Tema 6 Factores de contingencia.

El entorno condiciona la forma y la estructura de la organización. Los parámetros de diseño es una clasificación de los modos de estructurar las empresas y el entorno condiciona esa estructura. Habré de tener en cuenta mi entorno para diseñar la empresa y elegir los parámetros de diseño (además de tener en cuenta la actividad). Hay fundamentalmente 4 factores de contingencia que definen o describen las características del entorno.

No podemos decir que exista una estructura idónea que garantice el éxito. La estructura y su validez dependerá de los factores de contingencia y de la elección de parámetros de diseño que haya elegido al crear la empresa. Ese entorno es cambiante (y tal vez deba modificar esos parámetros).

Mintzberg define las “hipótesis sobre la efectividad estructural”.

• Hipótesis de la congruencia: La organización efectiva (aquella eficaz y eficiente) requiere que los parámetros de diseño se ajusten adecuadamente a los factores de contingencia.

• Hipótesis de la configuración: La organización efectiva requiere consistencia interna, es decir ajuste entre los distintos parámetros de diseño.

• Hipótesis de consistencia ampliada: La organización efectiva requiere una consistencia o ajuste adecuado entre los parámetros de diseño entre sí y entre los parámetros y los factores de contingencia.

6.1. Edad y tamaño.

Cuando hablamos de tamaño nos solemos referir al número de trabajadores

• La edad:

La experiencia permite aprender del comportamiento anterior, traduciendo en reglas y normas el aprendizaje de la organización.

Toda organización depende de la época en que se funda para elegir sus parámetros, porque estará en parte limitada por el entorno. Pero además, su estructura se estanca y es difícil modificar esa estructura a lo largo del tiempo.

• El tamaño:

Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto anteriormente, la organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.

6.2. El sistema técnico.

Definición: los “instrumentos colectivos” que utilizan los operarios para realizar su trabajo.

La tecnología es en principio un fenómeno del núcleo de operaciones, que ejerce una gran influencia sobre el diseño de esa parte de la estructura. Sus repercusiones sobre otras partes de la organización como el mecanismo de coordinación de los trabajadores constituyen, una cuestión polémica sobre la teoría organizativa.

Hunt distingue tres dimensiones:

• La flexibilidad del sistema técnico: el grado de elección que permiten los instrumentos por parte de los miembros, la complejidad de dicho sistema (puede ser fácil su manejo, pero su sistema técnico muy complejo, por ejemplo conducir un coche es fácil sin necesidad de saber nada de cómo funcionan), y la complejidad de la tecnología en sí incluidas las habilidades requeridas en la organización (sistemas técnicos sencillos que requieren tecnología muy complejas, como es el caso del bisturí del cirujano).

• La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Según Hunt, corresponde al “punto de control” del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos.

Ejemplos: en una cadena de montaje es trabajo está muy regulado y da pocas opciones a los operarios de cómo realizar su trabajo. Un trabajo poco regulado puede ser el de un programador informático, ya que este trabajador puede utilizar varios instrumentos o técnicas para realizar su trabajo.

• La dimensión de la sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su compresión. Sofisticado en cuento a su diseño y mantenimiento, pero no en su utilización por los operarios. Los sistemas técnico es muy sofisticado, requieren un complejo staff de apoyo (tecnoestructura). Se eliminan el trabajo monótono y rutinario y aparecen nuevos puestos de trabajo que requiere una mayor cualificación, pero a su vez son más motivadores para sus operarios.

El estudio empírico de Woodward sobre la producción de unidades, en serie y por procesos.

Woodward su clasificación de once tipos de tecnologías distintas, reducibles a tres. Producción por unidades o por lotes pequeños; producción en serie o en grandes lotes; y producción por proceso continuo:

• Producción de unidades (incluidos lotes pequeños)

• Producción de unidades según los requisitos del cliente, Producción de prototipos, Fabricación de equipos grandes en etapas, Producción de lotes pequeños según pedidos de clientes.

• Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo de operaciones de los productores de unidades no podía ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban estructuras orgánicas (flexible).

• Al responsabilizarse directamente de la producción, los directivos de primera línea trabajaban en estrecha colaboración con los operarios, generalmente en pequeños grupos de trabajo.

• La producción de unidades es de naturaleza artesanal, formándose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el núcleo de operaciones.

• Al ser de naturaleza ad hoc gran parte de la coordinación son la adaptación mutua (operarios)y la supervisión directa (directivos de línea media), era escasa la necesidad de una elaborada jerarquía superior o de una tecnoestructura lateral.

• Producción en serie (incluidos lotes grandes)

• Producción de lotes grandes, Producción de lotes grandes en cadenas de montajes, Producción en serie.

• Requiere un comportamiento formalizado, conllevando éste todas las características de la burocracia clásica.

• Trabajo de los operarios rutinario, altamente especializado, que no requiere cualificación (mecanismo de coordinación formalización de procesos de trabajo), precisando una escasa supervisión directa.

• Desarrollada tecnoestructura para diseñar la formalización de los procesos de trabajo.

• La producción en serie es la más segmentada de las tres, la que presentaban más hostilidades y conflictos (a nivel sistema técnico, social, conflicto de perspectivas entre directivos a largo y corto plazo). Su sistema técnico es sofisticado en su preparación o puesta a punto, pero sencillo en su uso y regulador de las pautas o comportamiento del trabajador.

• Producción por proceso continuo:

• Producción intermitente de productos químicos en una fábrica de procesos múltiples, Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas.

• La automatización aporta la sustitución en el núcleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema técnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrático que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseñadores profesionales, que controlan su propio trabajo.

• Su estructura suele ser orgánica.

• Los productores por procesos eran los que más recurrían a la preparación y el adoctrinamiento, presentando las proporciones administrativas más elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de diseñar los sistemas técnicos así como de desempeñar funciones como puedan ser la investigación y el desarrollo

Esta lista, en el orden en que aquí aparece, como una escala de complejidad tecnológica (según nuestra terminología, de sofisticación del sistema técnico).

Características:

Describieron la escala afirmando que correspondía a la creciente despersonalización del control, pasando el control personal de los administrativos en la producción de unidades a otro más impersonal a cargo de sistemas tecnocráticos en la producción en serie y, finalmente, al control mecánico a cargo de máquinas en la producción por procesos.

Mintzberg llega a formular tres hipótesis en base a estas conclusiones:

Esta hipótesis corresponde únicamente al núcleo de operaciones. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo será más rutinario y sencillo, dándose más la especialización y la formalización del puesto. El control se vuelve más impersonal, incluso mecánico a la larga.

No refleja la sofisticación del sistema técnico, sino la habilidad de sus diseñadores para descomponerlo en tareas rutinarias, sencillas, especializadas y, sobre todo, que puedan ser ejecutadas por operarios no cualificados o por máquinas.

Idea clave, maquinaría sofisticada por un tubo, pero el trabajador sólo aprieta un botón para que funcionen.

Los sistemas técnicos automatizados, requieren la máxima proporción de especialistas de staff en la estructura administrativa. Se trata de personas que suelen comunicarse entre sí de modo informal, recurriendo a dispositivos de enlace, que son el parámetro de diseño más flexible. Por tanto la automatización del núcleo de operaciones crea todo tipo de cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado orgánico.

6.3. El entorno.

La organización es un sistema abierto que esta en continua interacción con el entorno. Este entorno influye en la forma y estructura de la empresa, y de igual forma, la empresa puede influir en el entorno.

Además una misma empresa puede tener diferentes entornos y unos serán más hostiles que otros dentro de la propia empresa, según las partes de la organización.

El entorno comprende prácticamente todo aquello que está fuera de una organización: desde los clientes, proveedores y competidores; hasta la zona geográfica y la tecnología; y también la coyuntura económica, las instituciones y la cultura.

Para concretar la hipótesis de este factor de contingencia nos fijaremos en cuatro características del entorno organizativo:

• Estabilidad frente a Dinámico: existe una variedad de factores que pueden hacer que el entorno sea dinámico: gobiernos inestables, cambios impredecibles de la economía, variación en los gustos de los clientes, novedades, etc. el problema surge a raíz de los cambios que se producen inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad.

La dimensión de la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse; el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.

• Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo, oscilando entre el fabricante de cajas de cartón (producto sencillo), basándose en unos conocimientos simples y la agencia espacial que tiene que utilizar conocimientos complejos.

El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión (ejemplo: fábricas de automóviles son relativamente sencillas por su descomposición de la fabricación).

• Diversidad de mercados: se refiere a los distintos tipos de mercados o segmentos de población a quien dirige sus productos o la variedad de productos que fabrica la organización.

El entorno será muy diversificado en empresas con alta gamas de productos, con diversas zonas geográficas (lo normal será que la empresa se organice por agrupación de mercados), frente a una mina de hierro que vende su única mercancía a una industria de acero.

• Hostilidad: se refiere a las relaciones de la organización con el resto de organizaciones que son capaces de influir sobre su actividad. Hablamos del grado de competencia del mercado, de las relaciones de la organización con los sindicatos, a la disponibilidad de recursos que necesita para su funcionamiento.

Los entornos hostiles son típicamente de naturaleza dinámica, en la medida de la predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles. Pero es todavía de mayor interés su relación con la variable de la velocidad de reacción, dado que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.

Basándose en estas características tenemos 5 hipótesis:

En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relación se extiende también más allá de dicho núcleo de operaciones. En un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

En un entorno dinámico creará un estado orgánico en la estructura a pesar de las fuerzas del gran tamaño y del sistema técnico de regulación, que actúan en el sentido contrario, mientras que un entorno estable no se impondrá ante los demás factores de contingencia (la estructura será burocrática en el grado en que lo exijan dichos factores).

Como el ápice no tiene el conocimiento y la información es muy técnica, delega en otros (staff de apoyo, tecnoestructura, línea media) la toma de decisiones.

• Entorno sencillo: suele recurrir a un solo individuo para adoptar las decisiones clave. “Centraliza”.

• Entorno estable: lo más conveniente será normalizar para su coordinación, recurriendo al mecanismo que le permite conservar la máxima centralización dentro de una estructura burocrática.

• Entorno dinámico: la organización tenderá a ser flexible (orgánica), recurrirá a la supervisión directa, el único mecanismo que le permitirá disponer de una estructura a la vez centralizada y orgánica.

• Entorno Complejo: el ápice es incapaz de tomar todas las decisiones por no tener el suficiente conocimiento requerido. La organización tiene que descentralizar la toma de decisiones en el personal cualificado (staff de apoyo, etc.).

• Entono estable y complejo: su estructura se basa en la normalización y descentralización. Lo más común normalización de las habilidades.

• Dinámico y complejo: la organización busca un mecanismo de coordinación tanto descentralizador como orgánico, la elección es la adaptación mutua.

• Resumiendo entornos simples: centraliza; entorno complejos: descentralizan.

• Hipótesis: Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

Siempre que resulte rentable dividir la empresa. Normalmente se aplicará un tipo de descentralización vertical paralela. Asimismo se le aplicará el control por rendimiento.

• Hipótesis: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional de su estructura.

El entorno es muy competitivo, se centraliza para poder agilizar las tomas de decisiones (sólo las toma uno, no hay discusión). Además toda la empresa lleva una misma dirección y las estrategias se aúnan ya que sólo las toma el ápice.

Pero cuando el entorno además de hostil es complejo, tendremos dos tendencias contrapuestas (hostil centraliza, complejo descentraliza), pero en estos casos la fuerza o tendencia predominante será la centralización, aunque será sólo momentánea.

• Hipótesis: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Cada constelación estará situada según el impacto de su subentorno en la organización; cada constelación dispondrá de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno y, por último, cada constelación desarrollará libremente la estructura y procesos organizativos más adecuados para afrontar sus problemas.

Conclusión: podemos decir que el entorno es uno de los factores de contingencia más importante, más influyente y determinante, tiene más fuerza que el resto de factores de contingencia.

Si el entorno es estable: las hipótesis de edad, tamaño y sistema técnico funcionan bien.

Pero cuando el entorno es dinámico, llevará a la organización hacia una estructura orgánica, y no se tendrá en cuenta los otros factores.

Si el entorno es complejo, la organización buscará la descentralización en la toma de decisiones.

Y si el entorno es hostil se buscara la centralización. Por tanto el entorno es el factor que más determina la estructura de la empresa.

6.4. El poder.

Finalmente, se trata de ver la influencia del poder sobre las organizaciones. Consideramos tres factores de poder al realizar el diseño de la organización:

• El control externo sobre la organización o poder institucional (sindicatos, gobierno, accionistas).

• Las necesidades de poder o aspiraciones al poder de sus miembros.

• Las fuerzas de la moda y la cultura (que representan una forma de poder social).

Cada clase de poder se relaciona con una hipótesis:

• Hipótesis: Cuanto mayor es el control externo sobre la organización, más centralizados y formalizados resultarán su estructura y sus procesos.

El control externo, suele concentrar el poder de decisión en el ápice estratégico, favoreciendo un mayor uso de reglas para alcanzar el control interno (única forma de reunir la información exigida por el control externo). Los medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son, hacer responsable de la actividad al decisor más poderoso (director general), lo cual obliga a centralizar; o bien marcar niveles de exigencia muy definidos, lo cual implica formalizar.

• Hipótesis: Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen generar organizaciones excesivamente centralizadas.

Los directivos del ápice estratégico defenderán la centralización vertical y horizontal, porque les da más poder. Los directivos de línea media querrán la descentralización vertical hasta su nivel, pero centralización horizontal para retener el poder en su propio nivel, dentro de la jerarquía. El staff preferirá la descentralización horizontal para tener algún poder (informal). Y los operarios reivindicarán la descentralización vertical y horizontal para poder influir en la toma de decisiones.

• Hipótesis: La moda impone la organización del momento; aunque, a veces, resulte inadecuada.

El éxito de cierto tipo de empresas puede influir en que otras empresas adopten el mismo diseño organizativo. Y esto puede llevar a algunas empresas a adoptar un diseño inapropiado para ellas.

RESUMEN:

• Supervisión directa: poca burocratización, poca descentralización, entorno dinámico y sencillo. Ejemplo taller mecánico.

• Normalización de procesos de trabajo: empresa burocrática, algo de descentralización. Entorno estable y sencillo. Ejemplo leche pascual.

Hay normalización de procesos, domina la tecnología de la producción (los procesos productivos con gran eficacia) es la tecnoestructura quien dirige y diseña los procesos de producción por tanto hay una descentralización horizontal hacia la tecnoestructura.

• Normalización de outputs o resultados: algo menos burocrático, hay aún mayor descentralización, entorno sencillo, estable y diverso. Como la empresa se diversifica en partes de producción, no se busca formalizar el trabajo, sino el resultado, esto provoca la descentralización vertical paralela, habrá líneas jerárquicas similares en los diversos departamentos productivos.

• Normalización de habilidades: bastante burocrático, bastante descentralizada, entorno bastante estable, complejo. La organización que se usa es la burocracia profesional. El núcleo de operaciones lo constituyen profesionales.

• La adaptación mutua: gran descentralización, poco burocrático, entorno dinámico, complejo. Habrá descentralización vertical selectiva porque se trabaja basándose en grupos de trabajo y en ello se tiene gran poder de decisión y la decisión se toma entre todos.

Representación de los factores de contingencia en las distintas partes de la organización.

• El Sistema Técnico: afecta más al núcleo de operaciones.

• Edad y tamaño: afecta más línea media (más división jerárquica)

• El entorno: ápice estratégico. Tiene más relación con el entorno y se enfrenta a él.

• Poder: todas las partes de la organización

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