Planeación.

Es importante determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como condiciones futuras y elementos necesarios para que este funcione eficazmente, solo se puede lograr a través de la planeación.

Carecer de fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos, y recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo. Planear implica hacer la elección de las decisiones futuras más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficacia en ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los resultados no se logran por si mismos.

Algunas definiciones de los autores más reconocidos:

Agustín Reyes Ponce: Planeación consiste en fijar el curso concreto que ha de seguirse, estableciendo principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Burt K. Scanlan: Sistema que comienza con objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale: Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse con el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.

George R. Terry: Es la selección y relación de hechos, así como formulación y uso de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

José Antonio Fernández Arena: La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria: Función administrativa, continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

Joseph L. Massie: Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los objetivos.

Leonard J. Kazmier: La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.

Elementos de concepto:

-Objetivo, que es lo que se quiere hacer; aspecto fundamental al planear.

-Cursos alternos de acción; diversos caminos formas de acción o estrategias para llegar al objetivo

-Elección; implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión mas adecuada.

-Futuro; prevé situaciones futuras y anticipa hechos inciertos. Prepara para contingencias.

Concepto:

Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos alternos de acción para lograrlos, con base en la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

Importancia:

• Propicia el desarrollo al utilizar métodos de utilización racional de los recursos.

• Reduce los niveles de incertidumbre.

• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias.

• Mantiene una mentalidad futurista con una visión del porvenir para lograr mejor las cosas.

• Acondiciona a la empresa al ambiente que la rodea.

• Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando corazonadas o empirismo.

• Reduce los riesgos y aprovecha las oportunidades.

• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

• Establece esquemas o modelos de trabajo a trasvés de los cuales.

• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

• Proporciona elementos para el control.

• Disminuye al mínimo los problemas potenciales.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

• Eleva la moral por que permite a todos los miembros de la organización conocer hacia donde van sus esfuerzos.

• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y recursos.

Principios

Verdades de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Factibilidad: Los planes deben ser realizables adaptándose a la realidad del medio.

Objetividad y cuantificación: Al planear se debe uno basar en datos reales precisos y exactos, eliminando especulaciones es necesario ser preciso quiere decir que deben ser medibles (que se puedan expresar en; tiempo, dinero, unidades producción, etc.).

Flexibilidad: Al elaborar un plan es necesario establecer márgenes de holgura que permitan hacer frente a contingencias imprevistas.

Unidad: Todos los planes específicos deben contribuir al logro del plan general, siendo consistentes armónicos y equilibrados e interrelacionarse para el logro del objetivo estratégico.

Del cambio de estrategia: cuando se planea se extiende el plan en relación al tiempo, es decir a largo plazo, por lo cual a veces es necesario modificar la estrategia por los cambios en el medio ambiente sin modificar el objetivo si no los cursos de acción, las políticas, presupuestos, programas y procedimientos.

Tipología de la organización.

Aunque no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, existen juicios o criterios que sirven como referencia para desarrollar un plan.

Los planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que se hará en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos.

En cuanto al tiempo:

Plan a largo plazo: Son aquellos que se proyectan a un plazo mayor de tres años.

Plan a mediano plazo: Son aquellos que se proyectan a un plazo de uno a tres años.

Plan a corto plazo: Se realizan en términos menores a un año, pueden ser:

Como planeación integral o total los planes pueden ser:

Elementos de la planeación.

La planeación es el punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa, y está integrada por los siguientes elementos:

Misión y Visión.

Cuando se planea se debe dirigir al futuro y desde luego comenzar con la declaración de la misión y visión.

El punto de partida de la planeación es la misión, sea tanto al crearla como al reestructurarla.

Misión: Describe la actividad básica o función básica de producción o servicio que la empresa desarrollará y que es la razón de su existencia (expone a lo que se dedica la empresa).

Contesta a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el tipo de producción u ocupación lucrativa o prestación de servicios de la empresa?

La misión está ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad de sus productos o servicios.

Debe contestar al menos los siguientes puntos:

Al determinar la misión, se está en condiciones de determinar la visión, ambos elementos son la base de la dirección de la empresa a largo plazo, señalando sus aspiraciones futuras y fundamentales, en otras palabras la proyección de la misma a futuro (visión).

Propósitos.

Son complementos de la misión, determinan los valores de la empresa en actitudes morales de actuación y comportamiento ético de los integrantes tanto en lo económico como en lo social. Se conceptualizan como:

Aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma permanente o semi permanente en un grupo social.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones debido a los retos cambiantes de la operación de la empresa.

Se diferencian de los objetivos:

• Maximizar con principios sólidos y honestos las utilidades sobre la inversión

• Mantener una constante actualización y perfeccionamiento de la estructura orgánica y de los servicios administrativos, que otorgan a la gerencia conforme a los avances técnicos, mas recientes, para proporcionar un clima de calidad y relaciones humanas satisfactorias.

Importancia de los propósitos:

• Sirven de cimiento a los demás elementos de la planeación, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción moral que deben seguir al formular planes.

• Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad con una imagen de responsabilidad socioeconómica.

• Son la razón de la existencia del grupo social tanto en su estado presente como en s proyección futura.

• Definen el éxito o fracaso de una empresa ya que proporcionan las directrices de la misma.

Características de los propósitos que deben reunir en sus lineamientos:

• Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas

• Deben darse a conocer a todo el personal

• Evitar dogmatizarlas (debe evitar hacer las leyes inflexibles).

• Deben estar acorde a los valores institucionales.

• Debe implantarse si es que no se a considerado.

• No deben definirse con frases ambiguas o vacías, el autoengaño no ayuda en plantar planes.

Investigación: Proceso que procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir cualquier situación administrativa que afecte o beneficie a la empresa.

La investigación se aplica a todo el proceso administrativo pero se utiliza más al planear por ser una actividad netamente intelectual.

No aplicar la investigación en el proceso administrativo equivale a ser empírico y poco consistente con la realidad, de modo que al utilizar la investigación la planeación se vuelve objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera de acuerdo a sus principios.

“La investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos y objetivos, así como de los medios óptimos para conseguirlo…” Lourdes Münch Galindo.

El proceso de investigación administrativa, tiene las siguientes etapas:

• Reconocimiento de los problemas y autorización para realizar el estudio. Cuando en el logro de los objetivos se detectan dificultades, le corresponde a las autoridades decidir si el problema se somete a investigación tomando en cuenta el costo, tiempo y recursos que exija la investigación

• Ubicación precisa del área en que se detectan los problemas. La decisión delimitará el área y las unidades que tienen influencia directa e indirecta en el problema.

• Tipificación de los problemas. En este punto se especifican las desviaciones, limitaciones y dificultades para saber por que área empezar y como proceder.

• Recopilación de información. Esto es obtención de información de los hechos actuales, consiguiendo el mayor número de datos acerca del área de objeto de investigación.

Los principales medios de obtención de información son:

• Interpretación de los datos recabados. Una vez terminada la recolección de datos se procede a analizar la información en forma tabular o de gráficas, para conocer causas y establecer alternativas de solución al problema de investigación, para una mejora administrativa.

• Formulación del informe. El acto final del diagnostico es la redacción de un informe preciso y concreto, acompañado de un plan en donde se fundamenten los cambios propuestos para la toma de decisiones.

• Diseño del nuevo sistema administrativo. La propuesta seleccionada diseña el nuevo sistema con el fin de solucionar los problemas identificados.

• Programa de implantación. Determina las actividades que deben desarrollarse y su secuencia de realización así como la fecha de inicio y terminación, y todos los recursos necesarios, también, como quienes serán los responsables de cada actividad.

• Ejecución del programa de implantación. Se pondrá en ejecución en la fecha determinada, sin olvidar informar a los involucrados en la operación para que puedan desempeñar la parte que les corresponde dentro del proceso total.

• Evaluación del nuevo sistema administrativo. Es conveniente realizar revisiones constantes de dicho sistema según lo establecido, lo cual ayuda a eliminar fallas menores y estabilizar el funcionamiento del sistema.

Premisas.

Son suposiciones que reducen la incertidumbre inherente (relativa) al futuro.

Definición: “son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan…” Lourdes Münch Galindo.

Se establecen al principio y durante el proceso de planeación.

Pueden ser:

• De carácter político.

• Estabilidad política del país.

• Sistema de gobierno.

• Intervención estatal en los negocios.

• Restricciones a la importación y exportación.

• Relaciones internacionales.

• De carácter legal.

• Impuestos a sobre ciertos artículos o servicios.

• Formas de pago impuestos

• Exenciones de impuestos

• Impuestos sobre las utilidades.

• Tendencias en la legislación:

• laboral

• Mejoramiento del ambiente

• Descentralización de las empresas urbanas

• Económicas

• Deuda pública

• Fenómenos inflacionarios

• Nivel de precios

• Nivel de salarios

• Poder adquisitivo de la población

• Ingreso per. Cápita

• Renta nacional

• Producto nacional bruto

• Inversión extranjera

• Sociales

• Crecimiento y distribución demográfica

• Movilidad de la población

• Empleo y desempleo

• Nuevas construcciones y obra pública

• Alfabetización

• Sistemas de salubridad e higiene

• Técnicas

• Rapidez en lo avances tecnológicos

• Cambios en los sistemas

• Otros factores

• Competencia

• Posición en el mercado

• Políticas de operación

• Cambios en la demanda

• Maquinarias y equipo disponible

• Productividad e ingreso nacional

• Distribución de l ingreso

• Fuentes de financiamiento

• Transporte

• Comportamiento de los consumidores

• Programas de investigación

EVALUACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDAD: PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LA EMPRESA

En la planeación se debe considerar las oportunidades y las amenazas futuras y determinar los puntos fuerte y débiles para poder establecer los objetivos y estrategias

Y después todos recursos para desarrollar los planes

Oportunidades y amenazas

Indican la forma en que una empresa puede llegar a un futuro preestablecido es porque puede tomar provisiones y considerar las oportunidades y amenazas son condiciones del ambiente externo que puede ayudar u obstaculizar la competitividad de la empresa , los planes son efectivos si explotan la oportunidad y evitan las amenazas

Puntos fuertes y débiles

Es la parte que entiende los puntos favorables que posee la empresa, ventajas comparativas en relación con los competidores y serán fuentes potenciales de puntos débiles

Objetivos

Una vez que se establecido la misión, la visón, los propósitos, e investigado las premisas que pueden afectar la realización, asi como sus amenazas y oportunidades, puntos débiles y fuertes se determinen los objetivos que indican los resultados o fines que desea lograr en un tiempo determinado y de que proporcionan la dirección de la empresa en sus recursos y esfuerzos.

“Los objetivos reprendan los resultados que la empresa espera obtener, son los fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico”…. Lourdes Münch p.87

Dos características primordiales de objetivos que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación.

• Se establecen a un tiempo específico.

• Se determina cuantitativamente.

Las metas son lo mismo que objetivos tácticos o departamentales, ya que estas se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos.

Clasificación de los objetivos.

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:

• Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

• Tácticos o departamentales. Comprenden un área específica y son a mediano y corto plazo.

• Operacionales o específicos. Comprenden tareas específicas y son a corto plazo.

Los objetivos operacionales pueden ser:

• Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo.

• Individuales. Como su nombre lo indica son nombres personales

Lineamientos para establecer objetivos.

Al establecerse es imprescindible observar ciertos lineamientos.

• Asentarlos por escrito.

• No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

• Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración:

• ¿Qué?

• ¿Cómo?

• ¿Dónde?

• ¿Quién?

• ¿Cuándo?

• ¿Por qué?

• Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.

• Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Estrategias.

Literalmente significa: “arte de dirigir y coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alanzar un objetivo”, estrategia quiere decir “general”. Aplicando este término a la administración, las estrategias en la empresa nacen como respuesta para afrontar retos que implican la competencia, y la vida de la empresa.

Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr objetivos en las condiciones más ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas.

• Determinación de los cursos de acción o alternativos. Se trata de buscar el mayor número de alternativas para lograr cada objetivo.

• Evaluación. analizar y examinar cada una de las alternativas considerando ventajas y desventajas de cada una, apoyándose en la investigación y en algunas técnicas.

• Selección de alternativas. Considerar alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Las áreas clave de resultados, varían de empresa a empresa, las más usuales son: rentabilidad sobre la inversión, posición o participación de mercado, productividad, desarrollo de personal, capacidad de producción e innovación. Con base en las áreas clave se determinarán las estrategias, y posteriormente, el proceso de control.

Están integradas en la determinación de las áreas clave; quien las formule debe saber ubicarlas, a fin de alcanzar los objetivos.

La diversificación de alternativas o estrategias facilita la toma de decisiones; la decisión puede abarcar una sola subestrategia o las dos, todo dependiendo de las ventajas y desventajas que presenten.

Importancia.

Las estrategias son trascendentes, ya que:

• La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

• Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

• Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisión.

• Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.

• Establecen otras alternativas, como previsión para caso de posibles fallas en la estrategia decidida.

• La creciente competencia hace necesario su establecimiento.

• Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

• Asegurarse de que sean concientes y contribuyen al logro del objetivo.

• Determinarlas con claridad.

• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

• Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Características.

Las particularidades sobresalientes de las estrategias son:

• Se avienen al concepto tradicional militar.

• Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas, una vez logrados los objetivos, es necesario formular nuevas estrategias.

• Debido a la dinámica del medio, una estrategia establecida para una estrategia específica.

• Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas.

Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

En ocasiones se confunden las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de una empresa; de tal manera que mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles.

Clasificación de las políticas.

• Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.

• Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.

• Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores.

En cuanto a su origen las políticas pueden ser:

• Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales, etc.

• Consultadas. Dentro de la empresa existen actos eventuales que dan lugar a que el personal acuda al gerente general para solucionar un problema, originándose así este tipo de políticas.

• Formuladas. Emitidas por diversos niveles superiores, para guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.

• Implícitas. Son aquellas que aunque no están previamente establecidas, se aceptan por costumbre en la organización laboral.

Importancia.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:

• Facilitan la delegación de autoridad.

• Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre árbitro ciertas decisiones.

• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

• Indican como debe actuar el personal en sus operaciones.

• Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación.

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

• Establecerse por escrito, y dársele validez.

• Redactarse claramente y con precisión.

• Darse a conocer en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

• Coordinarse con las demás políticas.

• Revisarse periódicamente.

• Ser razonable y aplicable a la práctica.

• Estar acorde con los objetivos de la empresa.

• Debe ser estable en su formulación.

• Ser flexible.

Programas.

Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como:

Un esquema donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Cada programa tiene una estructura propia, puede ser un fin en si mismo, o puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.

• Identificar y determinar las actividades comprendidas.

• Ordenar cronológicamente la realización de actividades.

• Interrelacionar las actividades.

• Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios.

La gráfica mas comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt. Su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice.

Un programa establece la ejecución completa de las actividades. Las técnicas que se pueden emplear aunque los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), mejor conocido como Método de Ruta Crítica, son los más aconsejables.

Clasificación.

Los programas se clasifican en:

• Tácticos. Se establecen únicamente para un área de actividad.

• Operativos. Aquellos que se establecen en cada una de unidades o secciones de las que consta en área de actividad.

El programa operativo es mucho más específico que el táctico. Este ultimo consiste en establecer el programa de un área de actividad, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

Los programas, sean tácticos y operativos, son parte de una estructura compleja y por lo tanto es necesario que se den a conocer y que se informen cada una de sus partes, ya que determinados programas se subordinan y afectan otros, y todos se interrelacionan con el plan general de la organización.

Importancia.

La elaboración de programas es fundamental, debido a que:

• Suministran información e indican el estado de avance de actividades.

• Sirven como herramienta de control.

• Identifican a las personas responsables de llevarlas a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.

• Determinan los recursos que se necesitan.

• Disminuyen los costos.

• Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.

• Determinan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades.

• Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.

• Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa.

Para la elaboración de un programa hay que tener en cuanta las siguientes observaciones:

• Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en su ejecución.

• La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

• La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que están involucrados en el mismo.

• Deben ser factibles.

• Evitar que los programas se contrapongan entre sí.

• Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión.

• El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asimismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

Presupuestos.

Son programas con cifras asignadas a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentrote la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un plan de todas las fases de actividad de la empresa expresando en términos económicos (monetarios), junto con la aprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

Características distintivas.

El presupuesto se diferencia de otras etapas de la planeación en que:

• Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente.

• Es un plan expresado en términos cuantitativos

• Es general por que se establece para toda la empresa

• Es específico por que puede referirse a cada una de las áreas en que está dividida la organización.

• Es diseñado para un periodo determinado.

Clasificación de los presupuestos.

Los presupuestos, en relación con el nivel jerárquico para el que se determinen pueden ser:

• Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización.

• Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.

• Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

• Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

• Flexibles. En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación; lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

• Por programas. Se calcula con base en programas de de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.

La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección; se calculan aquéllos de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores.

Como ya se mencionó, existen diversos tipos de presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minoría las que tienen un sistema integral, mismo que debe incluir:

• Presupuestos de operación. Que abarca presupuestos de: ventas, producción mano de obra, gastos diversos.

• Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcción, mobiliario, mantenimiento.

• Presupuesto financiero. En el que se contemplan: balance, estados de resultado, de origen y de aplicación de recursos, de flujo de caja.

Importancia del presupuesto.

• Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medida comparables.

• Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa

• Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.

• Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.

• Es un medio que permite controlar operaciones.

• Determina el límite y alcance de las erogaciones.

• Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.

• Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso.

• Genera una comprensión más clara d las metas organizativas.

• Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.

• Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

Consideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos.

Al elaborar los presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Hay que mantener una revisión constante de las cifras fijadas.

• Es difícil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo.

• Tienen que proporcionar libertad de acción a los dirigentes, por tanto, no deben ser muy rígidos.

• Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas.

• No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.

Procedimientos.

Permiten establecer la secuencia para efectuar actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades: no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.

Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

Los procedimientos y los métodos están relacionados, ya que los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en las actividades, y los segundos indican cómo efectuar dichas actividades, en conclusión: los métodos son parte de los procedimientos.

El establecimiento de los procedimientos corresponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un área tendrá un procedimiento específico.

Importancia.

Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente dado que:

• Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

• Promueven la eficiencia y especialización.

• Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.

• Determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuándo, y quién debe realizarlas.

• Son aplicables en actividades que se presentan repentinamente.

Lineamientos para su implantación.

Para que los procedimientos cumplan su función, es necesario que:

• Previamente a su aplicación, se capacite al personal.

• Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.

• Se presenten gráficamente.

• Que se evite la automatización del personal.

• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

• Se revisen periódicamente.

• Deben adecuarse a las necesidades y características de cada departamento y sección.

• No deben ser demasiado rígidos.

• Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

• La supervisión no debe ser muy rigorista.

Planes.

Los planes son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera, todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes.

Organización.

Concepto.

La organización es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construcción, ya que la organización establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Elementos del concepto.

• Estructura. Implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerárquicas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

• Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

• Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

• Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Con estos elementos se puede definir a la organización como:

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

• Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios.

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados y son:

• Del objeto. Las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

• Especialización. Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.

• Jerarquía. Es necesario establecer centro de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

• Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

• Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignar un solo jefe, y que los subordinados do deberían reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

• Difusión. Para maximizar las ventajas, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

• Amplitud o tramo del control. Hay un limite en cuanto al número de subordinados que debe reportar a un ejecutivo, de tal manera que pueda realizar todas sus actividades, de cinco a seis subordinados

• De la coordinación. Las unidades de la organización sierpe deben estar en equilibrio de tal manera que proporcionen armonía adecuada para sincronizar los recursos, todas las unidades o funciones deberán complementarse y combinarse.

• Continuidad. Una ves que se ha establecido la estructura organizacional requiere mantenerse mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Etapas de la organización:

• División del trabajo

• Coordinación

División del trabajo.

La separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquización.

Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica.

Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

Regla. Su observancia es indispensable para cuando se jerarquiza.

• Los niveles jerárquicos están establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.

• Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional, y/o staff) de cada nivel.

Departamentalización.

Es la división y agrupamiento de actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

• Secuencia de la departamentalización.

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según el orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

• el tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

• Tipos de departamentalización.

• Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

• Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos.

• Geográfica o por territorios. Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.

• Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

• Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

• Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así una empresa puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos, o cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras.

Descripción de funciones, actividades y obligaciones.

Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo de la mejor manera un trabajo. Se realiza primordialmente a través de técnicas de descripción de puestos.

Coordinación.

Nace de la decisión de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Complementa la división del trabajo, que no es más que lograr la unidad de esfuerzos, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad.

La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

La coordinación es la sincronización de recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecuencia de los objetivos.

Tipología de la organización.

Modelos o estructuras que se pueden implantar en una organización.

Estos modelos dependen de los factores tales como; giro, magnitud, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción.

Los tipos de organización más usuales son:

Organización lineal o militar.

Se caracteriza por que la actividad decisional se concentra en una sola persona quien toma todas las decisiones y tiene toda la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Ventajas:

• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

• No hay mayor conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad.

• Es claro y sencillo.

• Útil en pequeñas empresas.

• La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

• Es rígida e inflexible.

• La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

• No fomenta la especialización.

• Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas si no de operación simplemente.

Organización funcional o de Taylor.

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización, y propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas una por cada actividad principal y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su campo sobre la totalidad de las personas que realizaban una función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer especializaciones, de manera que cada hombre desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor número posible de funciones. Y los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales.

Ventajas:

• Mayor especialización.

• Se obtiene la más alta eficiencia en cada persona.

• La división del trabajo es planeada y no incidental.

• El trabajo manual se supera del intelectual.

• Disminuye la presión sobre un solo jefe, por el número de especialistas con que cuenta la especialización.

Desventajas:

• Con frecuencia existe duplicidad de mando.

• Existe interdisciplinaridad.

• Dificulta de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y la moral de los trabajadores por contradicciones aparentes o reales de las ordenes.

• Se viola el principio de unidad de mando, esto origina confusiones y conflicto.

• La no clara definición de autoridad ocasiona rozamientos entre jefes y se presenta continuamente comunicación informal.

• Se da atraso en las actividades.

Organización lineo-funcional.

En esta se combinan los dos tipos de organizaciones estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que se conserva:

• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando).

• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Es la más aplicada por ser la más ventajosa.

El gerente debe seguir los canales de comunicación adecuados para cada una de las áreas de actividad a si mismo cada una de estas conserva su autoridad y responsabilidad específicas. Así el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.

Organización estaf.

Surge como consecuencia de las grandes empresas y avances tecnológicos lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de especialistas capaces de contar con información experta y accesoria a los departamentos de línea.

No disfruta de autoridad o poder para imponer sus decisiones, se representa por medio de línea punteada.

Ventajas:

• Lograr que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

• Hacer posible el principio de autoridad y responsabilidad indivisibles y al mismo tiempo permite la especialización estaf.

Desventajas:

• Si los deberes y las responsabilidades y responsabilidades de la acesoría no se limitan mediante manuales puede producirse una confusión en la organización.

• Puede ser ineficaz por falta de autoridad o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por comités.

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan, también se puede combinar con otro tipo de organizaciones.

Clasificación:

• Directivo. Representan a los accionistas de una empresa, y se encargan de deliberar y resolver los problemas que surgen en la misma.

• Ejecutivo. Nombrado por el comité directivo para que ejecute acuerdos que ellos toman.

• De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados.

• Consultivo. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas.

• Las soluciones son mas objetivas ya que representan un conjunto de varios criterios.

• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo sobre una sola persona.

• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

• Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas.

• Las decisiones son lentas ya que las deliberaciones son tardías.

• Una vez constituido un comité es difícil disolverlo.

• En ocasiones los gerentes se desligan de sus responsabilidades, y se valen de los comités para que se hagan responsables de sus propias actuaciones.

Organización matricial.

Forma de organización que se conoce como, de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de proyecto.

Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones; existe un gerente funcional a cargo de las labores del departamento con una sobreposición de un gerente de proyecto que es responsable de los resultados de dicho proyecto, esta forma de organización abandona el principio de unidad de mando, requiere una estructura sólida y mecanismos especiales de apoyo, surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollo en los que se requiere la intervención de especialista de distintos departamentos.

Los especialistas reportan al jefe de proyecto y al jefe funcional para labores inherentes a su departamento.

Ventajas.

• Propicia la comunicación interdapartamental sobre las funciones y los productos. el compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones que siguen en general a toda la empresa.

• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuado sea necesario.

• Favorece el intercambio de experiencias entre especialistas y para lograr una mejor calidad.

Desventajas.

• Existen confusiones acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades, y falta de delimitación de autoridad.

• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

• Funciona a través de muchas reuniones lo que supone perdidas de tiempo.

• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecie su experiencia y capacidad.

• Puede presentarse resistencia al cambio por parte del personal.

Técnicas de organización.

Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional y son aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

Las principales son:

• Organigramas. Conocidos también como gráficos de la organización o cartas de la organización, son representaciones de la estructura formal de una organización que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de ella pueden clasificarse en:

Existen tres formas de presentar los organigramas:

• Vertical. Los niveles quedan representados de arriba hacia abajo.

• Horizontal. Los niveles jerárquicos quedan representados de izquierda a derecha.

• Circular. Donde los niveles quedan representados del centro hacia la periferia.

• Mixtos. Se utilizan por razones de espacio.

Manuales.

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática información acerca de la organización y la empresa, y pueden ser:

• De políticas.

• Departamentales.

• De bienvenida.

• De organización.

• De procedimientos.

• De contenidos múltiples.

• De técnicas.

• De puestos.

Son de gran utilidad ya que:

• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones.

• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

• Aumentan la eficiencia a los empleados ya que indican lo que debe hacerse y como hacerse.

• Son fuentes de información.

• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad.

• Son base para la mejora.

• Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e índice de los manuales:

• Índice

• Objetivos y antecedentes del manual.

• Cada sección debe llevar la fecha de corrección.

• Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración

• Llevar instrucciones para hacerlo más comprensible

• Redacción clara ,concisa y ordenada

• Complementarse con gráficas

Manuales de la organización

Explican los detalles más importantes de la organización generalmente contienen:

• Finalidad de cada elemento de la organización

• Declaración de funciones

• Glosario de términos utilizados

Contiene:

• Objetivos generales de la organización

• Políticas generales

• Glosario

• Nombres de la s áreas y departamentos

• Procedimientos de la organización

• Responsabilidades de los altos niveles

• Funciones carta de la organización

• Descripción de los puestos

• Introducción y objetivos del manual

• Historia de la empresas

Manuales departamentales

Contiene:

• Objetivos generales ,departamentales y de sus secciones

• Políticas y norma generales de la empresa y del departamento correspondiente

• Carta de la organización

• Reglamentación de los aspectos de la coordinación interdepartamental

• Descripción de puestos

• Gráficas de los procesos

Ventajas:

• Describen el funcionamiento de un departamento

• Se emplean para dar instrucciones

• Presentan el flujo del trabajo

• Delimitan funciones, actividades y responsabilidades

• Son una fuente reconsulta un medio readiestramiento

Manuales interdepartamentales

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de información.

Diagrama de flujo.

Es conocida también como gráfica de flujo, es una representación simbólica y gráfica de la secuencia lógica, que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y puestos de trabajo que intervienen en un puesto de trabajo.

Facilita comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento, la simbología es la ANSI que significa American National Standard Institute.

Tipos de diagramas.

• Lineales o verticales. El flujo de las actividades va representado de arriba hacia abajo, así como las áreas funcionales que intervienen y que son representadas por símbolos.

• De bloque u horizontal. La secuencia de las actividades va de izquierda a derecha, representando en columnas las diferentes áreas por símbolos de actividades que intervienen en un procedimiento.

• Panorámicos. En una sola hoja se representa el proceso completo con dibujos y las áreas que intervienen pueden ser representadas en columnas, lo que permite su interpretación a primera vista.

Simbología.

Operación: cuando algo está siendo creado, cambiado, o añadido, es decir, se modifican sus características.

Inspección: Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado sin alterar sus características.

Transporte: Acto de mover de un lugar a otro.

Espera o demora: Etapa en la que algo permanece ocioso o almacenamiento temporal.

Almacenamiento: Cuando algo se guarda a archiva con carácter definitivo.

Formas.

Hay varias razones para documentar, una de ellas es evitar comunicaciones verbales entre integrantes de una empresa. Otra razón surge para formalizar compromisos y guardar o conservar los acontecimientos de lo que ha pasado para que el presente y en el futuro sirva para tomar decisiones de modo racional, su resultado es plasmarlo en un papel, disquete o CD.

Un documento, formulario, formato o forma impresa es aquel papel que tiene información formal de lo que acontece en la empresa:

Ventajas:

• Sirve como información de respaldo.

• Elimina la comunicación informal.

• La responsabilidad se comparte.

• Evita conflictos entre el personal.

• Disminuye el atraso de actividades.

• Las actividades se uniforman.

• Reduce la incertidumbre del personal.

• Sirve para homogenizar y formalizar la comunicación entre las personas.

• Cumple con la finalidad de constituirse en documento que formaliza la comunicación y sirve de consulta.

Desventajas:

• Inversión a más tiempo.

• Exceso indiscriminado del manejo de formas que propicia la burocratización.

Análisis de puestos.

Es un cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, desde el titulo, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades; así como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios conocimientos, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto.

El contenido del cuestionario es:

• Identificación de puesto. Contiene los aspectos generales como titulo del puesto, de quien depende, departamento del que depende, contactos, y posición del puesto en el organigrama.

• Descripción genérica. Consiste en una definición breve y precisa de las actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve.

• Descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las actividades que realizará cualquier trabajador en un puesto.

• Requerimientos del puesto. Mención precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.

• Perfil del puesto. Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto óptimamente, como: edad, sexo, estado civil, rasgos físicos deseables y psicológicos.

Descripción del puesto.

Es una técnica en la que se reclasifica pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e interpersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeñe. Los objetivos primordiales de esta técnica son:

• Mejorar los sistemas de trabajo.

• Delimitar funciones y responsabilidades.

• Evitar fugas de responsabilidad y autoridad.

• Fundamentar programas de capacitación.

• Redistribuir adecuadamente al personal.

• Mejorar la selección de personal.

• Conocer las aptitudes del trabajador para que hagan bien las cosas.

• Evitar duplicidad de autoridad.

• Dar a conocer con precisión las actividades a realizar.

• Identificar las responsabilidades, habilidades conocimientos y los niveles de desempeño del trabajador.

Gerente general

Supervisor

Empleados

Autoridad

Responsabilidad

Observación

Tomar tiempos

Tarjetas de instrucción

Itinerarios de trabajo

Vigilar disciplina

Abastecimiento de materiales

Control de calidad

Adiestramiento

Mantenimiento

Gerente general

Gerente de mercadotecnia

Gerente de producción

Gerente de finanzas

Gerente de personal

Publicidad

Promoción

Ventas

Presidente o director general

Director de fábrica

Superintendente

Supervisor

Obreros

Asesor jurídico

Consultor del director

Presidente

Comité de presupuestos

Comité de mercadotecnia

Producción

Mercadotecnia

Recursos humanos

Finanzas

Gerente general

Especialidad técnica gerente no.2

Gerente de laboratorio

Gerente de departamento y gerente del subproyecto

Líder de grupo

Gerente de proyecto

Subgerente de proyecto

• Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.

• Analíticos. Más detallados y técnicos.

• Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

• Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.

• Estructurales. Muestran solo la estructura de la empresa.

• Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

• Especiales. Se destaca alguna característica.

Por su contenido

Por su área

Por su objeto

Organigramas