TEMA 1: Introducción a la Empresa

1. Concepto de empresa: la empresa como realidad económica y social

Definición: La empresa es un conjunto de actividades llevadas a cabo por el empresario para la producción y el intercambio de b y s, con el objeto de obtener un beneficio.

Funciones de la empresa:

1. Aprovicionamiento: Corriente de suministros.

2. Producción: Transformación de inputs en outputs.

3. Comercial o de distribución: Satisface las necesidades del consumidor.

4. I+D: Acciones a acometer para conseguir diferenciarse (mínimo coste, distinción de producto, ...)

5. Financiera: De inversión (salidas de capital), de aprovisionamiento de capital (entradas).

2. El Empresario.

Definición: Es el agente que compra los medios de producción a un precio x, para combinarlos en un producto y venderlos a un precio incierto en relación a sus costes.

Diferentes interpretaciones:

1. Empresario Riesgo (Knight): Es aquel que adquiere los medios de producción en base a una estimación de un futuro precio de venta. Si las estimaciones son correctas, obtendrá bº, pero si no lo son sufrirá pérdidas. Se juega su capital.

2. Empresario innovador (Schumpeter): Aquel capaz de desarrollar un nuevo producto, proceso o mercado, teniendo opción a recibir unos beneficios extraordinarios derivados de su posición única, los cuales irán desapareciendo según nuevas empresas copien esa innovación. La originalidad al poder.

3. Tecnoestructura y Tª del poder compensador (empresario-control) (Galbraith): Separa la propiedad de la empresa (accionistas, riesgo patrimonial, decisiones), de la dirección (tecnoestructura o directivos, riesgo profesional, control). Si la empresa resulta productiva, el accionista seguirá invirtiendo en ella.

3. La empresa como sistema.

Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas entre sí, en función de un fin.

1. Plan común

2. Funciones del sistema (de la empresa)

3. Subsistemas

Los subsistemas de la empresa son:

a) Aprovisionamiento

b) Producción

c) Personal (RR.HH.)

d) Comercialización

e) Financiero

f) Administración o management: Es el sistema piloto de la empresa. Funciones:

1. Planificación: Manifiesta el deseo o posibilidad de proyección, de acometer conductas y acciones.

2. Organización: Establece un orden interno coherente para permitir un correcto funcionamiento.

3. Control: Complementa a la planificación. Asegura el correcto funcionamiento y corrige los posibles fallos.

La empresa es un sistema abierto. Los sistemas abiertos responden al siguiente planteamiento:

Proceso

Inputs Outputs

Retroalimentación

1. Importación de datos.

2. Procesamiento.

3. Producto.

4. Comportamiento cíclico.

5. Inputs (información, retroalimentación, codificación)

6. Entropía negativa (tendencia al desorden negativa, los sistemas cerrados tienden al desorden, al kaos, los abiertos tienden a la organización).

7. Sinergia: Positiva (el todo > suma de las partes) o negativa (el todo < suma de las partes).

8. Homeostasis dinámica (estado estable): Todo sistema abierto tiende a crecer, pero debe haber un cierto equilibrio entre inputs y outputs de la empresa.

9. Diferenciación: Los sistemas tienen caracteres específicos que los diferencian de otros sistemas.

10. Equifinalidad: Un sistema puede lograr el mismo fin partiendo de diferentes estados iniciales.

Enfoque contingente: Considera que no existe una forma óptima de organizar, sino una forma adecuada. Considera que la estructura adecuada de la empresa debe tener en cuenta los factores contingentes: tecnología, tamaño de la empresa, entorno, etc.

4. Los objetivos empresariales

Se trata de los resultados, posición planificada o finalidad hacia la cual se dirige el comportamiento de la empresa. Funciones:

1. Coordinar decisiones y acciones.

2. Establecer objetivos para evaluar y controlar la actividad de la empresa.

3. Motivar e implicar a los miembros de la empresa.

4. Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.

Características de los objetivos:

a) Claridad y especificidad.

b) Medibles

c) Alcanzables

Se establecen 3 niveles de objetivos:

1. Objetivo supremo o misión: expresión general de las pretensiones de la empresa, aspiraciones, es el resultado de la cultura de empresa.

2. Objetivos generales: Metas a nivel global y a LP. Maximización del beneficio (tª firma), maximización ventas (tª directivista Baumol), maximización tasa crecimiento (Marris), maximización fción. utilidad de los managers (Williamson), sustituir la maximización por la satisfacción (sistemas sociales).

3. Objetivos operacionales: Se fijan en las áreas y unidades que configuran la empresa. Los generales se desglosan en subobjetivos, dando lugar a una estructura arborescente.

TEMA 2: El Pensamiento Organizativo. Enfoques y Escuelas.

Escuela Clásica

1. Escuela de la Administración Científica (Taylor)

Se considera a Taylor como padre del mvto. científico por aplicar el método científico al estudio de las operaciones fabriles. Su aportación consiste en la elaboración de un método para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, analizando el tiempo que toma un trabajador para efectuar cierto proceso y el que debería tomar realmente, estableciendo unos patrones científicos de “dia de trabajo justo”.

Principios administrativos de Taylor:

1. Selección científica y preparación del trabajador (RRHH).

2. Establecimiento de cuotas de producción.

3. Incentivos salariales.

4. Planificación centralizada.

5. Integración del obrero al proceso.

6. Supervisión lineo-funcional de la producción.

7. Principio de control.

8. Principio de excepción.

Limitaciones / Críticas a la teoría de Taylor:

1. Enfoque mecanicista del factor humano: Identifica en exceso al hombre con la máquina.

2. Consideración individual del trabajador: No tiene en cuenta los grupos de trabajo.

3. Considera sólo aspectos formales de la organización: Se pierde potencial de desarrollo al cohartar la creatividad del operario.

4. Carácter científico discutible: Taylor abusa indudablemente del término “científico”.

Históricamente, la escuela de Taylor viene a resolver los problemas organizativos de ciertas empresas. Este sistema se considera apto para explotar al obrero, con lo cual la empresa se encuentra a veces con la oposición sindical (factor negativo). La Asociación Americana del Trabajo define al sistema de Taylor como “esquema diabólico para reducir al hombre a la condición de máquina”.

Seguidores de Taylor, pero matizando su corriente y moidificando puntos, aparecen Gilbreth (eficientismo productivo, ergonomía) y Gantt (selección científica de RRHH, sistemas de remuneración).

Gilbreth desarrolló el concepto de ergonomía, combinando sus conocimientos con los de su esposa Lillian Moller, psicóloga. Combinaron y adaptaron sus conocimientos de maquinaria, materiales, aspectos físicos y psíquicos del operario, de forma eficaz para adaptar las máquinas al hombre y no al contrario. Gilbreth elaboró simplemente una crítica contra ciertos puntos del método Taylor.

Gantt trabajó con Taylor en la selección científica de operarios y elaboró sistemas de remuneración. Considera importantes la psicología y las relaciones del trabajador, por lo cual ya no es puramente taylorista.

2. Teoría de la Administración (Henry Fayol).

Fayol se dio cuenta de la universalidad de la administración, y por otra parte, distinguió las siguientes funciones en las organizaciones industriales:

1. Técnica o de producción.

2. Comercial.

3. Financiera.

4. Contable.

5. De seguridad.

6. Administrativa: Coordina y sincroniza todas las demás funciones de la empresa. Para cubrir los objetivos administrativos, se deberán cumplir las 5 fases del proceso administrativo, según Fayol:

1. Prever: examinar el futuro, fijar objetivos, planes, decisiones.

2. Organizar: Las partes material y social de la empresa.

3. Dirigir: Mandar, saber orientar y guiar correctamente al personal.

4. Coordinar: Cohesionar los actos y esfuerzos realizados.

5. Controlar: Vigilar los sucesos de acuerdo con las reglas establecidas y objetivos previstos.

Todo este entramado se apoya en una serie de principios que se utilizan actualmente en las empresas.

Principios generales de administración de fayol:

1. División del trabajo (especialización): Para producir más y mejor con, al menos, el mismo esfuerzo.

2. Autoridad y responsabilidad: Derecho a mandar y hacerse obedecer. La responsabilidad es consecuencia de la autoridad.

3. Disciplina: Obediencia, respeto, ... Requiere buenos superiores.

4. Unidad de mando: No recibir órdenes de más de un superior. En caso contrario aparecen conflictos, errores, incongruencias.

5. Unidad de dirección: Cabeza visible del aunamiento de cualquier estamento con objetivos comunes o similares. Poner un responsable.

6. Subordinación del interés individual al general: Debe prevalecer el interés de la empresa sobre los individuales.

7. Remuneración al personal: Debe ser justa y equitativa.

8. Centralización Vs descentralización: Grado en el cual la autoridad está más concentrada o dispersa.

9. Jerarquía: Cadena de mando, gradación de los trabajadores que permita una línea de comunicación.

10. Orden: Cada cosa y persona en su lugar adecuado y predeterminado.

11. Equidad: Ser justo e igualitario, para obtener lealtad y devoción del empleado.

12. Estabilidad del personal: Mantener puestos permanentes, no variar.

13. Iniciativa: Lo que Taylor negó al empleado. Potencial de desarrollo del operario.

14. Unión del personal: Creación de grupos de trabajo eficaces. La unión hace la fuerza.

3. La Escuela Estructuralista o Burocrática (Max Weber).

Weber era sociólogo. Analizó las estructuras de autoridad. Para él, jerarquía, autoridad y burocracia son principios básicos de todo sistema social (sociedad, ejército, empresa, ...).

Burocracia: Organización ideal, eficiente por excelencia. Conlleva un alto grado de eficacia si la burocracia es capaz de anticipar como se debe actuar.

Autoridad: Poder, dominio, sinónimos pero con matiz. Autoridad es poder con ejercicio del carisma, ser obedecido por voluntad del empleado.

Modelo ideal de burocracia:

1. Organización de carácter formal: Autoridad racional-legal. Todas las relaciones existentes se recogen en normas, leyes, estatutos.

2. División del trabajo: Mayor especialización = mayor eficiencia.

3. Estructura jerárquica de autoridad: La jerarquía como principio de autoridad, departamentación en modelo piramidal.

4. Establecimiento de reglas y procedimientos: Todo está escrito; el gran problema de las organizaciones burocráticas.

5. Contratación según méritos y capacidad: Selección científica, posibilidad de ascensos dentro de la empresa.

6. Libertad en fijación de objetivos y elección de personal: No debe existir un control externo que limite a la burocracia.

7. Evitar la corrupción.

8. Profesionalización del personal: debe ser asalariado y nombrado por un cargo de la jerarquía.

Consecuencias que Weber prevé de la burocracia:

1. Racionalidad: Cohesión entre recursos y objetivos.

2. Definición precisa del puesto y las tareas: Todos conocen sus competencias.

3. Rapidez de decisión: La jerarquía define las competencias de cada trabajador.

4. Reducción de conflictos:Todos saben qué, cómo y cuando actuar, y a quien obedecer.

5. uniformidad de reglas y procedimientos.

6. Incremento de eficacia y productividad.

7. Mayor transparencia en la organización.

Consecuencias imprevistas por Weber:

1. Falta de motivación: No existe el contacto cordial. el clima interno de reglas y leyes quema al trabajador.

2. Insatisfacción en el trabajo: Los objetivos individuales no se identifican con los de la empresa.

3. Falta de transparencia en las decisiones: Consecuencia del exceso de formalismo, papeleos y ventanillas.

4. Exceso de formalismo.

5. Resistencia al cambio.

6. Despersonalización de las relaciones: Las ventanillas.

7. Categorización de las decisiones.

4. Escuela Neoclásica (Años 80):

Para esta escuela, lo importante es nutrirse de las experiencias de los directivos. pretende que esa experiencia adquirida durante años sea transmitida a nuevas promociones de directivos. No rechazan la teoría de fayol, pero pretenden adaptarla a los 80.

Principios Básicos:

1. Maximización de beneficios.

2. Principio de descentralización.

3. Abanico de subordinación: Máximo nº de personas a las que uno puede controlar.

4. Dirección por objetivos.

5. Control, auto-control y principio de excepción.

6. Competitividad y motiuvación.

5. Escuela de las Relaciones humanas (Elton Mayo).

Los estudios de Mayo se fundamentan en la fábrica de la Western Electric en Hawthorne (Chicago). en 1.924, la compañía empieza a estudiar la influencia en la productividad de factores como el ruido, la luminosidad o la fatiga. Los resultados fueron confusos: las diferencias de producción entre trabajadores en condiciones normales y entre trabajadores en mejores condiciones no fueron significativas.

después se seleccionó un grupo de 6 empleados informados de que iban a participar en un experimento y a trabajar en pro de mejorar las condiciones de trabajo de sus compañeros, y fueron llevados a un local experimental. Al tiempo, se les hicieron ciertas concesiones, tales como descansos, almuerzos gratis, y además su relación se estrechó. Todo esto desencadenó un incremento de la producción.

1º experimento: Mayo anula todas las mejoras acumuladas y observa que la producción no disminuye. Descubre que esto se produce porque el trabajador se sentía parte de la experiencia, y porque se había suprimido la figura represora del supervisor.

2º experimento: Se observa la importancia de la comunicación y la entrevista. El trabajador necesita hablar, comunicarse. Para ello seleccionan entrevistadores adiestrados, que sepan dar a entender al entrevistado que le escuchan, que se interesan por sus puntos de vista. Encuentran que el trabajador tenía rencor hacia los supervisores, y que su estado de ánimo y sentimientos influían sobre la productividad; esto es la influencia del carácter grupal.

3º experimento: Grupos informales. se observa la productividad ante incentivos económicos, descubriendo su modesta influencia sobre el rendimiento de la plantilla, y demostrando que el trabajador mantiene estrechas relaciones con sus compañeros de trabajo, estableciendo:

a) Grupos formales: Trabajadores cuyas relaciones están reglamentadas.

b) Grupos informales: Agrupaciones espontáneas basadas en la amistad,...

Conclusiones de Mayo:

1. Rechazo de la concepción mecanicista del trabajador.

2. abandono de la idea de individuo, en pro de la de grupo social, de gran influencia sobre el comportamiento del individuo.

3. Las personas se motivan por necesidades de reconocimiento, de aprobación social, de participación en actividades de grupo.

6. Escuela del Comportamiento (Behaviorista) (Maslow, Herzberg)

Para Maslow, “las necesidades son el motor del hombre”; por este pensamiento, desarrolla la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow:

Auto-realización

Autoestima

Amor y Sociales

seguridad

Fisiológicas

Satisfecha la 1º necesidad (fisiológicas), se pasará a la 2º, etc., siendo la cúspide la auto-realización.

Según Herzberg, existen dos tipos de factores:

1. Higiénicos: Insatisfactores. No dan satisfacción al presentarse, pero dan insatisfacción al desaparecer.

2. Motivacionales: Satisfactores. Dan satisfacción cuando aparecen, pero no producen insatisfacción al desaparecer.

TAYLOR

Aportaciones de Taylor a la administración:

• Medición de tiempos y movimientos del trabajo.

• Selección científica.

Principios administrativos:

Selección científica y preparación del trabajador.

Establecimientos de cuotas de producción (objetivos).

Incentivos salariales.

Centralización.

Integración del operario al proceso.

Supervisión lineo-funcional de la producción.

Principio de control.

Principio de excepción.

Limitaciones / Críticas:

Enfoque mecanicista del factor humano.

Considera sólo el aspecto individual de la persona.

Considera exclusivamente los aspectos formales de la organización.

Carácter científico discutible.

FAYOL

Áreas funcionales de las administraciones:

• Técnica

• Comercial

• Financiera

• Contable

• Seguridad

• Administrativa dirige y controla

Proceso Administrativo:

• Previsión

• Organización

• Dirección

• Coordinación

• Control

Principios generales de administración:

División del trabajo (especialización).

Autoridad y responsabilidad.

Disciplina.

Unidad de mando y dirección (coherencia en decisiones generales).

Subordinación del interés individual al general.

Remuneración al personal.

Centralización Vs descentralización.

Jerarquía.

Orden.

Equidad.

Estabilidad del personal.

Iniciativa.

Unión del personal.

WEBER

Principales conceptos de Weber que influyen en la teoría administrativa:

• Burocracia

• Autoridad

• Racional-legal: Origen en el orden establecido

• Carismática: Gracia personal. Liderazgo.

• Tradicional: Creencia en el pasado.

Modelo ideal de burocracia:

Organización de carácter formal.

División del trabajo.

Estructura jerárquica de autoridad.

establecimiento de reglas y procedimientos.

contratación según méritos y capacidad.

Libertad en fijación de precios y elección del personal.

evitar la corrupción.

Profesionalización del personal.

Consecuencias previstas de la burocracia:

• Racionalidad.

• Definición precisa del puesto y las tareas.

• Rapidez en las decisiones.

• Reducción de conflictos entre personas.

• Uniformidad de reglas y procedimientos.

• Incremento de eficiencia y productividad.

• Mayor transparencia en la organización.

Consecuencias imprevistas de la burocracia:

• Falta de motivación.

• Insatisfacción en el trabajo.

• Falta de transparencia en las decisiones.

• Exceso de formalismo.

• Resistencia al cambio.

• Despersonalización de las relaciones.

• Categorización de las decisiones.

TEORÍA NEOCLÁSICA

Principios Básicos:

Maximización de beneficios.

Principio de descentralización.

Abanico de subordinación.

Dirección por objetivos.

Control, autocontrol y principio de excepción.

Competitividad y motivación.

MAYO

Aportación:

Experimento I: Participación.

Experimento II: Importancia de la comunicación y la entrevista.

Experimento III: Grupos informales.

En cuanto al 3º experimento:

• Grupos formales: Incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas.

• Grupos informales: Agrupaciones espontáneas basadas en la amistad, simpatía, ...

Conclusiones:

Rechazo de la concepción mecanicista del hombre.

Abandono de la idea del hombre individual. El grupo social es importante y de gran influencia sobre el comportamiento individual.

Las personas se motivan por necesidades de reconocimiento, aprobación social, participación en actividades de grupo, ...

TEMA 3: Planificación y Estrategia.

1. Planificación

Los administradores de la empresa son los encargados de PLANIFICAR (establecer los objetivos y propósitos de la organización), y posteriormente de comunicar el plan al resto de miembros de la empresa para actuar en consecuencia.

Tipos de planificación:

• Táctica: CP y MP.

• Estratégica: Directrices generales, LP.

Requisitos de la planificación:

Contribuir a los objetivos de la empresa.

Ser eficaz.

Ser eficiente.

Generalidad.

2. Los objetivos de la empresa:

a) Definición: Fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización.

b) Funciones:

Guiar y coordinar las decisiones.

Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.

Motivar a los trabajadores e implicarlos con la empresa.

Transmitir al entorno las intenciones de la empresa, en busca de apoyos e imagen.

c) Cualidades ideales de los objetivos:

• Claros y específicos.

• Reales y factibles, aunque no fáciles.

• Medibles.

Niveles de objetivos:

• Objetivos generales: Expresan las metas de la empresa a nivel global y a LP, en función de:

• Misión: Expresión más general de las pretensiones de la empresa (cultura de empresa).

• Análisis:

• Externo: Entorno, oportunidades, amenazas.

• Interno: Situación de la empresa, puntos débiles y fuertes.

Diferentes teorías sobre objetivos:

• Teoría de la firma: Maximización de beneficios, aunque esto no responde a la realidad puesto que los intereses de los directivos no coinciden con los de los accionistas, y existen multitud de objetivos en la empresa.

• Directivista de Baumol: Maximización de las ventas.

• Directivista de Marris: Maximizar su tasa de crecimiento equilibrado (ventas y capital).

• Directivista de Williamson: Objetivos marcados por los altos directivos.

• Escuela de los sistemas sociales: La empresa es una coalición entre propietarios, directivos, clientes, proveedores, trabajadores, ... El objetivo es resultado de las negociaciones, y el principio de maximización se sustituye por el de satisfacción general.

3. La estrategia: formulación y estrategias básicas.

Son acciones encaminadas a la consecución de los objetivos, adaptándose a las variaciones del entorno.

condicionantes generan Acciones alternativas según el entorno Selección de acciones

Corrección de la Estrategia para Consecución de Objetivos

Formulación de estrategias. Proceso:

1. Fase de inteligencia: Identificar el problema estratégico (situación deseada y acciones para alcanzarla).

• Diagnóstico estratégico: Analizar el entorno operativo de la empresa para detectar oportunidades y amenazas.

• Definición de objetivos: Se determinan los objetivos.

• Determinación de estrategias: Dentro de las posibilidades de la empresa, determinar qué se debe hacer.

2. Fase de concepción: Valorar las consecuencias de las estrategias y determinar su coste, eligiendo las estrategias más sencillas.

3. Fase de elección: Elegir la mejor estrategia dentro de varios baremos: posición de la empresa, costes, oportunidades, recursos, etc.

Estrategias básicas:

• Liderazgo en costes: Producir más barato, eliminando actividades de la cadena productiva que no generen valor para el producto. Mejor oferta de precios y beneficios superiores al promedio. Para desarrollarlo, es necesario que el volumen de producción sea alto.

• Diferenciación: Incorporar al producto cualidades que el consumidor considera importantes. se puede imponer un precio más alto u obtener mayores ventas, además de la fidelidad del comprador. Protege de los productos sustitutivos. El exceso es una diferenciación demasiado elitista, que encarece demasiado el producto y puede ser negativa.

• Enfoque y especialización: Seleccionar un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias o necesidades específicas, para posteriormente satisfacer esas necesidades a un coste menor, u ofrecer algo distinto al producto de los competidores. Esta estrategia es viable cuando el nicho es grande, tiene potencial de crecimiento, no es crucial para los grandes competidores y la misión de la empresa se desarrolla eficazmente.

TEMA 4: Planificación y Control

1. Control

El control consiste en la medición y corrección del desempeño para asegurar el cumplimiento de los objetivos y de los planes diseñados para alcanzarlos.

Su referencia fundamental es la planificación, de tal modo que:

Planificación ----------------> Control

Proceso clásico de control. Fases:

1. Sensor del proceso: Establecimiento de los criterios de control.

2. Comparador del proceso: Establece criterios de comparación entre resultados reales y planificados.

3. Ejecutor del proceso: Analiza la causa de las posibles desviaciones para corregirlas.

Cualidades de un sistema de control:

a) Entendible: Comprensible para todos los niveles jerárquicos de la empresa.

b) Integrado: Debe ajustarse a los esquemas de la empresa.

c) Rápida capacidad de respuesta: Rapidez de detección y corrección.

d) Flexible: Adaptable al entorno.

e) Económico: El coste del control no debe superar el beneficio que reporta.

Tipos de control

a) Según momento de actuación:

1. “Todo o nada”: Dividir la actividad en fases, si el control verifica en una fase el resultado positivo de ésta, se pasa a la siguiente fase.

2. “A posteriori”: Proceso clásico. Se controla al final del proceso para hacer las rectificaciones oportunas.

3. “A priori”: Control de los inputs para prevenir desajustes.

4. “Pre a posteriori”: Integra los dos procesos anteriores.

b) Según finalidad:

1. De exactitud: Estático y no integrado.

2. De eficiencia: Dinámico e integrado.

2. Sistemas de Planificación y Control

Son sistemas formales que engloban planificación + control, introduciendo los mecanismos de conexión que permitan las necesarias interrelaciones entre ambos.

Planificación de proyectos:

Un proyecto es un programa cuyos objetivos son independientes del resto de la empresa.

Un proyecto debe cumplir los siguientes requisitos:

• Finito en el tiempo.

• Consistir en tareas complejas e interdependientes.

• Implicar actividades definidas y diferenciadas.

• Tener una duración conocida.

La finalidad de un proyecto es controlar recursos, tiempo y costes.

Como inconveniente, podemos nombrar el hecho de que su aplicación es limitada.

Planificación por Programas (PPBS)

Su principal virtud es que relaciona las directrices fundamentales de la empresa con la acción.

Programa se define un conjunto de actividades necesarias para lograr un objetivo concreto definido en términos de resultados.

Un programa se divide en las siguientes fases:

1. Planificación: Establecer objetivos y acciones a realizar para satisfacer necesidades localizadas de la empresa.

2. Programación: Determinar las acciones con inputs y outputs para lograr los objetivos.

3. Presupuestación: El PPBS liga estrategia y presupuesto. Es la traducción de los programas a CP a términos financieros.

4. Control: Verifica la eficiencia del proyecto, a posteriori. Madiante feed-back articulará las correcciones necesarias.

Las principales dificultades radican en desglosar actividades complejas e integradas en autónomas.

Presupuestos Base Cero (ZBB)

Consiste esencialmente en no dar por válidos los presupuestos del año anterior, sino en generar nuevos presupuestos en base a las propuestas de cada responsable de unidad de decisión.

Dirección por objetivos:

Se define como una filosofía de dirección y un instrumento de motivación del personal, de modo participativo.

Se caracteriza por:

1. Áreas de responsabilidad individual definidas en términos de resultados esperados.

2. Implica y compromete a los RRHH con los objetivos de la empresa.

Los objetivos surgen de una negaciación armonizada. Se evalúan sistemáticamente. Su cumplimiento implica incentivos (salariales, promoción interna, ...). Puede resultar, como inconveniente, excesivamente individualista y poco cooperativo.

TEMA 5: Introducción a la Organización

1. La organización empresarial

1.1 Contexto o factores de contingencia

• Producto sencillo en su elaboración y sometido a cambios frecuentes, que implica un entorno sencillo y dinámico, y posibilidad de extrema hostilidad del entorno.

• Sistema técnico que puede estar sometido a rápidos cambios y poca sofisticación.

• Comportamientos competitivos de los competidores.

1.2 Estructura y procesos

• Empresa simple, informal y flexible, basada en la capacidad directiva del empresario.

• Poco staff y poca jerarquía de línea media.

• Actividades que giran en torno al director general, con fuerte liderazgo y predominio de la supervisión directa.

• Centralización vertical y horizontal en la toma de decisiones.

1.3 Parte fundamental

• El lugar desde el que se ejerce la dirección: ápice estratégico.

1.4 Estrategia

• Proceso a menudo visionario y ampliamente deliberado, aunque emergente y flexible en los detalles.

1.5 Comportamiento

• Fuerte sentido de la misión. Gran capacidad de adaptación a los cambios del entorno.

2. La Organización Maquinal, Burocracia Maquinal o Empresa Funcional Centralizada

2.1 Contexto o factores de contingencia

• Entorno estable y sencillo.

• Sistema técnico no sometido a cambios frecuentes y sofisticado en su preparación, y que condiciona repetición de pautas (o es regulador de comportamientos).

• Productos sencillos en su elaboración y no sometidos a cambios frecuentes.

• Gran tamaño.

• Posible control externo.

2.2 Estructura y procesos

• Empresa burocrática, con fuerte división y especialización del trabajo, abundancia de reglas y procedimientos formales (abundante formalismo).

• Especialización vertical y horizontal del puesto.

• Centralización vertical y descentralización horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia jerarquía y, generalmente, agrupaciones funcionales.

• Tecnoestructura muy desarrollada. Se encarga de poner a punto el sistema técnico y normalizar el trabajo: claramente separada de la línea media.

• Amplio staff de apoyo.

2.3 Parte fundamental

• La tecnoestructura: el lugar desde donde se lleva a cabo la normalización de procesos y la puesta a punto del sistema técnico.

2.4 Estrategia

• Estrategia deliberada, racional y explícita.

• Fuerte énfasis en la planificación de acciones a nivel operativo.

2.5 Comportamiento

• Búsqueda de la eficiencia mediante la estandarización de la producción en masa.

• Confianza en las reglas, rutinas y autoridad formal para alcanzar los objetivos.

• Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia.

3. La Empresa Divisional

3.1 Contexto o factores de contingencia

• Productos y/o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo producto en diferentes mercados (ferrocarril).

• Los productos están relacionados en la empresa divisional típica (interdependencias entre las divisiones).

• La divisionalización se produce en empresas de gran tamaño, para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables.

3.2 Estructura y procesos

• La división es una unidad de beneficios (imputación separada de ingresos y costes). El control se efectúa de modo selectivo (intervención selectiva), mediante la valoración de los resultados o beneficios de cada división.

• La Oficina General (OG) ayuda a las divisiones en materia de planificación de operaciones y producción conjunta, I+D, distribución y ventas, problemas e interdependencias, obteniendo de este modo una posible tecnología superior de información.

• Descentralización vertical paralela limitada. Reducción de la discrecionalidad del management por la supervisión de la OG.

3.3 Parte fundamental

• Los directivos de las divisiones y los analistas y técnicos de los staffs de la OG.

3.4 Estrategia

• La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, pero con una diferencia fundamental con el holding: al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada uno de ellos.

• Las divisiones dirigen las estrategias correspondientes a cada mercado.

3.5 Comportamiento

• La fragmentación de la gran empresa en unidades menores permite estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades de sus propios mercados.

• Es una estructura organizativa cuyo diseño es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los directivos de las divisiones.

4. La Empresa Profesional

4.1 Contexto o factores de contingencia

• Producto complejo y estable.

• Tecnología no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable.

• Proceso de trabajo es de difícil control debido a su alta cualificación.

• Tamaño pequeño; cuando aumenta, se van transformando en burocracias profesionales.

4.2 Estructura y procesos

• División horizontal del trabajo. Ausencia de división vertical. Fuerte descentralización vertical y horizontal.

• La normalización de las habilidades es el principal mecanismo de coordinación: tareas ambiguas y de difícil control hacen conveniente la preparación, así como una cultura común como mecanismo más eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades normalizadas.

4.3 Parte fundamental

• El núcleo de operaciones: lugar desde donde se realiza el trabajo profesional.

4.4 Estrategia

• Las estrategias se elaboran con la opinión de los profesionales y se deciden colectivamente.

• La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitiva.

4.5 Comportamiento

• Empresas orientadas a la resolución de problemas conocidos y normalizados mediante procedimientos normalizados.

5. La Empresa Innovadora o Forma de Organización Adhocrática

5.1 Contexto o factores de contingencia

• Producto complejo y dinámico, lo que lleva a

• Entorno complejo y dinámico.

• Sistema técnico no regulador de comportamientos y de alta tecnología.

• Procesos y productos ambíguos y de difícil control.

• Suelen ser empresas jóvenes, todavía no afectadas por la burocratización típica del envejecimiento.

5.2 estructura y procesos

• Empresa flexible, orgánica, que combina sus dicpositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos) con la capacidad de adaptación y la libertad de sus miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa.

• Especialización horizontal del puesto.

• Descentralización vertical y horizontal selectiva.

• Sistema técnico de alta tecnología, sofisticado y automatizado.

• Idiosincrasia laboral en el seno de los equipos.

5.3 Parte fundamental

• El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el núcleo de operaciones.

5.4 Estrategia

• Ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseño interno que permita la innovación.

5.5 Comportamiento

• El diseño orgánico de la estructura, y la consecución de un ambiente interno adecuado, permitirá un comportamiento innovador de estas empresas.

TEMA 6: El Subsistema de Producción

1. La actividad productiva

1.1 Producción

Todas aquellas actividades humanas, bien individuales o colectivas, que transforman inputs en outputs susceptibles de transacción económica.

Conjunto de operaciones que tienen como finalidad aumentar la capacidad de los bienes para satisfacer necesidades.

1.2 Sistema de producción

Es un sistema abierto que tiene por objeto la transformación de inputs en outputs, manteniéndose en constante interacción con el entorno (todo lo que escapa al control del sistema, pero influye en las actuaciones de éste).

El proceso de producción genera un flujo de información (retroalimentación del sistema), que ofrece datos significativos sobre la eficacia del sistema y ayuda a detectar los cambios del entorno que nos afecten.

Entorno

Inputs Transformación Outputs

Retroalimentación

1.3 Estrategia de producción

Funciones básicas de la empresa:

- Producción

- Marketing

- Financiación e inversiones

- RR.HH.

- I+D

El nivel de estrategia funcional se define en base a 2 componentes clave:

1. Recursos y habilidades presentes y/o potenciales de la empresa.

2. Coordinación e integración correcta de políticas y acciones de cada área funcional (sinergia).

Estratégicamente, la producción se considera una actividad técnica y neutral, sin embargo, se concibe como un conjunto de políticas que coordinan las acciones operativas, de modo que sirve de apoyo a la estrategia y contribuye a su cumplimiento:

1. Establece la meta (eje central de la estrategia)

2. Desarrolla las estrategias funcionales para alcanzarla

3. Dispone de los recursos y medios para llevar a cabo la estrategia

El papel de la producción no debe quedar circunscrito a la puesta en práctica de la estrategia (implementación), sino que debe adoptar mayor protagonismo dentro de la estrategia, dado el potencial de la función de producción para convertirse en fuente de ventajas competitivas sostenibles. Estas ventajas competitivas deben ser detectadas, promovidas y desarrolladas, para usarlas como base en la formulación de la estrategia competitiva de la empresa.

En resumen, la estrategia de producción debe formar un patrón consistente para la toma de decisiones.

El factor tecnológico es un punto de vital importancia para el diseño de la estrategia competitiva de la empresa, digno de mencionar en este punto, ya que es uno de los factores diferenciadores por excelencia.

2. Diseño de producto

2.1 Definición, elementos, fases y características del producto

El diseño de producto es el resultado de la implementación de una estrategia empresarial, y afecta al éxito competitivo de las empresas dado que se ocupa de actividades relacionadas con las funciones básicas de la empresa (comercial, producción y financiera).

Es aplicable a todos los sectores productivos y a todos los niveles de consumo.

Se inicia con 2 decisiones fundamentales:

1. diseño de producto

2. previsiones de demanda

las cuales deben diseñarse conjuntamente.

Elementos del diseño de producto

• Análisis de las posibles funciones del producto, para conseguir una utilidad real basada en las necesidades del usuario.

• Diferenciación estética, capaz de persuadir al consumidor (identidad propia del producto), pero la cual no debe prevalecer sobre los aspectos funcionales (razón de ser del producto), debido a los gustos superficiales y efímeros del consumidor.

Fases del diseño de producto

• Diseño experimental: Elaborar un prototipo o modelo de demostración.

• Diseño técnico: Aplicación de conocimientos científicos y creativos para dar al producto la funcionalidad deseada, eliminando inconvenientes y limitaciones.

• Diseño comercial (styling): Desarrollo estético de la forma externa del producto, para adecuarlo a los gustos del momento o fomentar nuevas preferencias.

• Rediseño: Actualización y mejora del producto.

Características fundamentales del producto

• Coste de producción

• Calidad del producto

• Tiempo de entrega

• Flexibilidad

2.2 Diseño de procesos productivos

A B C D E F G

Mayor coste Mayor escala

Mayor variedad Mayor estandarización

Mayor cualificación Mayor especialización

Mayor calidad Mayor automatización

donde:

A (por proyectos), B (artesanal), C (por lotes), D (just in time), E (modular), F (en serie), G (contínuo).

2.3 Diseño de otros elementos del sistema de producción

• Localización de la planta: Se fundamenta en...

• Razones de mercado: Considera la distribución y transporte de los productos.

• Razones del proceso productivo: Procuran la cercanía a los lugares de procedencia de materias primas, fuentes de energía, etc.

• Razones de coste de instalación: Considera el coste del suelo y la legislación local sobre el uso industrial del mismo.

• Capacidad de las instalaciones: Nivel máximo de producción por período. Se pretende alcanzar economías de escala y de alcance.

• Diseño de la distribución en planta: Ordenar de forma óptima la distribución de los recursos dentro de la planta, para minimizar el manejo de materiales y el transporte interno, equilibrar la producción y alcanzar cierto grado de flexibilidad productiva.

DISTRIBUCIÓN	VENTAJAS	INCONVENIENTES
Por producto	Bajos costes	Rigidez, cuellos de botella
Funcional	Flexibilidad, variabilidad del poroducto, distribución en áreas.	Mayor coste de transporte, mayores costes de producción, personal más cualificado.
Posición fija
Forma de U

3. Planificación y control del sistema productivo

3.1 Introducción

En el proceso productivo se emplean unos recursos productivos que suponen siempre un coste, para obtener unos resultados (bienes o servicios).

La gestión de la producción se orienta siempre a conseguir:

• Mayor eficacia: Cuanto mayor sea el porcentaje de cumplimiento de sus objetivos productivos.

• Mayor eficiencia: Cuanto menor sea el coste de los recursos empleados en la consecución del objetivo.

3.2 Planificación de la producción

3.2.1 El subsistema de planificación

Se ocupa de las siguientes funciones:

1. Planificación de la capacidad: Dimensionar los costes fijos (CF) de producción a LP, determinando el tamaño de la planta, maquinaria necesaria y plantilla.

2. Previsión de ventas: Fijar el nivel de demanda.

3. Plan de producción: Satisface la previsión de demanda.

4. Gestión de materiales: determinar los materiales necesarios para abastecer la producción.

5. Ordenación de la producción: Una vez definidas las anteriores funciones, establecer las órdenes de producción necesarias.

6. Programación de la producción: Optimizar los recursos a CP y establecer prioridades entre las órdenes de producción.

3.2.2 El plan de producción

Tiene por objeto relacionar la demanda con la oferta del sistema a CP y MP, para establecer las cuotas de producción para cada período del plan productivo, siempre sin superar las capacidades de la planta ni los flujos de materiales y medios técnicos disponibles: plan maestro de producción.

3.2.3 Gestión de materiales y ordenación de la producción

a) Función de aprovisionamiento

• Regula el proceso productivo y sus fases, sin interrumpir la actividad de la empresa.

• Mantiene el abastecimiento del sistema productivo según la demanda.

• Disminuir, cuando sea posible, los costes unitarios aprovechando las compras de grandes cantidades de materias primas.

b) Gestión de stocks: Optimizar el stock para un coste mínimo.

• Evitar interrupciones en el ritmo productivo.

• Atender los pedidos de los clientes.

• Minimizar los costes relacionados con la existencia de stocks.

3.2.4 Programación de la producción

Consiste en programar eficientemente a CP (1 mes) las órdenes de producción.

3.3 Control de la producción

• Subsistema de control: Sincroniza el trabajo de todos los órganos implicados en la producción, con el fin de cumplir plazos de entrega y calidad exigida, y minimizar la inversión de recursos.

• Control de eficiencia: Mide la relación entre los objetivos alcanzados y los costes incurridos (productividad).

• Control de calidad: Controlar la calidad en todas sus manifestaciones.

PLANIFICACIÓN

Decidir por adelantado qué hacer, cómo, cuando y quién, cubriendo la brecha que va

desde donde estamos hasta donde queremos ir.

Los administradores de la empresa son los que PLANIFICAN:

Establecen los objetivos y propósitos de la organización para después comunicar

el plan al resto de miembros de la empresa y actuar en consecuencia.

TIPOS de Estratégica Directrices generales, a LP. Alta dirección.

PLANIFICACIÓN Táctica A CP y MP. Mandos intermedios.

ESTRATEGIA

Acciones encaminadas a la consecución de los objetivos,

adaptándose a los cambios del entorno.

Fase de Inteligencia Analizar el entorno, detectar

oportunidades y amenazas,

determinar objetivos y accio-

nes a acometer.

PROCESO DE FORMULACIÓN Fase de concepción Determinar las consecuencias

DE ESTRATEGIAS de las acciones y elegir las

más inteligentes.

Fase de elección Elegir la mejor estrategia den-

tro del entorno de la empresa.

Liderazgo en costes Producir más barato, eliminan-

do fases de la cadena produc-

tiva que no generan valor para

el producto.

Diferenciación Incorporar o resaltar cualidades

ESTRATEGIAS BÁSICAS al producto que el consumidor considera importantes.

Enfoque y espe- Seleccionar un nicho de mercado

cialización donde los compradores tienen

preferencias o necesidades es-

pecíficas para satisfacerlas a un coste menor o diferenciarse de

la competencia.

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Resultados, posición planificada o finalidad hacia la cual se dirige

el comportamiento de la empresa.

* Coordinar decisiones y acciones.

FUNCIONES

* Establecer objetivos para evaluar y controlar la actividad

de la empresa.

* Motivar e implicar a los miembros de la empresa.

* Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.

* Claridad y especificidad.

CARACTERÍSTICAS

* Medibles.

* Alcanzables.

* Objetivo supremo o misión Expresión general de las

pretensiones de la

empresa.

NIVELES DE OBJETIVOS

* Objetivos generales Metas a nivel global y a LP

(teorías directivistas)

* Objetivos operacionales Se fijan en las áreas y uni-

dades que configuran la

empresa.

* Definir correctamente el nivel satisfactorio.

CONDICIONES EN LA * Conocer el potencial económico de cada unidad organi-

FORMULACIÓN DE zativa o área de responsabilidad.

LOS OBJETIVOS

* Conocer los orígenes y características de las restriccio-

nes o causas que impiden o condicionan el cum-

plimiento de los objetivos.

RÍGIDA

FLEXIBLE