Sistemas de

información

Planeación estratégica de los sistemas de información

Siempre se han evaluado los Sistemas de información (SI) en términos de la información como recurso valioso, de los SI que la producen, de las diferentes dimensiones y estructuras de los SI, de los componentes estructurales de los SI y de las fuerzas de diseño que afectan a estos componentes estructurales; en el presente trabajo la atención se dirigirá a la realización de la Planeación estratégica de los sistemas de información (SISP), que es la primera de las etapas principales del largo camino para la construcción de sistemas de información estratégicamente viables, orientados a los usuarios y basados en objetivos.

Metodología del desarrollo de sistemas

Una política de SI que abarque a toda la compañía proporciona una perspectiva unificada y un trampolín para el proceso de planeación de los SI. A su vez, el plan de sistemas de información incorpora la política y establece la base para iniciar la Metodología del desarrollo de sistemas (SDM) En la Figura 1 se ilustra la forma en que estas actividades trabajan conjuntamente, incluyendo la administración de los SI. Esta sección comienza presentando lo que no se debe hacer

La forma en que no se debe hacer el trabajo en sistemas

Se empezará explicando la forma en que no se debe hacer el trabajo en sistemas presentando la siguiente queja de un usuario:

“Cuando quieres que te hagan algo, tienes que presentar una solicitud por escrito. Luego rechazan tu solicitud después de tenerla retenida durante un mes. En ese momento, descubres que la solicitud no dice lo que ellos querían que dijera, por lo que hay que volver a escribirla. Luego te dicen que el trabajo no se puede hacer sino hasta después de seis meses debido a otras prioridades. O quizás no lo pueden hacer sino hasta después de un año debido a que implica algún problema técnico especial. Finalmente te dan una fecha de terminación que nunca se cumple. Lo que realmente me molesta es que después de tantos problemas, el programador no hace lo que se supone debería hacer. No se ha avanzado nada desde que se empezó.”

Filosofía reactiva

Sistemas competitivos

Filosofía proactiva

Oficial en jefe de información

Este usuario, y probablemente miles de otros, sienten que se enfrentan a una cantidad irrazonable de trámites burocráticos y demoras en los SI. Pero los analistas de sistemas también tienen su propia versión de la historia, documentada en la siguiente cita:

“Virtualmente no tenemos apoyo de los usuarios. Las solicitudes de los usuarios están mal documentadas y no tienen idea de lo que se necesita para que podamos iniciar un proyecto. Los usuarios están tan ocupados con sus actividades que prácticamente tenemos que arrastrarlos a sus propios proyectos. Se resisten a una participación continua y se oponen a la participación que se requiere de ellos en la prueba final y conclusión del proyecto. Los usuarios quieren que todo se haga “ayer” y consecuentemente están cambiando las prioridades de los proyectos. Su continuo arranque y detención de los proyectos nos está matando.”

Estos comentarios indican claramente la falta de una política en sistemas por parte de la alta gerencia y del empleo de una SISP que involucre a los usuarios clave en toda organización. Lo que se presenta a continuación es la “forma correcta” de guiar tanto a los usuarios como al personal de sistemas de información y cubrir la brecha que existe entre estos dos grupos para que ambos puedan trabajar hacia el logro de objetivos mutuos.

Filosofías diferentes

Generalmente se pueden emplear dos filosofías en la forma en que se desarrollan y despliegan en las organizaciones los SI. Una filosofía acepta el SI como una arma defensiva táctica y operacional para hacer frente a los requerimientos básicos de procesamiento de datos y varias obligaciones de resortes, para ayudar a la compañía a mantenerse en el camino correcto y para ayudarla a sobrevivir. Los proyectos de sistemas de información se desarrollan con base en las reacciones ante el ambiente y se establecen mediante un presupuesto. La pregunta básica s todo trabajo es: “¿Cuánto podemos ahorrar?” Dicha filosofía en los SI es reactiva y está orientada a la base de la organización.

Una filosofía diferente en SI ve al SI como una arma ofensiva estratégica que puede dar a la compañía una ventaja competitiva. Esta filosofía mantiene el punto de vista de que se pueden desarrollar SI no sólo para ayudar a reducir los costos, sino también para aumentar los ingresos. Esta filosofía es proactiva y está orientada a la base y a la parte superior de la organización. La pregunta básica que se plantea es: “¿Cómo podemos desplegar nuestro SI para apoyar las metas estratégicas de nuestra empresa?” Una vez que se contesta esta pregunta, se establece un presupuesto que cubre las necesidades del SI para llevar a cabo su misión.

Con cualquiera de las filosofías se requieren planes para los SI. Cuando se ve como una arma defensiva, el horizonte de planeación de los SI es generalmente de año por año y tiene un alcance limitado. Por otra parte, cuando el SI se ve como una arma ofensiva estratégica, el alcance del SISP abarca a toda la compañía y su marco de tiempo es típicamente de tres años o más. Esta filosofía incorpora políticas de información de entrada de la alta gerencia, coloca en el mismo camino las metas del SI y las de la empresa, anticipa los requerimientos futuros de información y utiliza la tecnología informática más reciente para ayudar a la compañía a llevar a cabo su plan comercial. A continuación se presenta una política que adopta esta filosofía.

Política proactiva en SI

Una política proactiva en SI se da a través de los departamentos, el personal y las funciones lineales y, elimina islas distintas y redundantes de información, en las que se trabaja tarea por tarea y día por día. La alta gerencia hace saber, firme y claramente, que el SI es tan importante para la organización como lo son el terreno, los edificios y el equipo de producción. Y, por supuesto, dicha promoción debe respaldarse con fondos suficientes para apoyar el desarrollo del SI deseado y planeado.

La política proactiva en sistemas reconoce el desarrollo y convergencia de la tecnología informática, como loas telecomunicaciones, computadoras y estaciones de trabajo de funciones múltiples; la combinación de voz, texto, números y gráficas; y las aplicaciones como la manufactura integrada por computadoras, el telemercadeo, el correo electrónico y las teleconferencias. Dicha política acentúa el apoyo inequívoco a un sistema total de controles para salvaguardar el SI. Una política proactiva y sólida en sistemas aboga por una conformidad con las fuerzas de diseño, como la integración, la interfaz usuario / sistema, la calidad y utilidad de la información, los requerimientos de sistemas, los requerimientos de procesamiento de datos, los factores organizacionales, los requerimientos de costo - eficacia, los factores humanos y los requerimientos de factibilidad. Además, una buena política proactiva en sistemas motiva la cultura corporativa a aceptar y apoyar el desarrollo de SI.

La alta gerencia debe comprender que el SI debe ser desarrollado y administrado por profesionales y personal altamente capacitado. Independientemente de que el sistema utilice una red de estrella, anillo, o alguna otra topología de redes para acoplarse y corresponder a la organización, debe desarrollarse y unificarse bajo un solo mando, como el del Oficial en jefe de información (CIO), quien también es miembro del equipo de alta gerencia. Sin embargo, los principales desarrolladores y diseñadores de SI son analistas de sistemas, quienes deben tener libertad de penetrar las líneas departamentales para realiza su trabajo completa y profesionalmente.

Ciertamente, uno de los motivadores clave para fijar una política proactiva en sistemas consiste en identificar oportunidades y hacer un fuerte compromiso para usar las SI con el fin de aumentar la eficacia de la gerencia, mejorar la productividad y aumentar la diferencia de productos y servicios. Por ejemplo, hace varios años la lata gerencia de McKesson hizo un compromiso fuerte en su política para establecer planes de sistemas y desarrollar un SI totalmente integrado que proporcionará a la gerencia suficiente información, aumentará la productividad de los empleados y proporcionará a los clientes un servicio sin par.

McKesson es actualmente el mayor distribuidor de medicinas en el mundo. La alta gerencia, los empleados y los clientes por igual dan la mayor parte del crédito por el éxito de McKesson a su SI. Entre otras cosas, este sistema proporciona a los farmacéuticos dispositivos manuales de rastreo que les permiten levantar rápida y fácilmente el inventario y capturar pedidos. Los farmacéuticos simplemente examinan los artículos de inventario que quieren reordenar y teclean la cantidad; el sistema hace el resto. Los datos de los pedidos se transmiten a uno de los centros de distribución de McKesson en donde se preparan automáticamente las instrucciones de surtido, empaque y carga y los documentos de embarque. Los farmacéuticos reciben sus pedidos en 24 horas o menos. Lo mejor que pueden hacer la mayoría de los competidores es lograr que el ciclo se concluya en tres o cuatro días. Pero el punto clave que se debe recalcar es que el sistema se inició como una política clara y conveniente en sistemas por parte de la alta gerencia.

Planeación estratégica de sistemas de información en perspectiva.

En 1881 murió William Winchester, hijo del famoso fabricante de rifles, dejando 2º millones de dólares a su viuda, Sara. Mientras estaba de luto, la señora consultó a un adivino. Éste reveló que la propia supervivencia de Sara dependía de la construcción de una casa; mientras continuaron el trabajo en la casa, Sara viviría y prosperaría. Los trabajadores continuaron agregando alas y cuartos a la casa hasta la muerte de Sara, 36 años después.

Oficial ejecutivo en jefe y Jefe de finanzas

La casa, que aún no ha sido terminada, tiene 160 cuartos y abarca seis acres en San José, California. Tiene chimeneas son salida, puertas que dan a paredes, escaleras que van al techo, ventanas bloqueadas por construcciones posteriores e innumerables rarezas que suprimen cualquier sentido de la unidad que normalmente se asocia con la noción de una casa. Es un fenómeno interesante, una extravagancia, un ejemplo de un diseño en el aire. Los materiales y la mano de obra de cada cuarto son de lo mejor que el dinero pudiera comprar. Pero construida sin un plan arquitectónico, no puede funcionar como una casa.

Son una planeación estratégica adecuada de los SI los proyectos de sistemas a menudo se construyen en fragmentos, dando por resultado SI incompatibles, redundantes e inflexibles que empiezan a tener algunas de las características de la casa Winchester. Con mucha frecuencia, las gerencias lanzan estocadas a ciegas para obtener soluciones rápidas y tratan de adaptar los trabajos a la tecnología sin una planeación adecuada y sin pensar en lo que realmente se necesita. En muchos casos, por ejemplo, no es necesario una nueva computadora, sino simplemente algún buen trabajo “pasado de moda” en sistemas para poner nuevamente en el camino correcto al SI. El meter tecnología para la solución de problemas sin una planeación adecuada siempre termina en fracaso.

La mejor forma de evitar dichos problemas consiste en que la alta gerencia prepare una política proactiva en sistemas y adopte una metodología formal en la SISP. Esta metodología es un proceso predeterminado mediante el cual los altos ejecutivos y los departamentos de usuarios proporcionan una gran parte de la información de entrada que puede utilizarse para traducir las estrategias y metas de la organización a un SISP para alcanzar estas metas.

Un grupo ideal de planeación incluye al oficial ejecutivo en jefe (CEO), al jefe de finanzas (CFO), al CIO, a todos los vicepresidentes de alto rango y al personal de apoyo. Este equipo SISP define las metas de la empresa y recurre a múltiples perspectivas y experiencias variadas dentro de la organización.

La SISP se coloca en el mismo nivel que la planeación de aspectos tales como la expansión de la planta, el desarrollo de productos, la combinación de compañías y el financiamiento a largo plazo. Es tan importante tener un mapa claro que indique la dirección que tomará el SI y los proyectos de sistemas que se desarrollarán, como lo es tener un plan comercial y un programa de las inversiones importantes.

La faceta más importante de la SISP es que determina los mejores proyectos en sistemas a desarrollar desde la perspectiva tanto de los usuarios como del personal de sistemas. Los proyectos de sistemas tienen sus prioridades, son críticos en sus misiones, congruentes en sus metas y están dirigidos al éxito. Por ejemplo, el SISP da máxima prioridad al desarrollo de proyectos en sistemas para la administración de inventarios y distribución, si la sangre da vida a la organización consiste en llevar los productos terminados del fabricante al detallista. Por otra parte, si la meta comercial de la organización hace énfasis en la diferenciación de productos, el plan de sistemas incluirá proyectos de sistemas que se encadenen con y apoyen ese objetivo.

Planear, planear, planear

En un mundo empresarial amable, ordenado y predecible, el procesamiento de información puede realizarse tan suavemente como un reloj suizo. Pero, por supuesto, las empresas no trabajan así. Los pedidos entran en flujos y reflujos - incluso es oleadas para los negocios en del departamento de sistemas: una presión repentina de demandas de nuevas aplicaciones, un brote de software defectuoso, la inoportuna ausencia de personal clave.

En una gran compañía distribuidora, el departamento de comercialización decidió doblar el número de líneas de productos unos cuantos meses antes del la abrumadora temporada navideña. Los pedidos inundaron la compañía, el departamento de sistemas no pudo darse abasto. La captura de datos se retrasó y luego se transfirió a un departamento de servicio externo, que empezó a inyectar una abundante cantidad de errores de procesamiento. Todo esto dio por resultado clientes enojados, negocios perdidos y devoluciones de productos.

Extracto de “How MIS Rides Out Bussiness”, InformationWEEK, Junio 20, 1987, p. 14

Venta de la planeación estratégica de sistemas de información

Un programa de consultoría de IBM que se enfoca en las metas estratégicas del cliente es el controversial programa de Information Services Investment Strategies (ISIS). Las corporaciones que son clientes de IBM le proporcionan un conjunto de información operacional y financiera. Por su parte, los consultores de IBM proporcionan en forma gratuita análisis y consejos estratégicos. El objetivo de ISIS, además de reforzar la estrategia de comercialización de IBM, ayuda a los ejecutivos a entender cómo los SI pueden satisfacer mejor las metas corporativas.

Reuniéndolo todo

La SISP es un proceso cíclico, que produce acciones que originan resultados, y luego se aprende de dichos resultados y se hacen ajustes. Este fenómeno se ilustra en la Figura 2.

Las estrategias y metas del plan comercial y las políticas de la alta gerencia se encadenan con y ponen en movimiento a la SISP. Después de que se completa el SISP, su ejecución acciona la SDM. La SDM, a su vez, se aplica al diseño e implementación de proyectos específicos de sistemas. Los resultados se monitorean para medir el desempeño real y compararlo con los objetivos del plan de sistemas. Se monitorea el progreso de los proyectos y se hacen revisiones posteriores a la implementación para ver si los proyectos terminados están a tiempo, dentro del presupuesto y satisfacen las necesidades de los usuarios. Los componentes específicos del plan se revisan según lo justifiquen las condiciones actuales y la nueva información. Se supone que, en esencia, el plan comercial y el plan de sistemas deben seleccionar las cosas correctas que hay que hacer y fijar la dirección; se supone que la SDM debe hacer correctamente las cosas y ocuparse de los aspectos específicos.

Intervalo de vida de los sistemas de información

Ciclo de vida del sistema

Planeación, desarrollo y ciclos de vida

de los sistemas

Como ya sabemos, el trabajo en sistemas es cíclico. El trabajo general en sistemas empieza con las políticas y planes de sistemas, a continuación la SDM se emplea para desarrollar el nuevo sistema, luego, durante la implementación, el nuevo sistema se entrega al departamento de operaciones en donde se administra y se le da mantenimiento y, posteriormente, debido a las condiciones y requerimientos cambiantes, el proceso comienza otra vez.

No sólo la SISP y la SDM tienen ciclos de vida sino que el mismo SI tiene un ciclo de vida similar a los ciclos de vida de los productos, equipos, modas y personas. El sistema de información nace con el proceso de la SISP y de la SDM. Si se diseña bien (o su “genética” es buena), el SI recientemente implementado es aceptado por los usuarios y rápidamente crece hasta llegar a la madurez en que opera durante un tiempo relativamente largo. Sin embargo, después de varios años de máximo servicio, el sistema comienza a ser técnica, económica y operacionalmente obsoleto, dejando de funcionar tan eficaz y eficientemente como alguna vez lo hizo y gradualmente se deteriora hasta que con el tiempo llega a su fin.

El intervalo de vida de los SI generalmente es de tres a seis a los, aunque los SI de las organizaciones dinámicas y varios subsistemas pueden tener ciclos de vida significativamente más cortos. Adicionalmente, el empleo de los principios del diseño modular descendente y el apego a las fuerzas de diseño, como los requerimientos de sistemas, en especial la confiabilidad , el potencial de crecimiento y la facilidad de mantenimiento, los factores organizacionales, y los factores humanos, trabajaron todos ellos conjuntamente para extender la vida del sistema.

Todo trabajo en sistemas tiene costos. Los costos de operación y mantenimiento comienzan antes de la implementación final debido a que en muchos casos ciertos módulos, como el procesamiento de transaccional, se implementan antes de la conversión total del sistema. Asimismo, se capacita a parte del personal de operaciones durante la implementación. Además, en algunas instalaciones tanto el sistema anterior como nuevo sistema corren en paralelo antes de la conversión final del sistema anterior al nuevo sistema.

Los costos de operación y mantenimiento se elevan después de la implementación debido a que el nuevo sistema puede requerir una afinación y modificaciones menores. Por supuesto entre más esfuerzos se dedique al diseño, capacitación y prueba antes de la conversión, menor será el incremento de la línea de costos de operación y mantenimiento durante el periodo inicial.

Los beneficios del sistema aumentan bruscamente a medida que los usuarios aceptan el nuevo sistema y aprenden cómo operar y trabajar con él en forma eficaz y eficiente. Los usuarios empiezan a gozar el potencial de todo el servicio del sistema. Los beneficios empiezan a estabilizarse y los costos de operación y mantenimiento empezarán a decrecer ligeramente y también a estabilizarse. Pero después de cierto tiempo, cuando el SI comienza a alcanzar su plena madurez, los costos de operación y mantenimiento empezarán a elevarse a medida que aparecen las ineficiencias, a medida que se requiere mayor mantenimiento, reparaciones y “parches”, y a medida que se empieza a presentar la obsolescencia técnica y operacional. Durante este tiempo también están ocurriendo cambios. Las metas de la organización se están renovando, los planes comerciales están siendo revisados y la organización puede estarse dirigiendo hacia una forma de administración más centralizada o descentralizada.

En algunos casos, se pueden hacer modificaciones mayores y adquirirse recursos adicionales durante el ciclo de vida del sistema (CVS) que puedan reducir los costos e incrementar los beneficios, o ambas cosas, y extender por lo tanto la vida del sistema durante varios años más allá de su madurez normal. De hecho, un plan de SI con frecuencia incluye una o dos etapas para la adquisición de recursos adicionales a lo largo de la vida total del sistema. No obstante, con el tiempo el sistema se deteriorará hasta un punto en el que se requiera un nuevo sistema.

Con frecuencia, la SISP y la SDM deben comenzar uno o dos años antes mientras el sistema actual de información aún sea robusto y está en su punto máximo para proporcionar beneficios a la organización. A nivel de comportamiento, es muy difícil que uno inicie la planeación y el desarrollo de un nuevo sistema cuando el actual está para asegurar operaciones continuas y uniformes. En consecuencia, es necesario que los gerentes de alto nivel, otros usuarios y el personal de sistemas trabajen conjuntamente para determinar aproximadamente cuándo serán iguales los costos del sistema actual y tener una idea aproximada del tamaño y alcance del sistema nuevo. Entonces se pronostican las mediciones del tiempo para asegurar que el sistema nuevo comience su operación justo antes o cuando los beneficios y costos del sistema actual sean iguales. Por ejemplo, si se estima que los costos serán iguales a los beneficios en el SI actual dos años a partir de este momento y que se requerirán tres meses para el proceso SISP del nuevo sistema y 17 meses para los ciclos de la SDM del nuevo sistema, entonces la organización cuenta con cuatro meses antes de que comience la SISP para el nuevo sistema.

Se requieren tres pasos para desarrollar un plan de sistemas: (1) establecer las metas de los SI, (2) detectar y asignar prioridades a las solicitudes de proyectos de SI, y (3) avaluar los recursos y la capacidad de los SI. Estos pasos se presentan a continuación.

Paso 1: Establecer las metas de los sistemas de información

Este paso implica la revisión del alcance de las operaciones de la organización, las políticas de sistemas y el plan de la empresa. El objetivo es definir las metas de la organización y encadenarlas con las metas de los SI. A partir de este proceso, empiezan a surgir ideas de proyectos en sistemas para el soporte de estas metas. El equipo SISP recopila información de entrada de cada miembro del equipo. Asimismo, se incluyen a otras personas que puedan contribuir al proceso de planeación como consultores y auditores externos.

La revisión de documentación adicional también puede ser útil en este premier paso. Esta clase de documentación incluye planes previos de sistemas, revisiones posteriores a la implementación y reportes periódicos de evaluación de los sistemas, directrices y memos importantes, organigramas y descripciones de puestos, reportes de auditorías internas y externas y documentación de sistemas y manuales de procedimientos. A partir de este proceso de investigación se formulan metas generales de SI. Estas metas pueden plantearse como (1) diseñar e implementar proyectos de sistemas que den apoyo a las metras organizacionales, (2) explotar las oportunidades de negocios proporcionadas por las nuevas tecnologías informáticas, y (3) seguir una metodología de SDM que interactúe con los usuarios y proporcione el estado y el progreso de todos los nuevos proyectos de sistema.

Oportunidades de los sistemas de información

El proceso de planeación de SI deberá alinear sus actividades con la estrategia de la empresa, enfocando la cartera de proyectos de sistemas hacia las metas estratégicas dela compañía e identificando las áreas en las que es probable encontrar oportunidades con altos beneficios. Los negocios ponen en movimiento este proceso de planeación.

Extracto de N. Dean Meyer, “A Strategic Tree in the Forrest of IS Opportunity”, Information Strategy Executive's Journal, primavera de 1988, pp. 24 - 27

Analista de sistemas

Paso 2: Determinar y asignar prioridades a las solicitudes de proyectos de sistemas de información

Durante el paso 1 tiene lugar una gran cantidad de interacción entre los usuarios y el personal de sistemas. A partir de esta interacción empiezan a materializarse solicitudes muy amplias de proyectos de SI. Algunas de las ideas para estos proyectos pueden provenir de usuarios; otras pueden provenir del personal de sistemas. En cualquier caso, se producen solicitudes de proyectos de sistemas y en un intercambio libre de ideas.

Sin embargo, ninguna compañía ni su sistema de información tiene suficientes recursos para satisfacer todas las solicitudes de proyectos de sistemas, no todas las solicitudes necesariamente son buenas. En consecuencia debe aplicarse un método para asignar prioridades a las solicitudes de proyectos de sistemas con base en factores estratégicos y de factibilidad. Este método implica el llenado de una forma de solicitud de proyectos de sistemas, que se ilustra en la Figura 3; la preparación de una hoja de trabajo de prioridades de las solicitudes de proyectos de sistemas y la elaboración de una rejilla de prioridades de las solicitudes de los proyectos de sistemas.

Los pesos van desde 0 hasta 10, tanto para los factores estratégicos como los de factibilidad. Todos los miembros del equipo de planeación proporcionan pesos acerca de qué tan bien una solicitud de proyectos en particular se enlaza con las metas estratégicas dela compañía de incrementar la productividad, mejorar la diferenciación de productos y servicios y mejorar la toma de decisiones gerencial. Lo mismo se hace para los factores de factibilidad: técnicos, económicos, legales, operacionales y de calendario. Típicamente, uno de los analistas de sistemas (ASI) con experiencia, trabajando conjuntamente con el CIO, proporcionará estos pesos.

Ambos conjuntos de pesos se promedian simplemente para dar una calificación a los factores estratégicos y una calificación a los factores de factibilidad. Estas calificaciones se grafican después en la rejilla de prioridades de solicitudes de proyectos. El punto en la rejilla indica el nivel de prioridad de cada solicitud de proyectos. Un proyecto con una calificación de 10 es el mejor proyecto a emprender. Por otra parte, un proyecto con una calificación menor a 5 indica que es un proyecto extremadamente pobre para emprenderlo debido a que no es congruente con las metas estratégicas de la compañía y será difícil de diseñar a implementar debido a factores débiles de factibilidad.

SOLICITUD PARA UN TRABAJO EN SISTEMAS

PARTE 1 (para ser llenada por el solicitante)

FECHA DE SOLICITUD :__MM /DD /AA_

SOLICITUD DE: Modificación

Rediseño de sistema

X Nuevo sistema

PRESENTADA POR: Luis Tapia Vázquez

(Nombre)

Comercialización

(Departamento)

NATURALEZA DE LA SOLICITUD: Desarrollar un sistema integrado de captura de pedidos en línea, facturación y embarque que sustituya al sistema por lotes_________________________________________________________________

RAZONES DE LA SOLICITUD: La compañía ha adquirido una reputación de un servicio deficiente a los clientes, entregas tardías e incapacidad para determinar el estado de las órdenes en proceso. El nuevo sistema deberá ayudar a resolver este problema______________________________________________________________

ANEXO DE DOCUMETOS DE APOYO: En el reporte que se anexa a esta forma se combina una recopilación del expediente de las quejas de los clientes y las declaraciones de todos los representantes de cuentas de la compañía_____________

PARTE 2 (para ser llenada por el CIO o un ASI)

LAS MODIFICACIONES PARECEN SER: ___ Menores X Mayores ___ Extensas

LA IMPLEMENTACION PUEDE REQUERIR CANTIDAD ADICIONAL DE:

X Software ___ Hardware ___ Personal

LOS RECURSOS REQUERIDOS SERIAN: __ Menores X Mayores __ Extensos

CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE FACTIBILIDAD: T4 E8 L9 O9 S8 Calif. 8.4

INVESTIGACIÓN PRELIMIMAR DESARROLLADA POR: ____Luis Hernández____

(Nombre)

PRIORIDAD DEL PROYECTO: _____C_____ __MM / DD / AA__

(Fecha)

PARTE 3 (para ser llenada por el Comité de planeación de sistemas)

CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE FACTIBILIDAD: P9 D9 M6 Calificación 8.0

PRIORIDAD ASIGNADA: ___Alta____

__X__ APROBACIÓN DE INICO DEL TRABAJO FECHA DE INICIO: MM / DD / AA

_____ APROBACIÓN TENTATIVA DEPENDIENTE DE ANÁLISIS POSTERIORES

_____ RECHAZADA

Índice de utilidad

A decisión del grupo de planeación se pueden incluir algunas técnicas que ayuden a asignar prioridades a los proyectos y a seleccionar procesos. Por ejemplo, un índice de utilidad (IU) ayuda a clasificar los proyectos de sistemas con base en los beneficios económicos relativos. El IU se calcula dividiendo el valor presente total de las entradas netas de efectivo anticipadas de un proyecto entre el valor presente del costo del proyecto. Entre mayo sea el IU para la propuesta de un proyecto, mayor será su probabilidad de ser seleccionado para su diseño e implementación. Un proyecto con un IU de menos de 1.0 se consideran una inversión no deseable de recursos de SI.

El contralor o el principal funcionario financiero normalmente proporciona el factor de descuento utilizado en el cálculo del valor presente. En esta etapa del trabajo en sistemas es extremadamente difícil estimar con cierto grado de lógica, entonces, por supuesto, deberá utilizarse el IU. El IU y otros análisis de costo-eficacia se calculan típicamente en forma general durante el análisis de sistemas y en una forma más específica y detallada inmediatamente después del diseño general de sistemas. En ese momento ya se cuenta con cifras más exactas.

En este punto, la organización está tratando de establecer metas generales, la dirección para el SI y un punto de inicio lógico para que los ASI realicen su trabajo. Durante la aplicación de la SDM es cuando surgen más detalles sustanciales.

Paso 3: Determinación de los recursos y la capacidad de los sistemas de información

Los recursos clave del SI y su capacidad de operación están representados por su personal y tecnología. El propósito del paso 3 es determinar qué impacto tendrán los proyectos planeados de sistemas sobre estos recursos y asegurarse de que se cuenta con la capacidad suficiente durante el ciclo de planeación, no sólo para poyar las necesidades de operación actuales sino para acomodar nuevos proyectos.

Los cambios en la capacidad del SI normalmente siguen una función de escalonada, en tanto que el crecimiento en las necesidades de capacidad es en cierta forma uniforme y continuo. Esta relación debe estar expresada en una gráfica que muestre la forma en que las mejoras tecnológicas, incluyendo el software, los mainframes, el almacenamiento auxiliar, los canales, los periféricos, las redes de telecomunicaciones y el personal de sistemas, deberán adaptarse para manejar el crecimiento y satisfacer los requerimientos de capacidad con el paso del tiempo. La alta gerencia empieza asignar fondos adicionales considerable al presupuesto de SI cuando la gráfica empieza a advertir la presencia de una sobrecarga inminente. Este proceso puede ser necesario varias veces durante los cinco años cubiertos por el plan.

En esta etapa de la planeación de sistemas no se cuenta con suficiente información para tomar decisiones concretas sobre el personal y la tecnología. Sólo se dan estimaciones generales. Los datos específicos y los detalles provienen de la aplicación de la SDM. En la Figura 4 se muestra una matriz de requerimientos de recursos que da estimaciones generales. En la Figura 5 se muestra un calendario de los proyectos de sistemas que se han planeado, suponiendo que la alta gerencia da una aprobación final a las solicitudes de los proyectos C, D, E, F, G, H y J

Tecnología

Personal

Año 1

Columna vertebral de las telecomunicaciones.

2 Comp. mainframes.

4 Mini computadoras.

20 Microcomputadoras.

30 Gbytes de almacenamiento auxiliar.

1 DBMS.

Varios paquetes de software.

Costo estimado: $12 M

14 Analistas de sistemas.

12 Programadores de aplicaciones.

14 Operadores.

40 Empleados de soporte.

Costo estimado:$3 M / año

Año 3

1 Comp. Mainframe.

4 Procesadores de capacidad intermedia.

30 Estaciones de trabajo.

2 PABXs.

12 Impresoras láser.

Costo estimado: $ 3M

6 Supervisores de turno.

6 Operadores.

5 Analistas de sistemas.

4 Guardias de seguridad.

Costo estimado: $900K/año

C

D

E

F

G

H

J

La principal meta comercial de American Express es un servicio excelente a los clientes. La política de la gerencia es emplear la tecnología informática para explotar las oportunidades y dar apoyo a esta meta.

En la parte final de la década de 1970, la alta gerencia de American Express estableció una política de sistemas para automatizar su área de operaciones para un servicio inmediato a los clientes de manera que pudiera diferenciar su servicio del de la competencia. Durante la SISP se propuso un proyecto de largo alcance que llegó a ser conocido como “modernización”. Un componente clave de Modernización fue la automatización del trabajo de oficinas, como el mantenimiento de cuentas, la escritura de cartas y la realización de los ajustes financieros. El mandato del plan estratégico de SI era proporcionar una aplicación en línea para editar, procesar y reportar todos los ajustes a las cuentas de las tarjetas de los miembros. Adicionalmente, el sistema debería estar disponible los 7 días de la semana, las 24 horas del día.

Se formó un equipo para el proyecto de sistemas y se inició una fase del análisis sistemas para establecer los requerimientos específicos de la empresa. Como sucede típicamente, pronto se vio que ésta no era una aplicación directa y sencilla como parecía durante la planeación.

La fase del análisis de sistemas finalmente produjo los requerimientos específicos de la empresa. La interacción entre los usuarios y los analistas de sistemas continuó hasta que se llegó a un punto en que los usuarios ya quería dar por terminados los requerimientos de la empresa. Sin embargo, surgió el problema de que los usuarios estaban produciendo nuevos requerimientos adicionales. En un punto , los analistas de sistemas tuvieron que poner un alto a estos nuevos requerimientos a fin de iniciar y finalizar la fase del diseño general de sistemas. Las solicitudes que no pudieron incluirse se documentaron para su inclusión en desarrollos futuros.

El diseño detallado de sistemas se codificó, fue probado por un equipo de usuarios asignados para la prueba y finalmente se entregó a producción. Durante esta fase de implementación se hicieron modificaciones al flujo de trabajo, y se desarrolló y administró un paquete audiovisual para capacitación que podía adaptarse al ritmo de cada persona. En un periodo de dos o tres meses todos los centros habían concluido su capacitación y estaban utilizando aproximadamente un 90 por ciento del nuevo sistema. El sistema se implementó completamente en el años 1982.

En la actualidad, los usuarios ya se olvidaron del antiguo sistema basado en papeles para el procesamiento de los ajustes de las cuentas. Además, los ingresos de American Express se han más que triplicado desde fines de la década de 1970. Una gran parte del crédito para el crecimiento de American Express se debe a su proyecto “Modernización”.

Planeación estructurada de los sistemas de información

El valor de la planeación se ha entendido muy bien. Las compañías que planifican tienden a alcanzar mejores resultados que las que no lo hacen; sin embargo, muchas organizaciones no planea o no lo hacen eficientemente, para evitar la duplicidad de esfuerzos se ha estructurado todo este proceso de planeación, creándose así un sin fin de herramientas, algunas de las cuales ya han sido mencionadas como utilización de formas de solicitud de proyectos, hojas de trabajo de prioridades y la red de prioridades; a continuación se explican algunas otras herramientas:

Análisis estructurado

Método de arquitectura de los sistemas de información

Diagrama de flujo de datos

El objetivo de la planificación estructurada o Análisis Estructurado (AE) es evitar dificultades que afectan al proceso de planeación de SI, desarrollando un modelo lógico y gráfico del sistema requerido. Cuando se combinan con las definiciones de los objetivos del sistema (desarrollados durante un el plan de arquitectura de los SI) y las restricciones del sistema, los analistas y los usuarios prefieren que las primeras se entiendan perfectamente.

El análisis estructurado se enfoca en especificar qué es lo necesario que haga el sistema p qué se debe obtener con la aplicación. No establece de qué manera se deben cumplir las demandas o cómo debe ser puesta en marcha la aplicación. Más bien permite que los individuos vean lo que el sistema debe de hacer independientemente de las restricciones físicas. Después se puede elaborar un diseño físico que va a ser efectivo en cuanto a costo para la situación en la cual va a ser usado.

El AE utiliza modelos gráficos debido a que éstos muestran a los gerentes y al personal que no es de sistemas detalles del sistema sin tener que presentar el manual o los procesos de cómputo, archivos de cinta o discos o programas y procedimientos operativos. Si se seleccionan símbolos y notación apropiados, virtualmente cualquiera puede seguir la forma en que los componentes en el sistema se ajustan uno a uno.

Determinación de los demandas utilizando análisis estructurado

Para demostrar el uso del AE en la recopilación de las demandas construiremos un diagrama de flujo de datos (DFD) para una sencilla aplicación de nómina. En cuanto al modelo lógico, se utilizará la notación mostrada en la Figura 6. Esta notación, que ha llegado a ser común en el análisis de sistemas, utiliza únicamente cuatro símbolos: una flecha para mostrar el flujo de los datos, una caja con esquinas redondeadas para indicar el proceso que transforma el flujo de los datos, un rectángulo abierto para mostrar el almacenamiento de datos, y un cuadro para representar una fuente o destino de datos. Además, dibujamos una línea alrededor de todos los elementos incluidos dentro del sistema, es decir, los límites del sistema.

Para este ejemplo de análisis, el sistema de nómina en un nivel general tiene la siguiente descripción:

“El sistema recibirá tarjetas de tiempo, verificando que cada una de las tarjetas representen a un empleado que tiene derecho a un cheque (es decir, un “empleado verdadero”), determina el pago y elabora un cheque de pago. La información pertinente de la nómina será almacenada”.

La Figura 7 muestra un DFD para el proceso de la nómina. Observe que se muestran los elementos empleado (cuadro), datos del empleado y datos de la nómina (rectángulos abiertos), proceso de las tarjetas de tiempo (cuadro con puntas redondeadas), y tarjetas de tiempo y cheques de pago (flujo de datos). Nada se ha dicho sobre la manera de cómo fue puesto en marcha el sistema; no podemos determinar si es un sistema manual o automatizado. Tampoco se ha dicho nada sobre cómo están almacenados los datos. (Aún no sabemos si los registros deben ser utilizados aleatoria o secuencialmente).

Status

Bases de datos

¿Acaso se pregunta cómo algunas organización han reunido los SI efectivos, de qué manera han determinado qué aplicaciones pagarán mejor por ellas mismas y si la administración ha sido la responsable de todo el éxito de una empresa en el área de SI? Las organizaciones no adquieren de un día para otro aplicaciones complejas se SI. Se generan junto con los sistemas, es decir, se mueven a través de varias etapas diferentes de aprendizaje en relación a los SI y a la mismas organización. Cada etapa da la impresión de llamar a diferentes clases de aplicaciones. De la misma manera es evidente el creciente uso de tecnología en cada una de la etapas.

El marco de las “etapas de crecimiento” ha sido ampliamente estudiando y aplicado por los investigadores y los profesionales en ejercicio a los SI así como por los administradores de la organización. El conocimiento de estas etapas ayuda a que los administradores responsables de vigilar el desarrollo de sus SI dirijan el curso hacia aplicaciones más efectivas en costo y satisfactorias que redunden en el mejor interés de la empresa.

Signos de las aplicaciones que evolucionan

El campo de los SI no es viejo. Algunas organizaciones tienen varias décadas de experiencia en él, y otras sólo unos pocos años. Y otras más, en particular las organizaciones pequeñas y medianas, han adquirido recientemente equipo de cómputo. Sin embargo, parece que toas se mueven en diferentes etapas. Estas etapas difieren de acuerdo con las clases de aplicaciones que se están generando, el control sobre la función de SI y el grado de planeación considerado para las aplicaciones futuras. Cuando los niños son pequeños, tropiezan y caen. A medida que crecen, adquieren el control de la dirección que tomen. Y cuando han llegado a la madurez, esperamos que cada uno tenga en mente un plan sólido sobre su futuro. Las inversiones en los SI con frecuencia siguen una curva de crecimiento igual.

Los investigadores han estudiado diferentes organizaciones y sus experiencias cuando han adquieren por primera vez computadoras y han estudiado el avance desde la etapa de principiantes hasta la más experimentada. Viendo las presupuestos de SI comparados con el tiempo, el crecimiento en las aplicaciones, y el crecimiento en la especialización del personal de sistemas, son evidentes distintas etapas. Se observan varias desviaciones definitivas (que dan diferentes etapas no tan solo en gastos, sino también en la participación de los administradores en la planificación y control de este recurso de la organización.

¿Por qué se deben preocupar las empresas sobre las etapas de crecimiento en los SI? Por una cosa, viendo los errores de los otros pueden mostrar a los administradores qué es lo que deben evitar, pero lo más importante es que las etapas del crecimiento parecen relacionarse con las organizaciones de muchas formas diferentes. Por lo tanto, sabiendo qué es lo más probable que pueda ocurrir a la organización, se puede planear que las transiciones sean más suaves entre las etapas.

Inicio

Todas las empresas pasan por esta etapa de iniciación. La adquisición de la primera computadora es el avance más importante dado por cualquier organización, pero sólo si está dirigido correctamente. Un sistema de cómputo normalmente es contratado suponiendo ahorros en los costos, especialmente para los proyectos y actividades generales y administrativas. En esta etapa, la gerencia raramente ve el impacto a largo plazo de las computadoras para los fines de planificación y control.

Durante el inicio, un importante problema por resolver es la ubicación de la computadora. Por lo general termina en el departamento de contabilidad o del contralor, ya que con frecuencia estas aplicaciones son las primeras que advierten la necesidad del procesamiento de datos por la computadora. En cualquier caso, la computadora es instalada normalmente en el departamento donde se aplica por primera vez (que podría no ser la mejor ubicación posteriormente).

La iniciación en los sistemas de cómputo trae consigo muchas experiencias, incluyendo el temor. Algunos empleados temen perder sus trabajos, otros están preocupados sobre los cambios en sus empleos o en sus hábitos de trabajo. Sería prudente que en esta etapa los administradores trataran estos problemas de frente. En general, no hay grandes despidos de personal, aunque bien pueden ocurrir algunos desplazamientos. Cambiarán algunos trabajos y responsabilidades; sería conveniente que la gerencia no lo ocultara a sus empleados. Pero a menudo, las actividades que más cambian son las tareas que son las menos agradables cuando se hacen manualmente.

Expansión de los sistemas de información

En u principio, las computadoras son, con frecuencia mucho más grandes que lo necesario para los trabajos para los cuales fueron adquiridas. Sin embargo, el exceso de capacidad puede ser utilizado rápidamente. La expansión que hay no está planificada en la computación y es contagioso el entusiasmo por el sistema. El control de este recurso se encuentra descentralizado.

A menudo, el valor económico de los nuevos proyectos es pasado por alto. En primer lugar no se le da bastante atención a la justificación de los costos que fue el motivo que trajo la computadora a la empresa. La gente llega a estar fascinada con la operación del equipo y con las nuevas técnicas que se pueden aplicar al utilizarlas. Y también es un símbolo de status.

Cuando las empresas se encuentran en esta etapa se hacen considerables inversiones en nuevos equipos. El exceso de capacidad muy pronto llega a ser limitada a medida que se agregan aplicaciones. Pero el entusiasmo en esta etapa se convierte en justificación para la inversión del nuevo hardware y software. Desafortunadamente, existe una falta de guías administrativas que respalden los proyectos.

Formalización del control

A medida que se elevan los presupuestos de los SI se inicia el movimiento hacia la tercer etapa. En este paso, los administradores ven el presupuesto y desean tener su control. Algunas empresas tienden a establecer directrices que son demasiado estrictas. Se espera, sin embargo, que los administradores reconozcan simplemente lo que cuesta haber llegado hasta donde están y no ganar control a costa de perder proyectos innovadores que pudieran ser de gran valor para la organización en el futuro.

En esta etapa hay cierta centralización de los recursos y del equipo, en particular, los más comúnmente utilizados. Además, empezamos a ver más dirección por parte de la lata gerencia haciendo participar a los usuarios en la planificación de los SI. Algunos ASI pueden cambiarse a los departamentos de los usuarios proporcionando una liga aún más estrecha entre las personas y las máquinas.

En esta etapa, el enfoque cambia delos productos a los procesos que ayudan a los administradores y a los usuarios.

Alineación e integración de los procesos

En esta etapa, los usuarios ya tienen un mayor grado de complejidad. Las funciones de procesamiento de datos y la información de bajo nivel ya no se encuentra bajo el control del personal de SI, SIMO que han pasado a los usuarios. Se forman comités de dirección constituidos por los usuarios, los representantes de la lata gerencia y los especialistas de sistemas para planear la estructura de las aplicaciones. Ahora son posibles tanto la innovación en los proyectos y la estabilidad en las operaciones y la estructuración. El presupuesto del SI ahora es más acorde con el crecimiento de la organización.

Se pone particular atención en subrayar las aplicaciones impulsadas por los datos. Durante esta etapa se pueden hacer inversiones en la administración de las bases de datos (DB). También se inicia la posibilidad de poder compartir recursos de la información.

Funciones de los datos como recurso

En este punto los administradores de la organización ya conocen bien los SI y en el cómputo. Han experimentado, aprendido y se han educado, tanto en la teoría como en la práctica. Es evidente un punto de vista más integrado de los SI entre los empleados, particularmente entre los administradores, controlan los datos como recurso, un importante cambio tras haber considerado al cómputo como exactamente otra tarea dentro de la empresa. Debido a que la gente comprende que los SI y las DB que manejan contribuyen significativamente al futuro éxito de la empresa, tratan a los sistemas y las aplicaciones de la misma manera que cualquier otra inversión en tierra, capital, equipo o personal, como activo valioso.

También, en esta etapa, la tecnología puede ser una fuerza. La administración de DB continúa aumentando su importancia. Las mini y microcomputadoras, tanto para fines de redes distribuidas como apoyo de decisiones reciben una atención cada vez mayor. El procesamiento de la palabra va más allá de las meras funciones secretariales hacia las funciones de los SI. El cómputo de usuario final toma una importancia que aumenta gradualmente dentro de la empresa.

Madurez

Las organizaciones que alcanzan las etapas más avanzadas hacen unos efectivo de sus inversiones. Sin embargo, a medida que hay avances tecnológicos y de que los gerentes mejoran aún más los SI, pueden surgir aún otras etapas. Pero, a este nivel el cómputo no es considerado claramente como un mal necesario. Ni se ejecutan las aplicaciones sin un cuidadoso plan, pero sobre todo, se encuentran integradas en el crecimiento y éxito de la empresa. Los planes de los SI y las estrategias corporativas llegan a estar entrelazadas para lograr ventaja competitiva.

Unidades funcionales y etapas de crecimiento

Sería incorrecto pensar que las etapas de crecimiento se aplican únicamente a toda la organización. También describen las curvas de aprendizaje de cada departamento o de las divisiones dentro de la organización. Cualquier organización puede tener unidades en diferentes etapas mientras que todo el conjunto se encuentra en otro nivel de complejidad.

Las experiencias dentro de las unidades funcionales pueden y deben ser compartidas, para realzar el éxito de cada departamento en forma individual y de la organización en forma colectiva.

Factores determinantes del éxito

La estructuración de los SI que ayuden a los gerentes significa que deberán utilizar todo su ingenio los AS. La identificación de las necesidades de información debe de detectar las verdaderas necesidades de información de los gerentes sin sobrecargar a los ejecutivos con información masiva que contenga datos sin importancia

¿Cuáles son los factores determinantes del éxito?

Un grupo de investigadores utiliza el método de factores determinantes de éxito (FDE) para ayudar a los gerentes a identificar sus necesidades de información. El método con más aceptación es ahora ampliamente utilizado por los consultores como un auxiliar en la planificación de SI, los FDE son:

El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios asegurarán un rendimiento competitivo satisfactorio para la organización. Existen muy pocas áreas donde “las cosas deben de ir muy bien” para que florezcan las empresas. Si los resultados en estas áreas no son adecuados, los esfuerzos de la organización para el periodo van a ser menos que deseados”.

En otras palabras, los factores determinantes de éxito apuntan a los trabajos clave que deben ser estructurados de manera excelente para que una compañía florezca. Como resultado, reciben una constante atención por parte de los gerentes. Estas áreas atraen la atención de la alta gerencia y, por lo tanto, son los puntos importantes para la estructuración de los SI.

La información perteneciente a los FDE puede estar formada tanto por la información impresa como la visual y raramente se origina en los sistemas de contabilidad tradicionales que proporcionan los corredores de bolsa con la información del rendimiento. También incorporan una gran cantidad de información externa relativa a las tendencias de la industria, actividades y reacciones de mercado, así como estrategia de competidores y niveles de desempeño. Posiblemente aquí, mas que en cualquier otra área, los factores determinantes de éxito demuestran la importancia de reunir y coordinar datos de todas partes de le empresa mientras que, al mismo tiempo, reconocen la necesidad de evaluar subjetivamente los eventos, tendencias y oportunidades que enfrenta una organización.

Los FDE pueden clasificarse en dos tipos, de control y de construcción. El tipo de control es más importante cuando los ejecutivos tienen el compromiso de demostrar resultados a corto plazo, a menudo en ambientes muy competitivos. Por ejemplo, el punto central de los ejecutivos de las compañías automotrices es mejorar continuamente el rendimiento de gasolina por kilómetro para lo vehículos que fabrican.

Sin embargo, si una organización no tiene presiones económicas y está aislada de los corredores de bolsas para demostrar resultados económicos inmediatos, son probables los programas de construcción a más largo plazo orientados al desarrollo de nuevos mercados o a la adaptación a nuevos ambientes competitivos.

Por naturaleza, los FDE son, con frecuencia, a corto plazo. Por ejemplo, los proyectos importantes, como la construcción de una nueva planta manufacturera o la transformación a una nueva tecnología de los procesos actuales de manufactura, son los que van de recibir una atención constante por parte de la gerencia. Cuando el proyecto se termine, serán necesarios los informes año tras año, y serán otros factores de éxito los que llegarán a ser determinantes.

Ejemplos de FDE. Dichos factores se originan en cuatro fuentes principales:

• La industria en la cual compite la empresa: las características que son importantes en una industria en particular y en las cuales los participantes exitosos ponen la mayor parte de la atención.

• La estrategia competitiva y la posición de influencia de la empresa: ya sea que la empresa sea dominante o de menor tamaño entre los competidores; el nicho que ocupe o la base de su estrategia competitiva (como la consecución de la reducción de costos, precios de producción, o ventajas de servicio a los clientes.

• Factores ambientales: influencias fuera de la empresa que pueden afectar su rendimiento, como costos y disponibilidad de la energía, reglamentaciones gubernamentales y demandas variables de los consumidores.

• Factores temporales: problema de importancia para un periodo particular los cuales cuando son identificados, no determinan ya sea el éxito o fracaso (por ejemplo, modernización de la planta física o reemplazo del equipo de la gerencia ejecutiva).

¿De qué manera se identifican los factores críticos de éxito?

El primer paso es el análisis con cada uno de los gerentes, empleando entrevistas, metas y objetivos individuales en cuanto se relacionan con las estrategias a corto y largo plazo de la organización:

• ¿Qué papel desempeña el individuo? ¿Cuál es su misión?

• ¿Qué metas u objetivos guían el gerente?

• ¿Qué aspectos de la organización son los puntos de interés para la gerencia?

• ¿En qué áreas de la organización causaría una falla el mayor daño?

• ¿Qué es lo que deberá ser más importante por saber si el gerente no se encuentra o no se le puede localizar durante un periodo de tiempo?

En ASI desearía tener la seguridad de que todos los FCE fueran analizados y no sólo aquellos que, probablemente, fueran los datos impresos. La información flexible o “suave”, como la opinión de un consumidor respecto a la compañía o las relaciones con los competidores y las oficinas del gobierno, pueden ser muy reveladoras, si bien todo ese material es más difícil de recopilar y de controlar en un SI.

¿De qué manera van a ser medidos y cómo se informará sobre los rendimientos buenos o malos concernientes a los factores determinantes de éxito? Los gerentes y los ASI identifican conjuntamente las formas de decir qué tan bien o qué tan mal van las cosas. Esta actividad se ejecuta generalmente durante la segunda o tercera sesión y pocas veces se presenta durante la primera entrevista.

Los FDE llegan a ser la base del desarrollo de los sistemas de informes. También son una herramienta valiosa en la determinación del contenido de las DB corporativas. En muchos casos, detalles que hubieran sido omitidos en un sistema formal (como datos de los clientes o encuestas de mercado o suposiciones integradas en los planes corporativos), se incluirán ahora en las DB. El método de los FDE con frecuencia relacionará una mezcla de muchos tipos diferentes de datos formales e informales.

Como sugiere el análisis anterior, las necesidades de información de los altos gerentes son muy diferentes de manera significativa de las de los gerentes operativos. El método del FDC es una forma muy efectiva para identificar los temas de mayor importancia, junto con las formas de incorporarlos en los detalles de diseño de un SI.

Planificación de sistemas empresariales

Entre los métodos más utilizados para desarrollar un marco de referencia estable para dar soporte a los procesos sustantivos de una organización, se encuentra la planificación de sistemas empresariales (BSP). Desarrollado originalmente por IBM para su propio uso fue posteriormente ofrecido como una metodología general de planeación, con manuales y cursos de entrenamiento desarrollados para los usuarios.

Bajo el enfoque BSP los datos son vistos como un recurso corporativo muy valioso, un punto de visita muy justificable a la luz de los millones de dólares que las empresas invierten en capturar, almacenar y preservar datos. De esta forma, el objetivo de BSP es identificar los datos esenciales para la operación de una empresa en la economía actual basada en la información.

Pasos a seguir para llevar a cabo estudios BSP

Obtener el compromiso de la gerencia es le primer paso para organizar un estudio BSP. Los altos ejecutivos encabezan el equipo de estudio y seleccionan para participar a los demás ejecutivos y gerentes. (Los ASI no conducen un estudio BSP).

Después de identificar los procesos sustantivos que dan vida a la organización, tales como el desarrollo de productos, la fabricación, mercadotecnia y ventas, el equipo define clases de datos (por lo general entre 30 y 60 categorías) para representar entidades de interés, como clientes, proveedores y pedidos de productos.

Se espera que la evaluación de las descripciones delos procesos de datos (reunidas por le equipo BSP) junto con la información obtenida a través de entrevistas (conducidas por ASI), genere los siguientes resultados:

• Un marco de referencia que defina los sistemas y subsistemas para le manejo de la información dentro de la organización.

• Recomendaciones para el manejo y el control de datos.

• Prioridades para el desarrollo de futuras aplicaciones de SI.

Ventajas y limitaciones de la metodología BSP

El enfoque BSP es un método eficaz para describir que es la organización después de reunir datos acerca de ésta y de sus SI tal como existen en un determinado momento. Sin embargo, este método no tienen ninguna provisión automática para incorporar necesidades de amplio alcance en los resultados del estudio BSP. A menos que el equipo BSP incluya expresamente los requerimientos de información estratégica a largo plazo de la organización, los resultados del estudio no reflejan estos requerimientos.

Otra importante desventaja del método BSP es el tiempo necesario para desarrollar una cabal comprensión de los requerimientos de la organización, incluyendo el tiempo necesario para conducir un número grande de entrevistas con los gerentes. Por otra parte, aunque el empleo de las matrices preparadas durante el estudio es útil para capturar detalles, la tarea de analizar y sintetizar los datos obtenidos es todo un reto.

Al evaluar el valor potencial de BSP, se deben ponderarlas ventajas y limitaciones del empleo de este método para planear SI contra las necesidades y capacidades de la organización.

Figuras de mérito

Costo del ciclo de vida

Estructura desglosada de costos

Diseño del costo del ciclo de vida

Ingeniería de valor

El desempeño, confiabilidad, mantenimiento, mantenibilidad, factores humanos, capacidad de soporte y calidad, representan solo una parte del espectro global de los factores que se usan en la evaluación de un SI. La otra parte del balance pertenece a los factores económicos.

En la evaluación del sistema, estos factores técnicos y económicos a manudo se combinan de una manera tal que proporcionan una medida de afectividad. El objetivo es medir un sistema en términos de algún parámetro técnico global o parámetro relacionado con el desempeño y su valor desde el punto de vista ingresos y costos. Aunque estas figuras de mérito (FOM) de efectividad varían de una aplicación a la siguiente unos cuantos ejemplos se dan.

Efectividad FOM= (Desempeño*Disponibilidad)/Costo del ciclo de vida

Eectividad FOM=Capacidad del sistema/(Ingresos-Costos)

Efectividad FOM=Costo del ciclo de vida/Facilidades de espacio

Efectividad FOM=Soporte/Costo del ciclo de vida

Teniendo en cuenta los factores económicos, los ingresos y los costos deben considerarse; estos últimos se expresan en términos del costo del ciclo de vida (LCC). El LCC incluye el compuesto de investigación y costo de desarrollo, costos de producción y construcción, costos de operación y mantenimiento del sistema, costo de retiro y desecho. Un ejemplo de la estructura desglosa de costos (CBS), mostrando el espectro total del costo a través de dicho ciclo de vida del sistema, Aunque las decisiones pueden basarse en ciertas facetas de costo (por ejemplo, el precio inicial de la consecución), el impacto de tales decisiones en los LCC necesita valorase a fin de determinar los riesgos asociados con tales decisiones. Las interacciones entre las diversas categorías de costos son numerosas.

Cuando se considera la economía en el diseño del sistema (por ejemplo, “diseño para la factibilidad económica”), los pasos son similares a aquellos seguidos al tratar los riesgos de confiabilidad, los requerimientos de la mantenibilidad, etc.

Los análisis del LCC se realizan durante el diseño, desarrollado el sistema, durante la producción y uso operacional. La conclusión de esto, un esfuerzo, generalmente requiere que uno siga ciertos pasos, uno necesita avanzar desde la etapa de definición del problema hasta la definición de los requerimientos del sistema, el desarrollo de una estructura desglosada de costos (CBS), perfiles de cotos, resúmenes, etc. Aunque este proceso es característico de un enfoque de análisis de sistema común, una consideración importante es asegurar que los asuntos económicos se traten en términos del ciclo de vida completo del sistema.

Inherente a este enfoque para los LCC es el concepto de ingeniería de valor, que es una disciplinar iniciada por el Departamento de Defensa de Estados Unidos en los últimos cincuenta años, y puede definirse como un esfuerzo sistemático dirigido a analizar la función de sistemas, equipo, facilidades, servicios y suministros para alcanzar las funciones esenciales a los costos más bajos del ciclo de vida sin comprometer el desempeño requerido, la confiabilidad, calidad y seguridad.

La ingeniería de valor está basada en la visualización del diseño desde el punto de vista “costo de manufactura” y el énfasis en el pasado ha estado esencialmente orientado a la fase de producción de un programa.

Una estructura para soportar la planeación de sistemas está basada un tanto en técnicas tradicionales de planeación de portafolios y análisis de inversión.

¿Como saber en que invertir?

• No hacer nada 100 ---> 100

• Invertir en el Banco 100 * X i

• Invertir en la Empresa 100 + 50

Lo que hay que tomar en cuenta para la Inversión de un sistema

• PERSONAL

• MAQUINARIA

• EQUIPO

En los proyectos de inversión hay que ver:

• TASAS DE INTERES > RENDIMIENTO

• RENDIMIENTO > TASAS DE INTERES

David Norton, presidente de Nolan, Norton y Compañía, describe un enfoque de los usos de la compañía para ayudar a sus clientes a planear su estrategia de inversión para sistemas de información. Norton supone cuatro tipos principales de aplicaciones de sistemas de información para uso en los 90's:

Además, continuará habiendo gastos para proveer una básica infraestructura técnica que permita el desarrollo y el uso de esas aplicaciones. Las redes de telecomunicaciones, los estándares de base de datos y otros softwares de sistemas son ejemplos principales.

Para construir una estructura laboral para una estrategia de inversión colocó una tabla bidimensional, dice Norton, con esos cuatro tipos de sistemas, más la infraestructura, como cabecera de columna. Las filas son los principales componentes de los negocios también para la investigación y desarrollo, manufacturación, comercialización y otros servicios y funciones de soporte.

Para demostrar como trabaja el análisis, Norton usa figuras de dos firmas de manufacturación espacial. En 1973, cada una gastó 3.5 % de las ventas en sistemas computarizados. Para una compañía de manufactura aeroespacial los componentes funcionales pueden ser ingeniería, control de calidad, manufacturación, finanzas y administración.

A continuación se presentan 2 ejemplos de distintas empresas (Alfa y Beta)

Como se ve en la figura, por el 1982 la empresa Alfa estuvo gastando 6% de sus ventas en todos los sistemas de información, con 2.4 % de sus ventas para soporte profesional.

El desembolso total de la empresa Beta (otro ejemplo) había disminuido a 2.3 % de sus ventas, con sólo 0.4% de sus ventas para soporte profesional.

Esos patrones resultaron porque la empresa Alfa había decidido que sus ventajas estratégicas yacieron acrecentando la productividad de sus recursos clave (sus ingenieros y otros profesionales). Esto dio información sustancial de soporte de sistemas para los ingenieros.

La empresa Beta dio mucho menos soporte a sus ingenieros. (ninguna de las empresas gastó mucho por sistemas externos o por construir una infraestructura técnica en 1982).

COMPAÑÍA ALFA

COMPAÑÍA BETA

Como lo señala Norton, la empresa Alfa creyó que la tecnología de información fue una herramienta estratégica para esto, por lo que la empresa a su uso innovativo en 4 formas:

La empresa Beta, por otro lado se dio cuenta de la tecnología de información como un asunto por arriba de la cabeza. Su uso de tecnología de información siguió 3 estrategias:

Norton señala que pueden ser diferencias substanciales en las formas que las empresas en la misma industria invierten en sistemas de información, como lo muestra este ejemplo. Las estrategias de esas 2 empresas no fueron manifestadas explícitamente aún ellas fueron evidentemente claras en conversaciones con los ejecutivos de las compañías. También un análisis de desembolsos corrientes ayuda trayendo la verdad “intensidad de creencias” acerca del uso de la tecnología dice Norton, Esto permite a los administradores permanecer de espaldas a los negocios, ver donde las inversiones corrientemente han sido hechas para alinear la inversión de los sistemas de información con estrategias de negocios.

Sistemas en los que se invierte normalmente

• Contabilidad

• Nominas

• SAP

• Oracle

• etc.

• Equipos

• Sistemas Operativos

• Telecomunicaciones

Arquitectura de sistema de información

Mapa de referencia

Procesos

Requerimientos

Métodos

Modelos

Niveles

Capas

Proceso asistencial

Gestión asistencial

Conexión

Estructura

Proceso asistencial

Productos

Administración

Mercado

Calidad

Gestión asistencial

Control de gestión

Recursos humanos

Cuadro de mando

Ayudas a la decisión

Tradicionalmente en las organizaciones, los SI el resultado de abordar soluciones de forma aislada, donde ha primado más la mecanización de las tareas que la visión global y la concepción de objetivos comunes. Otro aspecto importante dentro de este panorama es la prioridad en las necesidades de información, lo que dio lugar a desarrollar sistemas para satisfacer las funciones administrativas, relegando a segundo término y sin prever a futuro las funciones de gestión y decisión necesarias. 

A finales de la década de los ochenta surgen en las empresas y organismos tres temas estratégicos en relación a los Sistemas de Información:

• La necesidad de alinear los sistemas de información con los requerimientos del negocio.

• La urgencia de disponer de la integración de los diferentes sistemas de información de la empresa.

• El consumo de recursos necesarios para el mantenimiento de los actuales sistemas implantados.

Acudiendo a la experiencia de otras disciplinas más maduras (Arquitectura / Construcción e Ingeniería / Producción), que habían experimentado la Revolución Industrial de forma análoga a la irrupción de la Revolución de la Información, se analizó la conveniencia de adoptar soluciones similares. De esta forma se introdujo el concepto de Arquitectura de Sistemas de Información (QSI).

La QSI supone la definición de un marco de referencia que refleje el "Modelo de Empresa" desde el punto de vista de la información y su procesamiento.

El avance progresivo de la información como un recurso estratégico hace que sea de trascendental importancia disponer de un adecuado Modelo de Información de la Empresa, que ajustándose al máximo a la óptica del negocio, cliente y mercado, posibilite el desarrollo de las estrategias y objetivos en el corto, medio y largo plazo. 

La definición y contenido de la Arquitectura de Sistemas de Información está en función del nivel de profundización que se desarrolle. En un primer nivel se puede definir: 

"Arquitectura de Sistemas de Información es un marco de referencia y un conjunto de líneas guía para la construcción de los sistemas" 

Un mayor nivel de profundización que se relaciona con objetivos adicionales de diferente orientación, lleva a la siguiente definición: 

"Arquitectura de Sistemas de Información es una serie de principios, líneas guía y reglas usadas por una empresa u organismo en la realización de los procesos de compra, construcción, modificación e interconexión de los sistemas de información a través de la organización, incorporando progresivamente criterios de industrialización y reutilización de componentes" 

La QSI básicamente junto con la Arquitectura Tecnológica (hardware y software) y la Arquitectura de Comunicaciones conforman la Arquitectura de Tecnologías de la Información.

Objetivos y beneficios que aporta

La aparición de nuevas tecnologías, métodos, herramientas, etc., junto con el abaratamiento del hardware y la problemática del mantenimiento siempre creciente de los aplicativos actuales, hacen pararse a pensar en la evolución de los actuales sistemas hacia nuevos entornos con objetivos claramente económicos, productivos, de calidad, y contemplando una visión integral de la organización. 

Una reorientación de los actuales Sistemas de Información debe dejar de lado los criterios y modelos seguidos hasta ahora y debe determinar aquellos aspectos que ofrezcan un diseño integrado, más estándar y de fácil evolución en el tiempo. 

Entre los principales aspectos a considerar en el nuevo diseño están:

• Obtener una visión total e integrada del Sistema de Información para el conjunto de la Organización.

• Crear y definir normas y estructuras de diseño.

• Empezar a orientar la construcción de los Sistemas de Información bajo conceptos de componentes para la fabricación de información, contemplando la reutilización de los módulos, la especialización de funciones y la conectividad entre todo el conjunto de piezas que la integran.

• Orientar los Sistemas de Información hacia los Usuarios y Clientes.

• Ser un instrumento "vivo" adaptándose a los cambios que se produzcan en su entorno.

La Arquitectura de los Sistemas de Información, tal y como se ha comentado en el apartado anterior, presenta unos objetivos asociados en función del nivel de profundización e implantación de la misma. Este nivel está lógicamente en relación con la madurez de la Organización en relación a los Sistemas de Información y con la experiencia en la utilización de una arquitectura. 

Objetivos en un primer grado de implantación

En un primer grado de implantación, en el que la arquitectura constituye básicamente un modelo o marco de orientación y guía, los objetivos principales son los siguientes:

• Disponer de un mapa de referencia, en el que se reflejan las principales funciones recogidas en los procesos e incluye los requerimientos básicos de los usuarios a los Sistemas de Información.

• Establecer el modelo de la Organización en el ámbito de la información y el tratamiento de la misma.

• Reducir complejidad y clarificar implicaciones en la adopción de decisiones estratégicas en Tecnologías de la Información.

• Facilitar un "lenguaje" común que simplifique la comunicación entre los usuarios y los técnicos de sistemas de información.

• La Arquitectura de los Sistemas de Información orientada con estos objetivos nos permite, entre otros aspectos:

• Identificar los sistemas que conforman el modelo de información en su conjunto.

• Visualizar la relación e interconexión de los diferentes sistemas entre sí.

• Disponer de una visión conjunta e integrada de la información de todas las áreas.

• Determinar las necesidades de información en los diferentes procesos.

• Utilizar una herramienta para planificar y tomar decisiones estratégicas en la implantación de los sistemas de información.

Objetivos en un grado avanzado de implantación

En un mayor grado de implantación de la Arquitectura de los Sistemas de Información se contemplan los requisitos necesarios para avanzar en el proceso de industrialización del software, incorporando a los objetivos anteriormente descritos otros adicionales, entre los que podemos señalar:

• Establecer las normas del desarrollo informático en base a criterios de optimización de la producción.

• Construir los sistemas en base a una arquitectura orientada a la utilización de componentes en la fabricación de información.

Construcción de la arquitectura

La Arquitectura de los Sistemas de Información se obtiene como resultado de aplicar un Método de análisis de los Procesos de la organización y los Requerimientos de los usuarios para la construcción de un Modelo de información. 

Los Procesos: La Arquitectura debe reflejar a nivel general los procesos básicos de la Organización, buscando la agrupación y homogeneidad de las funciones realizadas por las diferentes áreas o servicios.

Los Requerimientos: La Arquitectura debe incluir requerimientos desde diferentes ópticas: Clientes, Profesionales, Elementos externos.

• El Método consistente principalmente en:

• Una metodología para la realización del estudio.

• La aportación de un modelo estándar de Arquitectura de los sistemas de información.

Componentes de la arquitectura

El método aportado por IBERMÁTICA estructura la Arquitectura de los Sistemas de Información en un conjunto de componentes que orientan y facilitan su diseño, distinguiendo : 

Modelos: Los modelos analizan los Sistemas de Información en base a Funciones, Datos y Flujos de información.

Niveles: Los sistemas se estructuran en niveles identificando los elementos básicos necesarios para la PRODUCCIÓN, otros sistemas orientados a la GESTIÓN y los utilizados en la DECISIÓN del negocio.

Capas: El método aporta el desarrollo escalonado en capas lo que permite un avance progresivo en la elaboración y comprensión del mismo.

Modelo estandar - nivel básico

Este modelo establece una primera división de la actividad de la Organización desde el punto de vista de los Sistemas de Información en áreas de competencia básica, buscando en cada una de ellas unos criterios diferenciadores en cuanto a ámbito y tipología de la información.

Este modelo base, que se presenta a continuación, establece una definición de partida de las Áreas de actividad principales, que deben ser analizadas posteriormente para la obtención del modelo personalizado.

Modelo de Funciones de Osakidetza

El Modelo de Funciones se basa en el esquema estándar de Áreas aportado por la Metodología, personalizándolo de acuerdo a las funciones y requerimientos de OSAKIDETZA. 

Respecto al Modelo estándar aportado, se han identificado dos Áreas nuevas a incluir en la Arquitectura de los Sistemas de Información de Osakidetza :

• El Área de proceso asistencial que comparte contenidos conceptualmente con productos y servicios, pero que interesa resaltar por su contenido de "agrupador" de Productos y Servicios.

• El Área de gestión asistencial. Los contenidos de este Área, en lo que respecta al Modelo de Funciones de Osakidetza, toman un peso importante que hace que se consolide como un Área con características propias.

Conexión

Dentro de este Área se determinan los diferentes tipos de centros que Osakidetza dispone para la prestación de sus servicios. Asimismo, se identifican las entidades externas con las que mantiene alguna comunicación. La finalidad de este Área es facilitar:

• El acceso de la población a los servicios que presta Osakidetza.

• Una capacidad de comunicación entre los propios centros de la red de Osakidetza.

• El intercambio de información entre los centros de Osakidetza y entidades externas.

Estructura

La finalidad principal de este Área es identificar y controlar el acceso de las personas, así como soportar los tratamientos y las estructuras de información que son de uso común a varios sistemas.

Debe facilitar:

• La identificación y control de acceso de las personas a los servicios o a la información.

• La estandarización de la información de uso común a varias funcionalidades.

• Los tratamientos generales que complementan la realización de los servicios principales.

Proceso asistencial

Recoge las actuaciones, decisiones y tareas encadenadas de forma secuencial y ordenada de actividades realizadas al paciente.

Guarda una relación directa con el Área PRODUCTOS ya que desde el PROCESO ASISTENCIAL se ordena la secuencia de productos y servicios que conforman la actividad de asistencia sanitaria. El proceso asistencial debe ser un referente de gestión de la calidad y de la medida de eficiencia de la organización. Para contribuir a este fin debe ser un concepto flexible pero bien limitado.

Productos

La finalidad de este Área es determinar los Productos y Servicios que Osakidetza presta.

Este Área junto con las de Conexión y Estructura conforman la cadena productiva, en lo que se refiere a los productos y servicios que Osakidetza realiza. Cada una de estas Áreas contiene funciones propias, que debidamente comunicadas permiten soportar el proceso productivo. Mediante esta independencia de funciones se facilita la incorporación o modificación de Productos y Servicios en base a la evolución de Osakidetza y de la demanda dela Población atendida.

Administración

La finalidad de este Área es recoger los procesos administrativos realizados por Osakidetza. Los procesos administrativos son principalmente de carácter interno, se producen como consecuencia de la actividad productiva (prestación de servicios de Osakidetza) y comprenden las facetas de tramitación de operaciones, la financiación a terceros, el registro contable, los suministros, la facturación por actividades realizadas y aspectos retributivos y de administración de personal.

Mercado

La finalidad de este Área es ubicar aquellos procesos relacionados con la prestación de los servicios definidos en el Plan de Salud:

• Implantación de los Programas de Salud definidos por el Departamento de Sanidad (oferta).

• El conocimiento de las necesidades de la población para la cobertura de los servicios (demanda).

• Facilitar información de los programas a la población a la que van dirigidos.

Calidad

La finalidad de este Área es proporcionar criterios medibles que favorezcan la mejora continua, facilitando:

• La mejora de la calidad percibida por el Cliente y los profesionales

• El incremento de la calidad productiva

• La mejora de la utilización y uso de los recursos

Gestión asistencial

La finalidad de este Área es disponer de tratamientos que permitan planificar y controlar la actividad a distintos niveles: Ente corporativo, centros y servicios. Estos sistemas giran en torno al cliente comprendiendo la asistencia sanitaria que recibe en todos los ámbitos (Atención Primaria, Especializada y Hospitalaria). La gestión se apoya en el concepto de proceso asistencial y en una clasificación de pacientes, que permita comparaciones entre centros y profesionales.

Control de gestión

Este Área proporciona un modelo para la medida de la eficiencia de los centros, facilitando:

• La planificación económica, así como su seguimiento, posibilitando la adopción de las medidas oportunas en base a las desviaciones producidas.

• Diferentes niveles de agrupación y consolidación de la información de los costes incu-rridos en la prestación de servicios.

Recursos humanos

En este Área se ubica la planificación y el seguimiento de los recursos humanos, facilitando la correcta asignación de los recursos en la prestación y administración de los servicios.

Cuadro de mando

La finalidad de este Área es proporcionar tratamientos de información planificadas que permitan tomar decisiones, a la vez que faciliten el estudio y la comparación de los datos:

• Incorporando criterios de negocio en base a previsiones o estudios de evolución.

• Valorando la repercusión en las tomas de decisión.

Ayudas a la decisión

La finalidad de este Área es identificar aquellos tratamientos de la información de uso general y habitualmente no planificadas a todos los usuarios, que faciliten la toma de decisiones, a la vez que permitan el estudio y la comparación de los datos, proporcionando el conocimiento de información relativa a Osakidetza a diferentes niveles.

Escenario

Enfoque probabilístico

La utilidad

La metodología

El énfasis temporal

Escenario sencillo

Escenario limitado

Escenario significativo

Escenarios de anticipación

Multiplicidad

Estructuración

Análisis sincrónico

Análisis diacrónico

Conceptos de escenarios

Escenarios y teatro. El vocablo de escenarios, proviene del mundo teatral, el método de escenarios no proviene de los escenarios teatrales sino de la escenas de una obra teatral. En los escenarios se trata de describir a veces exhaustivamente una situación e incluso presentarla como algo real y vivido por actores. Lo importante de esta descripción es que se lleve tan a detalle como sea necesario para hacer sentir al lector o quien se le vaya a presentar los escenarios las consecuencias e implicaciones de la situación presentada en el escenario.

El origen de los escenarios se da por primea vez en la planeación francesa, con la palabra escena. En la planeación o prospectiva los escenarios tienen una concepción más amplia. Así los escenarios en una primera definición son una redacción de una imagen o figura detallada compuesta de escenas que presentan una realidad alrededor de un plan para su comprensión y análisis.

El escenario entonces se parece más a una pieza teatral que un escenario teatral. Así el escenario como la obra teatral consta de escenas y realiza planteamientos sobre una realidad social imaginaria. El escenario en planeación implica en consecuencia, una secuencia de escenas , sobre una realidad social que se cree que se va o se puede realizar en el futuro. Cada escena del escenario representa un estado de esa realidad. El escenario aporta detalles concretos de esa realidad ficticia, que permiten entender y analizar la situación planteada en forma concreta.

El escenario puede hacerse valer de actores sociales, y de la caracterización de personajes ficticios típicos que presentan una realidad cotidiana imaginaria pero concreta.

¿Que son los escenarios?

Es un método para diseñar, seleccionar y evaluar situaciones u opciones alrededor de una temática sobre un sistema. Es un método ya que es conjunto de técnicas organizadas que permiten alcanzar sistemáticamente un objetivo, el método conlleva al diseño, es decir no se trata de relatar algo que ya existe, puesto que eso sería más bien historia, se explora el futuro y se complementa el escenario con detalles de diseño para hacerlo entendible, factible, comunicable, vivido.

El método de escenarios debe conllevar el poder seleccionar entre todas esas posibilidades algunas pocas solamente. Es importante que sean pocas pero importantes las posibilidades seleccionadas, ya sea porque son muy significativas o cualitativamente diferentes o porque tienen un trasfondo histórica o son representativas de un plan o proyecto colectivo etc.

Cuando aquí se habla de evaluar escenarios, no se piensa únicamente en que podrán ser comparados, sopesados y que eventualmente sean tomados en cuenta para la toma de decisiones, sino que además se evaluarán sus consecuencias e implicaciones.

Las opciones o situaciones deben ser varias y significativamente diferentes para que los escenarios puedan ser útiles a la toma de decisiones. Cuando expresamos que se tratan de descripciones alrededor de una temática, se requiere dar a entender que todos los escenarios tienen algo en común que los permite hacerlos comprobables, pero diferentes en algo, dado que se pueden decir muchas cosas de una empresa, país, institución etc,. Habrá que escoger en el escenario lo relevante dentro de la temática escogida.

Finalmente se ha metido la noción de sistema, en el sentido de la teoría general de sistemas, par señalar que la temática esta plasmada, concretizada , en una realidad concreta. La realidad concreta no está aislada, sino relacionada y además es una realidad compleja, por que si no, se correría el riesgo de dejar de lado algo importante en la explicación, descripción o en las consecuencias.

¿Que no son los escenarios?

La palabra escenarios , es tratada como un sinónimo de opción o de alternativa. Todo parecería que es una moda más y que es más elegante decir que se plantea un escenario, a decir que se describirá una escena imaginada de una situación, pero no por eso todas las descripciones de escenas son escenarios. Se estaría degradando una herramienta muy útil es su empresa, con un discurso banal.

El método de escenarios siempre implica que se trabaja con varios escenarios, lo importante no es recrear una situación sino obtener varias, para tener un medio también de comparación y por lo tanto, decidir sobre algún escenario. Los escenarios no son un medio de adivinar el futuro, pero sirven par a sintetizar nuestras hipótesis acerca del futuro para profundizar en estas, hacer mejores planes para el futuro y tomar mejores decisiones.

¿Para que hacer escenarios?

Los escenarios tienen múltiples finalidades entre las que encontramos las siguientes:

Escenarios y planeación

Los escenarios son un conjunto de técnicas muy amplias que van desde la parte exploratoria de futuros posibles o imposibles, hasta la parte normativa de configurar unos futuros deseados.

No se puede contentar uno con un solo escenario, por muy bien hecho que esté, hay que tener varios y estos deben ser de tal manera presentados y construidos que permitan una análisis serio y profundo de las implicaciones de las decisiones.

La teoría o marco teórico es el vidrio a través del cual se ven las cosas que va desde el vocabulario que se emplea hasta los supuestos de cómo se va a comportar o que se entiende por bueno o deseable para un sistema.

El marco teórico es un problema inevitable que no hay que esconderlo, en la selección y conformación de los escenarios simplemente hay que estar consiente de que hay otras maneras de interpretar la realidad presente y obviamente futura. En realidad existen otras técnicas para la planeación a largo plazo, pero estas no se contraponen a los escenarios sino que se complementan. En cierta forma los escenarios puede servir para plasmar los resultado de estas otras técnicas.

De manera abreviada, para planear algo, además de tener muy claro a donde se quiere llegar, de donde se parte y con que medios se va a lograr, hay que identificar las decisiones y cuando hay que tomarlas para llegara al objetivo deseado.

El efecto autoprofecia

El describir escenarios puede ser de tal forma que las personas lo comiencen a vivir en su imaginación que lo deseen con todas las fuerzas. Aunque a primera vista le parezca raro, el futuro así recreado y vendido tiende a realizarse, porque has ido internalizado en las personas que tomaron la decisión de ponerlo en practica.

No es que los escenarios sean predicciones del futuro, pero que algunos pueden convertirse en realidad, si lo actores lo juegan, los tomadores de decisiones lo aceptan y lo desean, en fin puede ser una profecía que se autorealize.

La autoprofecia es un defecto y una cualidad para dirigir voluntades hacia un fin en común, que el escenario aclaro y puso en las mentes y las voluntades de sus participantes.

Importancia de los escenarios

Los escenarios permiten sintetizar conocimiento, especulación y deseos sobre el futuro en una imagen y hacerla explícita. No es lo mismo sobre una situación futura analizar las cifras con tendencias por ejemplo extrapoladas o el medir el impacto de una variable sobre otra.

Suponiendo que esta ante un experto es más barato y frecuentemente más rápido que otros métodos de planeación, los cuales también necesitan expertos para poderlos realizar.

Permiten comunicar y difundir ideas, es decir, cuando a un público más amplio se le quiere hacer llegar ideas novedosas sobre el futuro, plantearle nuevos proyectos o metas colectivas una manera sencilla de hacerlo es describirles como sería ese futuro o futuros de manera que lo visualicen y lo entiendan.

Los escenarios permiten discutir las opciones que se tienen, y la discusión no es posible sino hasta que hayan sido presentadas y entendidas todas las opciones por todos los participantes.

Los escenarios permiten concienciar de problemáticas, esto es muy importante para hacer caer en cuenta a las personas de los peligros, desafíos, problemas, etc, y por lo tanto urgir a llevar a cabo contracomedias que superen esos problemas

Construcción de escenarios

Título

Nombre del escenario.

Objetivo

Meta a ser alcanzada en el macrosistema.

Contexto

Ubicación geográfica y estado inicial del escenario.

Recursos

Medios necesarios para la realización

Actores

Personas u organizaciones.

Episodios

Serie de sentencias que muestran el comportamiento del escenario.

Excepción

Situación que provoca un comportamiento diferente del escenario.

Clasificaciones de los escenarios

Tenemos una clasificación de los escenarios estos pueden ser clasificados por:

Para Ayres y Briacht hay 3 tipos de escenarios:

Para A. Gras, los escenarios pueden ser clasificados por su temática y metodología en también tres tipos:

Clasificación general de los escenarios

En cualquier caso, la mayoría de los autores está de acuerdo en que los tres principales tipos de escenarios:

En términos generales, para los escenarios de anticipación, su punto de partida no es la situación presente, sino la imagen de un futuro posible descrito por un conjunto de objetivos a realizar, independientemente si es contrastado o tendencial, aunque casi siempre es contrastado.

Caracteristicas y enfoques

Tipos de análisis

Ejemplos de escenarios

Unidimensionales (presentan un solo escenario, la vía más probable):

• “El año 2000” de Herman Kahn

• “El shock del futuro” de Avin Toffler

• “Hechos portadores de porvenir” de F. De Closets

En México:

• “El futuro nos visita” de CONACYT

• “El sistema educativo nacional” de MCGinn

• “El flujo de transporte” de Rivera

• “Interflujos” para la previsión y evaluación de tecnologías, hecho para la OCDE

Problemas y ventajas

Ventajas:

• Son racionales e intuitivos a la vez

• Efectivos en el entendimiento y análisis del sistema

• Son baratos

• Tienen la cualidad de “performatividad” (la propiedad de hacer existir aquello que enuncia)

• Confluyen resultados y reflexiones de otras técnicas

• Comunicación de opciones, objetivos o ideas a realizar

Inconvenientes:

• Simplifica lo complejo

• No se llega a límites precisos

• Se queda en lo vago

• Largo tiempo de realización

Escenarios para la toma de decisiones

El centro de Desarrollo de Transporte de Canadá, basado en la revisión de experiencias, realizó varios escenarios para la toma de decisiones. Merecen destacarse los trabajos hechos por la DATAR (Delegación al Ordenamiento Territorial Francesa), sin duda el más conocido es el llamado “Escenario de lo inaceptable”, famoso por ser uno de los pocos escenarios que se llaman de anticipación que no solo se construyó y se revisó críticamente, sino que se diseñó críticamente.

La población es un elemento imprescindible de cualquier escenario social. La componente demográfica está presente en casi todos los escenarios, por su relación con los demás componentes socio-culturales (como modos de vida, valores sociales, etc.). Así, en el escenario inaceptable para Francia, se plantea un acentuado retardo económico de las regiones francesas del oeste, del suroeste y del centro, respecto a las regiones fuertes de Francia.

En la práctica, muchas de las cuestiones más interesantes nacen de los análisis, para lo cual no se duda que estos formen parte del mismo escenario. Es decir, al mismo tiempo son conclusiones del escenario y están al interior de éste. Un procedimiento razonable, llamado Estructuración Progresiva, podría ser prolongar el análisis descomponiendo el razonamiento. Consiste en la formulación explícita de las hipótesis y la estructuración del escenario., esto evita el cuestionamiento total e impide el regresar en la formulación del escenario desde cero. El escenario de lo inaceptable presenta en su comienzo, los principios de este procedimiento, al descomponer y justificar tal descomposición de Francia en sociedades independientes que sin embargo se articulan.

El escenario será entonces más bien un proceso que un resultado a llegar, este proceso heurístico es a través de un diálogo interactivo con los demandantes o clientes del escenario, los interesados, para presentar una imagen juzgada probable que se perfecciona y construye, con la cual podremos tomar mejores decisiones.

Los escenarios no son producto de un acto de magia ni producto de la inspiración literaria, sino también de la información, el análisis, la interacción de los elementos de la crítica, la interpretación y la justificación de lo planteado por el escenario

Burch, John B

Grudnitski, Gary

DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACION

Editorial MEGABYTE

pp. 581 - 609

Blanchard, Benjamin S.

ADMINISTRACION DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS

Editorial MEGABYTE

pp. 166 - 172

Senn, James A.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN

Editorial Iberoamericana

pp. 59, 562 - 564, 612 - 617

Davis, Gordon B.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES

Editorial McGraw Hill

pp. 460 - 464

REFRENCIAS:

http://avallalde.lce.org/~cadiaz/ESCENARI/sld001.htm

http://avallalde.lce.org/~cadiaz/ejescena.html

http://www.ice.uma.es/edutec97/edu97_co/goody_c.htm