fundamental de intereses, puede ocurrir que tengan algunos intereses comunes, otros complementarios y otros en manifiesto conflicto.

Asimismo, hay un cierto grado de interdependencia entre las partes y es raro que se produzca un equilibrio de poder, lo normal es que haya un desequilibrio de poder y que una parte necesite el acuerdo más que otra.

En los casos de adquisiciones de empresas, la situación de equilibrio o desequilibrio viene condicionada por la existencia de otras posibles fusiones de características similares a la pretendida o que existan otras opciones que no son necesariamente la adquisición de otras empresas.

La situación de equilibrio de poder favorece más la negociación integrativa, el intercambio de información y la colaboración para que cada una de las dos partes negociadoras consiga valor. En las situaciones de desequilibrio de poder, la parte que se percibe más poderosa suele tener un margen de negociación más reducido pues la situación de poder no le hace contemplar muchas situaciones diferentes y tenderá a comportarse de forma más competitiva, presionando a la otra parte con amenazas o el abandono de la negociación.

En los casos de adquisiciones de empresas, parece que el poder está a favor de la empresa adquirente, pero el hecho de que necesite activos físicos o intangibles de la empresa adquirida hace que esta última tenga una percepción del poder diferente y que, por consiguiente, se pueda cambiar el signo de la negociación.

Las diferencias culturales. Si se define la cultura en términos amplios como el conjunto de valores y creencias que tiene una empresa y que asimismo determina su carácter, es obvio que ésta influye en la toma de decisiones y el modo de diseñar estrategias. Así pues, las diferencias culturales condicionan los procesos de negociación, particularmente en lo que se refiere al intercambio de información y el modo de comunicarse.

Las diferencias culturales que se encuentran en una negociación pueden tener sus raíces en la cultura nacional, la organizativa o la cultura profesional de los intervinientes.

La presión temporal. La necesidad de acabar un proceso negociador tan pronto como sea posible es otro condicionante. Las posibles adquisiciones suelen aumentar la presión temporal porque se tiene la percepción de que no se dispone de mucho tiempo para negociar y conduce a un comportamiento competitivo, por otro lado, las negociaciones que se extienden en el tiempo pierden la característica de conversaciones secretas y llegan a conocimiento de los competidores.

Los recursos y las capacidades a adquirir. La forma en que la adquisición crea valor para la empresa puede condicionar su actitud competitiva o integradora. Si lo que pretende la empresa adquirente es disponer de recursos intangibles, particularmente aquellos basados en el conocimiento tanto implícito como explícito, es aconsejable que adopte una actitud integradora para que los empleados no se vayan a otras empresas.

Tema 12: Estrategia, organización y cambio.
Introducción.

La estructura organizativa es “la configuración del papel formal de una empresa, sus procedimientos, sus mecanismos de autoridad y control, así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones”. Este tema se centra en cómo y cuándo se relacionan el diseño de la estructura organizativa con la formulación, la implantación y el control de la estrategia.

Entre las principales corrientes teóricas que conforman la “jungla de la Teoría de la Organización” destacan los enfoques clásicos (racionales y naturales) y los enfoques modernos (estáticos y dinámicos).

Se han aportado multitud de conceptos que se han utilizado para construir modelos que explican la relación entre estructura organizativa y estrategia, estos modelos permiten entender por qué la estructura organizativa es importante para la estrategia empresarial. Los argumentos que sostienen esta idea son dos:

Los modelos de relación entre estructura y estrategia facilitan la identificación de cuándo un tipo de estructura organizativa es mejor que otra habida cuenta de la estrategia formulada y/o implantada en la empresa.
Estos modelos también facilitan la identificación de los elementos de la estrategia son más importantes para el diseño y el funcionamiento de la estructura organizativa de la compañía.

Este tema se dedica a presentar estos principales modelos de relación entre estrategia y estructura, por tanto, las principales herramientas de diseño de la organización y su adecuación a la estrategia.

La relación entre estructura y estrategia.

Los enfoques teóricos que permiten entender la relación entre estructura organizativa y estrategia pueden agruparse en dos bloques secuenciales:

Por una lado, las aportaciones conocidas como “patrones evolutivos” y que giran en torno al tamaño de la empresa.
Por otro lado, los enfoques más recientes, centrados en los intangibles de la empresa tales como la información, la innovación o el conocimiento.

Ambos enfoques teóricos proponen una serie de modelos o teorías que, con su uso y aplicación a la realidad empresarial a lo largo de muchos años ya, se han convertido en herramientas de mejora del trabajo estratégico en la empresa.

Patrones evolutivos de la estrategia y la estructura.

Estos modelos de relación entre diseño organizativo y estrategia consideran que el crecimiento empresarial y el cambio que este crecimiento produce, son las señales de alarma para saber cuándo y cómo ajustar estructura a estrategia.

La idea que subyace en estos “patrones evolutivos” es que los ejecutivos de las empresas deciden cambiar las estructuras organizativas cuando éstas ya no pueden aportar la dirección, la coordinación y el control necesarios para implantar exitosamente las estrategias

Tanto la estrategia de la empresa determina la estructura organizativa como la estructura organizativa determina la estrategia, y en cualquier caso, es el “siempre cambiante” entorno el que provoca cambios en una o en otra.

Estos modelos evolutivos de relación entre estructura y estrategia consideran que, a medida que la empresa crece, se producen cambios en las relaciones entre las estrategias formuladas y las estructuras de organización que se utilizan para apoyar y facilitar la implantación efectiva y eficiente de las estrategias. El gráfico explica esta idea. Las distintas formas organizativas se explican a continuación:

Simple: Organización en la que propiedad y gestión coinciden en las mismas manos, el propietario toma todas las decisiones importantes y las ejecuta, controla todas las actividades y el resto de personal funciona como “brazo ejecutor”.

Funcional: Forma organizativa en la que aparecen responsables de las distintas áreas funcionales o departamentos (producción, marketing, finanzas…), que han de rendir cuentas a un gerente que delega sobre ellos ciertas capacidades en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

Multidivisional (“forma M”): Se compone de un conjunto de divisiones operativas que representan un negocio o un centro operativo independiente, y a la cabeza de las cuales hay un gerente sobre el que la dirección general de la empresa ha delegado toda la responsabilidad sobre la estrategia, la ejecución de las operaciones y el control de su división.

Existe una última estructura organizativa que es híbrida entre la funcional y la multidivisional, ya que combina ambos tipos de configuración del trabajo en la empresa, es decir, una empresa se puede organizar por divisiones operativas, y cada división operativa organizarse funcionalmente o viceversa.

Existen multitud de combinaciones posibles, con variaciones entre sí en términos del diseño de la cadena de mando, o del grado de centralización de las decisiones, o incluso del tipo de cultura corporativa dominante. Un caso significativo de la estructura organizativa híbrida es la organización matricial en la que coexisten solapadamente las estructuras funcional y multidivisional.

Los modelos evolutivos de relación entre estructura y estrategia indican que los cambios en el entorno y el consiguiente crecimiento empresarial producen una cambio de estructuras organizativas centralizadas por funciones a estructuras relativamente descentralizadas por producto o región.

La estructura multidivisional ha sido la forma organizativa dominante durante muchos años, sin embargo, la intensificación de la competencia ha hecho que estos modelos de ajuste entre organización y estrategia planteen problemas a las empresas, por tanto, las compañías han buscado nuevos modos de organizarse, tal y como se explica en el apartado siguiente.

Otros enfoques más recientes.

Los nuevos modelos de relación entre estrategia y estructura proponen que la estructura organizativa ha de adaptarse a las elecciones estratégicas que la empresa hace sobre sus intangibles. Algunos modelos utilizan una perspectiva de procesamiento de la información como camino para conceptuar la relación entre estructura y estrategia. Estos modelos ven a la organización como un sistema en el que se procesa información.

Al describir la estrategia en términos de la cantidad de información que se requiere para implantarla, entonces es posible crear un modelo general que explique la concordancia, el ajuste entre tipo de estructura organizativa y tipo de estrategia.

Otros modelos proponen que es posible diseñar la estructura organizativa en función de la estrategia definida para la creación y la implantación de conocimiento en la empresa. Según este criterio, se puede elegir una forma organizativa determinada según quién se responsabilice de crear conocimiento en la empresa, quién de implantarlo y quién de elegir el tipo de conocimiento a implantar, estos “quiénes” pueden estar representados por los directivos, por los empleados o incluso por empresas subcontratadas que lleven a cabo algunos de los procesos o actividades de la empresa.

Otra visión reciente en la relación entre estructura organizativa y estrategia sugiere que los directivos deben diseñar la arquitectura de sus organizaciones en función de sus necesidades y deseos de desarrollar y distribuir sus innovaciones. Según este modelo, los directivos que deseen dar prioridad a la estrategia de innovación (al desarrollo de la innovación y a su distribución) deberían optar por un diseño organizativo conocido como “ambidiestro”.

La idea es crear equipos de trabajo por proyecto de innovación que sean unidades estructuralmente independientes, cada una de ellas con sus propios procesos, estructuras y cultura, a pesar de esta independencia, estos equipos han de estar integrados en la jerarquía organizativa original. Las unidades de innovación se dedicarán a explorar nuevas oportunidades para el crecimiento de la empresa, mientras que las unidades tradicionales han de dedicarse a explotar los recursos y capacidades ya existentes en la empresa, con el fin de mejorar la rentabilidad de la compañía.

Estos modelos actuales de relación entre estrategia y estructura organizativa son usados como guías para ajustar ambas dimensiones de la gestión empresarial. De hecho, muchas empresas siguen con éxito unos u otros para llevar a cabo ajustes en sus estructuras, ajustes en función de sus condiciones estratégicas pero también de las condiciones de entorno, tecnología, o cultura en las que viven. Esta manera de trabajar la estructura organizativa es conocida como estilo de trabajo organizativo “de contingencias”. Este enfoque de contingencias supone que los modelos organizativos actuales se aplican sobre unas estructuras organizativas que encajan en lo propuesto por los modelos evolutivos y tradicionales. Las empresas han adoptado una forma organizativa entre la “mecánica” próxima a la estructura funcional y la “orgánica” parecida a la multidivisional y matricial.

La importancia del cambio y el papel del directivo.

El cambio y su gestión adoptan un papel crucial en la buena elección de la decisión estratégica organizativa a tomar. El cambio estratégico es la diferencia en forma, calidad o estado que, con el paso del tiempo, se produce en una organización y en la relación que ésta mantiene con su entorno, el cambio estratégico, por tanto, significa que se producen diferencias en el alcance, empleo de recursos y contenido de la estrategia de la empresa.

Causas y consecuencias del cambio en relación con la estrategia y con la estructura.

Para entender las causas y las consecuencias del cambio en la empresa, resulta necesario partir de la premisa de que las organizaciones están sujetas a fuertes inercias que a menudo les impiden llevar a cabo cambios radicales en sus estrategias para poder hacer frente a las amenazas de su entorno.

Estas inercias pueden ser factores internos a la empresa, tales como los costes hundidos de equipamiento y de personal, el politiqueo y las coaliciones destructivas entre el personal y la tendencia a convertir en norma cualquier acción llevada a cabo en el pasado.

Otras son elementos propios del entorno de la compañía. Se pueden citar como ejemplos las barreras de entrada o salida del sector en el que trabaja la empresa, que a menudo obstaculizan nuevos movimientos y acciones de la compañía, o las relaciones con otras empresas que suelen suponer una fuerte inversión para la empresa y que no siempre dan los frutos deseados, o la pérdida de apoyo institucional que también es a menudo un escollo para el cambio radical.

Sin embargo, el hecho de que las empresas estén sometidas a fuerzas de inercia no significa que nunca cambien. Significa que responden más lentamente a las amenazas y oportunidades del entorno.

El estudio de las causas y de las consecuencias del cambio en la empresa ha permitido identificar una serie de variables que ciertamente provocan el cambio o resultan del mismo. Como causas fundamentales del cambio en la empresa, se reconocen las siguientes:

El tamaño y la edad de la empresa, sin embargo, no queda claro si estas variables favorecen el cambio o, al contrario, lo inhiben a causa de la inercia que ambas, al crecer, pueden crear en la organización.
La trayectoria estratégica en el pasado de la empresa, las empresas se vuelven más proclives al cambio si en el pasado han sido poco innovadoras y se han enfocado poco en sus estrategias.
Las condiciones del entorno, tales como la complejidad, la incertidumbre, el dinamismo, y otros aspectos más específicos como cambios en la regulación de la industria, el nivel de saturación del mercado, el ritmo de crecimiento de la industria, el grado de competencia, cambios en la disponibilidad de tecnología, entre otros muchos, conocer exactamente si estas condiciones de entorno provocan o inhiben el cambio estratégico.
Las características de la alta dirección, la edad de los directivos y su tiempo de permanencia reducen las probabilidades de cambio estratégico, mientras que las modificaciones en el equipo de la alta dirección se asocian con mayor posibilidad de cambio en la empresa. Por otro lado, el aprendizaje de los directivos puede impulsar el cambio en su empresa, o al contrario, frenarlo.

Las investigaciones reconocen que la consecuencia fundamental del cambio estratégico tiene que ver con las posibilidades de supervivencia de la empresa: en determinados contextos, el cambio estratégico produce una mejora en el desempeño de la empresa (en términos de rentabilidad, crecimiento y productividad), por lo tanto, incrementa sus posibilidades de supervivencia, en otros contextos se produce el efecto justamente contrario.

Los cambios más significativos en la empresa se producen porque la cultura de la compañía evoluciona, cada etapa en la evolución de la cultura exige una manera diferente de cambiar, es decir, de implantar la estrategia deseada y de diseñar la estructura organizativa requerida. La cultura es el motor que hace que, a través del cambio, la empresa crezca.

Los procesos de cambio.

El cambio organizativo es esencial para la supervivencia de la empresa. La gestión del cambio en la empresa se ha convertido en una responsabilidad corporativa esencial, ya que la empresa está constantemente involucrada en procesos de cambio tales como redefinir los límites de sus responsabilidades, alterar la estructura organizativa, o revisar los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, la mayoría de estos proyectos de cambio raramente resultan exitosos.

Procesos de cambio. El gráfico presenta una tipología del cambio organizativo útil para gestionar el cambio a través de la estrategia y de la estructura:

El cambio dramático: desciende desde los niveles superiores de la jerarquía organizativa e incita a la revolución, lo cual proporciona ímpetu al resto de la organización.
El cambio sistemático: se genera de manera lateral y es el que produce la reforma de la empresa, que a su vez infunde orden en la organización.
El cambio orgánico: emerge de los niveles organizativos inferiores y produce el rejuvenecimiento de la empresa, lo cual estimula la iniciativa.

Estos tres tipos de cambio interactúan dinámicamente, aportando cada uno la fuerza necesaria para llevar a cabo el proceso de implantación de la estrategia en la empresa.

El papel del directivo. Debe diagnosticar si es necesario el cambio, qué cambio es necesario, cómo y cuándo implantarlo, y a quién y cómo involucrar en el proceso:

Diagnóstico. El primer papel del director es diagnosticar la situación total de la empresa, lo que quiere decir que debe comprender la relación de todos los problemas entre sí. Esta fase implica que debe estar capacitado para observar y diseñar esquemas de información, actividades a realizar y relaciones entre ellas.
Implantar un proyecto. Una vez establecido el diagnóstico de la situación de la empresa es deber del directos implantar un proyecto de las actividades de la empresa relacionándolas con su entorno. De este modo se asegura la capacidad de identificar las tendencias de ese entorno y, por consiguiente, estimar futuras oportunidades y riesgos. La estimación del entorno lleva aparejada la valoración de la capacidad de su empresa para enfrentarse con ese entorno, determinar los puntos fuertes que se han de desarrollar y prever el impacto de su propia acción en los competidores.
Vigilancia del proceso, así como la revisión continua de su marcha para alcanzar los objetivos.
Velar por que se alcancen los objetivos económico-financieros que se hayan fijado tanto a corto como a largo plazo. Para ello debe estar siempre informado y listo para intervenir cuando se presenten las crisis, la tarea clave del director es mantener la empresa en curso y asignar los recursos necesarios para que se cumplan estos objetivos.
Además de mantener un control sobre los resultados actuales, se espera también que realice por sí mismo aquellos procesos donde se toman decisiones referentes a políticas que afectan a los resultados futuros.
Es responsable más que ninguna otra persona en la organización de establecer una dirección y emprender actividades que puedan tener éxito en la consecución de resultados en el futuro.
Debe desarrollar y cambiar la estructura de la organización cuando sea necesario y contribuir al desarrollo de su personal de manera que consiga tanto el éxito del negocio como la satisfacción de cada una de las personas. Debe hacer que su empresa sea atractiva para poder reclutar gente y hacer que su organización sea un lugar de trabajo estimulante y de interés.
Debe supervisar la integración óptima de todas las funciones especializadas o departamentos en su organización y proporcionarles las ayudas adecuadas para la contribución que se espera de ellos.
El director general es responsable del éxito del negocio, de la calidad y efectividad de sus ventajas presentes y futuras.
El director general ha de saber mediar y motivar al personal.
El líder de la organización necesita las instituciones más relevantes del entorno y las fuerzas que configuran éste.

Otros autores han llegado a la conclusión de que son cinco las actitudes que debe desarrollar el buen directivo, aquel preparado para el cambio y consciente de la velocidad exacta con la que debe afrontarlo, ni excesivamente rápido para no caer en el caos ni tropezar con imprevistos, ni excesivamente lento para no permitir que las amenazas del entorno se “coman” a la empresa.

Este marco de trabajo lo llaman “las cinco mentes del directivo”, consiste en que el directivo prepare su mente alrededor de cinco formas de pensar que son las que le ayudarán a afrontar el cambio adecuadamente:

La mentalidad reflexiva, necesaria para que el directivo aprenda a dirigirse y a gestionarse a sí mismo.
La mentalidad analítica, necesaria para la gestión y la dirección de la organización.
La mentalidad mundana, necesaria para gestionar el contexto en el que se mueve la empresa.
La mentalidad de colaboración, necesaria para gestionar las relaciones con los demás
La mentalidad de acción, necesaria para gestionar el cambio.

Es necesario que todas ellas estén presentes en el directivo y que se ponga en juego simultáneamente y en cooperación unas con otras.

La gestión del cambio. Si bien el papel del directivo es esencial para comprender la implantación del cambio organizativo, también resulta interesante abordar dicho proceso desde una perspectiva mucho más práctica. En este sentido, los líderes del cambio pueden plantearse cuatro preguntas fundamentales que ayudan a los directivos a implantar el cambio en sus empresas:

¿Qué se quiere / se debe cambiar?. Los responsables del cambio organizativo deben contemplar tres posibles blancos del cambio: la estructura organizativa, la tecnología y las personas.
¿Cuándo debe producirse el cambio?. La elección del momento más adecuado para la implantación del cambio de reposar sobre los siguientes condicionantes: el nivel de insatisfacción entre los miembros de la organización con las condiciones actuales en las que trabajan, la disponibilidad de una alternativa de cambio aceptable, y la existencia de un plan para implantar y alcanzar dicha alternativa.
¿Qué obstáculos al cambio pueden encontrarse?. Son numerosas las barreras que forman la resistencia al cambio, éstas provienen del nivel individual (miedo a lo desconocido, amenazas a las relaciones sociales ya establecidas y la costumbre, entre otras), pero también de la propia estructura organizativa existente (inercia grupal y estructural, amenaza a la estructura de poder existente o experiencias de cambio pasadas que han fracasado, entre otras).
¿Cómo puede superarse la resistencia al cambio?. El politiqueo permite ganar poder e influencia sobre los miembros de la organización y así convencerles de la idoneidad del cambio, también son útiles la “educación” de la fuerza laboral en las bondades del cambio, la participación de los empleados como elemento clave para superar su resistencia al cambio, e incentivar a los directivos a que premien a aquellos trabajadores que presenten comportamientos constructivos frente al cambio.

Existen técnicas apropiadas para implantar el cambio organizativo que van desde el fomento de la retroalimentación hasta la construcción de equipos.

Tema 13: La visión de la empresa basada en el conocimiento.
Introducción.

Una importante fuente de ventaja competitiva en muchas industrias es la capacidad de una organización para crear conocimiento, para compartirlo entre los individuos y grupos que lo conforman, y para aplicarlo en el desempeño de sus actividades estratégicas.

El creciente interés por el conocimiento en el ámbito de la empresa aparece dentro del marco de la denominada “nueva economía”. Las características de este nuevo entorno son:

A diferencia de periodos previos de desarrollo económico, el factor de producción básico es el conocimiento, en contraste con el capital en la era industrial o con la tierra en la economía agraria.
Las empresas centran su atención en recursos intangibles más que tangibles, lo que en términos de inputs implica que los principales recursos de las empresas son intangibles, como la tecnología, la lealtad de los clientes, todo el know how que pueda tener la empresa, mientras que en términos de outputs hay un claro predominio de los servicios sobre la producción de bienes físicos y tangibles.
El espectacular desarrollo de las tecnologías de la información ha permitido un nivel de conectividad sin precedentes entre las empresas. Al mismo tiempo, el ritmo de cambio en este nuevo entorno es vertiginoso como consecuencia de la acelerada tasa de innovación y la eficiencia de las comunicaciones.

El gráfico representa cómo ha evolucionado este proceso de generación de valor en la economía a lo largo de estos tres grandes periodos temporales.

Por estas razones comienzan a estudiarse los recursos organizativos basados en el conocimiento y este nuevo campo de estudio, investigación y experimentación recibe el nombre de Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. En torno a este nuevo campo de conocimiento existe un nivel de aceptación general en lo que respecta a:

El conocimiento es el factor competitivo por excelencia en la Nueva Economía.
El conocimiento es un recurso intangible diferente de los recursos tradicionales.
La esencia de la gestión del Capital Intelectual es la acumulación, transferencia, transformación, despliegue y medición del conocimiento.
La dimensión estratégica del conocimiento.

El estudio del conocimiento puede tratarse desde una perspectiva contable o desde la dirección estratégica. En este tema, se va a tratar fundamentalmente desde el punto de vista de la dirección estratégica, aunque desde un punto de vista contable, se puede resumir de la siguiente forma:

Son recursos organizativos basados en el conocimiento con las siguientes propiedades:

Pueden ser fijos, como una patente, o flexibles como las capacidades humanas.
Pueden ser tanto un input como un output dentro del proceso de creación de valor organizativo, es decir, poseen una doble naturaleza, tanto de materia prima como de resultado del proceso de creación de valor.

Las empresas que miden su capital intelectual citan varias razones para hacerlo:

Se refleja más acertadamente el valor real de la empresa
Se demanda una gestión eficiente de los intangibles
“Lo que se mide se gestiona”, por consiguiente, resulta esencial proteger y desarrollar aquellos activos que reflejen valor.
Apoya el objetivo empresarial de aumentar el valor de los accionistas.
Proporciona información más útil a los inversores actuales y futuros posibles. Cuanto mayor sea la ratio de valor de activos intangibles respecto a los activos tangibles en una empresa, mayor será la incertidumbre de la inversión.
El conocimiento de la empresa.

Es preciso mostrar la vinculación entre los conceptos de:

Datos: es una representación de un grupo de objetos y acontecimientos que suceden en el mundo real, y que por sí mismos carecen de sentido si no se localizan en un entorno particular de decisión.
Información: es un medio necesario para obtener y construir conocimiento, pudiendo decirse que es la materia prima que genera el conocimiento. En sí misma, representa un conjunto de datos estructurados, contextualizados, categorizados, calculados, corregidos y condensados, que otorgan significado y valor para el sujeto concreto en el momento oportuno.
Conocimiento: es un recurso intangible con un claro potencial para la construcción de una ventaja competitiva sostenible. Representa verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodología y know how poseído por las personas. Refleja la experiencia y la reflexión sobre los datos y la información.

Las diferencias entre los conceptos de información y conocimiento son las siguientes:

El conocimiento, a diferencia de la información, está relacionado con las creencias y los compromisos. Así, el conocimiento es función de una perspectiva, intención o posición particular.
La información es un flujo de mensajes mientras que el conocimiento se crea por ese flujo de información, una vez que está arraigado en las creencias y compromisos de su poseedor.
El conocimiento está relacionado esencialmente con la acción humana, a diferencia de la información, que se refiere a una acción, a un fin.

El capital intelectual (capital social) está formado por las relaciones interpersonales y por los recursos involucrados en estas relaciones. Por lo tanto, incluye un conjunto de recursos intangibles basados en el conocimiento. El capital social tiene como dimensiones esenciales:

Dimensión humana: acumulación de conocimiento individual de todos los recursos humanos de la empresa, es decir, know how, capacidades, habilidades y experiencias de las personas de la organización.
Dimensión relacional: A través de sus interacciones, los individuos pueden acceder y redistribuir los recursos empleados en sus relaciones. Por tanto, según esta dimensión, el capital social es el conjunto de recursos ligados a las relaciones entre individuos de la empresa y de éstos con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital o con sus socios. Ejemplos de recursos de esta categoría son la imagen, la lealtad y la satisfacción de los clientes, los pactos con los proveedores, el poder comercial, la capacidad de negociación con instituciones financieras o con reguladores.
Dimensión estructural: Indica el grado de interconexión entre los miembros de una red social. Por lo tanto, el capital social es todo el conocimiento que queda en la empresa “cuando los empleados se marchan a sus casas”: bases de datos, rutinas de trabajo, estrategias o cultura organizativa.

Los tres tipos de capital social están relacionados, no pueden separarse uno de otro.

La creación de conocimiento.

El conocimiento reside en los individuos y es creado por éstos. Según el modelo de creación del conocimiento (modelo SECI), la creación del conocimiento en la empresa comienza con la socialización, que es el proceso de generar nuevo conocimiento tácito a través de las experiencias compartidas por los miembros de la empresa en la interacción social del día a día. La socialización sintetiza la dicotomía existente entre organización y entorno dado que los miembros de la empresa acumulan y comparten conocimiento tácito del entorno a través de su conciencia práctica del día a día de la empresa.

El conocimiento tácito es posteriormente convertido en conocimiento explícito a través del proceso de externalización. Con este proceso, el conocimiento puede ser compartido por otros individuos para convertirse así en la base de nuevo conocimiento que tomará la forma de conceptos, de imágenes o de documentos escritos. Durante la externalización, los individuos usan su conciencia discursiva e intentan racionalizar y dar forma al mundo que les rodea. Para esto, el diálogo es la herramienta clave.

En la fase siguiente, el conocimiento explícito es recolectado del interior de la organización, pero también de su exterior, es editado o procesado para formar entonces un conocimiento explícito más complejo y más sistemático, esto es lo que se conoce como proceso de combinación. Este proceso permite que el nuevo conocimiento explícito sea diseminado por toda la organización. En esta etapa, son útiles el uso creativo de las redes informatizadas de comunicación y las bases de datos a gran escala.

Finalmente, el conocimiento explícito creado y compartido por toda la organización es entonces convertido en conocimiento tácito por cada uno de los individuos a través del proceso conocido como internalización. Cada miembro de la empresa utiliza y aplica de manera práctica este conocimiento, creando así la base para nuevas rutinas. Esto significa que el conocimiento explícito ha de tomar forma a través de la acción, de la puesta en práctica y de la reflexión, de manera que pueda efectivamente convertirse en el conocimiento propio de cada individuo.

El papel de la estrategia: la gestión del conocimiento.

Se conoce como gestión del conocimiento el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor.

Esta gestión del conocimiento puede ser contemplada como un ciclo de generación de flujos de conocimientos, de creación de conocimientos nuevos, siempre relacionados con la estrategia de la empresa y con sus actividades. Desde esta perspectiva, el gráfico propone un modelo de gestión del conocimiento de forma cíclica en el que se incluyen siete procesos que han de ser los básicos en la gestión del conocimiento.

Los siete procesos básicos de la gestión del conocimiento de este ciclo son:

Creación de conocimiento.
Aplicación del conocimiento dentro de la organización
Explotación del conocimiento fuera de la organización
Participación en el proceso de creación de conocimiento y su diseminación.
Integración del conocimiento, por ejemplo, incorporar experiencias (Know How de los trabajadores) y
El aprendizaje.

La gestión del conocimiento trata de reforzar y optimizar todos estos procesos en todas sus manifestaciones. Los procesos son interdependientes. El aprendizaje es el proceso de creación de conocimiento que tiene su origen en la aplicación del conocimiento y en la reflexión sobre lo que podría haber ido mejor.

Aprendizaje y conocimiento en la organización.

El aprendizaje no es sólo un proceso esencial en la gestión del conocimiento sino también parte fundamental de la creación de conocimiento. El concepto de “la organización que aprende” promulga la idea de que no basta con que en la organización existan grandes cabezas pensantes que generen conocimiento; es necesario involucrar a todo el personal en la generación y en la transmisión del conocimiento al resto de la organización.

La organización que aprende cuenta con los siguientes elementos, entre los cuales parece que se esconde una fuerte presencia de la cultura corporativa:

Pensamiento sistémico: se trata de mantener presente la idea de que la empresa es un sistema cuyos elementos están interconectados, para que resulte más sencillo identificar y localizar rutinas, pautas de actuación o problemas en la gestión de la compañía.
Autoridad personal: se trata de cambiar a los individuos para que generen resultados de los que se preocupen y logren cosas que sean importantes para ellos.
Modelos mentales: En la organización existen valores fundamentales compartidos que son el motor del crecimiento de la organización y que, por tanto, deben ser conocidos por los gerentes.
Visión compartida: Los miembros de la organización ven como suya propia la visión de la empresa compartida por todos ellos.
Aprendizaje en equipo: El dialogo permite explorar nuevas alternativas de actuación y la discusión permite seleccionar la mejor de ellas. Ambos son necesarios y deben distinguirse y posteriormente combinarse.

Aproximación práctica y de puesta en conexión del conocimiento con el aprendizaje en la empresa. Para conectar adecuadamente ambos conceptos, se proponen las seis condiciones siguientes, éstas resultan necesarias para una eficaz gestión del conocimiento que permita a la empresa convertirse en una “organización inteligente”, esto es, en muy competitiva:

“Trabajar es aprender, dirigir es enseñar”: Dirigir debe significar hacer operativo el conocimiento creado en la empresa: los subordinados deberán aplicar sus conocimientos y, como los directivos no lo saben todo, pues ellos deberán hacer operativo su propio conocimiento enseñando a los subordinados a aprender aquel conocimiento que necesiten para sus tareas.
“Una organización inteligente es una comunidad de investigación y aprendizaje”: Ni la creación ni la gestión del conocimiento pueden ser llevadas a cabo por individuos aislados. Todos han de investigar, y la alta dirección deben facilitar esta investigación.
“Las organizaciones inteligentes entienden la profesionalidad como el dominio de un oficio”: Lo importante es el talento al que todos los miembros pueden acceder, para hacer bien lo que hay que hacer (ya sea aprender, ya sea enseñar), el genio, al que no todos tienen acceso, no llevará a que la organización sea inteligente. Solo los que ejercen su oficio con talento son capaces de ser creativos cualidad que otorga al talentoso “una especie de empatía con la realidad sobre la que trabaja, de manera que es capaz de distinguir enseguida lo esencial de lo accidental y saber cuál es el quid de la cuestión”.
“Una organización inteligente posee una ineludible dimensión ética”: es necesario tener en cuenta las reglas morales de la cultura en la que está sumergida la empresa porque “la moral es la lógica de la libertad, la urdimbre misma de la convivencia”.
“Una organización inteligente ha de cultivar una profunda cultura corporativa”: La organización debe estar continuamente creando conocimiento y transmitiéndolo en todas direcciones dentro de su tejido, el conocimiento no puede convertirse en un poso, debe compartirse, con toda la fuerza que el acto de compartir tiene.
“En las organizaciones inteligentes, investigación y gestión se identifican”. Todos los miembros han de investigar, cada uno en su nivel, para mejorar la ejecución de sus tareas.

Esta “organización inteligente”, la que sabe gestionar eficazmente su conocimiento, debe preguntarse cómo puede utilizarlo y aprovechar su gestión, para implantar adecuadamente los cambios que su natural desarrollo le exigen.

Tema 14: El gobierno de la empresa.
Introducción.

¿Qué es gobierno corporativo y por qué es importante hablar de él?

La actualidad empresarial nos ofrece una forma de gran empresa en la que han desaparecido los grandes propietarios fundadores y en la que la propiedad se ha fragmentado en multitud de pequeñas partes poseídas por multitud de pequeños propietarios. Muchos de ellos no están interesados en involucrarse directamente en la gestión de su empresa, y en la compañía se produce la separación entre propiedad y gestión, pasando entonces esta última a manos de los directivos. Esta nueva situación en la que el propietario ya no cuida directamente de su propiedad plantea un problema de eficiencia, que debe ser abordado a través del estudio del gobierno de la empresa o gobierno corporativo.

El concepto de “gobierno corporativo” se puede definir desde dos perspectivas diferentes.

La visión tradicional postula que gobernar una empresa significa establecer los mecanismos a través de los cuales los accionistas o propietarios intentan que los directivos de la misma no malgasten o roben su dinero.
Una visión más actual afirma que el gobierno corporativo es lo anterior y algo más: gobernar una empresa significa decidir los numerosos usos a los que se van a destinar los recursos de la compañía, y resolver los conflictos causados por la decisión anterior.

El gobierno corporativo trata así de las relaciones entre tres grupos sociales fuertemente vinculados al desempeño de la empresa: sus propietarios, sus altos directivos y los miembros del consejo de administración, que se interponen entre unos y otros.

Fundamentos teóricos: cómo identificar y abordar los problemas de gobierno de la empresa.

A pesar de que es la Teoría de Agencia la que ha recibido hasta el momento la mayor atención, existen otras teorías que abordan el tema del gobierno corporativo, y que además complementan, no sustituyen, a esta teoría. La Teoría de la Agencia es la apropiada para trabajar los problemas de control sobre el trabajo de los altos directivos, mientras que las otras teorías permiten explicar la idoneidad y la calidad de los recursos y servicios puestos por los consejeros al servicio de la empresa, así como el papel estratégico de éstos y de cada grupo social con intereses en la empresa.

Los principales enfoques teóricos en el estudio del gobierno de las empresas:

Perspectivas unitarias:

- Objetivos de estudio diferenciados

- Visión a corto plazo

Perspectivas conciliadoras:

Objetivos de estudio racionales

Visión a largo plazo

Perspectivas externas: se centran en la distribución y la protección del valor

Enfoque Shareholders (o de los accionistas):

¿Qué es lo mejor para los accionistas?

Unidad de análisis: relaciones de agencia entre propietarios, consejeros y directivos

Enfoque Stakeholders ( o de los grupos de interés):

¿Qué es lo mejor para diferentes grupos de interés de la empresa?

Unidad de análisis: relaciones sociales entre varios grupos de interés con capacidad de influir en la toma de decisiones de la empresa.

Perspectivas internas: se centran en la creación de valor

Enfoque de los directivos:

¿Qué es lo mejor para el equipo de dirección de la empresa?

Unidad de análisis: maneras de evitar el control de los stakeholders

Enfoque empresarial:

¿Qué es lo mejor para la empresa en su conjunto?

Unidad de análisis: formas de crear valor a todo lo largo de la cadena de valor de la empresa

Perspectivas unitarias:

El enfoque de los directivos estudia los mecanismos de gobierno que sirven a los intereses de los altos directivos. Este enfoque presupone que los intereses de los directivos en el desempeño de la empresa son “buenos para todos”.
Las teorías del enfoque shareholders estudian cómo los consejos de administración, los equipos de dirección, y en general toda la empresa, se convierten en instrumentos al servicio de los intereses de los accionistas, ya sean mayoritarios o minoritarios, protegiendo el valor ganado por el propietario.

Perspectivas conciliadoras:

El enfoque empresarial propone que la empresa se gobierne con la intención de identificar cómo y dónde se crea valor a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. También busca las mejores maneras de distribuir el valor creado en la empresa entre los distintos stakeholders de la misma.
El enfoque stakeholders parte de la base de que los mecanismos de gobierno que se implanten en la empresa determinarán cómo se definan y cómo se representen los intereses de los distintos actores involucrados en la compañía. De acuerdo con este enfoque, el gobierno corporativo es el resultado de las interacciones entre los distintos stakeholders, principalmente propietarios, altos directivos y consejeros, pero también empleados, clientes y proveedores, entre otros.

La Teoría de la Agencia es la que mejor representa a los enfoques unitarios. Esta teoría, aplicada a los temas de gobierno corporativo, se preocupa de analizar e intentar resolver los problemas de agencia que surgen entre los propietarios (principales) y la alta dirección (agentes). En las empresas con separación entre propiedad y gestión, los propietarios (a menudo accionistas) eligen a un consejo de administración para que éste contrate a un equipo de altos directivos que, a su vez, se encargará de dirigir el día a día de las actividades de la empresa. Sin embargo, estos altos directivos posiblemente estén más interesados en su bienestar personal que en el de los propietarios. La Teoría de la Agencia sugiere que se han de trabajar las relaciones de agencia, de forma que se alineen más los intereses del principal y del agente, y esto se consigue incurriendo en lo: s denominados costes de agencia, por ejemplo mediante remuneración de los directivos con acciones o con opciones sobre acciones, o vinculando la remuneración de la alta dirección con el rendimiento a largo plazo de la compañía.

Precisamente porque se apoyan en la Teoría de la Agencia, los enfoques unitarios pasan por alto las interdependencias entre los distintos actores interesados en la empresa, y se enfocan únicamente en la relación bilateral entre principales y los agentes. Para “resolver” esta visión unitaria de la relación de agencia, las perspectivas conciliadoras, fundamentalmente la perspectiva stakeholders, desarrollan una visión en la que los consejeros forman un grupo de interesados independiente, un stakeholder más. La teoría conductista, fundamentada en las aportaciones psicológicas aplicadas al estudio de la toma de decisiones en la empresa, es un ejemplo de estas teorías conciliadoras.

PRINCIPALES POSTULADOS DE LA TEORÍA DE LA AGENCIA

Orígenes: el estudio económico del reparto de riesgo entre individuos y grupos : problema cuando las partes cooperantes presentan diferentes posiciones ante el riesgo: Teoría de agencia

Idea clave: la empresa es un conjunto conexo de contratos entre principal (encarga) y agente (realiza y es remunerado); la remuneración del agente depende del resultado de su trabajo y variables aleatorias. El denominado problema de agencia surge cuando el principal y el agente, en su relación, persiguen diferentes objetivos y demuestran diferente inclinación hacia el riesgo. Ante esta situación, el principal y el agente deben llegar a un acuerdo institucional que produzca los mínimos costes de agencia posibles.

Supuestos sobre el ser humano: persigue su propio interés (oportunista), posee una racionalidad limitada y tiene aversión al riesgo.

El agente sigue la ley del mínimo esfuerzo (“riesgo moral”) y proyecta capacidades y habilidades superiores a las que realmente tiene (“selección adversa”).

Supuestos sobre la organización: existe conflicto parcial de objetivos entre los participantes -el criterio de éxito es la eficiencia- existe asimetría informativa entre principal y agente.

Supuesto sobre la información: la información es una mercancía que se puede comprar.

PRINCIPALER POSTULADOS DE LA TEORÍA CONDUCTISTA

Orígenes: la teoría de empresa conocida como Teoría Conductista que permite comprender el proceso de toma de decisiones en la empresa.

Idea clave: los objetivos y las decisiones corporativos son el resultado de la negociación política entre los distintos actores involucrados e interesados en el desempeño de la empresa: los problemas de la organización son tratados con instrumentos psicológicos que permiten reducir la complejidad de las decisiones que han de ser tomadas por individuos con racionalidad limitada.

Focos de análisis de la teoría conductista aplicada al gobierno corporativo:

El juego político de los consejeros fuera y dentro del consejo de administración.

El grado en el que los miembros del consejo de administración se involucran y se comprometen en la resolución de conflictos entre los distintos stakeholders.

La creación de valor a través del conocimiento.

Las interacciones entre los miembros del consejo de administración y sus procesos de decisión.

COMPARATIVA ENTRE LA FILOSOFÍA CORPORATIVA SHAREHOLDERS Y LA FILOSOFÍA CORPORATIVA STAKEHOLDERS

FILOSOFIA SHAREHOLDERS

FILOSOFIA STAKEHOLDERS

Orígenes: la teoría económica neoclásica

“nada podría destruir más los fundamentos de una sociedad libre que el hecho de que los dirigentes de las empresas aceptaran como objetivo para ser socialmente responsable algo diferente a proporcionar a los accionistas de sus empresas el máximo posible de dinero”.

Orígenes: la teoría de empresa de los Stakeholders (o grupos de interés)

“es posible combinar la riqueza de los accionistas con los gastos en los que incurre la empresa por motivos sociales”.

Principales características de la filosofía:

Se centra en la búsqueda del máximo valor de la empresa para el propietario (en términos financieros)

El riesgo tiene un sentido muy financiero: los inversores pueden eliminar el riesgo operativo total de la compañía a través de la diversificación de sus carteras de inversión.

Asume que los mercados financieros son eficientes.

Principales características de la filosofía:

Se centra en el crecimiento a largo plazo y en la búsqueda del máximo valor corporativo (en términos financieros, humanos, tecnológicos, de mercado, etc.)

Los inversores con perspectivas a largo plazo y leales a la compañía deben ser los que influyan en la estrategia de la compañía, y no los inversores especuladores y transitorios.

Lo que cuenta para el inversor es el riesgo total de la compañía: el financiero, el de mercado, el operativo, etc.

Argumentos que apoyan esta filosofía:

Los derechos de los accionistas se han convertido en residuales y necesitan hacerse valer frente a los de los acreedores, empleados, clientes, proveedores, entre otros, ya que los derechos de éstos son contractualmente hablando más firmes y seguros y también más fáciles de proteger ante la ley que los de los accionistas.

Existe un elevado riesgo de que un consejo de administración dedicado a y responsable ante muchos grupos de interés no termine respondiendo eficazmente ante ninguno. La ausencia de un único criterio claro hace que sea realmente difícil de valorar la prioridad a dar en cada momento.

La presencia de multitud de criterios ofrece la posibilidad de coartada para los máximos responsables de la empresa ante resultados pobres de la misma.

Argumentos que apoyan esta filosofía:

Las organizaciones deben tomas decisiones que tengan en cuenta las motivaciones de todos los grupos sociales interesados en la empresa, porque la supervivencia de la empresa depende de la habilidad de sus directivos para crear riqueza y distribuirla entre todos ellos, siendo ésta la única manera de asegurarse la continuidad de la relación de los mismos con la compañía.

Los grupos de intereses adoptan una determinada posición para dar respuesta a una determinada acción empresarial, y no actúan frente a la empresa independientemente de las acciones de ésta. Por ello, la atención prestada a cada grupo de interés en particular debería tener un fuerte efecto sobre la viabilidad de las estrategias de la compañía, y por ende de su supervivencia a largo plazo.

Cultura y gobierno corporativo.

El gobierno de la empresa tiene mucho que ver con la cultura, tanto a escala organizativa como a escala nacional.

Cultura y objetivos estratégicos.

En los países culturalmente denominados “anglosajones”, la aproximación al diseño y al diagnóstico del gobierno de la empresa se hace, habitualmente, desde el enfoque teórico Shareholders, ya que en estas culturas el objetivo estratégico prioritario suele ser el de maximizar el valor para el accionista. Mientras tanto, en muchos países continentales europeos y en Japón, prevalece el enfoque conciliador de los stakeholders. No es posible, sin embargo, afirmar que uno u otro tipo de objetivo estratégico sea mejor que el otro en términos del desempeño de la empresa y de su supervivencia.

Cultura, ley y gobierno corporativo.

La relación entre estos conceptos requiere considerar tres ideas relevantes:

Un modelo de relación entre gobierno corporativo y la cultura de un país, en el cual las leyes del país juegan un papel crucial para explicar cómo y por qué los sistemas de gobierno de las empresas de un país son parecidos entre sí y diferentes de los de las empresas de otros países.
Tradición legal y gobierno corporativo. Es posible categorizar el sistema de gobierno corporativo de un país dentro de un determinado “bloque legal” a escala mundial. Se identifican tres diferentes modelos de financiación de las empresas en función de las diferencias legales de sus países de origen, y con ello tres diferentes modelos culturales para entender los fundamentos del gobierno corporativo de cada país: el anglosajón, donde el grado de protección legal de los inversores es muy elevado, el intermedio (francés), donde es bajo, y el alemán, con una grado de protección intermedio. Esta diferente manera de financiarse y estas diversas estructuras de propiedad permiten entender las disparidades en los mecanismos de gobierno que se aplican en cada cultura.
Bloques culturales de gobierno corporativo. Se identifican tres diferentes grupos culturales de gobierno corporativo:
El bloque anglosajón, orientado a dar prioridad a los propietarios en los objetivos empresariales, y que funciona en un entorno legal que protege altamente al inversor, por lo que probablemente resultará sencillo que éste, a través de la venta de sus acciones, pueda penalizar a un equipo de dirección que no responde a sus intereses.
El bloque alemán, que tiene un corte mucho más social y por tanto da prioridad en los objetivos empresariales a los trabajadores y a otros stakeholders, y que funciona en un entorno legal mucho menos favorable para los inversores por lo que éstos deberán buscar otras formas de protección fuera de los mercados de capitales.
El resto de países, situados entre los dos bloques culturales anteriores, que representan los “extremos” del espectro.

BLOQUES CULTURALES DE GOBIERNO CORPORATIVO

	BLOQUE ANGLOSAJON	BLOQUE INTERMEDIO	BLOQUE ALEMAN
Tradición legal	La “common-law” inglesa	La ley civil francesa	La ley civil alemana y la tradición legal escandinava
Países representativos	Reino Unido, Estados Unidos, Irlanda, Australia, Nueva Zelanda	Francia, España, Bélgica, Italia, Holanda, Argentina	Alemania, Japón, Austria, países escandinavos
Objetivo estratégico prioritario	Filosofía Shareholders	Filosofía hibrida entre la Shareholders y la stakeholders	Filosofía stakeholders
Grado de protección legal de los inversores	Muy elevado	Bajo	Intermedio
Aplicación de las leyes de protección de los inversores	Gran calidad en la aplicación	La menor calidad en la aplicación	La mayor calidad en la aplicación
Mecanismo dominante de protección del inversor	Los mercados, especialmente los financieros	Mercados y consejo de administración, aunque éste suele jugar un papel más protagonista	El consejo de administración (culturalmente se cree que ser propietario significa que se tienen derechos sobre la empresa pero también la obligación de supervisar su gestión)
Otros mecanismos de protección del inversor (sobre todo minoritario)	Inversión colectiva Activismo de accionistas a través del asociacionismo Junta General de accionistas. (la propiedad suele está muy dispersa)	Estatutos de las empresa (ej. Dividendos obligatorios) Grado medio de concentración de la propiedad de las empresas, aunque existen accionistas claramente mayoritarios	Estatutos de las empresas (ej. Dividendos obligatorios) Elevado grado de concentración de la propiedad de las empresas.
Estructura del consejo de administración que prevalece	1 cámara (el consejo de administración)	1 cámara (el consejo de administración)	2 cámaras (el consejo ejecutivo y el consejo de supervisión)

El gobierno corporativo en la práctica: control sobre la dirección de la empresa.
Mecanismos para controlar a los altos directivos y su desempeño.

Los mecanismos de control sobre la dirección y gestión de la empresa se clasifican en externos e internos.

Mecanismos externos dentro de estos se encuentran las leyes, los auditores externos y los mercados:
El sistema de control legal recoge no sólo los límites y penas sobre la responsabilidad de los administradores de la empresa en su labor de gestión, sino también las regulaciones propias de los mercados financieros donde las empresas acuden a financiarse, así como las normas de “buena conducta” que cada cultura trata de imponer (códigos de buen gobierno). Estos códigos de buen gobierno pretenden combinar la filosofía de la recomendación, dejando vía libre a la propia empresa para la última decisión sobre prácticas de su gobierno, con la insistencia en la importancia de hacer pública la mayor cantidad posible de información sobre el gobierno de la empresa.
La misión de los auditores externos consiste en comprobar que la información que llega a manos de los propietarios y otros grupos de interés (stakeholders) de la empresa refleja fielmente la situación real de la compañía. Para ello es esencial que su trabajo sea independiente del equipo gestor y objetivo, para ser creíble y fiable.
Los propietarios también pueden ejercer su poder de control y supervisión sobre el equipo directivo de su empresa a través de los mercados de capitales. Los propietarios pueden penalizar al equipo de dirección vendiendo sus acciones, siempre que los mercados de capitales estén muy desarrollados y sean eficientes. Otros stakeholders no propietarios también pueden usar los mercados como herramienta para controlar y premiar o penalizar la dirección o gestión de la empresa en la que están involucrados.
Mecanismos internos dentro de estos están el consejo de administración y la junta general de accionistas:
El consejo de administración es una parte crucial de la estructura organizativa de la empresa, pues representa el vínculo entre los proveedores de capital (accionistas) y las personas que usan ese capital para crear valor (los directivos). Los miembros del consejo no deberían tanto controlar o supervisar a los directivos, sino más bien que deberían mediar en los conflictos de interés entre propietarios y directivos - o entre otros stakeholders de la empresa - favoreciendo a los objetivos e intereses que las leyes y la cultura impongan como prioritarios.
La junta general de accionistas. En la mayoría de países, las sociedades anónimas están legalmente obligadas a llevar a cabo una reunión anual para sus accionistas en la cual éstos tienen el poder de ejercer su derecho a voto sobre temas relevantes. Sin embargo, a menudo ocurre que la gran mayoría de estos accionistas no acuden a la junta general, sino que delegan sus votos, lo cual limita el poder correctivo o controlador que la junta general de accionistas otorga a los propietarios sobre aquéllos que dirigen y gestionan su empresa.
El papel de los trabajadores.

La codeterminación (o cogestión) significa que los trabajadores llegan a formar parte del gobierno de la empresa, sin llegar a constituir en sí mismos un mecanismo de control sobre la dirección de la empresa. Con esta participación en el gobierno corporativo, los trabajadores buscan la protección de su capital intelectual, es decir, de su inversión en la empresa.

El gobierno corporativo en la práctica: propiedad y consejo de administración.
La propiedad.

La propiedad de la empresa puede ejercer su poder sobre el equipo directivo a través de los mercados de capitales (mecanismos externos) y también a través del propio consejo de administración (mecanismos internos), dependiendo de la configuración o estructura de la propiedad de la empresa que, en última instancia, está determinada por la cultura del país en cuestión. A su vez, la configuración final de la propiedad de una empresa se define a través de su distribución accionarial, de su grado de concentración, y del tipo de representación que los accionistas tienen a su alcance para ejercer su voto.

La distribución accionarial. La distribución accionarial se refiere a los tipos de propietarios que tiene la empresa y cómo se reparte entre cada grupo la propiedad total. Las tipologías más relevantes quizás sean las que presentan a los accionistas individuales frente a los accionistas colectivos, y a los accionistas mayoritarios frente a los accionistas minoritarios. Los intereses de gran parte de los accionistas individuales y los de los directivos de la empresa se basan en premisas a menudo incompatibles: el inversor individual querrá vender sus participaciones en la propiedad de la empresa al menor síntoma de prejuicio hacia sus intereses como inversor, como consumidor o como ciudadano, mientras que los directivos desearían verse respaldados por inversores estables y a largo plazo. Por otro lado se reconocen los inversores institucionales son los propietarios colectivos, y están formados por instituciones gestoras de fondos, ya sea de inversión o de pensiones, y suelen denominarse también instituciones de inversión colectiva. Finalmente, existen otras tipologías de propietarios: en función de la nacionalidad del propietario (nacional o extranjero), en función de la actividad desempeñada por el accionista (estado, banco, caja de ahorros, empresa industrial, empresa de servicios, u otras actividades), y otras categorías. El tipo concreto de accionista determinará los intereses del mismo y, en el caso de los accionistas con poder, el tipo de gestión que se llevará a cabo en sus empresas.
El grado de concentración de la propiedad. A priori, cuanto más dispersa está la propiedad de la empresa, más limitada está la capacidad de los accionistas para ejercer sus derechos tradicionales de control sobre su propiedad, por dos motivos:
Por un lado se argumenta que los directivos de la empresa están interesados en incrementar el número de propietarios porque de esta manera se reduce el poder individual de los mismos lo cual otorga mayor libertad de movimiento a la dirección en su búsqueda de intereses personales. Sin embargo, el aumento de la actividad de los inversores institucionales con la adquisición de paquetes significativos de acciones, limitan la dispersión de la propiedad de la empresa.
Por otro lado, el aumento del número de acciones reduce el incentivo y la capacidad de cada accionista para reunir información y controlar de manera eficiente la gestión de su empresa.

La dispersión de la propiedad conduce, por tanto, a la pérdida de poder de control de los propietarios - sobre todo los no significativos - sobre la gestión de sus inversiones, sobre el futuro de su propiedad. Por el contrario, una propiedad concentrada supone que el control sobre la gestión de la empresa es ejercido fundamentalmente por los núcleos estables y significativos de propiedad, que, esta vez sí, se involucran directamente en dicha tarea ya que los equipos gestores responden de su trabajo ante ellos.

Representación de propietarios y delegación de poder. El consentimiento que el accionista otorga a las políticas y estrategias de los directivos de la empresa es reflejo del acceso al poder que tienen éstos, que es inmensamente superior al que pueden alcanzar los propietarios. Este consentimiento, que se vuelve explícito en la Junta General de Accionistas, donde el propietario individual puede ejercer sus derechos, pero no siempre lo hace. Este consentimientos puede ser:
Nominal: el accionista no vota y lo hacen, en su lugar sin considerar su opinión, o bien los directivos, o bien un intermediario financiero.
Contaminado: cuando el intermediario financiero que representa al accionista individual vota a favor de propuestas de la dirección de la empresa cuando, de manera natural, desearía oponerse a ellas pero los lazos comerciales con la empresa se lo impiden.
Coactivo: cuando la dirección de la empresa vincula una decisión atractiva para el accionista (reparto de dividendos) a que acontezca algo contrario a los intereses del mismo.
Pobre, cuando los directivos, con intereses personales, limitan de manera consciente, las alternativas de elección al alcance del accionista a la hora de votar una determinada política o estrategia.
El consejo de administración.
Variables relevantes.

Varias son las variables relevantes a la hora de poner en práctica el gobierno de una empresa a través de su consejo de administración:

El tamaño del consejo, en número de miembros;
El hecho de que el presidente del consejo sea o no ejecutivo;
La elección, el nombramiento y la remuneración de los miembros del consejo de administración;
La existencia o no de determinadas comisiones dentro del consejo especializadas en determinadas tareas clave;
Las variables relativas al comportamiento individual de cada miembro del consejo, desde una perspectiva psicológica conductista: liderazgo, motivación, diversidad de género, edad, procedencia, creatividad, trabajo en grupo, y cohesión grupal, fundamentalmente;
La independencia de los miembros de consejo respecto del equipo directivo de la empresa y también respecto de los propietarios: Una tipología muy básica de consejeros distinguiría entre consejeros internos y externos, según estén vinculados o no con la dirección de la empresa, y entre consejeros capitalistas o no capitalistas, dependiendo de si tienen o no participación sobre la propiedad de la empresa. Ambas características pueden combinarse entre sí, obteniéndose la clasificación entre consejeros ejecutivos, capitalistas ejecutivos, dominicales o independientes.

		VINCULACIÓN CON LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA
				Tiene participación sobre la propiedad: consejero *capitalista*	No tiene participación sobre la propiedad: consejero *no capitalista*
VINCULACIÓN CON EL EQUIPO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA	Pertenece al equipo de dirección: Consejero *interno* o *ejecutivo*	consejero *capitalista ejecutivo*	consejero *ejecutivo*
		No pertenece al equipo de dirección: consejero *externo* o *no ejecutivo*	consejero *dominical*	consejero *independiente*

Funciones del Consejo.

Si bien tradicionalmente se ha venido pensando y expresando en numerosos foros que la función principal que el consejo de administración debe ejercer como instrumento de gobierno corporativo es la de controlar el trabajo de los directivos de la empresa, hoy por hoy esta visión está muy superada y a esta función, ciertamente esencial, se le añaden otras igualmente esenciales que tienen que ver con el trabajo de dirección estratégica de la compañía, y con la idea de que el consejo ha de ser un elemento al servicio del trabajo de dirección y de gestión de la compañía, un proveedor más de recursos. Los papeles estratégico y de servicio a la toma de decisiones cobran una relevancia especial cuando la empresa ha de afrontar un entorno de elevada incertidumbre.

FUNCIONES DEL CONSEJO

Funciones de estrategia:

Aprobar y revisar la filosofía y la estrategia de la empresa.
Aprobar u revisar la asignación de capital en la empresa.
Aprobar y revisar los objetivos corporativos a largo plazo, las políticas y planes de la empresa, los estándares financieros de la compañía.

Funciones de control:

Aprobar el desempeño del consejo de administración y de los pasos que éste dé para mejorarlo.
Seleccionar, evaluar, fijar la remuneración y sustituir a los altos directivos de la empresa.
Revisar los resultados de la empresa y compararlos con los objetivos, la filosofía y la estrategia corporativos -comprarlos también con los de los competidores.

Funciones de servicio a la dirección de la empresa:

Suministrar los recursos a su disposición (por ejemplo, contactos, redes sociales)
Asesorar y aconsejar.
Tutelar y colaborar en las tareas de dirección estratégica.

La organización básica de los consejos de administración del mundo está íntimamente ligada a la cultura empresarial y económica de cada país, hasta el punto de que está apoyada y definida no sólo por los usos y costumbres de cada cultura, sino por la legislación de cada nación:

El consejo de administración dual (o de dos cámaras) está recogido por las leyes de países tales como Alemania, Holanda, Bélgica, Francia y Finlandia, entre otros. En esta estructura, coexisten dos “consejos”, el ejecutivo, por un lado, formado por consejeros internos, y el de supervisión, formado por consejeros externos, fundamentalmente trabajadores y accionistas de la empresa.
Mientras que el consejo ejecutivo se dedica a la planificación y a la implantación de la estrategia, el consejo de supervisión tiene el poder de aprobar o vetar cualquiera de las decisiones del consejo ejecutivo, pero ningún poder ejecutivo.
El consejo de administración único (una sola cámara) prevalece en EEUU, Japón, y muchos países europeos. Las diferencias entre las distintas naciones que optan por este modelo se centran en el peso específico que se da a los grupos de interés, a cada tipo de consejero y a las funciones asignadas a cada consejero.

Tema 15: La responsabilidad social corporativa.
Introducción.

La discusión en torno a la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social corporativa (RSC), es relativamente antigua, pero aún hoy existen dudas sobre si la idea de la RSC ha calado realmente en la cultura empresarial, o se trata más bien de una moda vinculada principalmente a los departamentos de relaciones públicas de las empresas.

El fuerte resurgir actual podría explicarse por la aparición de algunos escándalos (casos como el de Enron, Gescartera, Xerox, etc), el cambio de actitudes y valores de la sociedad y la intensa globalización de la actividad empresarial y la dimensión internacional que adquieren las decisiones de la empresa en esta materia. Esta preocupación nunca había estado tan extendida.

El debate parte de la propia definición de la RSC y de su medida. El aspecto de la voluntariedad de estas prácticas sociales y del papel que deben desempeñar las empresas y, complementariamente, los gobiernos y otros agentes sociales en la promoción de las mismas, sigue siendo una cuestión debatible. Existen no obstante ciertos factores que actúan como impulsores para la adopción por parte de las empresas de criterios de RSC, entre los que se pueden mencionar el cambio de valores de la sociedad, el aumento de la presión regulatoria, o la exigencia y valoración de los mercados financieros y de consumo, sin olvidar el papel desempeñado por las iniciativas internacionales y por los estándares que distintas instituciones y organismos han ido creando para la adopción y valoración de las prácticas empresariales en materia de RSC.

Concepto de responsabilidad social corporativa.

Aún no existe unanimidad en torno al concepto de RSC, habiendo sido éste objeto de un creciente debate, desde que Milton Friedman afirmara que la responsabilidad de las empresas y de sus dirigentes residía básicamente en realizar aquellas elecciones que mantuvieran e incrementaran el valor para los accionistas (shareholders), dentro del marco establecido por la legislación. Según esta corriente de pensamiento, incorporar criterios de RSC en la dirección de la empresa para satisfacer los intereses de otros grupos, por encima de lo establecido por ley, repercutiría negativamente en el valor de la compañía y lesionaría los intereses de los accionistas.

Otros autores sugieren que las empresas tienen la obligación de cumplir con los requisitos impuestos por la legislación, pero que deben asumir voluntariamente ciertas responsabilidades hacia la sociedad más allá de esos requerimientos legales, lo cual no tiene por qué ser incompatible con la creación de valor; sin cuestionar la primacía de los intereses de los propietarios, se propone que la empresa tenga en cuenta los de todos los partícipes e interesados en la compañía (stakeholders).

Los stakeholders comprenden los empleados, clientes, proveedores, etc.

Una de las concepciones más aceptadas se debe a Archie Carroll, quien contempla la RSC como una pirámide que recoge cuatro áreas diferentes de las relaciones entre empresa y sociedad:

Las responsabilidades económicas, ser rentable: constituyen el primer pilar de esa pirámide, son la base sobre la que se sustenta el resto de los componentes.
Legales, cumplir la ley: codificación social de lo que está bien o mal. Entendiendo que ésta es la herramienta con la cual la sociedad determina lo que se entiende por comportamiento aceptable o inaceptable.
Eticas, ser ético: Hacer lo que es correcto y justo, evitando o, al menos, minimizando afectar negativamente a sus stakeholders.
Filantropicas, ser un buen ciudadano corporativo: se espera que la empresa sea un “buen ciudadano corporativo” (corporate citizen). Recoge las contribuciones de la empresa a mejorar la calidad de vida de la sociedad, aportando sus recursos financieros o humanos para dicha mejora.

La mayoría de definiciones de la RSC la entienden como la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones. Se entiende que las empresas ejercen su responsabilidad social cuando prestan atención a las expectativas que tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders: empleados, socios, clientes, proveedores, comunidades locales, accionistas, medioambiente, etc.) Se han analizado las ventajas que puede reportar para las empresas adoptar criterios de RSC, apostando por lo que se denomina “filantropía estratégica”. Entiende que entre la filantropía pura y el negocio puro puede existir un lugar de convergencia de intereses que incidirá positivamente en el beneficio social y económico. La empresa puede utilizar sus esfuerzos filantrópicos para mejorar el entorno competitivo en el que actúa.

Según estos autores empresas como Apple o American Express han adoptado estrategias de Filantropía Estratégica.

Adoptar criterios de RSC en la gestión empresarial implica formalizar políticas y sistemas de gestión en los ámbitos:

Relaciones con los accionistas: estableciendo principios relativos a gobierno corporativo y adoptar sistemas de gestión que los apoye.
Relaciones con los empleados: adoptando políticas y sistemas de gestión de acuerdo con los convenios de la organización internacional del trabajo, la declaración universal de derechos humanos, códigos de conducta, etc.
Gestión del medio ambiente: política medioambiental formal aplicable a las actividades de la organización y sistemas de gestión que la apoyen.
Relaciones con los clientes: políticas formales en el ámbito de la calidad, satisfacción de clientes y prácticas de marketing y promoción.
Relaciones con los proveedores. Implica extender la cultura de RSC a su cadena de proveedores estableciendo sistemas de gestión para su seguimiento.

Ejemplo: la gestión en Starbucks de las relaciones con sus proveedores, esta empresa está dedicada al negocio de la elaboración del café. Los principios básicos de la Dirección son:

Favorecer el buen entorno de trabajo
Favorecer la diversidad como punto esencial para hacer negocios.
Aplicar los estándares más altos de calidad en las compras, tueste y distribución del café.
Crear consumidores satisfechos.
Contribuir positivamente a las comunidades y al entorno donde actúa la empresa.
Reconocer que la rentabilidad es clave para el futuro éxito de la empresa.

La relación de la sociedad Starbuck con sus proveedores se basa:

-Actividades de apoyo a la comunidades cultivadoras de café (creación de escuelas, préstamos políticas de precios para que obtengan beneficios, etc.
-Respeto medioambiental para minimizar el impacto medioambiental a lo largo de la cadena de valos.
-Diversidad en la selección de proveedores y que compartan la cultura, misión y lo valores de Starbuck.
-Exigir un código de conducta a sus proveedores y su seguimiento bajo pena de romper relaciones comerciales.

Sin embargo, las actuaciones que más rápidamente se vienen a la mente cuando se trata la RSC de la empresa son las donaciones empresariales, la filantropía o el mecenazgo, encuadrados dentro de la acción social de la empresa, uno de los componentes de la RSC y su parte más visible. Es la dedicación de recursos empresariales a proyectos de desarrollo socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las áreas de servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo.

Los programas de acción social tienen en cuenta los distintos tipos de recursos:

Productos y servicios: por ejemplo: donación o venta a precios especiales de productos y servicios de valor añadido, servicios en condiciones especiales para personas desfavorecidas, programas de colaboración con los clientes, etc…
En colaboración con empleados: apoyo al voluntariado, financiación conjunta, trabajo en equipo, etc…
Integración laboral: contratación de personas con discapacidad, y de personas en situación o riesgo de exclusión, compra de productos a centros especiales de empleo y empresas de inserción, compra preferente a pequeños proveedores locales etc.
Financiación y patrocinio, financiación de proyectos, patrocinio o inserción de publicidad en actividades de organizaciones sociales con visibilidad pública, etc.
Ejemplo: la responsabilidad social de Ericsson con su programa social Ericson Response con más de 120 voluntarios, todos empleados está vinculada su obra social a las telecomunicaciones (lo que mejor saben hacer), la estancia mínima del voluntario es de 3 meses y es un gasto que asume íntegro la compañía ya que el trabajador se ausenta de su puesto de trabajo por el voluntariado y el resto del personal de su centro de trabajo que permanece en la empresa tiene que sacar adelante ente todos su trabajo.
Vinculaciones de la RSC con la reputación de la empresa.

Ambos están ligados. La reputación se sustenta en la percepción o creencias que se tienen desde el exterior sobre la empresa, sobre una o varias cualidades de la misma, y que en parte viene condicionada por la actuación de la organización en materia de RSC. Equivocadamente se la ha denominado imagen o identidad corporativa, pero en realidad la reputación corporativa es la suma de la identidad, imagen, percepciones, creencias y experiencias que los influenciadores han relacionado en el tiempo con la empresa. La reputación se transforma en parte de capital relacional de la empresa.

Imagen corporativa………….son las creencias que una persona tiene sobre una empresa

Identidad corporativa…………son los atributos que utiliza una persona para describir una empresa.

Según el modelo propuesto por Van Tulder, la reputación corporativa descansa sobre seis pilares o ingredientes básicos: desempeño financiero; atractivo emocional; visión y liderazgo; entorno de trabajo; productos y servicios; y RSC. La importancia relativa de cada uno de estos seis componentes básicos de la reputación corporativa, vendrá condicionada por el tipo de empresa o sector de actividad.

La reputación se construye sobre los valores centrales de responsabilidad, honestidad y credibilidad, se sustenta en la actuación pretérita de la empresa, y condiciona significativamente las perspectivas futuras de la organización. Tan pronto un stakeholder crea que la empresa se comporta de modo irresponsable, deshonesta o poco creíble la reputación quedara dañada, amenazando el futuro de la empresa.

Los responsables de otorgar a la empresa una buena reputación corporativa mediante una evaluación general de la empresa son uno o más de los stakeholders clave (empleados, clientes, accionistas, proveedores, etc.) u otros agentes (como analistas financieros, periodistas, líderes de opinión, instituciones especializadas, gobiernos o grupos ecologistas, entre otros). La realidad es que el mercado, compuesto por un gran número de actuales y posibles consumidores, aunque crea esa percepción general sobre la empresa, suele ser ayudado en esa tarea por una variedad de organizaciones o medios de comunicación, que a través de encuestas y utilizando diferentes instrumentos de medida otorgan buenas reputaciones a las empresas que así lo merecen.

La reputación viene otorgada por el mercado teniendo en cuenta una serie de atributos empresariales Una vez alcanzada la empresa luchara por mantenerla o aumentarla mediante sus actuaciones, convirtiéndola en algo dinámico. La reputación se transforma así en parte de lo que se ha llamado capital relacional de la empresa, en un recurso intangible que goza de un indudable valor, y que posee otras características que permiten clasificarlo como un recurso valioso. Se convierte en un arma estratégica que puede proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en el mercado, y que debe ser cuidadosamente administrada, para mantenerla y aumentarla.

El papel de los estándares y las iniciativas internacionales en la difusión de la RSC.

En los últimos años han surgido diferentes iniciativas mundiales y regionales que han impulsado la incorporación de la RSC en la gestión empresarial. Como consecuencia han proliferado estándares y modelos para la formalización de los compromisos de las empresas en esta materia, formas de trasladar dichos compromisos a la gestión y también modelos para la comunicación a todos los grupos de interés de los resultados alcanzados.

A escala mundial, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas en materia de RSC, lanzado en 1999, anima a las empresas a seguir de forma voluntaria nueve principios universales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medioambiente y anticorrupción. Es un programa voluntario de carácter no-vinculante aunque se convierte en un compromiso adquirido por la empresa.

Por su parte, las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE (OCDE Guidelines for Multinational Enterprises), publicadas en el año 2000, tienen como finalidad la promoción de la cooperación de las multinacionales al desarrollo sostenible, así como el fomento de las actuaciones responsables de estas empresas en las comunidades en las que actúan, son también de adhesión voluntaria, pero aquellas empresas que las adopten se comprometen a aplicar sus principios en todos los países que operan, no habiendo sido aún públicamente adoptadas por ninguna empresa española.

La transparencia informativa es uno de los vértices fundamentales de la RSC y supone que la empresa da a conocer a los diferentes grupos de interés el impacto real de sus actuaciones en materia de RSC. En este caso sí existe un estándar mundialmente reconocido en lo que se refiere a la elaboración de Memorias de Sostenibilidad y transparencia informativa en materia de RSC: el Global Reporting Initiative (GRI), acuerdo internacional de uso voluntario por parte de las organizaciones puesto en marcha en 1997, que promueve la elaboración de Memorias de Sostenibilidad aplicables globalmente, y que crea un marco comparable y homogéneo de información corporativa en materia de RSC. Este modelo desarrolla indicadores para el reporte corporativo en materia social (responsabilidad de productos y derechos humanos) y medioambiental.

Desde las instituciones europeas se ha publicado, en materia de RSC, el Libro Verde de la Comisión de las Comunidades Europeas: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, habiéndose lanzado adicionalmente en 2002 un Foro Europeo Multi-Stakeholder para la RSC (CSR EMS Forum), que pretende apoyar el establecimiento de un enfoque y unas directrices comunes en Europa para la RSC, contando para ello con la participación de empresas y otros stakeholders, como sindicatos, ONG, inversores y consumidores.

Otras organizaciones empresariales nacionales e internacionales, como la Organización Internacional de Estandarización (ISO), facilitan a sus asociados, miembros y al conjunto de empresas, herramientas para trasladar a procedimientos y procesos manejables los principios y políticas que abarcan los grandes modelos de RSC.

Las empresas españolas han tomado decisiones en materia de RSC más por imitación que por convicción, y sigue siendo evidente el retraso español en la adopción y exigencia de criterios de RSC a las empresas; no obstante, la voluntad mostrada por un creciente número de empresas y agrupaciones, permite ser un poco más optimista acerca de la difusión y adopción en España del enfoque de RSC de cara al futuro.

Principios específicos de la RSC:

Derechos humanos
Medioambiente
Derechos laborales
Códigos sectoriales
Corrupción
Otros impulsores de la adopción de criterios de RSC: los factores culturales y la presión reguladora.

Durante los últimos años se ha producido un aumento de la conciencia ecológica y social de los ciudadanos. Hay una preocupación creciente por problemas como el deterioro medioambiental imputable a las actividades económicas, las prácticas laborales discriminatorias, la violación de los derechos humanos, el subdesarrollo, etc. Este cambio en el sistema de valores ha sido especialmente intenso en los países desarrollados, existiendo por ejemplo una elevada sensibilidad entre los ciudadanos europeos ante todos los temas relacionados con la RSC, que consideran además que la responsabilidad en temas sociales corresponde en forma creciente a las grandes empresas, frente a la tradicional visión que asignaba este papel a las Administraciones Públicas.

Las tendencias en los valores sociales y culturales de cada país contribuyen significativamente a dar forma a las expectativas sobre el papel asignado a las empresas (y, complementariamente, a los gobiernos) en la sociedad y, a las iniciativas esperadas en materia de RSC. Las teorías basadas en las diferencias culturales entre países se han empleado recurrentemente en la literatura especializada para justificar las diferencias en prácticas, estilo de gestión y comportamiento de aquellas empresas que actúan en distintos países

Durante los últimos cinco años se han multiplicado los foros en los que se ha aludido al papel que los gobiernos deben desempeñar en la promoción de los criterios de RSC, en los que se debate sobre la voluntariedad u obligatoriedad en la adopción de políticas formales de RSC. Existen dos perspectivas extremas:

Aquellos que exponen la necesidad de políticas públicas (incluso en forma de ley) más activas en la promoción y exigencia de RSC.
Quienes entienden que la RSC debe tener un carácter de decisión no legalmente vinculante (de otro modo, convirtiéndose en obligatoria, traicionaría el espíritu con el que nació la idea de la RSC).

No existe por tanto un consenso sobre si deben existir principios y normas establecidas por las administraciones públicas para fortalecer el enfoque de RSC o determinar cuando una empresa puede ser considerada socialmente responsable.

La mayor parte de las iniciativas políticas en materia de RSC se han centrado en el ámbito de la transparencia informativa. Diferentes regulaciones nacionales y directrices de organismos internacionales inciden en la responsabilidad de los consejos de administración en el ámbito de la RSC y en su papel fundamental para la adecuada adopción de políticas y estrategias de RSC en las empresas, reconociendo que las practicas de RSC son un buen indicador de la calidad del gobierno corporativo. (por ejemplo la Corporate Responsibility Act aprobada en 2002 en el Reino Unido, que establece como obligación del consejo de administración la elaboración y publicación de informes de triple cuenta de resultados: financiera, social y medioambiental). También existen regulaciones que instan o exigen a las empresas elaborar memorias de sostenibilidad e iniciativas que obligan a los gestores de fondos a informar si y en que medida se tienen en cuenta factores sociales, medioambientales o éticos.

En el caso español no ha habido iniciativas similares, pero la RSC ha estado presente en discusiones parlamentarias, proposiciones de ley rechazadas y otras iniciativas. La Ley 26/2003 de 17 de julio, conocida como “Ley Aldama” o “de Transparencia”, tuvo como finalidad reforzar la transparencia de las sociedades anónimas cotizadas, obligando por ejemplo a la difusión de la información no sólo a través de los canales documentales clásicos, sino también por Internet, garantizándose el libre acceso a la misma de todos los ciudadanos.

Existen dos enfoques que podría adoptar una posible regulación pública en España:

el modelo francés, intervencionista, que pretende el establecimiento de estándares de RSC obligatorios.
el modelo británico, posteriormente seguido por otros países europeos de referencia, no intervencionista, y cuyo fin último es el establecimiento de incentivos de mercado.

Aunque todavía no se ha propuesto ninguna legislación relativa a ISR ni se contemplan incentivos o exenciones fiscales para impulsar la adopción de criterios de RSC.

El escrutinio externo de la RSC: el papel de los mercados financieros y de productos.

Las actitudes y actuaciones que las empresas adopten en materia de RSC, deben ser evaluables y susceptibles de medición si se quiere dotar a las mismas de credibilidad y reconocimiento. El escrutinio externo de los resultados alcanzados en los ámbitos económico, social y medioambiental es otro de los pilares básicos en el ámbito de la RSC.

Este ha tenido su primera representación, principalmente, en los mercados financieros, donde su importancia se ha puesto de manifiesto en el auge de la inversión socialmente responsable (ISR), modalidad de inversión que incorpora consideraciones sociales y medioambientales al tradicional análisis financiero. Aunque comenzó siendo una respuesta de ciertos grupos sociales para rechazar determinadas conductas o actividades empresariales, después existió un cambio de tendencia y los inversores tradicionales han comenzado a considerar que las buenas prácticas en materia de RSC son un buen indicador de la calidad en la gestión y gobierno de una empresa. Además el marco regulador de algunos países comienza a apoyar esta hipótesis, siendo la gestión de la RSC valorada como elemento clave de la reputación y de la imagen de marca de una determinada compañía. Respecto de Europa, en España es menor tanto la cantidad como la calidad de los productos de inversión con criterios de RSC, debido al desconociendo de los inversores españoles de estos productos y a otros factores relacionados con la ausencia de una legislación favorables y la falta de aumento de la demanda social de IIC socialmente responsables.

La ISR implica necesariamente la realización de ratings de RSC y la existencia de consultoras y agencias especializadas en este tipo de evaluación, que recopilan y ordenan la información corporativa atendiendo al impacto de las actividades empresariales en los distintos grupos de interés.

Uno de los principales escaparates de la ISR lo ha proporcionado el lanzamiento de los denominados índices de sostenibilidad (como el Domini Social Index, Dow Jones Sustainability Group Index y los indices de responsabilidad social de FTSE) que se caracterizan porque para llegar a ser constituyentes, las empresas han de acreditar determinadas prácticas y criterios en el ámbito de la RSC. De forma general, la evolución de los índices de sostenibilidad no difiere de las de los índices generales, siendo en algunos periodos superior, lo que parece confirmar la idea de que adoptar estrategias de RSC produce unos rendimientos superiores, existiendo por tanto una relación positiva entre la rentabilidad financiera y el desarrollo de buenas prácticas de RSC. Algunos argumentos que justifican esta relación positiva pueden ser: la evitación de riesgos por comportamientos socialmente irresponsables, buenas prácticas de RSC indican gestión de calidad y una mejor reputación y más capacidad para atraer y conservar RRHH mas competentes.

El papel que los mercados de consumo pueden llegar a desempeñar en este sentido ha sido mucho menos analizado. Existen evidencias de que los consumidores, cada vez más, incorporan consideraciones sociales, medioambientales o de tipo ético en los procesos de selección de productos y marcas. El “consumo responsable”, adopta tres modalidades:

La demanda de productos “verdes” o “ecológicos”, en los que prima el respeto por el medio ambiente y que es la más extendida.
El “comercio justo”, refleja la tendencia a consumir bienes producidos de acuerdo a criterios de RSC: condiciones laborales dignas, materias primas obtenidas de forma responsable, bajo empleo de recursos no renovables, etc.
Boicots activos o campañas sociales contra marcas o empresas identificadas por comportamientos poco acordes con criterios de RSC. (Tomamos como ejemplo la firma NIKE que fabrica sus productos en países con condiciones laborales indignas).

Aunque algunos autores han concluido que la RSC no es el criterio dominante en las decisiones de compra sino que el precio, calidad y familiaridad se mantienen como criterios de selección más importantes, la trascendencia social de boicots a marcas como Nestlé, Niké o Royal Dutch Shell, ponen de manifiesto los costes que se pueden derivas para las empresas de no prestar suficiente atención a la RSC.

Política de Empresa

5ºADE - Política de Empresa Página 5

Tema 1: Política de Empresa o estrategia. Los fundamentos de una ciencia.

Tema 2: Estrategia y medida.

Tema 3: Evolución del sector.

Tema 4: La estrategia en sectores maduros y en declive.

Tema 5: Estrategia, tecnología e innovación.

Tema 6: Estrategia e Internet.

Tema 7: Estrategias corporativas de crecimiento: internacionalización y diversificación.

Tema 8: La estrategia de la empresa multinacional.

Tema 9: La cooperación y la competitividad empresarial. Las alianzas estratégicas.

Tema 10: Las estrategias de fusión y adquisición.

Tema 11: Estrategia y negociación.

Tema 12: Estrategia, organización y cambio.

Tema 13: La visión de la empresa basada en el conocimiento.

Tema 14: El gobierno de la empresa.

Tema 15: La responsabilidad social corporativa.

Innovación de producto

Innovación de proceso

Innovación estratégica

Ápice estratégico

Tecnoestructura

Personal de apoyo

Núcleo operativo

ALIANZAS DE AMBITO MUNDIAL

ALIANZAS LOCALES

ACCESO A NUEVOS MERCADOS

ACCESO A OTRAS CAPACIDADES

TIPO I

TIPO II

TIPO IV

TIPO III

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