TEMA 1

DE LA TEORIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Definición de los conceptos de organización y administración (1.1. y 1.2.).

Escuelas y evolución histórica del pensamiento administrativo/organizativo (Apéndice 1).

El problema de la ética en la empresa (1.2).

El entono de la empresa (1.3.).

# EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE LOS TÉRMINOS ORGANIZACÓN Y DIRECCIÓN.

• PRIMERA ETAPA: PRECURSORES.

. Hasta finales del siglo XIX.

. La ciencia económica considera a la empresa como agente económico de producción.

. La contabilidad es la única disciplina empresarial.

. Surgen espontáneamente reglas y recomendaciones extracontables basadas en la experiencia.

. No hay distinción entre organización y dirección.

• SEGUNDA ETAPA: PRAGMATISMO RADICAL / HUMANISMO.

. Hasta 1950.

. Primeras conceptualizaciones de la función de administración de empresas.

. Progresiva separación de administración y organización.

• TERCERA ETAPA: PRAGMATIMO ATENUADO / CONCEPTUALIZACIÓN.

. Desde 1950 hasta la actualidad.

. Tendencia a la integración de teorías y orientaciones prácticas.

. Percepción de la importancia del entorno: Se da una globalización que provoca el efecto mariposa.

. Definitiva separación entre administración y organización.

. Distinción entre dirección y gestión.

- CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN (Dentro de la 3ª etapa).

La ORGANIZACIÓN de una empresa es lo que permite que la empresa funcione; es la estructura básica de la empresa.

· Investigación de la estructura básica de la empresa.

· Estructura básica: Elementos componentes.

Sus atributos.

Y sus relaciones internas y externa.

· Carácter dinámico: Evolución / Sistema abierto.

Necesidad de adaptarse a los cambios del entorno.

· Finalidades de la organización: Logro de las metas que la empresa establece: Estabilidad y supervivencia.

· Cuestiones a tratar por la Teoría de la Organización (Diseño):

¬ Los objetivos de la empresa.

¬ Las funciones internas.

¬ Las relaciones interpersonales.

Definimos ORGANIZACIÓN: Organizar consiste en establecer una estructura de funciones, mediante la definición de las diferentes actividades o roles que los individuos deben desempeñar para que la empresa y cada una de sus partes alcancen las metas previamente establecidas.

Es una definición muy rígida que no explica las relaciones entre los miembros de la empresa. Se complemente esta definición con: Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones entre el grupo de individuos que desempeñan las funciones.

- CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN (Dentro de la 3ª etapa).

Es el cerebro de la empresa. Toma las decisiones para mover la empresa.

A diferencia de la organización que estudia la estructura básica de la empresa y cómo se relacionan esos componentes, la administración pone en funcionamiento todos esos componentes mediante el proceso de toma de decisiones que permite a la empresa alcanzar sus objetivos y metas.

Niveles de administración:

Dirección.

Gestión.

Concepto complementario al de organización:

Organización: relaciona (diseño).

Administración: pone en funcionamiento (decisión).

Cuestiones a tratar por la Teoría de la Administración:

.. Medidas para ejecutar y controlar las actividades de la empresa en su proceso adaptativo.

.. Reglas de actuación.

.. Instrumentas de soporte a la decisión.

Niveles de administración:

Dirección: • Decisiones estratégicas.

• Afectan a toda la empresa.

• Fijación de objetivos.

• Planificación a largo plazo.

• Definición de criterios de control.

• Máxima responsabilidad.

• Máxima incertidumbre.

Gestión:

- Decisiones tácticas . Ejecución de decisiones estratégicas.

. Menor responsabilidad.

. Menor incertidumbre.

- Decisiones operativas . Rutinarias.

. Sin responsabilidad.

. Sin incertidumbre.

DIRECCION ESTRATEGICO

GESTION TACTICO

GESTION II OPERATIVO

# ÉTICA EN LA EMPRESA. (Solamente lo de las transparencias, no ampliar con el libro de texto).

Importancia creciente de los problemas éticos de la empresa.

• ¿Qué pretende el estudio de la ética en los negocios?.

Como punto de partida decimos que la EMPRESA es un sistema abierto en el cual entran inputs necesarios para producir, si no que también incide en el funcionamiento lo que ocurra en el entorno.

En una empresa se dan continuos cambios con la sociedad, con al entorno, que hacen más compleja la empresa.

La empresa en este contexto de globalidad busca, como organización lucrativa, el máximo beneficio; actualmente las empresas pretenden crear riqueza, valor añadido.

VALOR AÑADIDO es el incremento de valor que experimenta un bien una vez que ha sido sometido a una operación económico- financiera.

• ¿Una empresa puede perseguir ese objetivo principal a cualquier precio, tanto económico como ético?.

Surge el problema ético. Ahora las empresas pretenden incorporar la ética al mundo de la empresa.

Son códigos éticos o deontológicos.

• ¿Para qué introducir la ética en la empresa?.(No entra como teoría).

• Compromiso con el lenguaje.

• Fundamentación del conocimiento científico.

• ¿Qué pretende el estudio de la ética en los negocios?.

Reflexionar sobre las prácticas en los negocios en los que se implican las normas y valores de los individuos, las empresas y la sociedad.

Observar comportamientos y conductas humanas en el proceso de creación de riqueza (valor añadido/ obtención de beneficios).

• ¿Qué problema plantea?.

• Cómo y dónde incorporar los planteamientos éticos en la actividad de la empresa (la moral de la acción en la creación del valor añadido).

• Qué problemas y disfuncionalidades genera la introducción de valores éticos en la administración de la empresa (el problema del silencio moral).

# LA INCORPORACIÓN DE LOS VALORES ÉTICOS. LA MORAL DE LA ACCIÓN.

· El objetivo de la empresa es crear riqueza (valor añadido/ beneficio).

· En ese proceso se producen transacciones entre los miembros de la organización y entre éstos y el entorno.

· En estas relaciones es donde puede observarse y queda definida la moral de la acción de la empresa (actos éticos o no éticos).

· La cultura de la empresa integra los componentes éticos y permite incidir sobre ellos.

# PROBLEMAS QUE PLANTEA LA INCORPORACION DE LOS VALORES ÉTICOS. SILENCIO MORAL.

·· Problemas que plantea la inclusión de mensajes de contenido moral en los intercambios de información entre los agentes de la empresa.

• Amenazas a la armonía de la organización: desacuerdos, conflictos...

• Amenazas a la eficiencia: ralentización de los procesos de decisión, pérdida de flexibilidad...

• Amenazas a la imagen de poder y de eficacia: limitación de los directivos, disminuye la eficacia...

·· La introducción de componentes éticos en la administración de la empresa está poco extendida: la cultura de la empresa no recoge valores éticos.

·· Los principios éticos se interiorizan, produciéndose el silencio moral.

# ENTORNO DE LA EMPRESA.

! ¿Por qué interesa estudiar el entorno?.

Interesa porque la empresa es un sistema abierto. Sistema abierto significa que los resultados de la empresa se ven influidos por el entorno; el entorno presenta ventajas para la supervivencia de la empresa pero a veces también amenazas que hay que intentar combatir por la empresa (competencia, etc...).

Entorno es todo aquello que rodea a la empresa, ajeno a ella. Distinguimos entre entorno general y específico.

• General: Marco global, todo lo que rodea a la empresa desde el punto de vista genérico.

• Específico: Aquello que rodea a la empresa desde una perspectiva más próxima a la actividad económica. Nos referimos al sistema económico donde opera la empresa. Ejemplo: A un banco que está en el sistema bancario le afectan las fusiones entre los demás bancos.

! Dimensiones del entorno (Henry Mintzberg).

1. Estabilidad: Cambios que se puedan producir en él y que los cambios sean más o menos profundos, rápidos, perceptibles... y que se den en mayor o menor número.

Si no hay muchos cambios o son lentos o poco drásticos tenemos un entorno estable. Si no sería dinámico.

2. Complejidad: Comprensibilidad de los cambios del entorno. Cuando requieren pocos conocimientos para conocer los cambios el entorno es simple; Cuando se requieren muchos conocimientos, muchas variables el entorno es complejo.

Actualmente es un entorno complejo, sobretodo por la tecnología.

! Diversidad de mercado: Número de variables que lo componen y si son las variables diferentes entre sí o similares.

· Entorno integrado: Aquel que lo definen pocas variables.

· Entorno diverso: Aquel en el que necesitamos muchas variables para definirlo.

! Hostilidad: Depende de factores como la competencia. Aquellos entornos en los que hay mucha competitividad hay mucha hostilidad y es más difícil tomar decisiones.

· Entorno favorable o munificente.

· Entorno hostil.

Si consideramos los cuatro puntos con las dos opciones de cada punto nos encontramos con el siguiente mapa:

Si unimos los extremos más favorables tenemos la unión de cuatro características (estable, favorable, simple, integrado) tenemos un entorno favorable.

Si unimos los extremos menos favorables tenemos un entorno inestable virulento.

Una característica intermedia es el entorno reactivo- adaptativo. Este será un entorno relativamente estable y algo diverso. Será un entorno diverso y prácticamente favorable.

! ENTORNO GENERAL.

Formado por cuatro bloques de factores que afectan al desarrollo de una empresa:

FACTORES ECONÓMICOS:

Nivel de desarrollo.

Disponibilidad y distribución de recursos.

Tasas de crecimiento.

Evolución de los precios.

Política económica.

FACTORES POLÍTICO LEGALES:

Sistema político.

Regulaciones gubernamentales.

Promoción empresarial.

FACTORES SOCIOCULTURALES:

Pautas culturales.

Nivel educativo.

Variables demográficas.

Distribución de la renta.

FACTORES TECNOLÓGICOS:

Madurez de las tecnologías convencionales.

Disponibilidad y acceso a la tecnología.

Innovación tecnológica.

A su vez el entorno general contiene como un subconjunto al entorno específico.

TEMA 2.1.

ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

NOTA: Entra el tema completo y también el apéndice, que es muy importante.

La división del trabajo.

Ventajas de la división del trabajo.

El origen de la especialización y sus efectos: los conflictos.

La necesidad de la coordinación.

Mecanismos de coordinación: el mercado y la empresa.

TEORÍA NEOCLÁSICA Y LA REALIDAD (EMPRESA ACTUAL)

SUPUESTOS NEOCLÁSICOS SOBRE LA EMPRESA	REALIDAD DE LA EMPRESA ACTUAL
Pequeña empresa.	Multiproducto, a menudo multinacional.
El beneficio: Único objetivo.	Múltiples objetivos, siendo importantes el crecimiento y la utilidad de los directivos.
La empresa: Unidad de decisión.	Las personas son importantes.
Respuesta positiva a las señales del mercado.	La conducta activa de la dirección es importante.
Se ignora la organización interna.	La organización interna es importante.
No hay lugar para el empresario.	El empresario es importante.
Se supone que el entorno está dado.	Se trabaja en un entorno complejo y cambiante.

TEMA 2.2.

DE LA TEORÍA EN ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

1.- LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.

Estudiamos el origen del concepto de organización, o lo que es lo mismo, estudiamos el origen del concepto de asignación de recursos en la actividad económica.

¿ Cómo se organizaban las sociedades primitivas?.(Apéndice 2 del libro de texto; importante)

Las sociedades primitivas económicamente hablando se organizaban en general a través del autoabastecimiento y del trueque.

Posteriormente por la mayor complejidad de la sociedad y para alcanzar mayor productividad y eficiencia se produce un reparto del trabajo, la división del trabajo.

Para lo cual se llevó a cabo posteriormente la especialización en tareas concretas; es lo que llamamos especialización del trabajo.

Las ventajas de la especialización y de la división del trabajo son las siguientes:

Permite aprovechar mejor las capacidades y habilidades del trabajador.

Permite evitar las pérdidas de tiempos muertos en cambios de tarea.

Permite al trabajador acumular experiencia y conocimiento sobre esa tarea concreta.

Se pretende incrementar la eficiencia y la productividad.

Con el transcurso del tiempo aumentó la especialización y es cada vez mayor el número de transacciones de intercambios entre agentes económicos del sistema.

En la nueva situación, que es más compleja, hay un problema: es necesario facilitar el contacto entre agentes económicos; es necesario un mecanismo de coordinación que ponga en contacto por ejemplo compradores con vendedores, etc...

Hay dos soluciones, dos formas de coordinación:

El MERCADO: ¿ Qué es lo que permite realizar los intercambios entre agentes económicos? ¿ Cómo se distribuyen las cosas en el mercado?

El mecanismo que distribuye los bienes es el precio. Necesitamos un elemento que contenga toda la información y ese mecanismo es un sistema de precio.

La teoría tradicional de los precios del mercado tiene dos características:

Los precios son paramétricos, es decir, que sean aceptados por compradores y vendedores, ninguno puede alterarlos porque son precios dados por el mercado.

Son precios transparentes, es decir, son conocidos y de total acceso para cualquier agente económico (puedo acceder a los precios sin ningún coste).

B- ORGANIZACIÓN (Empresas, instituciones sociales...).

A partir de aquí ¿ Cómo logra el mercado la asignación óptima de todos los recursos que existen en el sistema?.

Tan sólo con la actuación libre, espontánea de todos y cada uno de los agentes económicos que realizan sus transacciones económicas.

Sin embargo si los mercados son tan perfectos como dice la teoría tradicional, ¿ por qué existen entonces las empresas si el mercado por sí solo distribuye los bienes?. Porque las empresas son capaces de resolver mejor los problemas de la asignación de recursos mediante decisiones de sus directivos y responsables mediante jerarquía y planificación.

Otro importante teórico de la ciencia económica llamado COASE en 1937 de su respuesta concreta a por qué existen organizaciones: porque a la hora de hacer transacciones o intercambios sí hay costes en el mercado, que son los costes de usar el sistema de precios (TCT= Teoría de los Costes de Transacción).

Para Coase son costes de coordinación o de transacción; los costes de transacción son los derivados de:

Búsqueda de un interlocutor, un comprador, un vendedor...

Formulación del contrato de compra o venta.

Vigilancia de ese contrato para que se cumpla.

Conocimiento de los precios.

Para Coase en la organización se consiguen reducir esos costes de transacción y por ello existen empresas, organizaciones.

CONCLUSIÓN: Los dos mecanismos de coordinación son:

• Mercado (Mano invisible):

¬ Loa agentes económicos se coordinan espontánea y autónomamente al manifestar sus preferencias (oferta y demanda).

¬ Los recursos se asignan mediante el sistema de precios.

• Organización (Mano visible):

¬ Los agentes económicos se coordinan mediante mecanismos de autoridad y poder (jerarquía).

¬ Los recursos se asignan mediante la planificación.

2.- TRANSACCIÓN.

La transacción es la transmisión de un bien de un agente a otro, aunque realmente se transmite el derecho a usar ese bien o servicio.

La transferencia de un bien o servicio se da a través de unidades tecnológicamente separables, es decir, que una fase de la actividad termina y otra empieza.

Cada vez que se lleva a cabo una transacción, una transmisión física, asociado a esta va un coste.

Coste de producción + Coste de transacción = Coste total.

Los COSTES DE TRANSACCIÓN se clasifican:

! En función de su origen:

• De información: aquellos derivados de la búsqueda del interlocutor.

• De negociación: aquellos derivados de la formulación del contrato.

• De garantía: aquellos derivados de la vigilancia del cumplimiento del contrato.

! En función del momento en que se producen:

• Antes de la transacción o costes ex ante: costes de redactar, negociar y salvaguardar un acuerdo.

• Costes ex post o después de la transacción:

¬ Costes de cambiar los planes, negociar términos y resolver desacuerdos.

¬ Costes de creación y funcionamiento propios de las instancias previstas para resolver respuestas.

¬ Costes de asegurar que las partes cumplen los compromisos adquiridos.

Existe interdependencia entre ex ante y ex post: hay que considerarlos globalmente, no secuencialmente.

Los COSTES DE TRANSACCIÓN es lo que nos cuesta usar el sistema de intercambios. Son aquellos en los que se incurre al planificar, adoptar y supervisar la realización de tareas bajo estructuras de gobierno alternativas.

Para que existan costes de transacción han de darse unas CONDICIONES o factores. ¿ Por qué existen costes de transacción? (ESTRUCTURA DE LOS FALLOS DEL MERCADO). Porque el mercado presenta fallos o fallos del mercado. Estos fallos son consecuencia de unos factores:

• Factores de comportamiento humano: racionalidad limitada y oportunismo.

• Factores de entorno: incertidumbre y grupos reducidos.

Los FACTORES HUMANOS son los relacionados con las características del comportamiento de los agentes económicos:

La racionalidad limitada: Límites en la capacidad de cálculo y previsión.

Cada agente económico no puede contemplar todas las alternativas que le plantea el mercado para elegir correctamente y además hay limitaciones en cuanto a la incertidumbre.

Para reducir la incertidumbre en el mercado necesitamos información.

2. Oportunismo de los agentes económicos: Inclinaciones oportunistas de los individuos. Cada agente económico tratará de maximizar la función de utilidad, maximizando sus beneficios.

Necesitamos para evitar el oportunismo incurrir en el coste de vigilancia, de garantía.

Los FACTORES CONTEXTUALES son consecuencia del entorno de la transacción:

A: La incertidumbre-complejidad sobre el futuro: Para reducir incertidumbre necesitamos información incurriendo en un coste de transacción.

B: Existencia de grupos reducidos de agentes con quien contratar, incurriendo en un coste de búsqueda del interlocutor.

Si unimos los dos fallos de mercado, y de cada bloque uno de ellos, tenemos asimetrías de información: Incertidumbre + Oportunismo = Asimetrías de información porque un agente económico tiene más información que otro y la usa para su propio beneficio, por lo cual hay que incurrir en un coste de transacción para impedir esa ventaja llamado coste de garantía, que evita la asimetría de información.

Estos factores han de operar simultáneamente para provocar un aumento de los costes consecuencia de los fallos de mercado.

En condiciones de competencia perfecta (sin incertidumbre, oportunismo...) no habría costes de transacción; pero la realidad dice que sí hay fallos de mercado que llevan a costes de transacción que se reducen mediante las empresas o las organizaciones.

¿ De qué depende que exista un mayor o un menor VOLUMEN de costes de transacción? Depende de las características de esas transacciones:

Especificidad de los activos.

Grado de sustituibilidad o idiosincrasia del activo. Se dividen a los activos en tangibles o físicos y humanos.

¬ Un activo será específico cuando sea exclusivamente diseñado por una actividad concreta, de manera que ese bien o activo en otra actividad pierde su valor.

¬ Activos generales, no específicos o estandarizados.

¬ Activos mixtos.

Frecuencia de las transacciones.

·· Ocasionales: Las transacciones se dan ocasionalmente.

·· Recurrentes: Suponen mayores costes de transacción.

3.- ¿ CUÁNDO EMPLEAMOS EL MERCADO Y CUÁNDO LA ORGANIZACIÓN?.(Ello en función de las características).

De forma general diremos que cuanto más específico sea una activo y más frecuente una transacción elegiremos la organización porque estas reducen costes de transacción.

Cuanto más general y estándar sean los activos y más ocasionales las transacciones recurro al mercado.

En función de las dos características podemos encontrar tres TIPOS DE CONTRATOS, también llamados estructuras contextuales:

Contrato clásico.

Contrato neoclásico.

Contrato relacional (personalizado).

¿ Cuándo usamos cada uno de ellos?:

NOTA: Un gobierno trilateral es aquel que se compone de un comprador, un vendedor y un árbitro para resolver los conflictos y hacer cumplir el contrato.

Elegimos la organización porque reduce los costes de transacción, pero la organización también incurre en unos costes derivados de formular contratos internos.

!Los costes de transacción de la empresa (costes internos) son los siguientes:

Costes fijos de funcionamiento: Son los derivados del mantenimiento de la estructura de gobierno.

Costes de transacción:

Costes de transacción genéricos: Información, negociación y garantía.

Costes de pérdida de control: Obtención y distribución de la información.

Costes de influencia: Recursos empleados por parte de cada subordinado en influir sobre la organización para obtener mejoras individuales.

Costes de agencia: Derivados del sistema de control e incentivo.

!Teoría de la agencia.

Es un modelo alternativo que explica el comportamiento de las organizaciones.

La organización se comporta apoyándose en el principio de delegación.

Existe en las empresas una persona denominada principal que encomienda a otros denominados agentes la realización de una determinada actividad. Para lo cual el principal delega en el agente cierta autoridad y responsabilidad; a cambio los agentes reciben una contraprestación (económica).

AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD

ACCIONISTAS CONTRAPRESTACIÓN DIRECTIVOS

La empresa actual se define como una cadena de sucesivas delegaciones superior- subordinado a través de la línea jerárquica. Cada subordinado busca influencias en su propio beneficio. La empresa tiene que aplicar sistemas de control e incentivos para evitar el propio beneficio; esto tiene unos costes y estos costes son los costes de agencia.

3.- ÁMBITO DE ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN.

En el estudio de la organización y de la realidad empresarial es importante analizar dos aspectos, uno de ellos es el comportamiento humano y el otro las influencias recíprocas entre la empresa y su entorno.

• COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS: Nos encontramos con dos extremos en la conducta de una empresa:

Comportamiento estrictamente económico (hombre económico).

Comportamiento racional.

Ambos son los supuestos de racionalidad.

Esto implica que a la hora de analizar cualquier problema en las empresas no sólo hay que darle una explicación económica, sino también el componente humano, que también influye en el comportamiento de una organización.

En este sentido Simon (1982) destaca dos ideas básicas sobre el comportamiento del individuo: Por un lado habla de los límites de la racionalidad y por el otro de la adaptación. Para analizar estas ideas es necesario conocer la definición de la eficacia, según el cual los límites de la racionalidad en el individuo condicionan la evolución de la organización hacia mejores niveles de eficiencia.

La segunda idea de Simon es que la organización sobrevive a través de una continua evolución adaptativa. La organización se adapta al entorno cambiante y al comportamiento de su componente humano.

¿ Cómo organiza la empresa sus recursos humanos? Básicamente mediante contratos que se dice que son personalizadas e incompletas (porque son marcas globales, datos genéricos que contemplan todas las contingencias que puedan darse, de manera que cuando hay conflictos se acude a la justicia para resolverlo).

4.- APROXIMACIÓN DEL FENÓMENO DE LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN.

¿ Cómo funciona una organización? Nos referimos a la estructura o diseño organizativo, es decir, qué elementos la forman, qué etapas sigue...

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN.

!Personas que lo forman: está formada básicamente por individuos.

!El grupo: Los individuos no trabajan solos y la organización necesita proveedores...

!Estructura organizativa formal: Hay unos "escalones", una estructura donde hay un director, un trabajador... lo que llamamos organigrama.

!Estructura organizativa informal (fuera de la organización): Cuando hacen viajes, cenas, picnic...

4.2. ¿ CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN ? ¿ CÓMO SE RELACIONAN LOS TRES ELEMENTOS ANTERIORES ?.

Formación de la estructura:

(ADHESIÓN) (EJECUCIÓN)

4.3. La organización pasa por una serie de fases, tiene un CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN.

! Estado empresarial: Cuando nace la empresa. Hay ambigüedad de objetivos. Importante la creatividad.

! Estado colectivo: Los objetivos son más claros, conocemos más al cliente, se consolidan los recursos, es importante la colaboración entre todos los miembros de la empresa.

! Estado de formación y control: Fase de madurez de la empresa donde los objetivos son claros y la creatividad se sustituye por eficiencia y estabilidad.

! Estado de elaboración de la estructura: El objetivo será el crecimiento y básicamente el crecimiento se consigue buscando nuevos productos y /o nuevos mercados. Los objetivos son claros y existe gran complejidad en la gestión de la empresa.

! Estado de declive: Próxima la desaparición de la empresa porque haya un aumento de competencia, hay amenaza de productos sustitutivos, entran nuevos competidores.

Se buscan soluciones a aquellos conflictos que puedan surgir como despidos, búsqueda de nuevos mercados, cómo adaptar las nuevas tecnologías, el reciclaje...

TEMA 3

PROCESO DE DIRECCIÓN Y ESTRATEGIA

( Parte de dirección)

El proceso de dirección.

El proceso de dirección: Funciones básicas.

Niveles y jerarquías en los procesos directivos.

La dirección en el proceso estratégico.

Cultura empresarial.

1.- PROCESOS DE DIRECCIÓN.

La empresa es un sistema abierto.

SISTEMA es un conjunto de elementos interrelacionados dinámicamente para la construcción de unos objetivos.

Para lograr esos objetivos es necesario que exista una coordinación eficaz. Esa coordinación se consigue mediante la administración de la empresa, que se divide en dirección y gestión.

* ¿ EN QUÉ CONSISTE EL PROCESO DE DIRECCIÓN?

Organiza o coordina los recursos para lograr un objetivo final; integra todos los elementos del sistema.

Es un proceso por el cual los diferentes elementos de la empresa son integrados en un sistema total para el cumplimiento de determinados objetivos.

Elementos dentro del proceso:

Dirección hacia el objetivo.

A través de las personas.

Mediante técnicas.

Dentro de una organización.

Factores que pueden influir: económico, social, tecnológico...

2.-FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN.

La dirección de la empresa tiene sobretodo unas funciones:

Fijación de objetivos: objetivos y metas; objetivos implícitos y explícitos.

Planificación: Saber qué se va a hacer y cómo de antemano. Para ello se elaboran estrategias y políticas globales; además se elaboran programas y procedimientos más a corto plazo.

Integración de los recursos: La dirección tiene que conseguir que los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa estén en el momento y lugar preciso y además la dirección tiene que coordinar esos recursos de manera eficiente y eficaz.

Organización:

.. Estructura organizativa formal.

.. Estructura organizativa informal.

Ejecución: Poner en marcha todos los planes diseñados hasta el momento. A la hora de ponerlos en marcha, además de mediante reglas y normas, mediante otros mecanismos como la motivación y el liderazgo.

Con la motivación podemos lograr que se trabaje mejor, de otra manera...

El liderazgo también es un modo de dirigir a un grupo. Líder es aquel que en función de unas características que no son su poder ni su jerarquía puede convencer a todos los demás de que hagan algo; motivan más a los demás.

Control:

• Correcto cumplimiento de planes: Que todo lo planificado se cumpla o se corrija.

• Corrección de las desviaciones: Hay que introducir información al sistema sobre la desviación para poder modificarlo en el siguiente ciclo. Esta introducción de información se llama retroalimentación.

3.- NIVELES Y JERARQUÍAS EN LOS PROCESOS DIRECTIVOS.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

En un principio la estrategia era para definir la estructura interna, cómo es una empresa por dentro. Y también como equivalente a la estructura organizativa.

Posteriormente se hablaba de estrategia como una forma de adaptación que la empresa usaba para adaptarse al entorno específico.

Actualmente teniendo en cuenta que la empresa es un sistema abierto las anteriores definiciones valen pero también la estrategia permite que la empresa se adapte al entorno específico, cultural y social.

Por tanto dos notas fundamentales para definir estrategia en la actualidad son:

La delimitación del ámbito de actuación: El ámbito de actuación es la combinación de los productos más los mercados donde la empresa va a desarrollarse (qué productos y en qué mercados).

Cómo competir en ese ámbito de actuación: La estrategia indica las acciones competitivas a llevar a cabo para sobrevivir.

COMPONENTES FUNDAMENTALES EN EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Se deben a los autores Menguzzato y Renau.

Los componentes son los siguientes:

Campo de actividades.

Se refiere al ámbito de negocio o de actuación (combinación de productos y mercados) que define la actividad socio- económica que realiza una empresa.

Capacidades distintivas.

Recursos y habilidades que posee la empresa para poder moverse en un entorno competitivo.

Recursos son aquellos elementos tangibles como la maquinaria, las materias primas, los recursos humanos...

Habilidades son aquellos elementos intangibles pero que son también armas con las que la empresa cuenta para luchar contra los competidores. Son por ejemplo la marca, la cualificación de los recursos humanos, el trato al cliente...

Las ventajas competitivas.

Es lo que diferencia a una empresa de la competencia.

Tradicionalmente hay dos fuentes de ventajas competitivas: liderazgo en costes y estrategia de diferenciación de producto (estructura de costes más barata y más calidad aunque sea más caro).

Actualmente hay otras fuentes como por ejemplo las nuevas tecnologías, sobretodo de la información; la dirección de recursos humanos, el cómo dirigir el personal de la empresa; etc...

Efecto sinérgico.

Consecuencia de la correcta combinación de los elementos anteriores.

Lo importante es que el todo valga más que la suma de las partes.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA.

Los niveles de la estrategia son dos:

Estrategia GLOBAL, CORPORATIVA o DE EMPRESA.

Determinación de los sectores de actividad en los que operará la empresa.

Aparece este nivel relacionado con el primer componente de la estrategia, que era el ámbito de actuación. Ello porque en general indica dónde se mueve la empresa.

Estrategia DE NEGOCIO o DIVISIONAL.

Son muy usados en empresas multinegocio o multiactividad.

La ESTRATEGIA dice cómo tener éxito, cómo competir en cada negocio en particular.

Las unidades estratégicas de negocio (UEN): Normalmente las empresas que están dedicadas a varios negocios o actividades adoptan una estructura divisional formada por las UEN.

ACTIVIDADES

UEN A

UEN B

En las empresas que constan de diferentes negocios estas actividades distintas se agrupan en función de una estrategia común que se pueda aplicar a todas ellas.

Cada estrategia de cada UEN será autónoma pero no independiente de las demás.

Definimos UEN como un conjunto homogéneo de actividades, desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y diferente a su vez a la de otras unidades.

Relacionamos este nivel con el segundo y tercer componente de la estrategia, es decir, con las capacidades distintivas y con las ventajas competitivas porque nos interesa conocer cómo competir y cómo desarrollar cada negocio de la forma más ventajosa posible.

Estrategia FUNCIONAL.

¿Dentro de cada UEN qué es lo que hago?. Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada UEN con el fin de maximizar la productividad de los mismos.

También hace referencia a qué acción llevar a cabo en cada uno de los departamentos funcionales.

Un ejemplo de organigrama de empresa multiproducto es:

RH I+D P RH P I+D RH P I+D

Relacionamos este nivel con el segundo y cuarto componente de la estrategia, es decir, con las capacidades distintivas y con el efecto sinérgico.

4.- LA DIRECCIÓN EN EL PROCESO ESTRATÉGICO.

La dirección es la responsable del proceso global llamado dirección estratégica, que consiste en el conjunto de actividades encaminadas a la búsqueda e implantación de una solución estratégica.

El proceso de dirección estratégica consta de siete actividades que englobamos en tres bloques:

Análisis estratégico.

Planificación estratégica.

Control estratégico.

Análisis estratégico.

Saber hacia dónde vamos.

Son fines y misiones generales de la empresa.

Hay que saber qué podríamos tener como favorable en el entorno o análisis externo. Ver las amenazas y oportunidades del entorno o análisis externo.

Las fortalezas y debilidades de la empresa es el análisis interno.

El objetivo es hacer un diagnóstico de la realidad de la empresa.

Planificación estratégica.

Debe buscarse "tratamiento", un plan estratégico acorde a las conclusiones sacadas del primer bloque.

¿Cómo compite la empresa? Es la pregunta.

• Formulación y diseño de estrategias: Si queremos competir por precios, por costes, por calidad... fusiones...

• Evaluación y selección de estrategias: Plan estratégico.

• Implantación de la estrategia elegida: El éxito de la implantación depende de que la estrategia elegida sea la más adecuada, de la buena formulación del plan; y además de la motivación y capacidad de los responsables del proceso.

Control estratégico.

Una vez puesta en marcha la estrategia hay que evaluar si ha dado el resultado que se esperaba; si ese resultado está de acuerdo con la misión y los objetivos definidos en la primera etapa o bloque.

La fase fundamental del proceso es el momento en el que hay que barajar las posibilidades de la empresa.

Las estrategias más elegidas son las más sencillas y menos arriesgadas.

TEMA 4

DESARROLLO DE LA EMPRESA (I)

• NOTA: A partir de este tema los apéndices no se estudian, solamente hay que leerlos.

El fenómeno de crecimiento.

Procesos de desarrollo.

Estrategia de expansión.

Liderazgo.

1). EL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO.

Antes de conocer las diferentes posibilidades de crecimiento que tiene una empresa tenemos que situarnos en el contexto mediante unas cuestiones iniciales:

! ¿ A qué se debe ese fenómeno de crecimiento, POR QUÉ las empresas deciden crecer?.

Porque la empresa no es una realidad estática, sino que se dan cambios continuos en el ciclo de vida de la empresa.

Por tanto toda empresa sufre en su vida una fase de crecimiento o reproducción que para abordarla correctamente la empresa debe formular una estrategia de desarrollo.

La estrategia la define la dirección, que son los responsables.

El crecimiento de la empresa consiste en modificar o incrementar su tamaño, lo cual origina que esta sea diferente de su estado anterior.

Se modifican unos factores determinados en la vida de la empresa.

! ¿ CÓMO puede crecer una empresa?.

• Incrementando la línea de productos.

• Modificando los recursos y capacidades. Por ejemplo cambiando la plantilla, añadiendo gente... Con la misma plantilla podemos aumentar las capacidades mediante cursos de formación.

• Diferenciación en costes o en calidad.

• Incremento de las ventas o de la producción.

! ¿ Por qué la empresa decide crecer?.

En economías capitalistas la empresa que no crece no sólo se estanca sino que, teniendo en cuenta el entorno competitivo y turbulento, sufre un retroceso.

El crecimiento en muchas ocasiones viene impuesto por el entorno.

! Otros HECHOS que justifican el actual grado de desarrollo de las empresas:

Ventajas tecnológicas: Permiten mayores niveles de producción pero a menores costes unitarios. Destacamos la existencia de las economías de escala y también las mejoras en los transportes y en las telecomunicaciones.

Aparición de nuevas capacidades organizativas: Surgen nuevas formas de dirección que permiten mejorar la organización y el control de la empresa.

2). PROCESOS DE DESARROLLO.

2.1.))- Hay varias OPCIONES para crecer, ¿En qué parte de la empresa crecer?: Lo llamamos OPCIONES BÁSICAS DE CRECIMIENTO, que agrupamos en tres bloques:

A)- Según el "CAMPO DE ACTIVIDAD", es lo que llamamos binomio mercado.

• Tipo de producto a fabricar.

• Los segmentos a los que se va a destinar.

•Dónde lo venderemos, el mercado.

B)- Según la "EXPANSIÓN GEOGRÁFICA".

&Expansión o especialización, que consiste en fabricar y vender los mismos productos en los mismos mercados con respecto a la situación tradicional de la empresa.

¿ Cómo creceremos si no cambiamos ni el producto ni el mercado?. Incrementando la cantidad de producto, vender más.

¿ Cómo vender más?. Mejorando la calidad mediante técnicas de marketing como publicidad y promociones.

& Diversificación o integración.

La empresa crece desarrollando nuevos productos destinados a nuevos mercados.

& Según la expansión geográfica.

Se mantiene el producto pero le adaptamos a nuevos mercados geográficamente hablando. Estaríamos llevando a cabo la estrategia de internacionalización.

Estas tres vías básicas de crecimiento hay formas de llevarlas a cabo:

• Crecimiento interno: Creando nueva capacidad productiva (más inversiones).

• Crecimiento externo: Adquisición, participación o control de otras empresas.

Un ejemplo es la fusión del Banco Santander (BS) con el Banco Central Hispano (BCH), dando como resultado la entidad BSCH.

Hay un cambio en la estructura jurídica pero la capacidad productiva es la misma. La entidad es más grande, pero no se crece en capacidad productiva.

C)- ORIENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO.

" CRECIMIENTO INTERNO, también llamado crecimiento natural, porque es lo más habitual.

Las ventajas son las siguientes:

• Crecimiento a medida.

• Tecnología más reciente.

• Optimización de la localización: Comercial e industrial.

Los inconvenientes son los siguientes:

• El período de medir la maduración de las inversiones es más largo. Como consecuencia el tiempo de recuperar el beneficio de esa inversión es más largo.

• Financiación restringida a recursos propios.

Este crecimiento interno no es aislado, sino complementario del crecimiento externo y depende de las circunstancias de la vida de esa empresa.

" CRECIMIENTO EXTERNO.

Los inconvenientes son los siguientes, pensando en la fusión (es la idea más drástica):

• Nuevo personal: Filosofía y cultura empresarial diferentes, pudiendo llevar a producir sinergias negativas.

• Necesitamos mayor capacidad de control y de gestión (Sobredimensión).

Las ventajas son las siguientes:

• Conoce a los proveedores, algo que ya estaba en la empresa anterior.

• Adquisición de capacidades de funcionamiento, evitando el coste y el riesgo de conseguirlo.

• Evita la infrautilización de recursos.

• Superan las barreras de entrada, que pueden ser por ley o por la propia competencia.

• Mayores alternativas para corregir la financiación.

• Acceso a mercados de fuerte competencia, que de otra manera sería muy difícil. Un ejemplo de ello es la empresa de informática IBM, que está por encima de todas.

MODALIDADES, cómo podemos crecer exteriormente:

1. Mediante la integración de sociedades. Como mínimo una de las dos sociedades perderá su personalidad jurídica.

Esta integración tiene a su vez tres modalidades:

- Fusión pura: Dos empresas, A y B, se fusionan dando lugar a una tercera empresa llamada C donde A y B pierden su personalidad jurídica pero C engloba los deberes y obligaciones de las empresas fusionadas, A y B en este caso.

- Fusión por absorción o absorción simple: Una empresa adquiere a otra y esta última pierde su personalidad jurídica. Ejemplo:

- Fusión con aportación parcial del activo: La empresa que aporta parte de su patrimonio no pierde su personalidad jurídica.

Esa parte del activo o bien pasa a la sociedad que ya existía o pasa a otra sociedad de nueva creación.

La parte separada de la sociedad no desaparece porque si desapareciera daría lugar a una escisión.

2. Mediante participación en sociedades. Se llama también creación de certeza de dominio o adquisición de empresas.

Consiste en que la empresa matriz o adquirente compra o adquiere a otra llamado adquirida o participada, donde tanto la matriz como la adquirida conservan su personalidad jurídica.

En función del tanto por ciento (%) de capital social que la matriz adquiera el control sobre la adquirida será:

.- Control mayoritario: Más del 50 % del capital social.

.- Control absoluto: Más del 80 % del capital social.

.- Control minoritario: Menos del 50 % del capital social.

El crecimiento externo es la forma más usada por las empresas para adaptarse al entorno, que es competitivo y turbulento.

A pesar de los inconvenientes es la forma más usada: ¿ Por qué?. Hay diferentes formas de verlo:

¿ Por qué comprar otras empresas?:

A veces por motivos fiscales: Compran para compensar las pérdidas y con ello pagar menos impuestos.

Para reducir competencia, eliminarla.

Porque permite incrementar nuestra rentabilidad y nuestra eficacia. Lo vemos en la integración vertical.

¿ Por qué a una empresa la interesa dejarse comprar?:

Para incrementar el valor de las acciones.

Como estrategia de crecimiento cuando el crecimiento interno es inviable, cuando sola no puede seguir creciendo.

Para incrementar nuestra eficiencia.

2.2.))- OPCIÓN DE DESARROLLO: LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN.

" ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN.

No cambia nada porque son los mismos productos en los mismos mercados.

Implica mantener cierta relación con la situación tradicional de la empresa en cuanto a productos, mercados o ambos.

Un ejemplo es el Plan Renove.

Usará los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales.

Hay diversas variantes para el crecimiento:

No cambiar ni el producto ni el mercado: PENETRACIÓN EN EL MERCADO.

Sólo cambiamos el mercado: DESARROLLO DE MERCADOS.

Sólo cambiamos el producto: DESARROLLO DE PRODUCTOS.

PRODUCTOS MERCADOS	TRADICIONALES	NUEVOS
TRADICIONALES	PENETRACIÓN EN EL MERCADO.	DESARROLLO DE PRODUCTOS
NUEVOS	DESARROLLO DE MERCADOS

-.. Penetración en el mercado: El objetivo es conseguir mayores ventas. Se obtiene de dos formas:

Vendiendo más cantidad a los mismos clientes, incrementando el uso.

Vendiendo más a nuevos clientes, es decir, vender la misma cantidad que antes por cliente pero a más clientes. Es lo que se llama ampliar la cuota de mercado.

Esta técnica se usa sobretodo en mercados en fase de crecimiento, es decir, en las primeras etapas cuando se empieza a lanzar un nuevo producto al mercado que comienza a ser conocido.

Es una técnica que necesitará una técnica habitual, no cambia. Se trata de cubrir necesidades habituales con tecnología habitual.

-.. Desarrollo de productos.

Consiste en nuevos productos o los antiguos productos modificados en los mercados actuales para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes.

Ello permite, supone a la empresa que se renueve su imagen, supone una imagen de innovación.

Normalmente en esta estrategia en el cambio suele mantenerse algo porque nos interese. Se tratan de buscar sinergias, se comparten con la situación anterior:

• Estructuras comerciales: Imagen posicionada del antiguo producto para el nuevo producto. Ejemplo: El Seat Ibiza antiguo y el Seat Ibiza moderno han aprovechado la estructura comercial.

• Sistemas de distribución, canales de distribución: Seguiría vendiendo el nuevo producto en la misma tienda.

• Sistemas de producción: La misma cadena de montaje, la misma fábrica.

*NOTA: Sinergia significa que el todo vale más que la suma de las partes. Es decir, que 2 + 2 = 5.

-.. Desarrollo de mercados: Búsqueda de nuevos mercados para los productos actuales de la empresa, de forma que ésta aprovecha su tecnología y capacidad productiva existente o nueva para vender los productos en ámbitos diferentes de los actuales (nuevos mercados).

¿ Qué significa nuevo mercado?:

Destinar el producto actual a una nueva área geográfica. Hay que tener en cuenta aquí la legislación de los países.

Lo que hay es un cambio en la función que trata de cubrir ese bien; es lo que llamamos nuevos mercados funcionales.

Puede ser que destinemos el producto a nuevos grupos de clientes dentro de un mismo mercado. (Nuevos segmentos: los anuncios de viaje de "Curro").

Recordamos las ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

EXPANSIÓN = Producto

= Mercado

ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO INTEGRACIÓN / DIVERSIFICACIÓN

INTERNACIONALIZACIÓN

PRODUCTO MERCADO	IGUALES	NUEVOS
IGUALES	EXPANSIÓN
NUEVOS	INTERNACIONALIZACIÓN	DIVERSIFICACIÓN

TEMA 5

DESARROLLO DE LA EMPRESA

Integración vertical.

Diversificación.

Conglomerados.

Internacionalización.

I.- INTEGRACIÓN VERTICAL.

CADENA DE PRODUCCIÓN/ DISTRIBUCIÓN

INTEGRACIÓN VERTICAL

Concepto de INTEGRACIÓN VERTICAL: Poner dos o más etapas sucesivas de la cadena de producción y distribución bajo una propiedad y gestión común.

La idea principal de la integración vertical es tratar de controlar la cadena de producción/ distribución bien de principio a fin o bien en alguno de sus tramos con el objeto de perpetuar la propia supervivencia de la propia empresa.

La ventaja que se persigue es la reducción de los costes de transacción (costes de garantía, negociación) en los cuales incurriríamos si nod especializamos sólo en una de las actividades de la cadena de Producción/ distribución y el resto se contratan en el mercado.

Hay varios tipos de integración:

Integración "hacia delante" o "aguas abajo": La empresa en este caso se convierte en su propio cliente adquiriendo por ejemplo a la empresa que la distribuían su producto (cadena de supermercados...). Es el caso de "Pascual".

Poner una actividad "aguas abajo" tal como la distribución o venta de los productos de la empresa, bajo la propiedad y la gestión de la empresa.

Integración "hacia atrás" o "aguas abajo": La empresa decide adquirir a su proveedor, adquiriendo a la empresa que le proporciona sus propios componentes.

Básicamente el objetivo de la integración es mejorar la eficiencia mediante la integración de procesos complementarios bajo una misma estructura de gobierno.

Se mejora la eficiencia porque:

Se reducen los costes de transacción.

Se mejora la posición competitiva porque la empresa con esta estrategia asegura la distribución de sus productos y/o los recursos que necesita para fabricarlos.

Hay un fenómeno intermedio que se llama "CUASI-INTEGRACIÓN VERTICAL". Consiste en una integración de empresas pero no comparten una propiedad común, el dueño no es el mismo. Es decir, la empresa no llega a adquirir a su antiguo proveedor o cliente, sino que lo que hace es establecer con ellos determinadas relaciones estables basadas normalmente en la cooperación y en la especialización para conseguir las ventajas propias de la integración vertical; no corremos con los riesgos. Cada empresa se especializa en su actividad para reducir los costes de transacción y para incrementar la eficiencia y la flexibilidad.

II.- DIVERSIFICACIÓN: Desarrollo de la empresa a través de la estrategia de la diversificación.

Mantenemos el producto tradicional pero entra con nuevos productos en nuevos mercados.

A.- La entrada de la empresa en una nueva actividad añadiendo nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes supone una ampliación de la cartera de negocios.

B.- Supone que entramos con productos diferentes en mercados diferentes a los tradicionales de la empresa.

Por tanto es una estrategia que entraña más dificultad porque ahora los factores de éxito son diferentes (calidad, precio...) y además entramos en un nuevo entorno competitivo, que es lo que más dificultad aporta.

Por tanto el éxito de esta estrategia no sólo radica en que la empresa, como consecuencia de la ampliación de la cartera de negocios, tenga mayor potencial de crecimiento y de ventas, sino en que sea capaz de desarrollar las nuevas competencias necesarias para abordar la nueva situación.

C.- Desarrollo de nuevas competencias.

D.-Argumentos: ¿Por qué seguir usando la estrategia de diversificación si conlleva riesgos?. Por lo siguiente:

D.1. La creación de sinergias derivadas de unir las competencias ya existentes con las relativas a la nueva actividad. Ejemplo: Una empresa que fabrica televisores puede usar la maquinaria, materia prima, tecnología... para hacer monitores de ordenador.

D.2. Recursos financieros ociosos que estaban infrautilizados, desperdiciaban recursos. A veces también para aprovechar las capacidades instaladas (fábricas, líneas de montaje...) que están infrautilizadas.

D.3. Mejorar la imagen de la empresa.

D.4. Estar presente en actividades en las que se producen cambios tecnológicos relevantes que le afecten.

Hay varios tipos de diversificación relacionada en función de si entre los negocios tradicionales y los nuevos existe o no relación, conexión.

La conexión hace referencia a si son o no similares la tecnología de comercialización empleados.

Hay dos bloques:

Diversificación relacionada: Existe alguna conexión tecnológica o comercial entre productos nuevos y antiguos.

A su vez la relacionada puede ser horizontal y concéntrica.

Horizontal:

• Entrada en nuevas actividades o nuevos mercados relacionados con los existentes y utilizando recursos que poseen. Consiste en dirigirse a clientes del mismo tipo.

• Buscamos sinergias para:

.- Compartir habilidades. Ejemplo: recursos humanos.

.- Interrelaciones entre las actividades nuevas y antiguas.

• Razones justificativas por las que usamos la estrategia:

Reducción de costes.

Habilidades de comercialización.

Aprovechamos la marca comercial ya conocida y posicionada en el mercado con el producto antiguo.

Usar I+D propio.

Son, las cuatro razones, las llamadas fuentes de ventaja competitiva que nos van a permitir distanciarnos de la competencia actual u otros competidores potenciales (están pensando entrar en el mercado).

Concéntrica.

Producción de nuevos productos relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales.

Los clientes son similares, pero no del mismo tipo.

En este caso la empresa que crece por diversificación concéntrica establece un núcleo central que será el punto fuerte de esa empresa y después alrededor sitúa el resto de áreas de actuación en orden decreciente según sus ventajas competitivas.

Diversificación no relacionada: No hay ningún punto en común entre los negocios. Son los conglomerados.

1. Esta es la forma de crecimiento más drástica, más arriesgada, porque no hay relación entre las actividades antiguas y las nuevas.

2. Por tanto es una estrategia muy arriesgada porque el personal, las máquinas... todo es diferente.

3. ¿Por qué meterse en un conglomerado?. Sinergias de tipo financiero y directivo:

* Financiero se buscan sinergias porque en el conglomerado se pueden canalizar recursos financieros sobrantes en una actividad a otra que va peor.

* Sinergias de tipo directivo porque se trata de aprovechar la capacidad genérica de dirección para resolver problemas que aparezcan en diferentes negocios.

4. ¿Cómo se llevan a cabo estrategias conglomerado?: Lo normal es que el conglomerado se lleve a cabo mediante fusiones o adquisiciones de empresas que a existen para aprovechar recursos y habilidades de la empresa que ya está instalada, así como el conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos para llevarla.

5. Se pretende reducir el riesgo empresarial global. Para ello la empresa invierte en sectores muy diversos.

6. Dificultades de gestión y coordinación de negocios tan diferentes; esto supone un problema.

(Apéndice 2 y 5 del tema 5 entran en el examen como teoría).

Las razones que justifican que una empresa entre en una estrategia tan arriesgada como el conglomerado son las siguientes (Apéndice 5):

Reducir el riesgo empresarial global.

Mejor asignación de recursos: Para la estrategia la empresa pasa a considerar a la empresa como una cartera de inversiones donde se canalizan los excedentes de unas actividades a otras actividades que van peor. Es la canalización de excedentes de unas actividades hacia otras con demanda neta de recursos.

La búsqueda de una alta rentabilidad de dos maneras:

c.1. Invirtiendo en sectores en crecimiento o emergentes. Para empresas que están en un sector maduro con pocas expectativas de crecimiento.

c.2. Comprando, localizando empresas que estén infravaloradas.

Para que realmente la empresa adquirente obtenga rentabilidad debe ser capaz de desarrollar nuevas capacidades en la empresa adquirida, para lo cual es normal que acometa ciertas reestructuraciones.

Reducir el riesgo global, sobretodo cuando la actividad tradicional de la empresa pertenece a un sector muy vulnerable. Favorece más a la alta dirección que al accionista porque el accionista no decide el conglomerado pero sí lo sufrirá si sale mal.

El CONGLOMERADO suele tener una rentabilidad no superior a empresas no diversificadas o con diversificación relacionada. Aún cuando el conglomerado acierte con las inversiones realizadas más adecuadas.

Y ello porque:

No se explotan sinergias (el nuevo negocio no aporta nada al negocio tradicional de la empresa en su conjunto, incluso puede perjudicar).

Aunque se puedan traspasar las competencias y habilidades genéricas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia; y son las específicas precisamente las que generan ventajas competitivas.

Dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre sí.

IV.- INTERNACIONALIZACIÓN

La economía mundial, sobre todo desde la segunda mitad del siglo XX, está tendiendo a la idea de la aldea global o globalización donde el mundo es contemplado como mercado único.

Sobre todo este proceso de globalización se ha visto acelerado con la desaparición de barreras al libre comercio; por ejemplo la caída del muro de Berlín.

La empresa como sistema vivo ha de adaptarse al nuevo entorno y por eso muchas veces elige como estrategia de crecimiento la internacionalización, que es un fenómeno que lleva a la empresa a actuar en mercados exteriores, distintos a los países de origen.

La clave de la globalización es pensar globalmente pero actuar localmente ("Think global but act local").

¿POR QUÉ INTERNACIONALIZARSE? RAZONES QUE LO JUSTIFICAN.

• 1.- Búsqueda de ventajas en costes.

1.1.Ahorro en costes de los factores, sobre todo materia prima y mano de obra.

1.2.Cargas fiscales y financieras. Ejemplo: Exenciones de impuestos, subvenciones a empresas...

2.- Razón de tipo técnico.

A veces se necesita un tamaño mínimo eficiente (TME), pero suficientemente grande como para que la producción sea rentable.

3.- Evolución del mercado: Ante el estancamiento del mercado actual, se puede optar por nuevos mercados geográficos. Vida de la empresa:

4.- Características del sector.

Como respuesta al proceso de globalización.

Ejemplo: En un sector las empresas globalizan y la empresa ha de hacerlo porque estamos en una economía competitiva y si no se introdujera en la globalización la empresa quedaría atrás con respecto a las demás del sector.

¿CÓMO SE INTERNACIONALIZA UNA EMPRESA? FORMAS DE INTERNACIONALIZACIÓN.

EXPORTACIÓN.

No requiere invertir directamente en el extranjero, si no que únicamente la empresa vende o comercializa sus productos en otro país siguiendo con la fabricación en el país de origen. Conlleva menos riesgos económicos, políticos...

Lo normal es que esta estrategia la lleven a cabo empresas pequeñas que no pueden meterse directamente en otro país.

Se organiza esta exportación por medio de una organización ajena dedicada a ello.

Fabricar en el país de destino sería muy arriesgado. Los riesgos le podemos encontrar:

*Políticos: Inestabilidad política, etc...

*Incertidumbre en las expectativas.

Estos riesgos lo hacen poco atractivo internacionalmente.

SISTEMAS CONTRACTUALES ( Franquicias, licencias, concesionarios...).

La franquicia es la más utilizada.

La empresa franquiciadora ha de pagar un canon de entrada normalmente, más una inversión fija y a veces un porcentaje de sus ventas que ha de pagar al franquiciador.

A cambio la empresa franquiciadora aporta la imagen de marca, la forma de trabajar (llamada "Know how", cómo hacerlo...), la seguridad del negocio... a veces incluso la imagen corporativa (la decoración...) y la formación del personal.

En los SISTEMAS CONTRACTUALES la empresa originaria no aporta todo el capital. Sí aporta la tecnología y en ocasiones los recursos humanos.

INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR. Dentro de esta hay dos formas:

Empresas conjuntas o de riesgo compartido, llamadas "Joint Venture".

Mediante filiales.

Una EMPRESA CONJUNTA consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes llamadas empresas padre deciden crear una tercera empresa llamada empresa hija para desarrollar una actividad en otros países.

Las empresas padre aportan las inversiones y a veces el personal necesario para beneficiarse después de los resultados de la empresa hija.

La empresa hija tiene personalidad propia y realiza negocios por sí misma, aunque está coordinada a través de los objetivos estratégicos de las empresas padre.

Las "Joint Ventures" o empresas conjuntas son empresas que, aunque actúan en un país extranjero, no son propiedad absoluta de la empresa matriz. Es una forma de compartir el riesgo económico y político, además de que se pueden aprovechar activos locales (instalaciones productivas y redes de distribución).

Otra opción es la creación de empresas FILIALES PROPIAS. Un ejemplo es la FASA RENAULT. Se caracterizan porque:

.- Atender a los mercados locales desde sus propios países.

.- La inversión es muy elevada.

.- El control sobre las operaciones es total, evitando la dirección compartida.

.- Riesgo elevado porque entramos solos en otro país.

*NOTA: Los apéndices del tema 2 y del tema 5 entran como teoría para el examen.

APÉNDICE 5

OTRAS VÍAS DE DESARROLLO: COOPERACIÓN O ALIANZA.

LOS CONGLOMERADOS.

ALIANZA:

Es un acuerdo entre dos o más empresas independientes que deciden actuar conjuntamente, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse.

Las cuatro notas fundamentales en la definición de alianza son:

Empresas independientes.

Actúan conjuntamente.

Comparten recursos, instalaciones, personas...

Nunca es una fusión.

¿Cuál es el OBJETIVO que perseguimos cuando nos aliamos con otras empresas? Fundamentalmente aumenta nuestra VENTAJA competitiva. La ventaja competitiva aumenta con la alianza debido a varios FACTORES:

Mayor eficiencia que se consigue gracias a que los socios se benefician de la especialización mutua y de los conocimientos que poseen los socios. Se cumplimentan. Ello hace que exista mayor flexibilidad.

Aumenta el tamaño de la empresa, que mejora la posición competitiva.

Conjuntamente la empresa tiene mejor acceso a las fuentes de financiación.

Aumentan las posibilidades de internacionalización.

Los INCONVENIENTES de la alianza son los siguientes:

La empresa crea un nuevo competidor o fortalece a los existentes al compartir con ellos la tecnología y los conocimientos de la empresa.

La pérdida de autonomía en la toma de decisiones.

Supone un aumento de la complejidad organizativa porque hay más instalaciones, más gente, más papeles burocráticos...

Pueden existir intereses divergentes entre los socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia común.

COOPERACIÓN:

La cooperación es una forma intermedia entre el mercado y la organización interna porque tiene características de los dos.

De la organización tiene que existe una forma de organizar peculiar entre las empresas cooperantes.

Del mercado tiene que se producen transacciones entre las empresas que cooperan.

¿Cuándo elijo la cooperación en lugar del mercado o la organización?. La cooperación es más EFICIENTE cuando:

• La cooperación es más eficiente con respecto al mercado porque la asignación de recursos es más eficiente y conlleva un menor coste que si las empresas actuaran por separado en el mercado.

• La cooperación es más eficiente que la organización: Los costes individuales de cada empresa operando en la cooperación son menores que actuando bajo otra forma de organización más integrada como podría ser una fusión o un grupo de empresas.

Hay varios TIPOS DE COOPERACIÓN que aparecen en función del grado de compromiso de las empresas cooperantes. Hay varias modalidades:

CONTRATOS DE LARGA DURACIÓN sobre actividades concretas. Estas actividades concretas suelen ser la adquisición de materias primas o el mantenimiento de los equipos.

La principal ventaja son las economías de costes porque al comprar materias primas a gran volumen el coste unitario es más bajo.

FRANQUICIA, que es un acuerdo mediante el cual una empresa, a cambio de compensaciones económicas, cede a otra el derecho a utilizar una marca. Hay varios TIPOS de franquicias:

B.1. Franquicia industrial, a través de la cual se permite a otra empresa duplicar el negocio. A través de la empresa franquiciadora cede a la franquiciada el derecho a fabricar y distribuir los productos.

B.2. Franquicia distribución, cuyo objetivo es la distribución por parte del franquiciado de unos productos que son suministrados por el franquiciador, de manera que el franquiciador actúa como una central de compras y es él quien compra a otros proveedores, pone su marca al producto y después lo vende a los franquiciados para que éstos lo distribuyan. Ejemplo: "Spar".

B.3. Franquicia producción: Es el mismo caso que el anterior. La diferencia está en que el franquiciador sí produce los bienes que luego las franquiciadas distribuyen. Ejemplo: "Benetton".

B.4. Franquicia servicios: El franquiciador cede unas técnicas para proporcionar un servicio en unas condiciones estandarizadas, de manera que la empresa franquiciada se dedica a prestar ese servicio a un cliente final. Ejemplo: "Viajes Halcón".

SUBCONTRATACIÓN: Una empresa encarga a otra (subcontratista) la realización de determinadas actividades productivas o la fabricación completa. Ejemplo: Benetton corta los patrones pero el cosido le lleva a talleres pequeños para que cosan las piezas.

EMPRESA CONJUNTA o "Joint Venture": Se diferencia de la fusión y de la adquisición.

¿Cuándo elegimos la fórmula fusión-adquisición frente a una empresa conjunta?

Elegiremos la fusión-adquisición cuando el valor de los activos de la empresa a adquirir es muy importante y además esos activos van indisociablemente unidos a ella.

¿Cuándo elijo la empresa conjunta?. Cuando con este tipo de cooperación tratamos de adquirir tecnología complementaria, sobretodo tecnología punta y muy costosa donde lo más conveniente es compartir riesgos que adquirirla.

CONSORCIOS:

El objetivo es desarrollar un proyecto que por sus dimensiones, su coste y su dificultad, sería imposible realizar por cada empresa de forma individual. Como no pueden hacerlo individualmente se unen aunando dinero, esfuerzo, plantas de producción... para sacar un producto competitivo.

En un consorcio varias empresas establecen un contrato que formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua, el consorcio, integrada por todas ellas.

CORPORACIONES Y GRUPOS DE EMPRESAS

(Es el último apartado del tema)

Cualquier estrategia de desarrollo (bien sea la expansión, la diversificación o la internacionalización) se puede llevar a cabo individualmente (mediante crecimiento interno) o bien junto con otras empresas (crecimiento externo).

Otra forma de crecimiento externo será, además de las vistas anteriormente, la creación de corporaciones y grupos de empresas.

En todos ellos el objetivo buscado es el mismo: buscar, obtener mayor dimensión para también obtener mayor capacidad competitiva. Mayor competitividad se obtiene principalmente a través de las economías de escala y de la mejor asignación de recursos.

GRUPO DE EMPRESAS: Es un conjunto de empresas situadas bajo un centro decisor. Son empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión.

Las CARACTERÍSTICAS son las siguientes:

a.- En una unión de empresas donde generalmente existe una empresa matriz y una serie de filiales a su alrededor. Normalmente los grupos de empresas surgen de adquisiciones (crecimiento externo) donde las filiales dependen, directa o indirectamente, de la matriz.

b.- Administración única o unidad de administración.

La matriz influye en las decisiones de las empresas del grupo.

c.- Proyecto de creación de valor debe existir, es decir, un motivo por el que se unen las empresas con una matriz económica (motivo económico).

El grupo aporta más valor que si cada empresa actúa por separado (Sinergia positiva: 2+2= 5).

Las FORMAS ORGANIZATIVAS que adoptan los grupos de empresas: A la empresa matriz se le denomina oficina central o cabecera y a las filiales se las llama, además de filiales, empresas dominadas.

En función de cómo la matriz se relacione con otras empresas del grupo habrá varios tipos o formas organizativas:

Empresa matriz.

Holdings.

Corporaciones: Industriales o financieras.

Otras formas blandas.

1.- EMPRESA MATRIZ: La empresa matriz se usa para aquellas empresas que son multinegocio, multifunción, de manera que cada empresa dominada vendría a ser una UEN en la empresa con estructura multidivisional. Las características son las siguientes:

.- Tiene una estructura similar a la multidivisional.

.- Las empresas dominadas los son al 100 %; la matriz tiene el 100 %. Actúan las dominadas como divisiones.

.- La matriz asume el diseño de la estrategia del grupo (Diversificación relacionada).

Es una estrategia de crecimiento pero mediante otras empresas (dominadas).

2.- HOLDINGS o SOCIEDADES HOLDINGS: No produce nada. Sus activos son participaciones de otra empresas. Ejemplo: RUMASA tenía empresas como Galerías Preciados, el Banco Urquijo.... Se caracterizan por los siguientes motivos:

a.- Pretenden maximizar los dividendos y ganancias de capital.

b.- Suelen ser conglomerados.

c.- No tiene actividades de producción de bienes y servicios.

d.- Actúa como un accionista pasivo.

El holding no ejerce un control político sobre las empresas participadas, aunque tenga capacidad para ello.

3.- CORPORACIONES INDUSTRIALES O FINANCIERAS: Al igual que el holding no produce nada, no fabrica nada; sus activos son participaciones de otras empresas. Se caracteriza por lo siguiente:

.- La gestión es común para todas las empresas participadas. La matriz no solo aporta fondos, sino que asesora, formula estrategias... para sus empresas participadas.

.- Tiene un carácter más integrador que el holding.

.- La oficina central interviene en la estrategia a fin de crear sinergias y generar valor para el grupo.

4.- FORMAS "BLANDAS" DE GRUPOS DE EMPRESAS: En ellos no existe una relación tan sólida de dependencia de las empresas del grupo. Si no que existen determinados acuerdos. Características:

Asociaciones de empresas (cárteles, federaciones...) cuyo objetivo es establecer acuerdos para la fijación de precios y el reparto de mercados.

Suele tener un centro administrativo coordinador y estrategias comunes.

TEMA 6

FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

1.- LA PLANIFICACIÓN.

Es la función básica del proceso de dirección. El OBJETIVO se centra básicamente en perseguir la selección de medios para alcanzar unos objetivos. Por ello antes de planificar se evalúan todas las posibles estrategias

A través de la planificación se decide a priori:

a.- Qué hacer para que la empresa pueda conseguir sus objetivos, es decir, la planificación elige las directrices a seguir por la empresa con cierta flexibilidad.

b.- Cómo lo hará: Cómo plantear y resolver los problemas que se le planteen a la empresa.

La PLANIFICACIÓN es un proceso de decisión anticipado, es decir, se trata de pensar qué curso de acción ha de llevar la empresa antes de que se ejecute la decisión.

La planificación es sinónimo de diseñar planes específicos. Esas decisiones que se toman en un futuro se materializan en un documento llamado PLAN.

Algunos conceptos relacionados con planificación, pero que no son exactamente lo mismo, son los siguientes:

• Políticas: Políticas de precios, de calidad... Son directrices generales procedentes de los niveles superiores de la empresa y en función de ellos los subordinados de cada área concreta tomarán sus decisiones.

• Procedimientos: Indican la forma, cómo ha de realizarse una operación habitual dentro de un departamento concreto. Ejemplo: Procedimiento para contratar personal (entrevistas, test...).

• Métodos: Son procedimientos detallados a aplicar en operaciones específicas. Ejemplo: El método empleado para moldear una pieza de aluminio.

El método nos dice cómo realizar exacta una tarea y en qué tiempo.

La planificación tiene una serie de CARACTERÍSTICAS:

1.- Tiene que ser racional: La planificación ha de considerar qué persigue la empresa y con qué posibilidades, factores se cuenta para alcanzar esos objetivos.

2.- Debe ser flexible, sobretodo teniendo en cuenta que nos movemos en un entorno cambiante y sometido a gran incertidumbre. Por ello la planificación ha de ser capaz de adaptarse a cualquier cambio que se dé, no sólo en el interior de la empresa sino en su entorno.

Por tanto se recomienda a una empresa no establecer planes demasiado rígidos. Aunque los planes más detallados, que también son los más rígidos, son los que mayor probabilidad tienen de ponerse en práctica.

3.- Plan diseñado con exactitud.

Que la información que contenga el plan ha de ser lo más exacta posible.

Sin embargo entramos es posible incompatibilidad anterior porque un plan demasiado exacto y preciso puede ser poco flexible y además puede ser muy costoso para la empresa.

Por tanto en la planificación es fundamental relacionar el grado de exactitud con el coste del proceso.

4.- Carácter integrador, es decir, ha de existir un plan global dentro del cual se incluyan otros planes parciales también necesarios como planes financieros, comerciales, de producción... y todos ellos han de encaminarse a alcanzar unos mismos objetivos diseñados por la dirección.

5.- Aplicar el criterio de participación, es decir, que a la hora de diseñar los planes escritos deben participar todos los miembros de la empresa que después lo llevarán a la práctica.

La planificación además tiene unos LIMITES:

A). La obtención de información.

Dificultad para obtener información porque planificar es un intento de proyectar la vida de la empresa en un futuro. Por tanto nos enfrentamos a la incertidumbre sobre situaciones futuras que pueden afectar a la empresa; aunque las técnicas de previsión son cada vez más avanzadas la empresa siempre tendrá dificultad para saber lo que le ocurrirá en futuro.

B). La propia dinámica empresarial, la evolución que están sufriendo las empresas. El entorno que rodea a las empresas es complejo, turbulento, hostil... lo cual dificulta mucho más la consecución de los objetivos.

C). La resistencia al cambio tanto por parte de los directivos como por partes de todas las demás personas de las empresas.

Todo plan implica seguir unas normas determinadas de manera que puede surgir un problema importante cuando los recursos humanos o el personal se resiste a cambiar y por tanto no se adaptan a los nuevos planes.

D). El coste de la planificación.

No podemos olvidar el coste tanto en tiempo como en recursos o medios empleados en el que se incurre al diseñar, ejecutar y evaluar el plan. Es importante que se siga un criterio económico: Beneficios > Costes.

Que los beneficios sean superiores a los costes en los que se incurre al planificar, aunque a veces no es sencillo identificar estos elementos.

ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN:

¿Qué filosofía debe seguir un proceso de planificación?. ¿Ha de perseguir conseguir sus objetivos sin más o tal vez tratamos de alcanzar los objetivos al mayor nivel posible?. ¿O tal vez tenemos que perseguir que la empresa se adapte a los cambios del futuro?.

PLANIFICACIÓN SATISFACIENTE: La finalidad es alcanzar los objetivos de forma satisfactoria, es decir, a un nivel suficientemente alto, basándonos en la programación lineal. Según este enfoque bastaría con situarse en cualquier punto del conjunto factible. CONJUNTO FACTIBLE:

Los planes en este enfoque son de tipo conservador, es decir, por una parte mantienen las políticas actuales.

Unicamente se hace corregir las deficiencias más relevantes.

PLANIFICACIÓN ÓPTIMA: Esta planificación óptima no se conforma con alcanzar sólo los objetivos con el conjunto factible o espacio de soluciones, sino que persigue que se trabaje y se produzca al mayor nivel posible.

Se recurre a las técnicas como la investigación.

Busca el óptimo, el punto de máximo beneficio dentro del espacio de soluciones factibles.

No basta solamente conque sea una solución factible. Se denomina planificación ÓPTIMA porque se trata de optimizar en tres sentidos:

a.- Maximizar el resultado partiendo siempre de los recursos necesarios para alcanzar un nivel de resultados.

b.- Minimizando los recursos necesarios para alcanzar un nivel de resultados.

c.- Buscar el máximo equilibrio entre los resultados obtenidos y los recursos empleados para ello.

Los inconvenientes de esta planificación son los siguientes:

--. A veces no se pueden expresar todos los objetivos en términos cuantitativos.

--. Las soluciones suelen ser válidas sólo a corto plazo porque a largo plazo se producen cambios.

PLANIFICACIÓN ADAPTATIVA: Es más una aspiración que una realidad, es decir, esta planificación es más una declaración de intenciones sobre lo que en el proceso de planificación debería ser puesto. No existe ninguna metodología concreta para llevar a cabo este tipo de planificación.

Esta planificación se basa en:

a). Lo que importa no es tanto el resultado final de la planificación como en los anteriores. Importa más la participación de todos los directivos y el personal en la elaboración de sus planes.

b). La planificación ha de ser retrospectiva (vistas al futuro), es decir, es importante dedicarse más a tratar de adelantarse al futuro para prepararse a los cambios que puedan suceder. Ello más que corregir los fallos ya producidos.

TIPOS DE PLANIFICACIÓN.

A.- En función de la TEMPORALIDAD, es decir, en función del plazo de tiempo que abarcan.

La planificación a largo plazo es a más de tres años; la planificación a medio plazo es entre uno y tres años; y la planificación a corto plazo es a menos de un año.

Estos límites temporales son muy relativos según los casos. Por eso hay que considerar otros factores como la incertidumbre o el tiempo necesario para introducir un producto en el mercado.

B.- Según la importancia del PLAN o NIVEL DE DECISIÓN, según lo cual hay dos tipos de planificación: estratégica y táctica. Las diferenciamos en función de varios criterios:

Por los efectos que produzca el plan, que cuanto más largo e irreversibles los planes serán más estratégicos.

Según las funciones de la empresa se vean afectadas por el plan. Cuantas más funciones abarque el plan será más estratégico el plan y viceversa.

La planificación táctica persigue seleccionar los medios para alcanzar unos objetivos específicos que fueron diseñados previamente por niveles superiores.

Mientras que la planificación estratégica formula los objetivos genéricos de la empresa, así como seleccionar los medios y las alternativas más adecuadas para lograr esos objetivos.

La planificación estratégica (dentro el punto B) afecta a toda la organización, identifica objetivos y se lleva a cabo a largo plazo.

La planificación táctica afecta a las áreas funcionales concretas; por ejemplo afecta al departamento de producción. Además esta planificación táctica cubre objetivos parciales y se lleva a cabo a corto plazo.

3- EVOLUCIÓN TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN.

3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Aparecen los primeros sistemas de planificación estratégica y el uso de técnicas de programación lineal.

La planificación estratégica básicamente era de dos tipos:

.- Sistema de planificación de desarrollo: Partían de la idea de que las empresas están consiguiendo resultados mejores a los que deberían alcanzar teniendo en cuenta que sus recursos disponibles y su situación competitiva; de forma que el sistema de planificación ante este panorama tratará de reducir la distancia entre los resultados alcanzados y la óptima, es decir, entre la situación real y los resultados superiores que podrían alcanzarse de acuerdo a sus posibilidades.

En la práctica estos planes de desarrollo consistían en lo siguiente:

• Se solicitaban ideas de negocio a distintos niveles de la empresa y luego existía un grupo de apoyo que estudiaba todas las propuestas. Estos grupos de apoyo son los antecedentes de los departamentos de planificación.

• Posteriormente estas propuestas eran devueltas a los departamentos de origen pudiéndose repetir el proceso tantas veces como fuera conveniente.

La pretensión de la empresa, su objetivo, era tener el mayor conocimiento posible de los objetivos globales.

Crítica: Generalmente estos planes no tenían aplicación práctica, si no que simplemente eran informes descriptivos.

.- Sistemas formalizados de planificación.

Tratan de corregir la falta de aplicación práctica de las anteriores.

El objetivo es la elaboración de procedimientos concretos y el engranaje de estos procedimientos dentro de la estructura de la organización.

3.2. PLANES DE MC NAMARA (Ford): Para estos tipos de planes la clave del éxito se encontraba en el compromiso e interés de la alta dirección en la elaboración y seguimiento del sistema de planificación.

A pesar de localizarse y resolverse los problemas de los anteriores sistemas falta la aplicación práctica y el interés por la falta de dirección.

Las crisis económicas de principios de los 70 pusieron de manifiesto otras debilidades en estos sistemas formales de planificación, que son tres:

.- Excesiva atención al procedimiento (cómo hacer las cosas) en detrimento de lo realmente importante, que era la estrategia producto/mercado de cada unidad estratégica de negocio (UEN) de la empresa.

.- No se presta la suficiente atención a las interrelaciones entre las diferentes UEN de la empresa.

.- Existe un fallo común en esta década para todos los sistemas de planificación.

Es un fallo pensar que existen ilimitadas posibilidades de crecimiento y la facilidad para disponer del capital.

3.3. MODELOS DE PLANIFICACIÓN EN CARTERAS DE PRODUCTOS (Años 70).

Hay que destacar la crisis del petróleo en 1.973 con las subidas de precio y los altos niveles de inflación y las bajas tasas de crecimiento.

La consecuencia era que la única forma de crecimiento sería un crecimiento sostenido internamente. En este contexto surge lo que se denominan las carteras de negocios como forma de planificación y que se van a utilizar sobre todo por aquellas empresas multiactividad o multinegocio, las cuales disponen de estructuras divisionales (estructuras en UEN).

Estos modelos se apoyaban en la concentración de recursos para responder a los dos principales problemas del momento (entorno económico) como era la escasez de recursos y la pérdida de rentabilidad.

La solución era la desinversión de negocios que no eran rentables y que eran inviables. Es ahora cuando aparecen las matrices de análisis estratégico.

ATRACTIVO DEL SECTOR:

POSICIÓN COMPETITIVA

Se trazaba una diagonal y la parte inferior los negocios se desinvertían.

Limitaciones que representaba este modelo:

Dificultad por parte de la oficina central para obtener información relevante sobre cada UEN a lo que deberían asignarles recursos que eran escasos.

Dificultad para obtener la información sobre el atractivo del sector o para determinar la posición competitiva de nuestros negocios frente a los de la competencia.

Sin embargo estos modelos presentaban una serie de aspectos positivos con respecto a modelos anteriores.

No solo se estudiaban las cuentas de resultados (básica/ información financiera) sino otros aspectos como el estudio del acto de vida del producto o posición en el mercado de mi empresa y otras variables.

También contribuyen estos modelos a desarrollar el pensamiento estratégico; es una antecedente de la tercera etapa.

3.4. MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS (Años 80 y 90): actualmente lo que se hace es recoger los elementos más importantes de los aspectos precedentes, es decir, se siguen utilizando modelos de planificación como el de las carteras de productos. Sin embargo se van a introducir en ellas una serie de mejoras para hacerlas más acordes con las circunstancias del entorno existentes en cada momento.

Concretamente en esta época se utilizan los modelos de planificación de escenarios; en ellos se formulan explícitamente hipótesis sobre el entorno para obtener la visión más global y consistente posible sobre el futuro, es decir, se incluyen entornos más amplios que el puramente sectorial. Por tanto en estos modelos se parte de la necesidad de contemplar los diversos escenarios posibles, y a su vez las diferentes estrategias a aplicar en cada caso.

Este enfoque define un escenario no sólo como una previsión, como se había hecho hasta ahora, si no como una forma de entender mejor las fuerzas que pueden condicionar la evolución del entorno competitivo.

Los escenarios también se consideran estímulos para la creatividad muy importantes cuando la economía se encuentra en situación de elevada incertidumbre.

Otra característica a destacar con respecto a las técnicas de planificación actuales sería la búsqueda de efectos sinérgicos (el todo vale más que la suma de las partes por separado) en el sentido de usar la experiencia del negocio para aplicarlo en otro similar. Con ello lo que se persigue es la obtención de ventajas competitivas sostenibles muy importantes en entornos competitivos como el actual.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PLANES OPERATIVOS.

Existen planes estratégicos por un lado y operativos o tácticos por otro.

En todo proceso de dirección estratégica existe un plan global, el cual se va a desagregar en una serie de planes operativos, los cuales afectan a las diferentes áreas funcionales de la empresa.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL	PERÍODO DE PLANIFICACIÓN	FRECUENCIA DE PREPARACIÓN O REVISIÓN
Plan global de empresa: . Tecnología. . Mercados y distribución. . Financiación. . Capacidad productiva. . RRHH	De 3 a 10 años	Anual

. Planes específicos de negocio (incluyendo presupuestos) . Plan de marketing . Plan de producción . Plan de personal

Estados contables: Pérdidas y ganancias, balance, EOAF, estado teórico.

1 año

Anual, semestral o trimestral

Informes de control: Ventas, pérdidas, stocks, producción.	Informe financiero: Pérdidas y ganancias, cash-flow, inversiones.		1 mes		Mensual
Informes operativos		Día, semana o mes		Diario, semanal o mensual

EL PLAN ESTRATÉGICO Y LOS PLANES OPERATIVOS.

Para que cada plan sea global u operativo es importante definir:

• El horizonte temporal, es decir, el período que abarca.

• Con qué frecuencia debe revisarse o elaborarse cada plan.

TEMA 7

CONTROL ESTRATÉGICO

Diremos que es otra tarea que corresponde a los directivos de la empresa. Es la función básica del proceso de dirección.

Se trata de comparar los objetivos fijados con lo conseguido realmente.

Revisar lo que ha ocurrido y tomar medidas para resolverlo.

La función de control se aplica tanto a personas como a productos, como a actos o actuaciones.

En definitiva consiste en dos actuaciones:

• Medir y colocar una actividad o unos objetivos fijados según unos criterios o productos de referencia preestablecidos.

• Para posteriormente corregir las posibles desviaciones ocurridas en fases anteriores.

Se trata de un proceso permanente que afecta principalmente a los directivos y el alcance del control varía según el nivel del directivo.

CONCEPTO:

Represión por parte de la dirección. Tratar que los planes de la empresa se cumplan; esto es realizado por personas con cierta responsabilidad. Tiene una relación muy directa con la planificación.

La planificación fija objetivo y planes. El control compara los resultados con los objetivos.

TIPOS DE CONTROL.

..- Atendiendo al ámbito de control: empresa, departamento, área funcional, individuo.

..- Contenido del control: control de actividades (quién, qué y cómo lo realiza) y control de resultados (Cómo se ha realizado en función o en relación con lo previsto).

..- Sujeto controlado: Personal operativo, directivos medios, altos directivos.

..- Frecuencia con la que se ejerce el control: Constante, periódico, ocasional.

..- Relación temporal: En función del momento en que efectivamente se va a llevar a cabo la comparación entre objetivos y resultados.

¬ Previo, preventivo o proactivo: Se ejerce el control antes del comienzo de las actividades para evitar hechos que modifiquen los objetivos.

La dificultad radica en la obtención de la información precisa y oportuna para poder anticiparse a los problemas.

¬ Presente: El control se produce durante el desarrollo de las actividades para que se ajuste lo planificado a lo real lo más posible. Se tratará de subsanar aquellos errores que vengan produciéndose antes de que sean demasiado costosos.

¬ Posteriori, correctivo o feed-back: Se realiza una vez concluida la actividad.

La función de control recoge los tres tipos simultáneamente.

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Este proceso de control estratégico es un proceso permanente y continuo. También es un proceso circular.

El principal objetivo es la mejora constante de las funciones directivas (ver lo que está mal y mejorarlo).

El proceso de control conste de cinco etapas:

1.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTÁNDARES.

Para poder realizar el control de estos objetivos y estándares se realizan en la primera etapa de la función de planificación.

ESTÁNDARES son criterios o puntos de referencia o puntos críticos que permiten medir resultados. Además suponen información para el directivo de cómo se está desarrollando una actividad sin tener que seguir paso a paso cada una de las tareas.

Hay varios TIPOS de estándares:

.- Físicos: Se fijan en función del volumen de producción (hora de MMOO / unidades de producto o físico) o también en función de la calidad (Número de piezas defectuosas).

.- De coste: Serían medidas monetarias. Ejemplo: Coste directo o coste indirecto por unidad de producto.

.- De capital: Serían el resultado sobre la inversión.

.- De ingresos: Número de unidades vendidas por cliente o vendedor.

.- Intangibles: Son aquellos que no miden cuestiones cuantificables. Ejemplo: Trato al cliente.

Los REQUISITOS que se deben cumplir a la hora de fijar estos estándares son los siguientes:

• Deben ser fijados por los que controlan y ejecutan.

• Deben ser justos y alcanzables.

• Deben ser fijados de forma clara y precisa y en términos concretos.

Una vez que tenemos el estándar concreto vamos a medir los resultados reales.

2.- MEDIDA DE LOS RESULTADOS: Vamos a medir y valorar los resultados obtenidos. Por ejemplo en la primera etapa el estado punto de referencia de ingresos son 100 u.m. (planificado) y 90 u.m. (real) y en la segunda etapa vende.

Consiste en decir dos cosas:

.- Qué resultados vamos a medir (Por ejemplo el número de unidades vendidas).

.- Cómo lo vamos a medir (qué fuentes de información vamos a utilizar para medir esos resultados: informes, escritos, orales, revistas).

Hay dos DIFICULTADES:

.. No es posible cuantificar resultados porque se trata de cuestiones no tangibles. Entonces se utiliza para esta medición medidas de tipo subjetivo.

.. En muchas ocasiones hay que realizar medidas reales para la incompatibilidad técnica de desagregar la evolución de una sola actividad.

.. Comparación de los resultados y objetivos y estándares.

Al comparar lo planificado con lo real surge un problema de desviación. En esta etapa queremos detectar todas las desviaciones tanto positivas como negativas.

Que la desviación salga positiva no significa que salga buena. Ejemplo: En la primera etapa planificamos 100 u.m. y en la segunda etapa lo real son 90 u.m.; la desviación es de 10 u.m.

.. Análisis de las desviaciones: Hay que analizar las desviaciones más relevantes y analizar también sus causas, para en el caso de tratarse de una desviación negativa, evitar esas causas.

También en esta etapa se fijarán unos límites de fluctuaciones en torno al objetivo o estándar para averiguar cuando estas desviaciones son relevantes.

Ejemplo: En el ejemplo anterior la desviación razonable sería hasta 110u.m. por encima o 80 u.m. por debajo; una desviación más elevada sería una desviación relevante en la que habría que analizar las causas.

Luego habrá que tomar medidas para corregir esas desviaciones.

.. Corrección de las desviaciones: Esta etapa es fundamental porque si no el proceso no tendría sentido. Hay que modificar las causas que provocan las desviaciones negativas tomando medidas de tipo expansivo para tratar de que ese 80 se acerque a lo razonable.

En el ejemplo anterior cuando se llegue a 80 u.m. hay que tomar una medida expansiva por ser una desviación negativa.

Hay que potenciar las causas que provocan las desviaciones. En algunos casos no es conveniente exceder de los estándares fijados y se toman medidas contractivas porque puede no ser conveniente para que la empresa, bien por aumentar sus costes o porque un aumento en la oferta podría alterar el precio.

Esas ACCIONES CORRECTORAS afectan:

Afectan a la actividad en sí cuando el problema se haya detectado en la ejecución de una actividad concreta.

Puede que el problema se encuentre en lo planificado. En ese caso podría deberse a una incorrecta fijación de objetivos porque son inalcanzables y entonces habría que sustituirlos por otros realistas.

También podría deberse al incorrecto puesto de trabajo; habría que hacer un rediseño del puesto de trabajo.

Otra posibilidad sería volver a redactar el plan (planificación). También la acción correctora se podría construir en contrata o menor personal.

Cuando se lleva a cabo esta quinta etapa se puede hacer de dos MODOS:

~A priori, es decir, anticiparse al problema.

~A posteriori, es decir, es lo más habitual, hacerlo después de producirse la desviación.

El responsable de las medidas correctoras es el responsable de cada área, es decir, será el directivo o superior.

El proceso de control es circular y es continuo.

45

45

PRECURSORES

ADMINISTRACION

ORGANIZACION

DEL PRAGMATISMO A LA ACTUALIDAD

ADMINISTRACION

ORGANIZACION

HASTA FINALES DEL SIGLO XIX

SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XX

COMPONENTES

NIVELES

ESTABLE

FAVORABLE

SIMPLE

INTEGRADO

COMPLEJO

DIVERSIFICADO

HOSTIL

DINAMICO

ENTORNO INESTABLE VIRULENTO

ENTORNO FAVORABLE

ESTABLE

Estable/ Simple/ Integrado/ Favorable

REACTIVO- ADAPTATIVO

INESTABLE/ TURBULENTO

Complejo/ Hostil/ Dinámico/ Diversificado

EMPRESA

ENTORNO GENERAL

FACTORES SOCIOCULTURALES

FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES POLÍTICO LEGALES

FACTORES TECNOLÓGICOS

COORDINACIÓN

INFORMACIÓN

MERCADO

ORGANIZACIÓN

NO ESPECÍFICOS

MIXTOS

IDIOSINCRÁSICOS

CONTRATO NEOCLÁSICO

(GOBIERNO TRILATERAL)

CONTRATO RELACIONAL

GOBIERNO GOB. UNIFICADO

BILATERAL (ORGANIZACIÓN)

CONTRATO

CLÁSICO

(GOBIERNO DE

MERCADO)

OCASIONALES

RECURRENTES

PRINCIPAL

AGENTES

TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN

TEORÍA DE LA AGENCIA

Jerarquía, entidad con personalidad, con objetivos propios, existen relaciones jerárquicas.

Ficción legal, conjunto de relaciones contractuales, sin objetivos, sin relaciones de autoridad.

Cuando el coste de transacción en el encargado es superior al coste de interiorizar la transacción.

Cuando el nexo de contratos reduce los costes de agencia derivados de las relaciones contractuales que engloba.

CONCEPCIÓN DE LA EMPRESA

CONDICIÓN DE EXISTENCIA DE LA EMPRESA

INDIVIDUO

( IDEA )

GRUPO

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

INDIVIDUO

GRUPO

CAMBIO

A B

C

F G

H

D

E EEEE

TELEFONICA

TELEFONÍA FIJA

TELEFONIA MOVIL

OTROS

A

B

C

BBV

ARGENTARIA

BBVA

B

C

A

ABSORVENTE

ABSORVIDA

ESTRATEGIAS

BÁSICAS

EXPANSIÓN

INTERNACIONALIZACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

PASCUAL

VACAS

DISTRIBUC.

ORGANIZACIÓN

MERCADO

COOPERACIÓN

RESTRICCIONES

PTO. FACTIBLE

3

2

1

4

2

3

4

3

4