Organización

Definición de Organización

"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes"

Durante la mayor parte de nuestras vidas somos miembros de alguna organización, escuela, liceo, universidad, club, iglesia, etc. Estas organizaciones seguramente diferirán entre si en muchos aspectos. Algunas tendrán una organización formal (gran corporación, ejército) o pueden estar estructurados de un modo más informal. (equipo de fútbol del barrio).

De todos modos el elemento común más obvio entre ellas es una meta o finalidad. Las metas variarán (por ejemplo ganar un campeonato, vender un producto) pero sin una meta no habrá razón para que exista una organización.

Las organizaciones han de adquirir y asignar recursos necesarios para conseguir sus metas.

Las organizaciones no son autosuficientes sino que siempre existen en un ambiente junto con otras de las cuales obtienen los recursos que requieren.

Por último, las organizaciones tendrán líderes o directores que les ayuden a cumplir con sus metas.

Definición de Empresa

Organización de recursos humanos, materiales y financieros que ofrecen productos y servicios.

Funciones de la Empresa

* Sustantivas: Las funciones básicas de la organización, vinculadas directamente con su razón de ser (por ejemplo, producción y comercialización).

• De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas. Pueden ser de asesoría (O y M), o de servicio (Mantenimiento).

Administración

Ninguna definición ha sido aceptada en forma unánime. Pero tomaremos una que pone de relieve aspectos importantes.

“La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas”

Planeación: Implica que los administradores proyecten de antemano sus metas y acciones. Se utiliza algún método no se maneja por una simple corazonada.

Organización: Los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de la organización

Dirección: Describe como los administradores dirigen e influencian a sus subordinados, haciendo que otros efectúen las tareas esenciales. Ayudan a los subordinados a dar su mayor esfuerzo.

Control: Significa que los administradores se aseguran que la organización, siga la dirección correcta en la obtención de sus metas.

Qué hacen los Administradores

La definición funcional que dimos los describe a los gerentes como planificadores, organizadores, líderes y controladores de la organización.

Pero además:

• Trabajan con y por medio de otras personas: el término persona comprende, subordinados, superiores, otros gerentes e incluye individuos que no pertenecen a la organización, como clientes, proveedores, representante sindicales, gobierno y otros. Cada uno de ellos o bien proporciona bienes y servicios o utiliza el producto o servicio de la organización.

• Actúan como canales de comunicación dentro de las organizaciones: las personas mencionadas anteriormente trabajan juntas para establecer las metas a largo plazo y planear cómo cumplir con ellas. También se suministran recíprocamente la información que necesitan para ejecutar las tareas.

• Son responsables: deben asumir la responsabilidad de los resultados

• Equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades: las cosas más importantes se hacen de inmediato y las menos importantes se posponen un poco. Los gerentes deben decidir quién levará a cabo cada tarea en particular y asignar el trabajo al subordinado idóneo.

• Son mediadores

• Son políticos: significa que ha de crear relaciones y servirse de la persuasión y el compromiso para lograr las metas de la empresa

• Son diplomáticos: Cumplen a veces la función de representantes oficiales de sus unidades de trabajo en las reuniones de la organización

• Son símbolos: personifican ante los miembros de la organización y ante los observadores los éxitos y fracasos de ella.

• Toman decisiones difíciles: tienen la obligación de hallar solución a problemas difíciles y no dar marcha atrás en su decisión aún cuando ello los haga impopulares.

Tipos de Gerentes

Utilizamos el término gerente para designar a aquel que es responsable por subordinados y por otros recursos de la organización.

Clasificación por Nivel de la Administración

Gerentes de Primera Línea: Es el nivel más bajo de Gerencia, supervisan o dirigen a los empleados de operación, no supervisan a otros colegas (ej. Capataz, supervisor, etc.)

Gerentes de Nivel Medio: Los gerentes que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de otros gerentes, y algunas veces también las de los empleados de operación.

Gerentes de Alto Nivel: La Alta Gerencia (Dirección) se compone de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la dirección global de la organización.

Clasificación por Nivel de la Administración

Gerente Funcional: Es responsable de una sola actividad organizacional como por ejemplo, Marketing, Finanzas, etc.

Gerente o Director General: Supervisa una compañía, una subsidiaria o división independiente. Es responsable de todos los Gerentes funcionales.

Eficacia y Eficiencia

Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos.

Según Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración señala que el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos, eficiencia y eficacia.

Productividad: se puede definir como la relación entre los resultados (productos) y los insumos (materia prima, capital, capital humano, máquina, costos, etc.), dentro de un período con la debida consideración de la calidad. Se puede expresar de la siguiente manera.

Productividad = resultados

Insumos

Si los resultados aumentan y se mantienen los insumos la productividad sube también. Si los resultados se mantienen pero bajan los insumos la productividad sube también.

Si se mantienen los resultados y suben los insumos la productividad baja al igual que si suben ambos en forma desproporcionada en mayor magnitud los insumos.

Afectan a la productividad la eficiencia y la eficacia.

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual, y organizacional.

Eficacia: es el logro de los objetivos

Eficiencia: es la obtención de los fines (objetivos) con la mínima cantidad de recursos.

Evolución de la Teoría Administrativa

No existe una teoría de la administración universalmente aceptada, así que veremos alguna de las escuelas más importantes.

ESCUELA CLASICA: La misma se divide en Administración Científica y Teoría Clásica.

El enfoque tradicional o clásico. Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que componen la organización.

Precursores de la Administración Científica

Situémonos en Inglaterra en los primeros años de la década de 1800 (Revolución Industrial)

• Robert Owen (1771 -1858) - Fue director de varias fábricas de hilados en los primeros años del 1800. Por aquellas épocas las condiciones de trabajo y de vivienda de los empleados eran muy precarias. Que los niños de 5 y 6 años ya trabajaran era un fenómeno común y la jornada laboral era de 13 horas.

Owen pensaba que el papel del gerente era el de REFORMAR

Construye mejores viviendas

Abre tiendas donde los artículos podían conseguirse a un precio más bajo

Reduce la jornada laboral a 10 horas y media

Se niega a contratar a niños menores de 10 años

En realidad no podemos decir que perseguían fines humanitarios, sino que sostenía que al mejorar las condiciones de los trabajadores inevitablemente aumentaría la producción y las utilidades.

Owen recalcaba que la mejor inversión la constituían los trabajadores o máquinas vitales como el las llamaba.

Por otra parte instauró las evaluaciones en público, las cuales permitían que el gerente conociera cuáles eran las áreas problema y además generan orgullo y estimulan la competencia.

Hoy se pegan carteles o se disfunden las cifras de ventas, esto se basa en el mismo principio psicológico.

• Charles Babbage (1792-1871) - Era un profesor Británico de matemáticas. Sostenía que el proceso científico aumentaba la productividad y reducía los costos. Fue uno de los primeros defensores de la división del trabajo. A cada trabajador se le enseñaba una destreza particular y era responsable sólo de esa parte de la operación total, y no de toda ella.

Se gastaba menos en adiestramiento y además con la repetición aumentarían las destrezas y eficiencia de los empleados.

La línea de montaje moderna se basa en muchas de las ideas de Babbage.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

• Frederick W Taylor (1856 - 1915): La Administración Científica surge en parte por la necesidad de elevar la productividad. En EEUU escaseaba la mano de obra especializada y para ampliar la productividad había que encontrar los medios de mejorar la eficiencia de los trabajadores.

Sus ideas son fruto primordialmente de sus años de experiencia y experimentación en dos Compañías.

Midvale Steel - Taylor basó su Sistema administrativo en sus estudios de tiempo de línea de producción. Taylor analizó y cronometró los movimientos de los trabajadores del acero en una serie de tareas. Teniendo por base el estudio del tiempo, estaba en condiciones de dividir cada trabajo en sus componentes y diseñar los métodos más rápidos y eficaces de operaciones para cada parte de la tarea.

Sin embargo Taylor afrontó el problema de que los empleados tenían miedo a trabajar más rápido, pues pensaban que la tarifa del sueldo sería reducida o que serían suspendidos si terminaban demasiado pronto sus tareas.

Para disipar estas dudas Taylor recomendó a los directivos pagar mayores tarifas a aquellos empleados más productivos. A este plan se le llamó “sistema de tarifas diferenciales”.

Estaba convencido que los empleados que lograsen esos niveles (los llamo trabajadores de “primera clase”) no debían temer que hubiera paros pues la compañía le beneficiaba el incremento de la productividad.

Simonds Rolling Machine y Betlehem Stell - En 1893 decide que puede poner en práctica sus conocimientos a través del ejercicio de la consultoría en administración como ingeniero privado.

De esta forma logra mejoras impresionantes en la productividad, la calidad, la moral del trabajador y los sueldos en la Simonds Rolling Machine Company. También introdujo períodos de descanso durante la jornada laboral y cronometró los tiempos, enseño el método de los mejores a los otros y los más ineficientes fueron transferidos.

En 1898, la Betlehem Steel contrata a Taylor en calidad de Consultor. Taylor en este caso se propone hacer mas eficiente el trabajo del equipo que trabajaba en el patio. La tarea consistía en cargar y descargar vagones. Cada empleado ganaba 1.15 U$S al día por descargar un promedio de 12 toneladas y 1/2 .

Luego de que Taylor cronometrara los tiempos de carga y descarga, llega a la conclusión que con pequeños períodos de descanso cada empleado podría manejar una 48 toneladas al día. Prepara un estandar de 47.5 toneladas y pagaría 1.85U$S diarios a quienes cumplieran con esto.

El miedo una vez expresado sobre los despidos fue un fenómeno que se dio en varias empresas donde se habían aplicado los métodos de Taylor.

Comienza a crecer la oposición al convencerse las personas que perderían su empleo si se adoptaban dichos métodos.

Filosofía en que se basa la Técnica:

En el año 1912 ocasiona la resistencia una huelga tan grande que el congreso lo invita a Taylor a exponer sus técnicas e idéas

Cuatro Principios de Taylor

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo que, por ejemplo, pudiera determinarse el método óptimo de ejecutar cada tarea.

La selección científica de los trabajadores, de modo que a cada uno se le asigne la responsabilidad de una tarea para la cual es el más apto.

La educación y desarrollo científico del trabajador

Cooperación íntima y amistosa entre Gerentes y Empleados

Aportes y limitaciones de la Administración Científica

Uno de los mayores aportes de la administración científica fue que un equipo de personas que trabajan juntas pueden producir más que si el mismo número de personas lo hace en forma aislada. LINEA DE MONTAJE.

Una de las mayores limitaciones fueron los paros o los cambios en la tarifa, pues se logra que los trabajadores produjeran más por la misma tarifa, si bien aumentó notoriamente la productividad no hubo un cambio en la mentalidad, cabeza de los administradores -gerentes.

Una de las ideas que prevalecía en esa época era que el hombre estaba motivado solo por satisfacer sus necesidades económicas y físicas y no tuvo en cuenta las necesidades sociales y no consideraron las tensiones que se generan cuando quedan frustradas. La gente no siempre quiere solo que le digan qué hacer sino sentirse importante y participar.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La Administración Científica buscaba incrementar la productividad del empleado y de la fábrica.

La otra rama de la Administración clásica (la Teoría Clásica de la Organización), nace de la necesidad de dirigir fábricas, organizaciones más complejas.

Henri Fayol (1841 - 1925): Reconocemos a Fayol como el fundador de ésta escuela, no por haber sido el primero en investigar el comportamiento gerencial, sino por haber sido el primero en sistematizarlo.

Fayol era un ingeniero de minas, hizo carrera como ingeniero industrial en la compañía francesa de hierro y carbón de Commentry - Fourchambault, donde trabajó toda la vida. Ingresó en ella en el año 1860 y ascendió rápidamente, jubilándose como Director de la compañía en 1918. Enfatizó su éxito en los métodos que utilizó.

Se ha pensado que los “gerentes nacen no se hacen”. Por el contrario en opinión de Fayol, es posible enseñar la administración una vez que se conocen sus principios y se formula una teoría general.

Fayol fue el primero en enunciar muchos de los conceptos de la administración que hoy damos por sentado.

• Las actividades de una empresa y las funciones de un Gerente: en su intento por desarrollar una ciencia de la administración lo primero que hizo Fayol fue dividir las operaciones de la organización en seis actividades, todas las cuales están íntimamente interrelacionadas. Estas actividades son: 1) Técnicas (producir y fabricar productos), 2) Comerciales (comprar materias primas y vender productos), 3) Financieras (adquirir y utilizar el capital), 4) Seguridad (proteger a los empleados y la propiedad), 5) Contables (registrar y llevar un control de costos, utilidades y pasivos, mantener los balances generales y recopilar estadísticas, 6) Administrativos. El interés de Fayol se centró en este último punto ya que a su juicio, las destrezas administrativas habían sido el aspecto más descuidado de las operaciones de la empresa. Definió la Administración a partir de 5 funciones: 1- Planeación, 2- Organización, 3- Dirección. 4- Coordinación y 5- Control.

• Habilidades de los Gerentes: las habilidades que necesitan los gerentes dependen de la posición jerárquica que el gerente ocupe en la Organización. En un puesto de nivel inferior se necesitan destrezas técnicas específicas pero muy poca habilidad Gerencial. El Director de la firma necesita más habilidades gerenciales que habilidades técnicas. Propone la enseñanza de la Administración dentro de las Escuelas como una instrucción formal. El entendía que no solamente serviría para las empresas sino que tendría mucha utilidad para la vida en general.

14 Principios de la Administración segun Fayol

Se les denomina principios para sacarle la idea de rigidez o norma. Además raramente un principio sería aplicado de la misma forma debido a las condiciones cambiantes, y su aplicación no será jamás absoluta todo será cuestión de grado.

Definición de tareas: Cuantas más personas se especializan más eficientemente realizarán su tarea.

Autoridad: los Gerentes tienen autoridad formal que proviene del ocupen, pero no siempre lograrán la obediencia a menos que ostenten otro tipo de autoridad que proviene de otras fuentes (pericia, experto, empatía, etc.)

Disciplina: Para Fayol la disciplina resulta de un buen liderazgo y de los acuerdos justos, y los castigos que se imponen prudentemente a las infracciones.

Unidad de mando: Cada empleado debe respetar a un solo mando.

Unidad de Dirección: Por ejemplo el departamento de Personal no debería tener dos Directores, cada uno con distintas políticas de contratación.

Subordinación del interés individual al bien común: Los intereses de los empleados no se antepondrán a los de la organización en general

Remuneración: Debe ser justa para el empleado y el empleador

Centralización: El problema radica en encontrar el equilibrio entre según Fayol que los gerentes sigan centralizando la toma de decisiones pero le otorguen a sus subordinados la suficiente autoridad para poder realizar eficientemente sus tareas

La jerarquía: El organigrama, se dibuja por línea de mando, por orden de rango desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo de la empresa

Orden: Materiales y Personas deberían estar en el lugar adecuado cuando se necesiten

Equidad: Los gerentes han de ser a la vez que amistosos y justos con sus subordinados

Estabilidad del Personal: La alta rotación de empleados no favorece el funcionamiento eficiente de la organización

Iniciativa: Los empleados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores

Espíritu de Equipo: Esto da sentido de Unidad. Recomienda utilizar la comunicación verbal en lugar de la escrita y formal. Hoy esto no es tan fácil debido al tamaño de las organizaciones.

Aportes y limitaciones de la Teoría Clásica

Gran parte de sus teorías conservan vigencia hoy en día. Se preocupó ante todo de presentar cuestiones de importancia para los gerentes. Los hizo conscientes de todos los tipos básicos de problemas que afrontarán en una organización cualquiera.

Se la critica a su vez pues se cuestiona su aplicación en un ambiente actual, inestable e impredecible.

Se considera que es de difícil aplicación en organizaciones más complejas donde por ejemplo las líneas de autoridad se desdibujan.

ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

El enfoque de las relaciones humanas. Es en definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.

“Relaciones Humanas es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la “Administración de Personal” estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos “buenas” relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son “deficientes”. Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.

Los experimentos de Hawthorne: Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933.

Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos.

Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron períodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus períodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme.

Elton Mayo (1880 - 1949) participó en este y otros experimentos, y conjuntamente con sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los “jefes” le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por estas rezones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad personal.

Así pues, para Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responden más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de “hombre racional”, motivado por necesidades económicas personales.

Si bien este enfoque fue fundamental en el cambio de mentalidad de los gerentes de su concepto de hombre económico racional a hombre social, los aumentos en la productividad existieron pero no fueron espectaculares. Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión el tema de la productividad y la satisfacción del trabajador ha resultado un tema más complejo que lo que se pensaba en un principio.

ENFOQUE DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO

Mayo y los teóricos de las Relaciones humanas introdujeron el concepto de “hombre social”, motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás. Algunos estudiosos del a conducta entre ellos Maslow sostuvieron que el concepto de “hombre que se autorrealiza” explicaba de manera más exacta la motivación del hombre.

Según Maslow, las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan las necesidades físicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se encuentra la necesidad de significado y crecimiento personal). En general las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las del nivel superior. El gerente que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.

Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades. Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de orden superior, e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta, el modelo más realista de la motivación humana es el de “hombre complejo”. El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.

ENFOQUE DE SISTEMAS

El enfoque sistemático. En el estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio ambiente.

Este enfoque trata de concebir a la organización como un sistema unitario e intencional compuesto por partes interrelacionadas. El enfoque de sistemas da a los administradores una manera de verla como un todo y como una parte un ambiente externo más amplio. Y al hacerlo, la teoría de sistemas nos dice que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a la de todas las demás.

Algunos conceptos fundamentales: muchos de los conceptos de la teoría general de sistemas están entrando paulatinamente en el lenguaje de la administración.

Subsistemas: se llama así a las partes que constituyen un sistema global. Y cada sistema puede ser a su vez un subsistema de uno todavía mayor

Sinergia: Significa que el todo es mayor que la suma de las partes. Significa que al cooperar e interactuar los departamentos individuales de una organización se vuelven más productivos que si cada uno actuara en forma aislada. Por ejemplo, es más eficiente que los departamentos de una firma pequeña traten con un solo departamento de finanzas en vez de que cada uno posea su propio departamento de finanzas

Sistemas abiertos y cerrados: se considera abierto si interactúa con su ambiente, cerrado si no lo hace. Por ejemplo una empresa automotriz es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel.

Fronteras del sistema: Cada sistema posee una frontera que lo separa de su ambiente. Si es un sistema cerrado su frontera es rígida si es abierto es más flexible

Flujo: un sistema tiene flujos de información de materiales y energía. Entran desde el ambiente en forma de insumos (materia prima por ejemplo) y salen en forma de productos (bienes y servicios)

Retroalimentación: cuando se provee información se debe asegurar el feed back o retroalimentación tanto para asegurarse que fue recibido como si fue entendido.

La naturaleza de la teoría de sistemas es dinámica y proporciona un marco de referencia del cual podemos planear acciones y anticipar las acciones inmediatas y de largo alcance, además nos permite entender las consecuencias no previstas que puedan presentarse.

Con una perspectiva de sistemas al Director General le es más fácil mantener un equilibrio entre las necesidades de las partes de la empresa y las necesidades y metas de cada una de ellas.

Misión, Visión y Valores

La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo requiere.

Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de establecer un norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho.

El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico (mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensión mas elevada. Hoy por hoy, cuando una organización de negocios se refiere a su Misión, debe entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al Propósito Fundamental de susoperaciones.

Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en lugares destacados de la Organización, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo gerencial; un orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo.

Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión en la mayoría de las organizaciones de negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misión pocas veces representa un aporte práctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La Misión concluye por ser un “recordatorio de pared”, algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.

La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.

Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.

Aplicación

Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa.

Si no tiene una declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras:

• Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusión más amplia entre el personal.

• Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra ocasión después de haber procesado las sugerencias.

• Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misión, visión y valores de manera participativa.

• Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificación estratégica.

• Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente recurso para promover la participación, la alineación del equipo y la motivación.


Una vez que cuente con una declaración de misión, visión y valores utilícela, divúlguela, téngala presente, utilícela como una referencia permanente.

Planificación

La Planificación es el proceso básico del que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas.

La planeación debe basarse en procedimientos sistematizados y racionales y no en corazonadas o intuiciones.

Para que los gerentes puedan, organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará.

La planeación no es un proceso que termina cuando se acepta un plan: los planes han de ponerse en práctica.

Cuatro pasos de la planeación

La planeación puede considerarse en cuatro pasos básicos:

• Establecer una meta o conjunto de metas: Sin una definición clara de las metas las organizaciones distribuirán sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser específico respecto a los objetivos les permitirá canalizar los recursos con eficacia.

• Definir la situación actual: A qué distancia se halla de sus metas la organización? De qué recursos dispone para alcanzarlas? Solo una vez que se ha analizado el estado actual podrán trazarse los planes para describir el progreso ulterior.

• Identificar las ayudas y barreras de las metas: Qué factores en el ambiente externo ayudan a la organización al logro de sus metas? Qué factores podrán crear problemas? Aunque difícil de hacer el hecho de prever las situaciones, problemas y oportunidades futuras es parte esencial de la planeación.

• Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas: En esta última etapa en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o meta deseadas , evaluar las alternativas y escoger entre ellas las más idóneas para llegar a la meta.

Esta cuarta etapa no será necesaria el gerente, tras examinar las tendencias del momento, predice que el plan ya vigente llevará a la organización o su meta deseada.

Tipos de planes

• Estratégicos

• Operacionales proporciona detalle de cómo se desarrollará el plan estratégico.

Hay dos clases fundamentales de planes operacionales:

• Planes de un solo uso: son cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en el futuro: Ejemplo, programas, proyectos o presupuestos.

• Planes permanentes: siempre que las actividades de una organización se repitan varias veces, una sola decisión o conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Cuidado que las condiciones no cambien y el plan adoptado pierda vigencia: Ejemplos, políticas, procedimientos y reglas.

Estrategia

La estrategia puede definirse partiendo por lo menos de dos perspectivas diferentes: la perspectiva de lo que una organización intenta hacer y también desde la perspectiva de lo que eventualmente hace, sin importar si en un principio deseaba realizar esas acciones.

Desde la primera perspectiva: es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión

Desde la segunda perspectiva: es el patrón de respuestas de la organización a través del tiempo

Conforme a estas definiciones, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aún cuando nunca haya sido formulada de modo explícito.

A la formulación activa de la estrategia se le conoce como planeación estratégica, la cual adopta una orientación amplia y generalmente a largo plazo.

Algunos conceptos

Propósito: es el papel primordial de una organización en la sociedad, una finalidad definida en forma amplia (por ejemplo fabricar equipos electrónicos)

Misión: es la razón misma de su existencia que la distingue de todas las demás.

Los límites del propósito son amplios y dentro de los mismos cada organización define su misión, que puede ser escrita en términos de productos, mercado, servicios y clientes.

“Llevar los efectos benéficos de la naturaleza a millones de hogares, dentro de una organización pujante, comprometida y plena de oportunidades de desarrollo profesional y personal” (ejemplo)

La misión de una organización se traduce en varios objetivos que debe alcanzar a fin de obtener sus metas.

La estrategia crea una dirección unificada para la organización basándose en sus diversos objetivos, y orienta la movilización de los recursos empleados para mover a la organización hacia dichos objetivos.

Características de la Estrategia

• Horizonte temporal: incluye actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarla y el que se tarda en observar su impacto.

• Impacto: pueden demorar en evidenciarse sus consecuencias, pero el impacto final será importante.

• Concentración de Esfuerzo: una estrategia eficaz exige concentrar los esfuerzos y los recursos en un número reducido de fines, lo que implícitamente implica que se disminuyen los recursos disponibles para otras actividades.

• Patrón de decisiones: la mayor parte de las estrategias exigen que determinadas decisiones sean tomadas con el tiempo, las cuales han de apoyarse una a las otras de modo de seguir un patrón uniforme.

• Capacidad de penetración: la estrategia engloba un amplio espectro de actividades, incluyen desde los procesos de asignación de recursos hasta las operaciones diarias. Exige la participación activa de todos los niveles de la organización.

En resumen la estrategia de una organización es el eje central en torno al cual giran otras actividades principales de ella.

Planeación Estratégica

El proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.

Proceso que permite crear y conservar la coherencia estratégica de metas y capacidades de una organización ante oportunidades de mercado cambiantes.

Misión: La razón de ser, de existir de una organización. La misión debe transferirse a todos los niveles de la organización en términos de objetivos y metas.

El objetivo no implica necesariamente números (por ejemplo ser líderes de mercado)

La meta cuantifica ese objetivo (por ejemplo tener un mercado (share) del tanto %)

Los tres conceptos van de lo más amplio a lo más específico.

MISIÓN OBJETIVOS METAS

Características de la Planeación Estratégica:

• Se ocupa de cuestiones fundamentales. Da respuestas a “En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar”, “Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían serlo”.

• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias. La pregunta podría ser “Cuáles serían las opciones más adecuadas con nuestra estrategia”.

• Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación

• Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las actividades de alta prioridad

• Es una actividad de alto nivel ya que la alta gerencia debe participar activamente

Planeación Estratégica vs. Planeación Operacional

La Planeación Estratégica es la actividad de planeación de una organización en la cual resulta decisivo el papel de la alta Dirección. La planeación efectuada en niveles más bajos recibe el nombre de Planeación Operacional.

La Planeación Estratégica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que la Planeación Operacional procura hacer las cosas correctamente (eficiencia).

Ventajas de la Planeación Estratégica:

• Ofrece pautas congruentes para las actividades de la Organización

• Ayuda a prever problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven

• Ayuda a los Gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas

• Reduce al mínimo las posibilidades de errores y sorpresas desagradables ya que los objetivos, metas y estrategias son sometidas a un estudio riguroso.

Desventajas de la Planeación Estratégica:

• Existe un enorme peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa

• Algunas veces pasan años antes de que se recupere la enorme inversión de tiempo, dinero y personal

• En ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riesgos, y se suelen evitar las oportunidades atractivas que suponen un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar o comunicar.

Estrategia a Nivel Corporativo

Uno de los enfoques es el de Portafolio Corporativo, en él, la alta gerencia evalúa cada una de las unidades de negocios de la corporación con respecto a la posición en el mercado y la estructura interna. Cuando las unidades de negocios han sido evaluadas, se establece una función estratégica adecuada para cada una a fin de mejorar el desempeño global de la organización.

La planificación estratégica incluye el enfoque de cartera, esto consiste en no poner todos los huevos en una misma canasta.

Para diseñar la cartera de negocios es necesario primero identificar las UEN (Unidades estratégicas de negocios), que pueden ser, una división, una línea de productos o un producto.

Cada UEN tiene una misión definida, un gerente responsable, competidores propios, control sobre ciertos recursos, es “un negocio” con posibilidades de ser planificado en forma independiente.

Una de las maneras de analizar las carteras de negocios es por medio de matrices. Coston Consulting Group, BCG. Matriz de Crecimiento/Participación.




Los puntos se determinan según la participación relativa que tienen la empresa en el mercado y la tasa de crecimiento del mismo. Una tasa de crecimiento es alta si supera el 10%.

- Vacas lecheras: productos con débil crecimiento en su mercado de referencia para los que la empresa tiene una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades deben proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. El objetivo estratégico es cosechar.


- Perros: productos con cuota de mercado relativa débil en un sector que envejece. Resulta poco factible aumentar la cuota de mercado pues debería hacerse frente a competidores con ventajas en costes. Mantener viva dicha actividad es una sangría financiera sin esperanzas de mejora. El objetivo es retirarse o vivir modestamente.


- Interrogantes: Productos con cuota de mercado débil en un mercado de expansión rápida, y que exigen importantes fondos para financiar el crecimiento. A pesar de su desventaja en relación al líder se trata de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de éxito, y mantenerlas.


- Estrellas: Productos líderes en un mercado en crecimiento rápido. Exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento y debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios grandes y tomaran en el futuro el relevo de los productos "vacas lecheras".

          La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar para cada producto (mantenimiento del liderazgo para las estrellas...), permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad y permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades.

CICLO DE ÉXITO: Interrogante - Estrella - Vaca - Perro

CICLO DE FRECASO: Iverso

Estrategia Competitiva

La Estrategia Competitiva se refiera a emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

Para poder desarrollar una Estrategia Competitiva eficaz es necesario desarrollar una matriz FODA. Esto consiste en determinar las Fortalezas y Debilidades de la Empresa y las Oportunidades y Amenazas con respecto al mercado.

Matriz FODA o SWOT

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la empresa. Las “fortalezas” son los elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos ayudarían a lograr el objetivo. Las “debilidades” son las deficiencias que nos dificultan su logro.

Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las “oportunidades” son condiciones externas que pudieran afectar la empresa positivamente. Las “amenazas” son condiciones externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla negativamente.

Puede ser utilizada para plan¡ficación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

• Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

• Un método de distribución de ventas

• Un producto o marca

• Una idea de negocios

• Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto

• Una oportunidad para realizar una adquisición

• Evaluar un cambio de proveedor

• Una potencial sociedad

• Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso

• Analizar una oportunidad de inversión

La plantilla del análisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones - utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendadn el propósito y sus implicaciones.



Plantilla de análisis DOFA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

fortalezas ¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿PUV's (propuesta única de vetas)? ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Reservas financieras, retorno probable? ¿Marketing - alcance, distribución, awareness? ¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? ¿Cultural, actitudinal, de comportamientol? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

debilidades ¿Desventajas de la propuesta? ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación, presencia y alcance? ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades propias conocidas? ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros? ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? ¿Motivación, compromiso, liderazgo? ¿Acreditación, etc? ¿Procesos y sistemass, etc? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades ¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades de los competidores? ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales? ¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía, exportación, importación? ¿Nuevas propuestas únicas de venta? ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc? ¿Desarrollo de negocios o de productos? ¿Información e investigación? ¿Sociedades, agencias, distribución? ¿Volúmenes, producción, economías? ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

amenazas ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones de los competidores? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener las capacidades internas? ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Economía - local o extranjera? ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?


Toma de Decisiones

La toma de decisiones describe el proceso en virtud del cual un curso de acción se selecciona como la manera de sortear un problema concreto.

Tipos de Problemas y decisiones

El Gerente tomará distintos tipos de decisión según las circunstancias del momento.

Decisiones programadas y no programadas

Se debe modificar el método de tomar decisiones, según cada situación particular.

Las decisiones programadas son aquellas tomadas de acuerdo a algún hábito, regla o procedimiento. Toda organización posee políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limita o excluir opciones. Por ejemplo, generalmente no tendremos que preocuparnos por el sueldo que se pagará a un empleado recién contratado, las organizaciones suelen tener una escala de sueldos para todos los puestos.

Si un problema se repite varias veces y si es posible definir, predecir y analizar sus componentes, seguramente será un candidato para una toma de decisiones programadas.

Este tipo de decisiones pretenden ser liberadoras, las políticas, reglas o procedimientos mediante los cuales las tomamos nos dejan tiempo suficiente para llegar a nuevas soluciones de viejos problemas, permitiéndonos así dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo manejo de quejas de clientes.

Las decisiones no programadas, son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si el problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada.

Contextos para la Toma de decisiones

Se toman decisiones en el presente para acciones que se realizarán y para metas que se confían alcanzar en el futuro.

Al decidir cómo atacar un problema, suele ser útil situarse en un continuo que comprende desde las situaciones predecibles hasta las que son extremadamente difíciles de predecir. Tres palabras que describen las diferentes posiciones en este continuo son: “certidumbre”, “riesgo”, e “incertidumbre”.

En condiciones de certidumbre, sabemos lo que sucederá en el futuro, hay información exacta, medible y confiable a la cual recurrir para fundamentar la decisión.

Cuando la predecibilidad es baja, se da una condición de riesgo, no se cuenta con información completa, pero se tiene una buena idea de la probabilidad de determinados resultados.

Sin embargo muy poco se conoce en condiciones de incertidumbre, y es en estas condiciones que nos encontramos frente a decisiones más importantes e interesantes.

Primero hay que identificar el “problema u oportunidad”

Algunos problemas llegan, pero otros han de ser detectados. Se debe tratar de prever los problemas, decidir cómo impedir que aparezcan o qué hacer en caso de que ocurran. Además se debe buscar activamente oportunidades, decidiendo primero cuáles perseguir y luego qué hacer par que se conviertan en realidad.

La formación o pericia de los gerentes influirá en lo que consideran problema u oportunidad.

Proceso de detección de problemas:

• Desviación respecto a la experiencia pasada, se rompe un patrón previo de desempeño en la organización.

• Desviación respecto al plan, no se están cumpliendo las expectativas o preyecciones previstas.

• Otras personas plantean problemas al gerente. Los clientes se quejan del retraso en las entregas por ejemplo. Muchas decisiones que se toman diariamente son sobre problemas que plantean otras personas.

• El desempeño de los competidores, también puede crear situaciones de solución de problemas. Por ejemplo cuando otras compañías desarrollan nuevos productos o mejoran los procedimientos de operación.

Determinación de Oportunidades:

No siempre es claro si la situación que se encara presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas para la organización, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema.

El problema se define como algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, en tanto que una oportunidad es algo que brinda la posibilidad de rebasarlos.

Cómo tomar una decisión?

Es importante aprender a establecer prioridades en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia.

Cuando se plantea un problema se deberán hacer las siguientes preguntas:

• Es el problema fácil de manejar?La solución de algunos problemas es difícil y costosa, pero no es en todos los casos, por lo que la mayor parte de los problemas no requieren más que una ligera atención del gerente.

• Puede el problema resolverse por sí mismo? Muchos problemas pueden resolverse por si mismos si simplemente se ignoran. Por consiguiente a la hora de ocuparse de algunos problemas hay que clasificarlos según su grado de importancia. Las de la parte inferior de la lista generalmente se resuelven por si mismos o pueden ser manejados por otros.

• Compete a mí tomar la decisión? He aquí una regla general que puede ser de utilidad: la decisión será mejor cuanto más cercana esté al origen del problema. Esta regla tiene dos corolarios:1) pasar la menor cantidad posible de decisiones a los niveles superiores; 2) pasar el mayor número posible de decisiones a los niveles inferiores. Por lo regular, los que están más cerca de un problema se encuentran en una posición mejor para decidir lo que debe hacerse.

No hay un método de toma de decisiones que garantice que el gerente siempre tomará la decisión correcta. Sin embargo, los gerentes que aplican un método racional, inteligente y sistemático tendrán mayores probabilidades que otros de llegar a soluciones de alta calidad en lo problemas que encaran.

Proceso racional de toma de decisiones

• Investigar la situación: el proceso se inicia cuando se ha reconocido que el problema existe y hay que ocuparse de él. La primera tarea consiste en buscar todos lo factores capaces de haber creado el problema o susceptibles de ser incorporados a la solución final.

• Definición del problema: definir el problema en función de los objetivos organizacionales que están siendo bloqueados ayuda a evitar síntomas y problemas de confusión.

• Determinación de los objetivos de la decisión: Luego de definido el problema el segundo paso consiste en decidir lo que constituye una buena solución. Como parte de este proceso habrá que decidir qué solucionar y que se intentará solucionar. Por ejemplo problema de dotación de personal: es preciso contratar una persona más, habrá que contratar a alguien que tenga experiencia. Hay que diferenciar entre lo necesario y lo conveniente.

• Diagnóstico de las causas: Una vez que se encontró una solución satisfactoria hay que ponerla en práctica. De todos modos antes habrá que conocer bien todas las fuentes del problema, a fin de formular hipótesis referentes a las causas. Las causas a diferencia de los síntomas rara vez son evidentes.

• Desarrollar Opciones: La tentación a aceptar la primera opción impide con mucha frecuencia conseguir soluciones óptimas para los problemas. Para decisiones importantes se deben desarrollar varias opciones. Se requiere la formulación de soluciones creativas e imaginativas. Otra tendencia negativa es ir juzgando cada opción a medida que se desarrollan. La evaluación en esta etapa impide continuar con el proceso de desarrollo de opciones factibles.

• Evaluar opciones y seleccionar la mejor: Una vez que se tiene un abanico de opciones, hay que evaluarlas para ver su grado de eficacia. Esta puede medirse por dos vía: cuán realista es la opción en términos de las metas y recursos de la organización y qué ayuda dará en la solución del problema.

• Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: Poner en práctica una decisión requiere adquirir recursos y asignarlos conforme sea necesario. Establecer presupuestos y programas para las acciones que ha determinado. Esto permite medir el avance en términos específicos. A continuación asignan la responsabilidad de las tareas específicas en cuestión. Las acciones que se tomen para implantar un plan han de ser monitoreadas

Irving L. Janis y Leon Mann han descubierto cuatro métodos deficientes de reconocimiento y solución de problemas que usan los encargados de tomar decisiones importantes.

• Evitación relajada: El gerente opta por no decidir ni intervenir después de observar que las consecuencias de su inacción no serán grandes.. Ejemplo ascenso que depende de relacionamiento pero empleado sabe que el superior va a ser despedido por rumores.

• Cambio relajado: Decide tomar medidas cuando observa que las consecuencias de una actitud pasiva serán graves. En lugar de evaluar opciones opta por la primera alternativa disponible, se prescinde del análisis riguroso.

• Evitación defensiva: Busca una salida al darse cuenta que no puede solucionar un determinado problema basándose en su experiencia. Una opción es posponer el análisis de las consecuencias o pasar el problema a otro. También es posible que deje que otro tome la decisión (y que éste sufra las consecuencias) o que simplemente ignore los riesgos y escoja la solución más obvia.

• Pánico: Siente la presión no solo del tiempo sino también del tiempo. En el estado de pánico el individuo puede estar tan agitado que sea incapaz de juzgar realistamente el problema o aceptar ayuda de los subalternos. Y al no poder manejar la situación debidamente es muy probable que empeore.

Las personas que reaccionan ante los problemas en las formas que se mencionaron optan a menudo por un método simplista de tomar decisiones. Un método frecuente es el ajuste incremental, o sea escoger una opción que no represente sino un ligero cambio de las políticas vigentes.

Autoridad y Poder

Es útil en un principio distinguir entre autoridad y poder.

Poder: Es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: La misma en una organización es el derecho en un puesto ( y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otro.

Fuentes de Poder: Poder legítimo: es una consecuencia del puesto. Pericia: , este es el poder del conocimiento, se los respeta por sus conocimientos especiales. Referencia: es la influencia que pueden ejercer personas o grupos porque las personas creen en ellos y en sus ideas (ejemplo Martín Luther King tenía poco poder legítimo). Recompensa. Coercitivo: aunque se relaciona estrechamente con el poder de recompensa y por lo general viene del poder legítimo, es el poder de castigar, bien sea al despedir a un subordinado o al negar un aumento por méritos.

Autoridad funcional: es el derecho que se delega a una persona o a un departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos.

Departamentalización

La funciones de los empleados necesitan dividirse entre ellos y combinarse en forma lógica. Quienes cumplen funciones relacionadas entre sí suelen compartir un área común de trabajo y constituir una unidad de trabajo. La eficiencia del flujo de éste se basa en una integración adecuada de las unidades de la organización. La división del trabajo y las combinaciones lógicas de las tareas deberían desembocar en estructuras lógicas de departamentos y sub-unidades.

Un ejemplo bíblico de reorganización

Un ejemplo de la importancia de establecer una buena división del trabajo y una adecuada estructura organizacional, aparece en el libro del Exodo. Luego que los israelitas salieron de Egipto, Moisés tenía que juzgar todas las disputas que surgían en el pueblo. En consecuencia la gente “permanecía al lado de él desde el amanecer hasta el anochecer”, en espera de sus decisiones. Cuando Jetró, el suegro de Moisés, vio lo que ocurría, se dio cuenta de que poco podría lograrse con una organización tan deficiente. Le dio un sabio consejo a Moisés y de ese modo se convirtió en el primer consultor administrativo que recuerda la historia. Si traducimos el lenguaje del Exodo al vocabulario moderno de la administración, advertiremos que el consejo de Jetró posee una matriz decididamente contemporáneo:

Ensénales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que deben practicar. (Establece políticas y prácticas estándar, realiza el adiestramiento en el trabajo y prepara descripciones de puestos). Elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cientos, jefes de cincuenta y jefes de diez. (Nombra a personas con cualidades de supervisores y establece una cadena de mando). Te presentarán a ti los asuntos más graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. (Delega autoridad y tareas, siguiendo el principio de excepción, es decir, deja que los problemas ordinarios sena resueltos a niveles inferiores y ocúpate sólo de los problemas grandes y excepcionales)

La finalidad obvia de esta reorganización propuesta (que Moisés adoptó) fue ahorrarle tiempo y esfuerzo. Moisés, liberado de las tareas menores pero que requerían mucho tiempo, estaba en condiciones de concentrarse en sus responsabilidades. El y su pueblo pudieron así avanzar más rápidamente hacia la Tierra Prometida (que en definitiva era su objetivo).

Organigrama

A medida que crece una compañía, aumenta también el número de unidades y sub-unidades, agregándose los estratos de supervisión. Tanto los gerentes como los subordinados se alejan cada vez más de los resultados finales de sus acciones. Necesitan conocer claramente cómo encajan sus actividades dentro de la totalidad de lo que es la organización y de lo que hace. Casi todas las estructuras organizacionales son demasiado complejas para describirse verbalmente. Para mostrar la estructura, los gerentes acostumbran dibujar un organigrama, el cual muestra gráficamente las funciones, departamentos o funciones de la organización y cómo están relacionados.

El organigrama muestra cinco aspectos fundamentales de la estructura de una organización. Y, al hacerlo, exhibe además información sobre los elementos de la estructura.

• División del trabajo: Cada casilla representa al individuo o subunidad responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la empresa.

• Gerentes y subordinados: Las líneas indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados)

• Tipo de trabajo que se ejecuta: Las etiquetas o descripciones de las casillas indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

• Agrupación de los segmentos de trabajo: La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades: por ejemplo, aplicando un criterio funcional.

• Niveles gerenciales: La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales, sino también toda la jerarquía gerencial. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan.

El Organigrama tiene doble finalidad:

*Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales. * De instrumentos parcial de análisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada

Economía Nacional

Industria Metalurgica

Empresa: Gerdau Laisa

Planta de ensamblado

Sistema Mundial

Departamento de Producción