ORGANIZACIÓN. El ser humano siempre ha tenido la necesidad de organizarse. La R.I. trajo consigo la Organización Científica del Trabajo y las figuras más representativas fueron Taylor, Gantt, Gilbreth (esposos) y Ford.

Hay dos formas de entender la organización:

• Organización de entidad: conjunto de elementos que forman una empresa.

• Organización como sistema de actuaciones para conseguir un fin.

Toda organización como empresa ha de tener unos objetivos porque sino, no tiene sentido su existencia. Para conseguirlos ha de existir un plan, una estrategia o un, método a seguir. Esa empresa necesita una entrada y producir unas salidas (de algo) para llegar a los objetivos finales.

Elementos de la organización.

Para que se cree una organización hace falta personal que no son todavía los RR.HH.

Otro elemento son los elementos de trabajo. Éstos son los recursos técnicos (maquinaria, instalaciones,…), RR.FF. (financieros), RR.HH. (pueden ser las mismas personas que crearon la empresa o no) Persona no es igual a RR.HH. Un R.H. es una persona más una experiencia, formación, conocimientos y voluntad de hacer algo.

Otro elemento es un sistema de autoridad. Éste viene representado por alguien que coordine y dirija toda la organización.

INPUTS ORGANIZACIÓN OUTPUTS

Energía Productos y/o Servicios

Materias primas Información

RR.HH. Impuestos

Información Salarios

RR.FF. Intereses

Tipos de organizaciones

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Principios de la organización

Las organizaciones y el entorno

El entorno crea unos condicionantes a todas las personas que quieren abrir una nueva empresa. Éstos no le permiten conseguir todos sus objetivos y dichas limitaciones son:

Estructuras organizativas

Será en función de cómo sea la empresa, es decir, no será igual una emp. Del sector industrial que una que se dedique a las ventas, o con muchos centros de trabajo repartidos por la geografía, que esté ubicada en un término municipal, o con muchos clientes, con alta tecnología, con mucho personal, …

Obrero: invierte la mayor parte de su tiempo en hacer un esfuerzo físico.

Empleado: invierte la mayor parte de su tiempo en hacer un esfuerzo intelectual.

• Estruc. Plana:

Hay poca distancia entre el que manda más y el que manda menos.

• Estruc. Alta:

Tipología de las estructuras organizacionales

• E. Lineal: siempre guarda una línea entre los puestos y cualquier información ha de seguir la línea de mando. También se llama estruc. Militar.

• E. Funcional o Tayloriana: se buscan encargados o trabajadores especializados que disponen de operarios que son quienes llevan a cabo las distintas actividades.

		OPERARIOS

Existe el inconveniente que los operarios no saben a qué atenerse mientras que en la lineal se sabe perfectamente quién es el que manda.

• E. Lineal y Staff: se ideó que existieran unos especialistas para que asesoraran al personal en determinados temas. Ésto se creó así porque los superiores no pueden saber de todo o no pueden llevar todos los temas. Estos especialistas no tienen mando.

• E. Divisional: se interpreta la empresa por producto. Cada división tiene varios dptos. (compras, producción, de RR.HH.), y todas dependerán de la misma dirección. No será necesario que cada división tenga los mismos dptos. Cada una responde de los Bº que vaya obteniendo.

• E. Matricial.

• E. de Malla: centros separados, de costos independientes y que se suministran lo que necesitan los unos a los otros e incluso a otras empresas. Producen sus productos o los de otros centros, la facturación también la llevan ellos o bien otros centros, …

La nueva filosofía estructural de las organizaciones

Deberán ser más flexibles, más planas, tenderán a tener menos RR.HH. y más cualificados, deberán innovar constantemente, …

Instrumentos auxiliares de la organización

El organigrama es el instrumento fundamental.

			CJO. ADM.
			DTOR.GRAL
RR.HH		PRODUCCION		ADMÓN.		VENTAS

Un organigrama es la representación gráfica de cómo están estructuradas las diferentes actividades de la emp. (es la imagen de la emp.) Al organizador le sirve para ver las posibles duplicidades o ausencias de alguna de las actividades.

Lo normal es que exista un organigrama básico y unos parciales (organigrama de cada área en concreto)

No es aconsejable poner el nombre de la persona que ocupa el puesto ya que si se produce un cambio, se deberá remodelar el organigrama. Lo que se suele poner es la función del puesto.

Otro instrumento es el manual de organización. Es un compendio de instrucciones que permiten actuar o tomar decisiones de lo que está escrito en el manual.

Departamentalización

Las empresas se estructuran por dptos. o divisiones. Dentro de cada dpto. Hay secciones y dentro de éstas, servicios. Cuanto más abajo, menos responsabilidad.

Con el tiempo, habrá menos espacio entre la base y la cúspide, aunque siempre habrá algún tipo de departamentalización.

Será necesario hacer dptos. en la emp. según la dimensión de la misma, los objetivos que tenga, de las particularidades tecnológicas, del volumen de los RR.HH., los condicionantes del entorno, las ventajas de la especialización (agrupar las tareas

según su especialidad), por la facilidad de control. También contribuye a la coordinación necesaria, condiciona la importancia que se da a determinadas actividades y la circunstancias particulares de la emp. (su historia) y los costes.

Conclusiones: no hay un modelo fijo de organización para una empresa.

Motivación

Estar motivado significa que un individuo opta por emplear su energía en un trabajo o conseguir unos objetivos como consecuencia de unos estímulos que recibe porque sino no actuaría de la manera que actúa con motivación.

Normalmente los intereses del trabajador no coinciden con los intereses que tiene la emp. Y por lo tanto, los directivos lo que tienen que hacer es equilibrarlo.

Los factores de motivación son:

• Amenaza de castigos (suspensión de empleo y sueldo, no promoción, …)

• Esperanza de premios (reconocer los méritos, incentivos, …)

• Convencimiento de que vale la pena trabajar pq el entorno que tiene le satisface, es decir, no lo hace ni por el miedo ni por el dinero.

Elementos básicos de la motivación

RETRIBUCIÓN COMUNICACIÓN

MOTIVACIÓN

LIDERAZGO FORMACIÓN

(forma de dirigir a las personas)

La influencia de los 4 elementos conduce a la motivación del personal.

Factores de integración y de comportamiento de las personas en las organizaciones

La integración y comportamiento será en función de unas circunstancias:

• La autonomía que pueda tener la persona. Si tiene + autonomía, estará + motivado y se integrará + en los objetivos de la organización.

• La retribución.

• Las ventajas sociales. Hay emp. que conceden determinadas ventajas sociales a sus trabajadores por el hecho de trabajar en ella.

• La seguridad en el entorno laboral.

• Promoción profesional.

• Estabilidad en el empleo.

• Desarrollo profesional (formación que puede llegar a recibir)

• Prestigio profesional.

Teorías s/ la jerarquía de las necesidades según Maslow y Herzberg

MASLOW HERZBERG

AUTO

REALIZ. MOTIVADORAS

SECUNDARIAS ESTIMACIÓN

SOCIALES

SEGURIDAD

HIGIÉNICAS

FISIOLÓGICAS

Mientras que el trabajador no consigue las necesidades higiénicas, no se siente bien (desgraciado), pero cuando las consigue se siente normal. En cambio, si no consigue la estimación y la autorealización, no se siente realmente desgraciado pero cuando lo consigue, se siente muy satisfecho.

Liderazgo

Un líder es una persona que tiene capacidad para hacer cumplir unas instrucciones que manan de él (tiene poder) No es lo mismo que un directivo ya que éste es designado por la organización y obligatoriamente hay que obedecerle. En cambio, a un líder se le obedece pq se cree en él y se desea hacerlo. Si ambos coinciden en la misma persona, mejor.

La dirección de las personas

La función directiva comprende 3 actividades básicas:

• Estratégica: consiste en la formulación de objetivos y metas.

• Ejecutiva: consiste en especificar lo que hay que hacer y comunicarlo a los colaboradores.

• Motivar al personal para llegar a esos objetivos.

No todos los directivos tienen la misma responsabilidad sino que va en función del puesto que ocupen en la pirámide (+ arriba o + abajo)

FUNCIONES DIRECTIVAS Y ADMINIS.

DTOR. GRAL.

DTOR. DPTO.

JEFE DPTO.

ENCARGADO

JEFE EQUIPO

FUNCIONES OPERATIVAS

Estilo de dirección

Influirá decisivamente en el funcionamiento de la empresa. Hay 4 clásicos según Likert:

• Dirección autoritaria: desmotiva al trabajador pq se equipara con las máquinas. La dirección se limita a dar únicamente órdenes.

• Dirección participativa o democrática: deja participar a sus colaboradores y se les tiene en cta.

• Dirección anárquica: “dejar hacer”

• Dirección paternalista: el Dtor. actúa como si sus colaboradores fueran sus hijos, a veces les ordena y a veces les deja participar.

Unos estudios demostraron que el autoritario era el que más se daba, aunque provocaba más problemas. El participativo no llegaba a los niveles de producción. El anárquico no acaba de funcionar y el paternalista es imprevisible.

La rejilla directiva de Blake y Mouton

Ambos idearon un gráfico para encuadrar el comportamiento de los directivos respecto a sus colaboradores.

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

HACIA LA PRODUCCIÓN

La tendencia de los directivos podía ser hacia el personal y olvidando la producción o a la inversa, o bien tener un equilibrio.

• Dirección por trabajos. El directivo da poca importancia al personal y los equipara con las máquinas. No les deja participar.

• Dirección recreativa. El directivo está mucho por el personal y prácticamente no dirige sino que más bien ayuda.

• Dirección deficiente. Dirige lo justo y se preocupa de la producción, el personal, … lo justo.

• Dirección equilibrada sin objetivos. No tiene un objetivo claro de hacia dónde debe ir (hacia el personal o hacia la producción)

• Dirección por equipo. Hace participar a los trabajadores, personal integrado, … con objetivos claro y obtienen buenos resultados en cuanto calidad y cantidad.

Como hemos observado, éstos son modelos extremos.

La tabla de Reddin

Basándose en el estudio anterior, añadió una variante +, mucho más concreta. Encontró el estilo de: directivo distanciado (aquel directivo muy distante en cuanto a sus colaboradores y se limita a dar instrucciones) Directivo relacionado (está muy mezclado con sus colaboradores) Directivo dedicado (clásico autoritario) Directivo integrado (similar al 9.9)

Personalidad de los directivos

• Tipo pensante: muy lógicos y coherentes, ideales para emp.. pero tienen poca sensibilidad social (defecto)

• Tipo sensible: con cierta edad, nostalgia del pasado, se le escucha, en momentos determinados ayuda para que determinados conflictos desaparezcan, …

• Tipo intuitivo: tiene visión de futuro, capacidad para intuir lo que sucederá en el futuro, …

• Tipo perceptivo: vive el día a día, tiene soltura, es agradable, tiene capacidad de atraer a los demás compañeros, a la cía., …

TEMA 2.- LA PROFESIONALIZACIÓN EN LOS RR.HH.

Proceso de especialización en la gestión de RR.HH

A principios de siglo se empezaron a aplicar técnicas depuradas de los RR.HH. Éstas no se aplican de forma espontánea sino que fue necesario unas circunstancias de tiempo atrás:

• Revolución Industrial. Se producen descubrimientos que tempranamente se van perfeccionando. Llega el descubrimiento de las fuentes de energía y se crea una situación que, combinada con la influencia de las personas a las ciudades, se llega a la creación de las fábricas. Las circunstancias que provocan que afluya mucha gente del campo a la ciudad son la demografía de la época, la higiene, …

• El sindicalismo. Se genera por varias corrientes: Owen * industrial escocés que en 1883 estableció horarios de descanso, el economato para trabajadores, horarios reglados, ventajas sociales, … Lo pensó para conseguir mejor rdtos. y mejor clima laboral. Ésto se divulgó y en la clase obrera sirvió para el futuro. Marx y Engels * publicación del Manifiesto Comunista. Sus corrientes llegaron hondamente a los trabajadores y se marcó alto grado de explotación del ser humano. Era una época donde se contrataban niños, no existía la jubilación, ni los descansos, … La lucha de los sindicatos se centró en conseguir un salario adecuado a las necesidades de los trabajadores, establecer una jornada máx. del tbjo., conseguir la seguridad en el empleo, la higiene en los locales de tbjo., …

• Intervencionismo estatal. Los poderes públicos sentían la necesidad de poner solución al estado liberal (el Estado no interviene, sólo vigila y actúa cuando la iniciativa privada no puede) Se llegó a la conclusión de establecer unas normas para limitar las grandes empresas que se habían construido, pero no fue hasta acabar la 1GM que no se aplicaron los criterios de solución. Se hizo con la constitución de la OIT.

En 1914 se creó el Dpto. del Tbjo., se limitó el tbjo. a determinadas edades y el tbjo.

de las mujeres en determinados turnos.

• Desarrollo del comercio y vías de comunicación. El cio. Se desarrolló en la época del liberalismo. Se montaron fábricas, la máquina de vapor, … Este desarrollo se extendió a otros países. (…)

• Dº Laboral

• Psicología industrial. Münsterberg (psicólogo) hizo varias investigaciones y publicó un libro de gran influencia llamado “Psicología y eficacia industrial”. Basaba sus estudios a adaptar al individua al puesto de tbjo., buscar puestos adecuados para adaptarlos a los trabajadores, influir en la mente de las personas para conseguir un máx. Bº para la empresa. Se aplicaban los test de selección, se estructuró el aprendizaje del personal, se estudió s/ incentivos, …

Escuelas

Dos líneas: la autoritaria y la participativa.

Escuela de la admón. científica. A finales del S. XIX determinadas empresas llegan a la conclusión de que hay que hacer algo para sus trabajadores (ayudarles) Deciden crear el Dpto. de Bienestar (actual Dpto. de Personal) Este dpto. atendía a los empleados de la empresa, les daba asistencia médica, asistencia social, … Pero la creación de este dpto. lo que suponía era cargar toda la tarea a una persona con un dpto. propio.

En los años 30 se pone en práctica, con Taylor, la división del tbjo. en especialidades. Creó el Dpto. de selección, la relación con los sindicatos, se informa a los responsables de la emp., …

Otras fig. importantes son Gantt que estudió el tema de los incentivos, Gilbreth que llevó a cabo la simplificación de las tareas, Emerson que pretendía el aumento de productividad, Ford que aplicó la producción en serie o en cadena (supuso una elevada productividad y un mayor descanso del personal), Fayol con su jerarquía, disciplina, unidad de mando, … Max Weber con la Tª de la burocracia basada en normalizarlo o regularlo todo para que los trabajadores tuvieran todo resuelto ante cualquier circunstancia.

Taylor sufrió muchas críticas de los sindicatos y fue acusado de despersonalizar a los trabajadores con tanta especialización.

Escuela de las Relaciones Humanas. En los años 20/30, un psicólogo hace varios estudios en una planta de elementos electrónicos. Dicho psicólogo fue Mayo y sus colaboradores fueron Roethlisberguer y Dickson. Estudiaron sobre el comportamiento humano en esa planta. Esta es una escuela contraria a la anterior ya que se descubre que el ser humano es importante en la industria y no se le considera como a una pieza más.

Motivación, liderazgo, organización formal e informal, … fueron otros temas de estudio.

La divulgación de éstos generó interés en muchos países y se puso en práctica. Muchos sectores de actividad utilizaban estas medidas de forma engañosa para sacar más rdto. de los trabajadores y provocó que la escuela quedara en punto muerto y desvalorizada.

Mayo también recibió muchas críticas de economistas y políticos al pretender decir que los trabajadores no sólo se beneficiaban de su salario sino también del ambiente laboral.

Escuela de los RR.HH. Ésta nace en los años 60. Su pral. representantes es McGregor (psicólogo y profesor en el MIT - Massachusetts Institute of Technology) Estableció la Tª de la X y la Tª de la Y.

X * Hay determinados directivos con una visión pesimista de sus colaboradores de manera que el trabajador no desea trabajar, decidir por si mismo, se mueven por miedo al castigo, …

Y * (Contrario) Visión optimista del mundo laboral, opinan que los trabajadores se siente tan a gusto trabajando como en su casa pq han llegado a un punto de satisfacción laboral.

Otro autor importante en esta escuela es Maslow (jerarquía de las necesidades) y Herzberg.

Lewin definió los estilos clásicos de dirección (autoritario, democrático o participativo, anárquico y paternalista)

Escuela de los Sistemas. Aparece en los 60 de este siglo y su pral. representante es Barnand. Estudió la organización y dio importancia al ser humano. Llegó a la conclusión que las organizaciones no podrán subsistir sin coordinación y cooperación de los seres humanos en ella.

Escuela Neoclásica. Aparece tb. en los años 60. Se centró en la maximización de los Bº, descentralización de las responsabilidades (delegarlas a otros), la dirección por objetivos, control por excepción (sólo cuando sea muy necesario) y motivas a la gente para que sean competitivos.

El máx. representante fue Drucker que dijo que la dirección puede ser aprendida, no es innata y que la actividad también. Hay que transformar los antiguos subordinados en colaboradores y ya no existe la amenaza ni la motivación por la recompensa. El trabajador actual es más exigente y si han de seguir a los directivos lo hacen por sus conocimientos, capacidades, experiencias, … y no pq la organización lo ha impuesto.

Gélinier dijo que se han conseguido avances tecnológicos en las empresas pero no socialmente. Se pierden muchas horas en discusiones, huelgas, absentismos injustificados, … Para ello propone la información y el entendimiento entre los directivos y los colaboradores, lo que da lugar al “Juego social a 3” (directivos, trabajadores y sindicatos) Los trabajadores necesitan el apoyo de los sindicatos para resolver sus problemas ya que los directivos no se los dan, y los sindicatos asesoran a los trabajadores. De esta forma se sustituye la democracia indirecta por la directa.

La situación actual ha llegado a la conclusión de no poder crear unos Pº claros, precisos, … para resolver los problemas sociales que surgen en las empresas. ¿Qué hacer?

Evolución de la función de personal en España

• Etapa administrativa. Proviene de la R.I. y dura hasta los años 50. Se subdivide en:

• De la R.I. hasta final de la 1ª Guerra Civil Española: consiste en aplicar técnicas puramente burocráticas (admón., salarios, nóminas, cotizaciones, expdtes., …) y ciertas relaciones con los sindicatos en la época en que eran aceptados por el poder.

• Final de la GC hasta los años 50: el aspecto administrativo sigue igual pero ha desaparecido el aspecto sindical ya que se prohiben los sindicatos.

• Etapa de las relaciones humanas. Se inicia a principios de los años 60 y dura hasta finales del franquismo. Se caracteriza por la bonanza económica ya que España está en una buena época del turismo, tiene ingresos importantes, desarrollo industrial y económico con la instalación de empresas multinacionales. Estas emp. llevaban técnicas de dirección de personal que fueron copiadas por emp. españolas. Se crea la escuela de Dirección de Personal o de Negocios en Cataluña, País Vasco y Madrid) Estas escuelas imparten cursos de dirección de personal o de RR.HH. Tb. se crea la Asociación Española de Personal (AEDIPE) En esta época influye la Psicología (Maier y Müshtenberg) Se emplean técnicas de selección de personal, se presta atención a la formación del personal, …

• Etapa de las RR.LL. Va desde la transición política hasta principios de los años 80. Viene marcada por la crisis del petróleo, existe inflación, inestabilidad económica, despidos, cierre de emp. ,… Ésto provoca tensiones en las empresas, los movimientos sociales se transformaron en sindicatos (el + importante es CC.OO), hubo muchas huelgas, conflictos, … El régimen político legaliza determinadas prácticas como el conflicto colectivo, la negociación colectiva, publica convenios colectivos y otras leyes laborales, legaliza los sindicatos, el Dº a reunión, se firman convenios de la OIT, … Se pasa de un aspecto individualizado a un aspecto de negociación colectiva y se requiere de especializados laborales al frente de las empresas.

• Etapa de los RR.HH. Se inicia en la década de los 70/80. Los directivos se encuentran un poco “quemados”, ya no confían en el ambiente, no gozan del prestigio, carisma que tienen, … debido a los conflictos sociales. Las empresas consideran que es necesario sustituirlos por otra figura como los llamados Directores de RR.HH y los sitúan en un nivel más elevado. Los primeros directivos se encargaran de temas como acudir a juzgados de lo social, a inspecciones, sanciones laborales, conflictos colectivos, …., mientras que los segundos se encargaran de la selección de personal, carreras profesionales, formación, … Éste está más próximo a la Dirección Gral. mientras que el anterior se queda un poco estancado en su nivel.

• Etapa de la organización. Esta etapa es la actual: la de la organización. Se penetra en el campo organizativo y económico para optimizar,, rentabilizar, formar a los recursos, … las emp. prestan importancia al personal productivo directo (los que fabrican productos acabados9 y no tanta al productivo indirecto (mantenimiento de la emp., limpieza, vigilancia,…) Se conduce a la externalización de los servicios como consecuencia del ajuste de costos. Hay tendencia a rebajar las competencias del máx. responsable de RR.HH y repartirla a las responsabilidades de cada área o dpto. de la emp. Esta tendencia se nota en la cantidad de masters en RR.HH. dedicados a la organización de la empresa. Muchas actividades de la emp. se van externalizando como la realización de las nóminas que las hace una Gestoría. Los dptos. de RR.HH. no desaparecen sino que les vacían de colaboradores. La emp. se preocupa, dentro de la organización, por la polivalencia de los trabajadores ya que éstos sirven para varias operaciones o actividades y por la movilidad funcional y geográfica.

La dirección del personal es el sector que trata de la programación, organización, dirección y control de las diferentes funciones operativas para conseguir, desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano. Para ello será necesario, como mín., tener una pequeña organización.

División clásica por actividades o funciones

FUNCIÓN DE EMPLEO. Se encarga de añadir más personal a la empresa o reducir personal de la misma. Funciones:

• Planificación de plantillas: es necesario planificarlas para prever la cantidad y calidad de los trabajadores con antelación.

• Descripción de puestos de tbjo.: sirve para determinar el salario adecuado en función del esfuerzo, dedicación, … de la persona, y además para situarlas adecuadamente.

• Fuentes de reclutamiento: lleva implícito la selección. Es atraer gente para destinarla a un determinado sitio. Es necesario tener contactos con colegios profesionales, escuelas, asociaciones, … de manera que vayan mandando con frecuencia currículums de personas, aunque no se necesiten en ese momento.

• Proceso de selección: este proceso lo puede hacer la propia empresa, o bien, servicios externos.

• La acogida: se intenta acortar el proceso de adaptación de las nuevas incorporaciones. Durante el tiempo de adaptación, esa persona no es rentable y supone una pérdida para la empresa. Para que ésto no ocurra, se le ha de informar y así la adaptación al puesto será más rápida.

• Estudios de reducción de plantillas.

FUNCIÓN DE ADMÓN. DE PERSONAL. Funciones:

• Firma y cumplimentación de documentos.

• Realización de las nóminas.

• Documentación de la SS (altas, bajas, ..)

• IRPF

• Calendarios laborales.

• Control de turnos.

• Control de presencia.

• Control de permisos.

• Bajas de enfermedad y accidentes.

• Excedencias.

FUNCIÓN DE RETRIBUCIÓN. Funciones:

• Previsión o estudio de salarios y costos.

• Establecimiento de stmas. de retribución.

• Establecimiento clásico de incentivos y primas.

• Tiempos y métodos.

FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO. Funciones:

• Comunicación y participación con respecto a los trabajadores de la empresa y, conseguir que el personal participe en los objetivos de la misma.

• Formación. Se ha de ir formando constantemente al personal para que se adapte a los cambios.

• Promoción y desarrollo. Cuando se produce una vacante en la empresa, se intenta cubrir con personal propio y así no se desmotiva a los trabajadores, pero si no es posible, se cubrirá con personal ajeno.

• Evaluación del desempeño y evaluación del potencial. Se trata de evaluar el tbjo. que se va haciendo y a la vez se van marcando los índices de capacidad del personal.

• Planes de carreras. Van dirigidos al personal preparado con algún tipo de carrera para poder ocupar un puesto importante.

• Motivación del personal.

• Diagnóstico y tratamiento del clima laboral.

• Stmas. y desarrollo del liderazgo. Los líderes asignados por la empresa también han de ser formados para que a su vez éstos puedan formar a sus colaboradores.

• La calidad.

FUNCIÓN DE RR.LL. Es la parte jurídica del dpto. de RR.HH. Es quien tiene más contacto con el personal y está muy poco agradecido. Funciones:

• Tratan con los Comités de Empresa (+50 trab.)

• Delegados de Personal.

• Delegados Sindicales y Secciones Sindicales (+250 trab.)

• Comisiones Paritarias. Los convenios colectivos las establecen para cuando surjan discrepancias en algún punto de dicho convenio.

• Comisiones Mixtas. Es normal que en algún punto del convenio nadie termine poniéndose de acuerdo y no se puede firmar el mismo. En este caso, se contrata a estas comisiones para que investiguen y solucionen el problema.

• Comités de Seguridad y Salud (+50 trab.) Para todas empresas de estas dimensiones deberían existir los delegados de prevención.

• Asistir a las negociaciones de convenios colectivos.

• Conflictos colectivos o individuales.

• Tratamiento de paros y huelgas.

• Representación y defensa ante organismos (juzgados de lo social y autoridad laboral)

FUNCIÓN DE SERVICIOS SOCIALES. Funciones:

• Ayudan a que exista un buen clima laboral.

• Actividades recreativas y lúdicas.

• Comedores y cafeterías.

• Asesoramiento jurídico familiar.

• Becas.

• Fondos de pensiones.

• Servicios médicos de empresa.

• Ayudas económicas y sociales.

El Director de personal o de RR.HH

Éste ha de asumir la máx. responsabilidad del dpto., ha de planificar las plantillas, conseguir un buen clima laboral, … Lo importante es la función que tenga.

Terminología relacionada con la función de RR.HH

• Relaciones humanas. Se trata de relacionarse adecuadamente con las personas para conseguir una armonía y un resultado positivo.

• Relaciones industriales. Específicas del sector.

• RR.LL. Éstas han quedado reducidas al aspecto jurídico.

• RR.HH. Además de ser las personas en situación de tbjo., es también los conocimientos, experiencias, actitudes, intenciones de hacer cosas, …

Actual Dirección de RR.HH

Este término se acuñó en EE.UU (1970) como reacción a la política de personal del stma. japonés. Estos japoneses conseguían altos rendimientos con esta adhesión del personal. Ésto consiguió hacer competencia a los EE.UU y de aquí viene el término de RR.HH como algo más. También es un concepto economista. El Dtor. de personal es

el técnico especializado en esa materia (graduado social, abogado, psicólogo, …) que pretende asentarse en esta área. Se dedica a solventar los problemas que van apareciendo. Sin embargo, el Dtor. de RR:HH tiene una visión más amplia ya que intenta prevenir los problemas antes de que vengan.

Función directiva y prioridad de funciones del Dtor. de RR.HH

A éste le corresponde asesorar a los demás dptos. (función de staff)

La prioridad va por épocas. Actualmente, en gral., están preocupados por el desarrollo de los directivos, la formación, la cualificación del personal, la planificación de los RR.HH., la retribución y el diseño de la estructura organizativa (por orden de importancia)

Habilidades que requiere el cargo

• Debe ser un buen comunicador, saber transmitir las ideas, las opiniones, en el momento adecuado y de la mejor manera.

• Ha de ser gestor de las anomalías.

• Ha de ser un líder.

• Un asignador, es decir, asignar las tareas a las personas más adecuadas para su desempeño.

• Ser emprendedor, es decir, es quien ha de tomar las iniciativas, los proyectos, ha de dominar los acontecimientos.

• Ha de ser un coordinador de los grupos de tbjo.

• Ha de tener capacidad de negociar.

• Ser representante del legal de la empresa.

• Ser portavoz, es decir, saber transmitir las instrucciones a los colaboradores.

Preparación técnica

Es imprescindible:

• Una preparación jurídica (tener conocimiento de las normas legales)

• Tener cierto dominio de la informática como usuario.

• Una preparación financiera (dominar los costes, previsiones, …)

• Saber un poco de psicología ya que el trato con el personal lo requiere.

• Un poco de pedagogía ya que constantemente se va formando al personal.

Deontología o ética de la profesión

• El Dtor. de RR.HH. deberá tener sentido de la justicia ya que si tienen imagen de ser injusto, conseguirá conflictos.

• Tener sentido de la discreción y del secreto.

• Tener capacidad de defender “inteligentemente” los intereses de la organización. No significa conseguir todo a favor de la empresa sino ser hábil para hacer comprender al superior de las necesidades de los trabajadores y también debe ceder a favor de éstos algunas ocasiones.

• Ha de tener claro que los RR.HH no pueden ser considerados de propiedad de la empresa.

• ha de procurarse, mediante la motivación, que exista un contrato psicológico además del contrato jurídico.

• Los RR.HH son desiguales y plurales y por tanto tienen diferentes experiencias, capacidades, … y se ha de saber asignar las tareas de forma apropiada. También son moldeables, transformables, … y por eso se han de ir formando para que se adapten a los cambios de la empresa.

• Los RR.HH están sometidos a la ley de la oferta y de la demanda y si no se les trata bien, acaban marchándose.

TEMA 3. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Evaluación del potencial humano

El personal de la emp. es posible que siga el ritmo de ésta, o puede ser que se estanque. Ésto puede ocasionar desajustes entre el nuevo personal y el ya existente pq el nuevo personal se adaptará más rápido.

El potencial humano es la capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas y diferentes responsabilidades.

Es conveniente tener una opinión basada en hechos objetivos y no tener opiniones de otras personas pq puede conducir a error.

Quien tenga potencial se distinguirá por tener capacidad para pensar estratégicamente: pensar a largo plazo, preveer el futuro, capacidad de abordar problemas de forma global, …

Tener localizado el personal con potencial supone tener ventajas para cubrir nuevos puestos de tbjo. de cierta responsabilidad, lo cual supone menos tiempo de formación, menor nº de fracasos, genera mayor satisfacción e integración del personal y un menor coste de selección.

Ésto tendrá utilidad siempre que esté integrado en un plan estratégido de los R.R.H.H.: planes de sustitución, cobertura de nuevas necesidades, posibilidades de desarrollo organizacional, previsión ante los cambios tecnológicos,....

Tradicionalmente, se ha venido promocionando al personal en base a su pasado laboral en la propia organización, pero ésto puede ser peligroso porque puede suceder que dicho ascenso muestre la inutilidad del trabajador para desempeñar un puesto superior al que se hallaba hasta entonces. Por ello se hace necesario estudiar las capacidades potenciales del individuo, ya que de este modo la empresa podrá utilizar lo mejor posible los R.R.H.H. fijando políticas de promoción y formación. Al mismo tiempo, el empleado tiene la certeza de que su potencial es tenido en cuenta y recibirá, en caso necesario, la formación que le permita un desarrollo profesional adecuado.

Formación del inventario del potencial humano o evaluación del personal

Se trata de hacer una relación de todos los datos del trabajador y actualizarlos. Posteriormente se realiza un estudio sobre lo que puede ser capaz de hacer en el futuro. Se tendrán en cuenta la experiencia, la formación, los éxitos anteriores, los factores psicométricos* como la capacidad de razonamiento, los rasgos de personalidad, … Quien realiza esta tarea es normalmente el responsable de cada dpto. La elección de los datos a observar dependerá también del objetivo perseguido por la organización, de la posibilidad y método para obtener datos faibles, delnivel de sensibilización de la población a este tipo de mediciones...

Fases que se hacen después de realizar el inventario

• Determinar los grados de potencial que puede tener cada trabajador individualmente.

• Establecer, para los diferentes puestos claves, los sucesores potenciales.

• Establecer estrategias como planificar las carreras profesionales, cursos alternativos, prácticas, rotación en varios puestos, …

Se actuará s/ directivos, personal clave y mandos intermedios. El personal clave sería aquel trabajador que lleva una determinada máquina muy compleja.

El objetivo final se puede resumir en :

- Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos capaces de asumir puestos claes de la organización.

• Ser capaces de detectar a las personas con mayor potencial y situarlas en puestos más importantes.

Métodos

Una vez que se tiene la información de cada trabajador se debe determinar quién tiene el potencial.

• Método de la evaluación por expertos: se nombra un comité compuesto por personas de confianza, con conocimientos profundos de la empresa y otros con funciones asesoras (empresas externas) Recopilan la información (entrevistas, tests psicotécnicos, curriculums,...) y emiten informe de cada individuo.

• Método de la comisión de altos ejecutivos: en un momento determinado, cuando surge una vacante, cada ejecutivo expone la información que tiene de su personal para valorarlos y finalmente elegir al más adecuado para cubrir dicha vacante. Puede ser arriesgado al perderse la objetividad y no tener en consideración otros valores.

• Método de las simulaciones de los futuros desempeños: tiene la ventaja de ser una forma bastante objetiva de evaluar al individuo y puede proporcionar la información más crítica sobre la que basar una evaluación del potencial de una persona. Se evaluan una serie de ejercicios que son observados por profesionales los cuales emitirán un informe objetivo y no condicionado. Se suelen utilizar:

• ASSESSMENT CENTER: método muy efectivo. Consiste en reunir a un grupo de personas para presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver. Posteriormente serán calificados sus comportamientos y capacidades.

• ESTUDIO DEL CASO: consiste en someter a la consideración de un grupo situaciones verdaderas. Cada caso es un problema que la empresa ha debido o debe resolver.

• BUSINESS GAME (juego de empresa): consiste en un juego organizado en torno a una empresa imaginaria. Cada candidato debe ir resolviendo los problemas que vayan apareciendo en dicha empresa.

• ROLE-PLAYING (dramatización): se representa con actores improvisados un problema de actualidad para poner en evidencia lo que se debería hacer o lo que no y observar lo que es justo y lo que es equivocado.

• Método de la opinión de jefe directo: es el método más sencillo, rápido y económico, pero también el que da menos garantías, ya que se puede ignorar a alguna persona. En ningún caso un jefe directo recomendará a una persona competente en su área para que ésta sea enviada a un área ajena.

• Método de la auto evaluación: es sumamente subjetivo y suele confundirse los intereses con la capacidad. Consiste en pasar un cuestionario a todos los empleados para que contesten sinceramente. Las preguntas que se les plantean son si creen que pueden adaptarse a un nuevo puesto, si tienen los conocimientos necesarios, … Normalmente, las respuestas no son del todo reales pq se confunden con los deseos del personal.

Instrumentos y técnicas

Se aplican 4 modalidades:

• Cumplimentación por el jefe inmediato.

• Cumplimentación por el comité evaluador.

• Cumplimentación por el dpto. de psicología a partir de datos documentales

• Directamente al individuo

Fase final

A) Apreciación de la capacidad de desarrollo: en el momento de cerrar el informe se debe determinar:

1.- El nivel de promoción de las personas que tienen el potencial :

- Los capacitados excepcionales: son los que en el plazo de 5 años pueden escalar hasta dos niveles.

- Los destacados: son los que pueden llegar a subir un puesto en el mismo plazo de tiempo.

- Los normales: son los que en el momento oportuno y con cierta ayuda podrán subir un nivel.

- Los limitados: son los que se estancarán en el mismo puesto mientras éste dure.

2.- Análisis de capacidades gerenciales: planificar, organizar, controlar, evaluar, motivar, comunicar, tomar decisiones, delegar, plantear, …

3.- Detección de intereses profesionales: es importante también averiguar los intereses de cada trabajador para desarrollarse en la organización, es decir, si quieren formar parte de la línea de mando o de staff, o bien de las dos o ninguna.

B) Toma de decisiones: la empresa deberá tomar una decisión y señalar el plazo de la promoción, la formación específica que se les va a dar, determinar los puestos concretos que puede ocupar, establecer un stma. de control a lo largo del desarrollo de la actividad y determinar qué se va a hacer con el personal poco eficaz.

Hay que establecer, además, un stma. de comunicación de las decisiones que se han tomado, hacerlo saber a la plantilla, cómo ha funcionado, … y a los que se les considera válidos, se les informa de lo que se va a hacer con ellos, que tienen posibilidad de progresar y que se va a contar con ellos.

Planificación estratégica del personal

Según Claver, es el proceso por el que una empresa se asegura el nº suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles y rentables económicamente. Los planes varían de una empresa a otra según su tamaño.

El plan de R.R.H.H. tiene que estar inserto en el plan estratégico de la empresa, dentro del cual se incluyen planes de las distintas áreas que componen la organización.

Son líneas generales que a través de planes más pequeños, van detallando con más precisión lo que se persigue.

Todas las empresas deberán tener un tipo de plan (previsión de futuro)

Estructura de la planificación (en gral.)

Se parte de unos elementos generales para todo tipo de planificación en las empresas:

1º Fijación de objetivos: ser líder en el sector, abrir nuevas líneas de producto, ...

2º Análisis del presente: se trata de analizar las posibilidades económicas, las instalaciones, la productividad, la plantilla, la clientela, … todos los datos a los que se puede llegar para poder compararlos con los de la competencia

3º Hipótesis de futuro: averiguar qué medidas se han de tomar para llegar al nivel más alto. Observar si se puede sostener el volumen de clientes, la productividad, … Se puede utilizar para ello la experiencia en otros planes, las tendencias del mercado, la comparación, programas de ordenador, …

4º Determinación de la línea de actuación: fijar prioridades, señalar plazos, concretar a las personas que van a ayudar, informar a la gente, llegar a acuerdos con los proveedores, …Se analizarán los pros y los contras de cada alternativa.

5º Ejecución del plan: los problemas que puedan surgir se tratarán con las técnicas apropiadas de mando, motivación, coordinación y control.

6º Seguimiento: todo plan necesita un seguimiento ya que sino tiende a desviarse, a no cumplirse. Para ello se utilizan equipos, personal, …

Para que el plan no sea irreal e inviable, se tendrán en cuenta unos Pº generales:

• Pº de interdependencia: si se actúa sobre un factor, se deberá actuar tb. s/ los otros. Todos los factores se encuentran interrelacionados.

• Pº de flexibilidad: el plan no ha de ser rígido pq es necesario ir cambiando y adaptarse a las circunstancias, sin perder nunca los objetivos.

• Pº de exactitud: se ha de ser tendente a que se cumpla el plan. Disminuye el margen de error entre lo planificado y la realidad posterior que nos podemos encontrar.

• Pº de economicidad: todo lo que se haga debe guardar relación entre costo y utilidad.

Elementos esenciales de la planificación de los RR.HH.

1º Tener un inventario (buena información) de los R.R.H.H. (cuál es la plantilla, cómo está compuesta, antigüedades, edad, sexo, …)

2º Hacer un análisis de la estructura de cada unidad. (dptos., secciones, centros, plantas, delegaciones, …)

3º Analizar los puestos de tbjo. y saber cuáles son necesarios cubrir.

4º Analizar las cargas de tbjo. a través de un conjunto de metodologías que facilitan el estudio de las funciones, tareas, ... Se detallarán los horarios, jornada, calendarios, absentismo, paros tecnológicos, la rotación, …

Objetivos de la planificación de los RR.HH.

• Asegurar la cantidad y cualidad de las personas necesarias.

• Prever la formación que se deberá dar, en el momento oportuno.

• Motivar al personal o factor humano explicándoles el plan que se va a llevar a cabo, a través de revistas, folletos, reuniones, …

• Ayudar a mejorar el clima laboral. Cuando existe un plan, normalmente el personal está descontrolado y todos quieren llegar a los objetivos.

• Contribuir a sacar los máx. Bº para la empresa ya que se van a utilizar en mejoras para el personal.

Tiempo de la planificación en los RR.HH.

Es necesario establecer unos plazos o etapas para llegar a los objetivos. Se considera corto plazo entre los 6 meses y 1 año (permite prever la cantidad de personal, modificar la calidad, …) El m/p sería desde 1 año hasta 3 (suministrar la cantidad y calidad), y el l/p a partir del tercer año pues sólo permite la planificación global coordinada.

Fases de la planificación de los RR.HH.

1º Autoanálisis: analizar la capacidad de la plantilla, las categorías profesionales que

las componen, la experiencia, ..

2º Evaluar la organización del tbjo. Se deberá basar en criterios de eficacia, de un buen sistema de producción, de estabilidad del sistema de produccion, de puestos de trabajo atractivos y de calidad del medio ambiente.

3º Previsión: especular cómo será la empresa en el futuro teniendo en cta. los cambios, el mercado, …

4º Establecimiento de los objetivos: formación que se va a dar, dónde se va a buscar el personal, … No son los mismos objetivos que tiene la empresa en gral.

5º Programación: establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las anteriores previsiones

6º Ejecución: poner en marcha las acciones conducentes a alcanzar los objetivos propuestos.

7º Seguimiento: tener a alguna persona (ej.: Dtor. de RR.HH.) que vaya siguiendo el plan (y no sólo impulsarlo) y vaya observando si hay desviaciones para poder dar soluciones.

Áreas de planificación de los RR.HH.

• La plantilla: para hacer un plan es necesario hacer un estudio de la plantilla que se tendrá, la cualificación, en que lugar se encuadrarán,...

• Las necesidades de personal: se hace una previsión de las necesidades futuras de personal

• Las carreras profesionales: se trata de prever cuántos trabajadores actuales pueden promocionarse, necesitan formación,... para cubrir unos puestos que se crearán en el futuro. Si no hay suficiente capital humano en el empresa, se necesitará contratar a personal ajeno.

• Reclutamiento del personal: cómo y dónde encontrar al personal en el futuro.

• Formación: a quién formar, en qué momento y para qué.

• Costes de personal: hacer un estudio de los costes de personal que se ha previsto necesario.

Optimización de las plantillas

Es ajustar el personal a las necesidades de la empresa con el máx. rendimiento. Está relacionado con la productividad: producir en grandes cantidades, y también con la competitividad: hacerlo con los mejores precios, con el menor coste, influyen los salarios, el clima laboral, …

A la hora de hacer el estudio para optimizar las plantillas, se ha de investigar, desplazarse a los dptos. y averiguar las tareas que se llevan a cabo, cuáles de ellas se puede mejorar, se puede descubrir los tiempos improductivos, analizar cuántos puestos de tbjo. son necesarios para ser eficaces (si falta o sobran), las características de estos puestos y las ocupaciones de los mismos, cuántas personas son necesarias para cubrir los puestos eficazmente, …

La productividad como base para la optimización de plantillas

El proceso de análisis nos indica cuáles son los tiempos de improductividad y se puede destacar que la jornada del personal comprende tiempos que no son productivos.

El tiempo básico de producción es el tiempo necesario para obtener una unidad de producto, es decir, el tiempo contratado por la empresa respecto al trabajador. Sin embargo, raras veces se consigue la obtencion del producto dentro de este tiempo ya que ocurren incidencias que hacen que disminuya el tiempo trabajado.

Estos tiempos originados por las interrupciones se puede agrupar en:

• Tiempos por defecto de diseño. Las piezas mal diseñadas provocan la existencia de cambios en el tbjo., en las máquinas, … y hacen aparecer los tiempos de improducción.

• Tiempos por deficiencias en el método de fabricación. Emplear máquinas inadecuadas, materiales en mal estado,... tb. produce paros y tiempos muertos.

• Tiempo improductivo imputable a la Dirección. Querer atender a todos los clientes muy pronto, no tener previsto el suministro de materias primas, ofrecer una gran cantidad de productos diversos,... hace que se tengan preparadas muy diversas máquinas dejandolas inoperantes durante mucho tiempo.

• Tiempo improductivo imputable al trabajador. Derivado de la falta de puntualidad, huelgas, conflictos, descansos legales y biológicos, …

Se han de eliminar al máx. estas incidencias para aproximarnos al máx. nº de horas contratadas.

Métodos de trabajo, movimientos y tiempos

Todo trabajo supone una sucesión de actos que, ensamblados entre sí para conseguir un objetivo, dan un resultado final. Se pueden hacer de forma desordenada o bien de forma ordenada, coordinada, reflexionada, … y el resultado será mejor.

Quien se encargue de llevar a cabo los métodos en la empresa, deberá conseguir ese resultado final, y además deberá realizar estudios de manera que vaya observando los trabajos existentes, los vaya desmenuzando y analizando para ver si se pueden simplificar para que sean más sencillos para el trabajador y los realicen de forma más rápida.

Quien se dedique a mejorar los métodos ha de tener una mentalidad innovadora para simplificar o facilitar las operaciones.

Los métodos persiguen el ahorro del movimiento y del tiempo.

Movimientos. Implica el análisis de la tarea y determinar si se pueden alcanzar los mismo resultados con movimientos más simples o con menos movimientos.

Gilberth los definió como la ciencia que elimina el desperdicio de tiempo que resulta de actividades mal realizadas.

Tiempos. Gilberth dijo que era el arte de registrar, analizar y sistematizar el tiempo de cualquier operación .

Análisis de la organización humana

Es analizar el personal actual de la empresa y determinar la plantilla óptima. La determinación de ésta implica el mantenimiento de la plantilla existente o bien mejorarla o redimensionarla (reestructuración de la plantilla)

Para analizar una plantilla primero se hacen operaciones aritméticas o sencillas que sirven para hacer comparaciones con otros dptos. o plantillas de otras empresas de la competencia.

Para saber porcentualmente el personal que se tiene en plantilla:

Total personal directo x 100

Total plantilla Se puede cambiar por otras categorías

Flexibilidad laboral

Una empresa flexible es la que se puede adaptar a los cambios del mercado, la que idea más contratos para adaptarse, la que elabora el clima adecuado, …

Es cuando tiene un núcleo de personal cualificado, estable, comprometido con los objetivos de la empresa y a la vez está auxiliado con otros RR.HH con contrato de tipo eventual. Coincide con la posibilidad de hacer contratos mercantiles o civiles y la suscripción de acuerdos con compañías para hacer frente a esa flexibilidad.

La flexibilidad de la jornada laboral en España se ha hecho a través de las horas extraordinarias. Los convenios pueden pactar la acumulación de una determinada cantidad de horas ordinarias para utilizarlas en un momento concreto por la empresa para que no se puedan asimilar a horas extras. Ej.: hacer habitualmente una jornada de 7,30h diarias y la otra media hora acumularla para los períodos de más faena.

Un horario flexible para el trabajador sería cuando no tiene la obligación de entrar a una hora determinada pero sí la de realizar su jornada completa, así cuanto más tarde entre, más tarde saldrá. Ésto no es flexibilidad para la empresa.

Flexibilidad en el contrato de trabajo.

Existen diferentes tipos de contratos para que la empresa pueda elegir el más adecuado para su situación.

• Trabajo a domicilio: el trabajador se encarga de recoger el trabajo y lo realiza en su casa o en otro sitio que no sea la empresa, para devolverlo posteriormente transformado al empresario. En este tipo de trabajo no hay problemas de tiempo, espacio, de máquinas, …, aunque tb. se les ha de dar de alta.

• Teletrabajo: es cuando el trabajador realiza su trabajo desde casa con un ordenador personal conectado al de la empresa.

• Trabajo a turnos: el trabajador se ve reemplazado por otro durante 24 horas tras

haber realizado jornadas de 2 días, días alternos, turnos nocturnos, ...

• Trabajadores fijos-discontinuos: dirigido a aquellas empresas que tienen trabajos de temporada.

• Contrato a tiempo parcial: es cuando el trabajador realiza menos horas que las habituales en la empresa.

• Contrato de obra o servicio determinado.

• Contrato de duración determinada.

• Contrato de interinidad: un trabajador sustituye a otro cuando éste tiene suspendido su contrato por vacaciones, permiso, excedencia, …

• Contrato de lanzamiento de nueva actividad (modificado)

Otros stmas. de flexibilidad no laboral (respecto a una empresa principal)

• Servicios de las ETT: servicios pensados para cubrir situaciones excepcionales como enfermedad, vacaciones, permisos, acumulación de tareas, … pero no para trabajos ordinarios y para ahorrarse personal de plantilla. Existe un contrato mercantil entre la ETT y la empresa usuaria y un contrato laboral entre la ETT y el trabajador.

• Subcontratación. Se produce cuando la empresa ppal. decide no hacer unos trabajos auxiliares de su propia producción o servicio. Esos servicios los contratan a otras empresas ajenas y como contraprestación pagan una factura.

• Arrendamiento de servicios a profesionales independientes: abogados, asesores fiscales, arquitectos, graduados sociales, … incluso comerciales. Las empresas los ceden a otras principales.

• Uniones temporales de empresas para ayudarse técnicamente, financieramente, … para hacer frente a grandes proyectos.

TEMA 4.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

4. 1 NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Concepto y criterios

Reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas.

Existen diversos puntos de vista en cuanto a las fases que engloba el reclutamiento:

1º Captación + Selección + Integración en la empresa = Reclutamiento

2º Reclutamiento ≠ Selección

3º Reclutamiento + Selección = Selección

La empresa podrá valerse de métodos directos o indirectos para dar a conocer al mercado laboral su intención de reclutamiento. Asimismo, esta tarea podrá realizarla la propia organización o encargarla a un servicio externo. Dependiendo de la opción que elija, el proceso se encarecerá más o menos.

Un criterio a tener en cuenta para decidir la conveniencia de los servicios externos es el tamaño de la empresa. En relación al país este criterio de valoración será distinto. En España consideramos empresa mediana aquella que tiene entre 100 y 700 trabajadores, y grande a todas las que superen esa cifra. Así pues, las organizaciones modestas realizan la mayor parte del proceso ellas mismas (salvo alguna prueba práctica) ya que éste es muy sencillo. En estos casos seguro que no existirá un departamento de R.R.H.H.

Por otra parte, se recomienda a las organizaciones que puedan invertir recursos económicos en servicios externos o personal especializado para el reclutamiento, que utilicen este tipo de servicios ya que de este modo se podrán aplicar las técnicas y medios que requiere una buena selección. Al mismo tiempo, deberá intervenir el departamento de R.R.H.H. en la evolución del proceso y también mantener un proceso abierto de reclutamiento para cualquier contratiempo que se pudiera presentar.

Análisis de las necesidades de la organización

Los responsables de departamento deberán comunicar con antelación sus previsiones y el dpto. de R.R.H.H., a su vez, deberá presionar, animar y coordinar para que éstos se manifiesten.

La dirección de R.R.H.H. deberá tener permanentemente una previsión aunque, sea a corto plazo, para satisfacer la organización. Para ello, recopilará los datos precisos que le proporcionarán los responsables de dpto., efectuando las operaciones de movilidad interna, promocionando a personal propio o utilización de los servicios de una E.T.T. Deberá asesorar a los “demandantes” sobre la conveniencia de la persona más adecuada y de las “limitaciones” que puedan existir en las exigencias, los condicionantes legales, ...

Por lo tanto, la incorporación de personal deberá comportar una decisión meditada que justifique la rentabilidad, directa o indirecta, evitando que el incremento de costes de personal perjudique a la plantilla existente.

Anualmente, el responsable requerirá una previsión de personal

A. Causas por las que se origina la petición de nueva incorporación de personal

1) Causas productivas: las propias de la necesidad productiva del negocio:

a) Incremento de pedidos

b) Un trabajo extraordinario

c) Un ciclo estacional

e) Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad

d) Creación de nuevos departamentos

f) Implantación de nuevas tecnologías

2) Causas vegetativas: el dpto. de R.R.H.H. deberá prever con cierta aproximación futuras incorporaciones, aun cuando no haya necesidad inmediata:

a) Bajas definitivas voluntarias, dimisiones, jubilaciones,...

b) Incorporaciones al servicio militar o servicio social sustitutorio

c) Incapacidades temporales y maternidades

d) Excedencias y permisoso

e) Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios

f) Fallecimientos

B. Requerimientos que deberá recibir el departamento de R.R.H.H.

El dpto. de R.R.H.H. deberá diseñar un escrito el cual incluirá unos requerimientos mínimos que deberá rellenar el solicitante:

a) Nº de personas que deben incorporarse

b) Fecha de incorporación

c) Duración de la necesidad

d) Jornada a realizar

e) Puesto de trabajo a cubrir

f) Especialidad y trabajo a realizar

g) Aptitudes

C. Determinación de la necesidad real de la nueva incoporación

Antes de incorporar a nuevo personal se deben estudiar posibles soluciones a través de suplencias con un reparto diferente de la carga, realizando horas extraordinarias, compartiendo un empleado a media jornada con otra sección,... de modo que se procure el rendimiento al 100 % de la plantilla ya existente

D. Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir

Una vez determinada claramente la necesidad de incorporar una persona ajena, se elaborará un perfil psicoprofesiográfico o también denominado profesiograma (conjunto de elementos que sistematizan los requerimientos del demandante). También se elaborará una idea de las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que deberá realizar su trabajo,... siempre sin perder de vista los requerimientos genéricos. Finalmente se establecerá el perfil definitivo.

Proceso permanente

El reclutamiento ha de concebirse como un programa permanentemente abierto y continuo. Debe constituir una forma de actuación de la organización de manera que permanentemente fluya un número de candidatos suficientemente abundante para elegir a los más adecuados en cada ocasión. De este modo cuando sea necesario iniciar la selección no se retrasará el proceso de atracción de candidatos.

Para ello, cualquier empresa organizada deberá disponer de un formulario conocido como “solicitud de ingreso” que deberán cumplimentar los candidatos, y que la organización deberá tener archivados.

Políticas de reclutamiento

Los objetivos que desea conseguir la empresa pueden basarse en un esquema de actuación prefijado. Estos objetivos suelen ser rejuvenecer la plantilla, elevar el nivel de tecnificación,... Para ello se adoptarán ciertos principios tales como:

a) Incorporar personal emparentado con la plantilla o no

b) Seleccionar jovenes menores de 25 años o mayores de 45 para beneficiarse de las bonificaciones y subvenciones

c) Contratar personal con conocimientos en idioma extranjero

d) Personal con conocimientos en determinadas técnicas informáticas

e) No contratar con carácter indefinido

f) Sólo titulados universitarios

Estas políticas deberán respetar las normas legales que impone toda la sociedad, evitando caer en una política excesivamente materialista que vulnere derechos fundamentales tales como la discriminación por razón de edad, condición social, lengua, etc..

4.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Distinguiremos el reclutamiento interno que afectará a personal de la propia organización del externo que afectará a candidatos queno guardan relación con la misma.

Fuentes de reclutamiento

Fuentes internas

Consiste en incluir en el proceso a las personas ya incorporadas a través de traslados, promociones y ascensos, .... Ventajas:

1ª Los empleados conocen las normas generales de la organización

2ª Ahorro de los gastos de una selección

3ª Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por formación

4ª Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación

5ª Posible mantenimiento de la masa salarial

6ª Creación de buen clima laboral.

Desventajas

1ª Se generará el clima de colocar a los “amigos” y “parientes”, pudiendo llegar a formar un ambiente de favoritismos y “camarillas”

2ª La falta de sabia nueva en la organización con experiencia en otras culturas de empresa hace que ésta deje de ser dinámica

Fuentes externas

Ventajas

1ª Sabia nueva en la organización

2ª El personal nuevo es más moldeable y flexible que el ya adaptado

3ª Conocer nuevas metodologías, nuevas ideas, formas de “ver” las cosas, ...

Desventajas

1ª Riegos de fracasos

2ª Posibles aumentos de costos y posibles desequilibrios salariales de la nómina

Deberá decidirse por la fuente de suministro de candidatos más adecuada atendiendo a razones económicas, de tiempo, discreción, calidad, etc... Algunas de estas fuentes son:

a) Anuncios en prensa: antes deberá informarse de los días de la semana más leídos ya que el coste variará. Permiten mantener el anonimato de la organización mediante la indicación del correspondiente apartado de correos. Se hallan incluídas las revistas y publicaciones tanto de carácter general como las especializadas. Los anuncios requieren unos requisitos imprescindibles si no se quiere perder el tiempo y malgastar el importe económico:

- Texto claro y preciso

- Presentación que llame la atención al lector

- Nombre de la compañía, dirección y teléfono, o en su caso, aptdo. correos

- Descripción breve del puesto

- Requisitos que han de reunir los candidatos

- Forma de ponerse en contacto (curriculum vitae, por teléfono, ...)

- Zona donde estará ubicado el trabajo

- Retribución aproximada

b) Colegios profesionales y asociaciones: acostumbran a tener una bolsa de trabajo de gente joven con nivel académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la profesion que representa el colegio o asociación. Es una fuente directa

c) Centros de formación profesional e Institutos: propio de futuros trabajadores con nivel medio de cualificación técnica. Se puede tratar con centros públicos o privados através del director o coordinador.

d) Universidades, escuelas técnicas y de negocios: candidatos de nivel alto, pero sin experiencia. Se trata de recien licenciados y diplomados o próximos a conseguirlo, que

habrá de formar la propia organización.

e) Oficinas privadas de colocación: las E.T.T.

f) Oficinas públicas o estatales de empleo: Sistema muy burocratizado y lento cuyo interés es colocar a las personas que tengan una edad laboralmente difícil (mayores de 45 años), incluso que tengan por delante una duración larga de percepción de las prestaciones por desempleo,... lo cual puede no coincidir con los intereses de la empresa ofertante.

g) Prácticas en la empresa: mediante convenios con la universidad, colegios mayores, ... Es una fuente de reclutamiento inmejorable al mismo tiempo que ya “inconscientemente” se ha realizado cierta selección. Se guardará la documentación personal y se efectuará cierto seguimiento aun cuando no sean necesarios “por el momento”

h) Ex-empleados eventuales, interinos, sustitutos, etc.: es similar a las prácticas pero con el grado de especialización casi adecuado ya de comienzo.

i) Finalistas en otras procesos de selección: casi todos los finalistas reúnen las condiciones idóneas, pero hay que descartar una cantidad por causas en ocasiones insignificantes. Es conveniente intentar “repescarlos” y situarlos en el proceso de reclutamiento de nuevo.

j) Archivos de solicitudes (banco de datos):se excluye el ap. h. La empresa deberá tener unos formularios impresios para que lo cumplimenten las personas que soliciten empleo, canalizando las múltiples y variadas peticiones de entrevista “espontánea”. Esta información no es despreciable, ya que si se tiene ordenada, es bastante ágil el contado y económico el proceso de reclutamiento.

k) Presentaciones de la compañía: es un ejemplo del reclutamiento permanente o dinámico. Se realiza mediante conferencias y charlas en círculos apropiados, debiendo dar una imagen favorable, explicando qué es y cómo actúa la organización, objetivos que persigue, su mercado,... La idea de dinamismo y modernidad hace atractiva a la organización, factor muy determinante si las presentaciones se realizan en círculos de personal joven.

l) Directorios de colegios profesionales y asociaciones: para el reclutamiento de personal altamente cualificado. Son guías profesionales con los datos de candidatos.

Las empresas no suelen utilizarlo debido a los efectos éticos en sentido negativo. Es una tarea de los llamados “cazatalentos” o “head hunters” (profesionales independientes) contactando directamente por teléfono con los candidatos.

ll) Familiares de trabajadores: cuando se informa a la plantilla a través del tablón de anuncios o a los representantes de los trabajadores de la necesidad de cubrir una plaza. En ocasiones se puede hacer difícil no aceptar un candidato que resulta inapropiado.

m) Recomendaciones: es algo que funciona mucho, pero otra cosa son los resultados. La información que recibe el responsable de selección siempre viene muy distorsionada en forma de “maravilla” humana. Es aconsejable atenderlas pero sólo hasta que comience la etapa de selección. Después deberá adaptarse al proceso como otra candidatura desconocida. Lo malo es que la recomendación le llegue de su órgano superior.

4.3 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN

Concepto de selección

Es aquella actividad organizaca que una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales (capacidad actual y futura), las caracterísitcas de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que se aproxima más al profesiograma. Se realiza una actividad básicamente de eliminación de los candidatos.

La selección del personal está encaminada a proporcionar una información relativa a las aptitudes psicológicas (inteligencia, memoria, comprensión, razonamiento, temperamento, etc.), físicas (salud, fuerza, resistencia a la fatiga, complexión física, etc.), profesionales (conocimientos, experiencia, vocación, etc.) de las personas a ocupar el puesto.

Técnicas y fases

Se procederá a distinguir la utilización de servicios internos o externos como posibilidad de elección.

A) Servicio externo de selección: la organización puede confiar a un bufete especializado en selección de personal, ya sea por falta de equipo propio suficientemente especializado, o porque aún teniendo un responsable suficientemente capacitado para afrontar el proceso íntegro, puedeser contraproducente realizar la selección en la propia organización, por razones como las presiones en el momento de la toma de decisión. Entre otros, nos encontramos con:

• Los gabinetes de psicología: son despacho scuyos métodos de selección confían mucho en los tests psicométricos, en ocasiones excesivamente, realizándose estas pruebas con tanta abundancia y extensión de formarutinaria y muy mecánica, y con tan poca atención a la entrevista en profundidad y pruebas prácticas que ha conllevado a cierto descrédito de todo el proceso de selección por estos métodos.

• El assessment center: llamados también Centros de Evaluación. Utilizan la técnica de simulación para estudiar las capacidades y comportamientos de los candidatos cuando éstos se enfrentan a situaciones reales. Lo general es que se reúna a un grupo de entre 8 y 15 personas, y presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver y explicar para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades. Está basado en “estudio de un caso”, “dinámica de grupos” y “presentación”. Generalmente se utiliza para la selección (normalmente recién licenciados) y promoción de empleados y, preferentemente, para la elección de directivos, comerciales, etc... Su resultado es bastante acertado y el proceso suele durar varios días.

• El head hunting: es el reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de ejecutivos, constituido por profesionales que se denominan “head hunters” (cazatalentos). Tienen muchos contactos en los círculos frecuentados por los ejecutivos bien posicionados en el mercado de trabajo. Se trata de que busquen en el mercaedo de forma incisiva, incluso si es necesario “en la competencia”, aunque este candidatos inicialmente no esté dispuesto a cambiar de empresa. Ésto es lo

que define la actuación de los head hunters: se actúa mediante la búsqueda concreta y de convencer a los candidatos escrupulosamente elegidos de que les conviene cambiar. No se anuncian en la prensa ni publican ofertas de empleo, son ellos quienes se dirigen directamente a las personas con un perfil idóneo aunque los candidatos aún no lo sepan.

B) Servicio interno de selección: se trata de un servicio mixto ya que de alguna de las etapas se encarga el servicio externo. Irá a cargo del dpto. de R.R.H.H. y relizará las mismas etapas básicas del proceso , pero además cubrirá incluso la gestión para el reconocimiento médico prelaboral, la entrevista final y en ocasiones, la toma de decisión final (contrataciones de escaso nivel)

El orden que se seguirá será el siguiente:

• Estudio del perfil adecuado: un análisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiere. Deberá conocerse lo mejor posible el puesto de trabajo que deberá cubrirse, comprendiendo incluso la información sobre el clima laboral y el entorno del puesto, así como cuál es el negocio y actividad de la empresa cliente si se trata de un servicio externo.

• Preselección de candidatos: separar las solicitudes, cargas, formularios,... interesantes de los que no lo son. Deberá limitarse a observar, en función de lo que expongan los candidatos, a comprobar si se hallan dentro de los parámetros básicos del perfil (edad, profesión, experiencia, formación,...). Finalmente se les clasificará de más interesantes a menos, que será el orden por el que se iniciará la selección. A aquellos candidatos que sean eliminados se les remitirá una respuesta escrita atenta y personalizada dándoles las gracias por el interés depositado, y en el supuesto de que sea verdad, informales que su perfil puede ser de interés para otra ocasión y se procederá a guardar sus datos.

• Entrevista previa: no es una verdadera entrevista de selección, se utiliza como instrumento previo a la selección lo cual proporciona un ahorro de tiempo al proceso eliminando los candidatos poco idóneos. Esta entrevista deberá ser breve (5 minutos aprox.) para informar de lo esencial (puesto de trabajo concreto, retribución,...)

• Pruebas psicométricas y de evaluación: son un medio para tomar una decisión pero nunca dan la solución. Existen infinidad de tests psicométricos pero están en decadencia puesto que la divulgación de ellos ha llevado al mercado a la aparición de libros e incluso escuelas o centros de práctica para superarlos. Al ser desarrollados el individuo contesta lo que cree que esperan no lo que realmente piensa. Además son de origen americano y la mentalidad de este continente es distinta a la española.

El test para la selección de personal persigue descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que aspita a ser contratado. Las condiciones exigibles para que los tests sean válidos son:

1º Que sean discriminativos: diferenciar los que han acertado de los que no

2º Que estén normalizados: que la comparación sea con individuos normales, no superdotados o lo contrario

3º Que sean fiables: determinado por el volumen de veces utilizadeo y el número de aciertos en las conclusiones

Los tests de pruebas psicológicas más conocidos son:

a) Tests de inteligencia general

b) Tests de aptitud y de conocimientos

c) Tests de personalidad e interés

d) Otros tipos de pruebas

• Tests de ingeligencia general: miden el cociente de inteligencia (CI) de cada individuo. Alcanza a varios aspectos como: memoria, flexibilidad de pensamiento, razonamiento, vocabulario y percepciones sociales. El CI es la razón entre la edad mental y la edad cronológica, multiplicada por 100.

B) Los tests de aptitud y conocimientos: se dividen en subgrupos:

1º Tests de capacidad mecánica: mide la capacidad de comprender los principios que rigen el funcionamiento de aparatos, instrumentos, herramientas o situaciones reales que requieren construcción o reparación.

2º Tests de capacidad profesional: para medir la aptitud para trabajos de oficina. Suelen llevar consigo una muestra de trabajo y tienen una alta “validez aparente”

3º Tests de coordinación psicomotora: miden la destreza dactilar, manual y de los brazos; capacidad de coordinación de los movimientos musculares del cuerpo.

4º Tests de capacidad psicosensorial: para la selección y orientación del personal, miden las facultades visivas y auditivas y los tiempos de reacción.

5º Tests para aptitudes especiales: pruebas encaminadas a ientificar las más variadas cualidades (artísticas, musicales,...)

C) Los tests de personalidad y de intereses: se observan los aspectos no cognoscitivos de la conducta (afectos, inclinaciones, actitudes, carácter,... ) Indican el temperamento básico del candidato. Existen varios tipos de tests:

1º Los inventarios: el individuo responde “sí” o “no” en un tiempo limitado. Se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes y opiniones, ... frente a circunstancias determinadas

2º Los proyectivos: se presentan al sujeto situaciones estandarizadas, de ambigua interpretación. Se emplean manchas de tinta o color, esbozos de figuras, escenas que representen a dos o más personas sin expresar claramente lo que están haciendo o diciendo. El individuo debe describir lo que ve y cómo lo interpreta.

3º Los tests de aficiones o intereses profesionales: investigan el interés que tienen los candidatos de determinadas profesiones o actividades.

D) Otros tipos de pruebas: son pruebas que no encajan en el tipo test. Las más conocidas son:

1º Breve referencia a la grafología: es el análisis de la escritura manuscrita que se basa en la suposición de que los rasgos básicos de la personalidad se verán reflejadas en la escritura manual. Será un punto de referencia que ayudará en la medida de lo posible, pero nunca un elemento decisivo que deba prevalecer sobre las conclusiones de una entrevista, del curriculum vitae, o pruebas profesionales. Se utiliza mucho en las multinacionales francesas.

2º Breve referencia al “In-basket”: es el ejercicio por el que el candidato ha sido nombrado ficticiamente “director” de un departamento y se le ofrece un despacho

debidamente equipado. En la bandeja “canasta” de encima de la mesa se encuentra asuntos pendientes de resolver, en forma de papeles, teniendo que analizarlo y dar las órdenes oportunas.

5. Pruebas prácticas: también denominadas de trabajo. Las supervisa el futuro jefe inmediato del candidato en el caso de un proceso interno. Son ineludibles para determinar las personas adecuadas y cubrir puestos de trabajo que requieran experiencia. Será imprescindible llevarlas a cabo de la forma más similar a la situación y trabajo que deberá realizar el candidato.

Los requisitos para que una prueba práctica sea fidedigna:

a) La realización de un trabajo en e futuro puesto de trabajo.

b) La realización de un ejemplo con medios técnicos idénticos a los que se tendrán que utilizar

En caso de accidente, la empresa cubrirá por responsabilidad civil, pero no pagará por AT ya que sólo es una prueba.

6. Entrevista de selección: también denominada entrevista de profundidad. Se realizará con los aspirantes que hayan superado las pruebas, para acabar de puntualizar aspectos no suficientemente observados de la entrevista previa, comentar documentos aportados, las pruebas realizadas, y sobretodo su experiencia profesional, trayectoria laboral y formación. Se les expondrán a los candidatos las condiciones laborales y sociales, conediciones económicas,... La entrevista consistirá en los objetivos siguientes:

a) Presentar el puesto de trabajo y empresa

b) Evaluar las posiibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo

c) Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato.

La elección del tipo de entrevista se deberá realizar antes de dar comienzo la misma. Existen las llamadas:

- Ansiógenas o de shock : se pone a prueba la capacidad de control del candidato

- Entrevistas de panel: varios entrevistadores interrogan a la vez al candidato

- Entrevistas sucesivas o compartimentadas: existen varios entrevistadores y cada uno se ocupa de un área

- Entrevistas de grupo: varios sujetos son entrevistados a la vez por uno o varios entrevistadores.

Las más usuales son:

a) Entrevista planificada o standard: constituída por una lista de preguntas plasmadas previamente en un formulario escrito que el entrevistador utilizará. Las preguntas serán las necesarias para obtener datos objetivos relativos al candidato, ahorrar tiempo y no olvidarse de dato alguno. No permite la flexibilidad e impide profundizar sobre las respuestas. Por otro lado, permite delegar la tarea.

b) Entrevista libre: da una apariencia informal, donde el entrevista dor actúa de forma que el candidato adquiera confianza, se relaje, .. Se podrán extraer conclusiones subjetivas, como actitudes, emociones,... aunque hay que tener en cuenta que bastantes entrevistados tienen suficiente “experiencia. Este tipo de entrevista está encaminada a que el entrevistado hable más fácilmente, sin embargo, corre el riesgo, si el entrevistador no es suficientemente hábil, de que se convierta en una divagación permanente. Es criticada por la doctrina al considerarse de baja consistencia.

c) Entrevista mixta: es un híbrido de las anteriores. Previamente se realizará una planificación de las preguntas a formular, en cambio dentro de cada una de ellas, existirá la libertad de desarrollarlas, preguntando sobre detalles de cada respuesta y pudiendo ampliarlas de forma que siempre cubra determinados campos.

FASES DE LA ENTREVISTA:

1ª Fase (preparatoria):

a) Preparación.- consiste en preparar las preguntas a formular. Si la entrevista no se halla algo preparada, puede que el entrevistador o no obtenga suficiente información del entrevistado o que éste le consuma todo el tiempo destinado a él y el reservado a los demás.

b) Características del entrevistador.- es decisivo haber elegido a los entrevistadores adecuados. Deberán:

- Tener experiencia en entrevistas de selección o haber tenido adiestramiento.

- Saber tratar con soltura, inteligencia, amabilidad y educación a los candidatos

- Tener fluidez verbal y habilidad de escritura para poder reflejar sintéticamente lo visto y oído

- Saber controlar la situación

- Tener dotes de observación

Se deberán excluir:

- Las personas irreflexivas

- Con costumbres o criterios fuera de lo común

- Los que tengan que entrevistar candidatos de la misma organización que puedan aspirar a puestos iguales o que exista manifiesta simpatía o antipatía.

Una edad muy joven puede ser problemática con respecto a los entrevistados muy mayores, así como que el entrevistador ocupe un escalón muy inferior al que es ofrecido al aspirante.

c) Información para el entrevistador: el entrevistador necesita un completo conocimiento del puesto de trabajo. Si lo conoce personalmente mucho mejor. Deberá conocer la empresa, la estructura, su situación, conocimiento de las líneas esenciales de la política de R.R.H.H. de la empresa.

2ª Fase (desarrollo)

a) Ambiente previo a la entrevista.- la sala de espera no deberá causar mala impresión. Tampoco se le deberá hacer esperar demasiado tiempo al candidato. Y se debe evitar que la sala sea un pasadizo de empleados de la misma organización o que se coincida con otros candidatos.

b) Ambientación de la sala de entrevista.- deberá realizarse en una sala o despacho, sin otras personas ajenas al asunto, ni ruidos, ni temperatura inadecuada, ni interrupciones de visitas o llamadas telefónicas. La imagen de este lugar perdurará en la mente del candidato e influirá en la idea que se forme de la empresa.

• Desarrollo de la entrevista.-

1º Salutación : con una sonrisa natural, identificándonos con nombres y apellidos y cargo en la organización

. 2º Información : será oral, objetiva y breve acerca de lo que es y a qué se dedica la empresa, el puesto, los conocimientos y experiencia requerida, así como cierta información sobre el proceso que sigue. Todo ello contribuirá a bajar la tensión del entrevistado.

3º Preguntas : dejando que el entrevistado se explique, pero controlando el tiempo. Ayudará al éxito de la entrevista: mostrar interés por lo que dice el individuo, sin que suponga aprobación o reprobación, que ésto se desarrolle sin interrupciones innecesarias, ni formulando comentarios críticos, ... o de exceso de confianza...

Las preguntas se realizarán por orden: 1º s/ la formación 2º s/ la experiencia profesional 3º s/antecedentes laborales 4º s/ proyectos personales

Es conveniente tomar notas, si es posible con el máximo de simbología o abreviaturas, ya que estar constantemente escribiendo distrae al entrevistado y pierde capacidad de observación el entrevistador.

4º Despedida : es recomendado cuidar bien la despedida ya que es la última oportunidad para preguntar sobre algún “cabo suelto”, ...

3ª Fase (conclusión)

• Evaluación de la entrevista.- se deberán anotar las observaciones y detalles que no registró ante el entrevistado. Lo normal es que el entrevistador tenga un formulario de evaluación y al final anote una conclusión de la entrevista, resultado de lo narrado por el candidato.

Posibles errores del entrevistador:

• Efecto “Halo” : el candidato destaca positivamente por una determinada característica, lo cual nos inclina a evaluar las otras cualidades también en sentido positivo.

• Efecto “Horn” : lo mismo que el efecto”Halo” pero de manera negativa

• Efecto “Central” : el responsable de calificar lo hace evaluando a los candidatos de forma parecida a todos, aproximándolos al promedio. En su intención de ser equitativo, no discrimina unos de otros.

• Efecto “Generosidad” : los entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto a cubrir, tienden hacia la generosidad en sus observaciones, no señalando diferencias entre los candidatos, con lo cual resultan todos igual de buenos.

• Efecto “Contraste” : les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con más de 3 candidatos, muy poco adecuados, los cuales tienden a sobrevalorar al siguiente, que mejora a los anteriores, pero que en realidad es mediocre. Para que ésto no suceda se deberá efectuar correctamente la preselección.

• Efecto “Caballo de batalla” : el entrevistador interesado especialmente en un determinado tema querrá convertirlo en motivo principal de la conversación, dejando de explorar otros aspectos.

• Efecto “ Espejo” : el entrevistador no muy experimentado busca en el candidato las cualidades o conductas que son altamente apreciadas en él. Si las encuentra, pronto le dará una evaluación positiva. También puede dar lugar el efecto contrario, creyendo que no es posible que nadie sea tan “bueno” como él.

b) Emisión del informe de la entrevista.- especialmente para el supuesto de que el entrevistador no vaya a decidir la elección del candidato. Aún para sí mismo, es recomendada la emisión de un informe que recoja, por lomenos, las conclusiones a que ha llegado. Sino con el transcurso del tiempo se perderá una opinión muy valiosa de aquella entrevista.

Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos

Se comprobarán los informes y se determinarán los candidatos más apropiados para el puesto a cubrir de acuerdo con la información que habrá recibido el seleccionador, emitiéndose el correspondiente informe. Ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos, acordándose seguidamente la fecha en que podrán se entrevistados esos “finalistas”, naturalmente por separado.

La presentación de los informes debe tener como ingredientes mínimos la claridad, la brevedad y la veracidad.

Reconocimiento médico

Es una prueba muy importante, pues descubrirá las posibilidades físicas y fisiológicas del candidato.

El reconocimiento médico “prelaboral” persigue las siguientes finalidades:

- Comprobar la idoneidad física del candidato para el puesto

- Comprobar el estado general de salud y las eventuales enfermedades, disminuciones de capacidad física, deficiencias y tareas del sujeto

- Obtener datos útiles para asignar al candidato el tipo de trabajo para el que esté mejor dotado.

Objetivos que persigue la empresa:

a) Prevenir el absentismo por enfermedad

b) Evitar accidentes laborales

c) Obtener mayores rendimientos

d) Tener un control y cumplir con la normativa

Se tiene la mala costumbre de efectuar el reconocimiento médico una vez ya se ha cerrado el acuerdo, incluso cuando ya se ha dado preaviso a la otra empresa dela baja, o peor aún, cuando ya se ha incorporado (periodo de prueba)

Entrevista final

Se realiza con los finalistas para la aclaración y puntualizaciones de detalles por ambas partes. Entre las aclaraciones será saber qué tiempo de preaviso piensa otorgar a la empresa donde cesará el futuro empleado.

La decisión

Previamente a la toma de decisión, se deberá pasar por las siguientes fases:

a) Se tomará una vez entrevistados a todos los finalistas

b) Analizados los “pros” y los “contras”

c) Se elegirá el más idóneo, conjuntamente con el responsable del puesto.

d) Se citará al candidato idóneo para una entrevista con objeto de acordar la fecha de incorporación. Esa labor la realizará el responsable de R.R.H.H.

4.4. ACOGIDA Y SEGUIMIENTO

Programa de acogida

Cualquier nuevo trabajador siente ansiedad y temor a lo desconocido lo cual dificulta una rápida adaptación al nuevo puesto y no da el rendimiento que debería durante el periodo de adaptación. La gestión de los R.R.H.H. deberá acortar lo máximo posible este periodo preparando los correspondientes programas. Éstos tienen como objetivo:

a) Conocer la empresa

b) Conocer a las personas

c) Conocer los aspectos productivos

d) Conocer los aspectos sociales.

Para la más rápida adaptación el programa deberá desarrollarse en dos vertientes:

1.- La de carácter general que se refiere a los aspectos anteriormente citados

2.- La que corresponde a cada unidad operativa y se refiere a los problemas propios de cada empleado. Es imprescindible la intervención verbal de los superiores, aconsejándole en todo lo necesario, que la empresa proporcione folletos explicativos, que organice recorridos por la organización,...

Seguimiento e incorporación definitiva

Es necesario realizar un seguimiento a fin de verificar las expectativas del potencial del seleccionado. Se deberá comprobar:

a) La adaptación al equipo humano y a la cultura de la empresa

b) Si cumple las previsiones en cuanto a dotes intelectuales, aptitudinales, de formación,...

Es aconsejable que a los 15 días del ingreso, el dpto. de R.R.H.H. se entreviste con el empleado a fin de conocer sus impresiones sobre las tareas, puesto de trabajo, ... Antes de finalizar el periodo de prueba legal el responsable puede acabar con un informe escrito sobre la adaptación al puesto, al dpto., ...

Durante el periodo de prueba: tanto si el contrato se realiza con intención de convertirse en “fijo” como si es una situación temporal, la no superación de este periodo, el cual no es preciso agotar, supone que el trabajador no entre a formar parte de la organización. Dicha decisión deberá comunicarse formalmente, por escrito de manera concreta.

Incorporación definitiva o temporalmente: si dentro de la duración del contrato temporal, ya se ha superado el periodo de prueba, pero después se advierte dentro de la duración del mismo que no cumple las expectativas, corresponderá no darlo como apto siendo conveniente notificarle el preaviso de la finalización con la antelación señalada en convenio colectivo.

En el caso de incorporarle definitivamente también es aconsejable notificarlo al trabajador por escrito.

TEMA 5.- LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 LA FORMACIÓN

Es un elemento esencial del desarrollo de los R.R.H.H. y un medio para asegurar el adecuado suministro de talento humano a la organización.

Existe un nuevo concepto de formación, la que conduce al “cambio”: cambio tecnológico, cambio de sistemas organizativos, cambio para atender las nuevas exigencias del mercado,... La finalidad de la formación no será solamente la de aportar conocimientos, sino además conseguir adaptar los comportamientos y aptitudes de acuerdo con las mutaciones organizacionales.

Hay que destacar la convergencia de intereses que supone la relación laboral sobre la formación:

a) La organización necesita la formación de los recursos humanos: la empresa necesita crecer y desarrollarse y para ello ha de establecer sus planes de formación coherentes con sus previsiones de recursos humanos especializados. Deberá considerar las nuevas tecnologías, las nuevas técnicas de gestión, los efectos de las medidas de la política de empleo del Gobierno, y por último, prever con suficiente antelación la capacitación del personal que habrá de relevar los puestos vacantes. Por lo tanto, no podrá mantenerse ajena a los

problemas de formación de los R.R.H.H., aunque de ello derive un costo superior.

b) Los recursos humanos necesitan la formación: el trabajador actual ya se ha concienciado de la importancia de la formación, porque se ha dado cuenta que hay otros factores como el mantenimiento del puesto de trabajo, la desaparición de cualquier posibilidad de escalar puestos tan sólo por cumplir años de antigüedad,... El estar actualizado en las técnicas permite obtener un nuevo empleo con más facilidad o prontitud para el supuesto que pierda el actual Incluso, en las negociaciones de convenio colectivo, la representación solicita a las empresas que destinen partidas económicas a la formación.

Concepto

PEÑA: La formación profesional es el incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la forman.

HOYLER: La formación profesional es la inversión empresarial destinada a capacitar a un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y relaciones propuestas.

Objetivos

a) Mejorar aptitudes: para la ejecución inmediata de las diversas tareas

b) Facilitar oportunidades: para el continuo desarrollo de los R.R.H.H.

c) Cambiar de actitudes: modificar la actitud y comportamientos lo cual incidirá en el clima laboral, incentivará la motivación,...

d) Incrementar la polivalencia: la facilitación de la movilidad tanto horizontal como ascendente.

Tipos de formación

1.- Entrenamiento: el proceso a corto plazo por el cual el personal (no directivo) aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido. Instrucción de operaciones técnicas y mecánicas

2.- Desarrollo: proceso a largo plazo que facilita al personal (ejecutivo) el aprendizaje de conocimientos conceptuales y teóricos.

3.- Otras terminologías: Adiestramiento es la cualificación, especialización, instrucción y perfeccionamiento. Otros autores lo diferencian de la Instrucción al decir que ésta es la formación teórica basada en conceptos, ideas, principios, ...y el adiestramiento es el concepto de la practicidad para proporcionar destreza. Capacitación adquisición de conocimientos técnicos, científicos y administrativos. Aprendizaje mediante el cual los individuos adquieren conocimientos, técnicas,... a través de la experiencia, la reflexión,...

Consecuencias de la falta de formación

La formación no es un gasto sino una inversión. La falta de formación comporta unos costes más o menos apreciables de inmediato y seguros a largo o corto plazo. Tiene como consecuencias cuantificables en términos económicos:

a) Baja productividad

b) Baja calidad

c) Mala atención al cliente

d) Averías en las instalaciones

e) Elevado índice de absentismo: A.T., enfermedad simulada, retrasos, ausencias injustificadas

Otras consecuencias no tan cuantificables:

a) Insatisfacción laboral

b) Rotación: el personal prefiere cambiar de puesto

c) Desmotivación

d) Dificultades en la comunicación

Causas que originan la necesidad de formación

a) Creación de nuevos productos

b) Apertura de nuevos mercados

c) Transformación de la organización

d) Introducción de nueva tecnología

e) Detección de calidad insuficiente

f) Mejora de la productividad

El origen de la solicitud es la Dirección General, la Dirección de Producción o el responsable inmediato donde se halle la falta de formación

Política de formación

Es un conjunto de acciones, medios y procedimientos en los que se fundamenta la orientación de la formación.

Para la formación no está establecida norma alguna, salvo la expresa para las ETT, las cuales tienen la obligación de destinar un 1 por 100 de la masa salarial para la formación del personal que cedan a sus clientes.

Cuanta más carencia de formación, mayor inversión tarde o temprano.

5.2. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

Determinación de las necesidades formativas

Hay que distinguir las necesidades desde un punto de vista general y las necesidades concretas:

• Determinación general de las necesidades de la organización: es imprescindible conocer cuáles son las necesidades actuales y las futuras de la organización. El primer problema es identificar las necesidades concretas. Se requerirá una información objetiva y para ello será necesario formularse unas preguntas:

¿Cuál es el nivel óptimo de comportamiento para desarrollar una tarea?

¿ Cuál es el nivel actual de comportamiento del personal que hoy desarrolla esa tarea?

¿ Cómo es posible eliminar, mediante la formación, la diferencia entre los niveles actuales y los óptimos?

• Técnicas para la determinación de las necesidades: habrá que buscar respuesta mediante diversas técnicas, según las características de cada empresa. Con carácter mínimo tendremos:

- La observación: contactos con los principales responsables de la organización

- Las solicitudes de los responsables de línea: las demandas provienen de los responsables de la organización, los cuales conocen las lagunas formativas de sus colaboradores

- La entrevista: es deducir, a través de conversaciones con los interesados, las acciones formativas a emprender

- Análisis del contenido de los trabajos desarrollados: analizar el contenido de los trabajos desarrollados descomponiéndolo en sus elementos esenciales e indicar sucesivamente cómo se desarrollaría.

- Reuniones de grupo: se derivan de las conclusiones de los participantes individuales.

- Cuestionarios: se responden preguntas con un “sí” o un “no”. Se pueden formular tanto a los empleados como a los clientes

- Valoración de méritos y programación de carreras: un sistema periódico que proporciona indicaciones sobre las necesidades de formación.

- Análisis de las situaciones anómalas: las situaciones localizadas en determinadas secciones exigen un análisis más profundo.

- Comités de adiestramiento: son organizaciones que se crean temporalmente para una cuestión determinada o para siempre. Efectúan propuestas concretas para solucionar problemas que pueden ser resueltos con la formación.

• Determinación de las necesidades formativas concretas de los R.R.HH.: es aconsejable tener ciertas respuestas previamente a tomar cualquier decisión. Para obtener éstas convendrá formular las siguientes preguntas:

- ¿Qué tendrá que hacer el trabajador? : recabar información sobre la tarea a realizar

- ¿Cómo tendrá que hacerlo?: ayudado de herramientas, máquinas, ...

- ¿Dónde tendrá que hacerlo?: en la fábrica, domicilio del cliente, ...

- ¿Por qué tendrá que hacerlo?: si forma parte de un equipo, cadena de producción,..

- ¿Qué es lo que hace actualmente?: especificación de las actividades que realiza en la actividad

Una orientación hacia dónde dirigir estas preguntas será en la dirección de donde venga la petición, que por lo general, vendrá de la cúspide de la empresa.

Inventario de los R.R.H.H.

Habrá de inventariarse por grupos los empleados, agrupándolos por profesiones, categorías, edades, sexo, ... detallando la formación, experiencia, actitud, absentismo,... Ésto nos ayudará a aproximarnos a la realidad socio-laboral del colectivo más adecuado para un futuro y aplicar un plan para moldearlo suficientemente para conseguir los objetivos establecidos.

Podremos determinar si tenemos empleados dentro de la organización ya cualificados sobre los cual incidir mediante más formación y así conseguir que ocupen puestos más cualificados, o bien si tendremos que recurrir a la contratación de personal ajeno.

5.3 DISEÑO, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN

Plan de formación

Es el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización

Fases y contenido

a) Preparación: reunir toda la información y decidiendo criterios y políticas a aplicar.

b) Elaboración: debe existir una fase preparatoria redactada por escrito que contendrá el plan de formación:

1.- Objetivos a alcanzar con el Inventario: muy vinculado al plan estratégico de la empresa. Consiste en preparar a los empleados para un cambio organizacional.

2.- Análisis de las características de la organización: tener en cuenta el resultado del análisis de la situación interna (necesidades presentes y futuras, clima, motivación, ...) y externa (competencia, evolución tecnológica, mercado,...)

3.- Formación a impartir: requiere la elaboración de un “pliego de condiciones” específico y deberá respetar las especificaciones.

4.- Personas a quienes va dirigida la formación: el volumen de personal afectado se deberá concretar con relación nominal detallada y niveles específicos de formación que ya tiene.

5.- Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa: el responsable de formación o director de R.R.H.H.

6.- Equipo formativo: determinar si deberán ser los servicios internos o externos los encargados de impartir la formación. Si es externo, es recomendable conocer los curriculums de los profesores que se van a hacer cargo.

7.- Técnicas y métodos: TÉCNICAS: para optimizar el aprendizaje se deberán utilizar unas técnicas:

1. Técnicas de formación orientadas hacia el contenido: transmisión de conocimiento o información sustantiva

2. T. de formación orientadas al proceso: cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismos y desarrollar habilidades interpersonales.

3. T. de formación mixtas: suma de las dos anteriores.

Se utilizarán películas, videos, transparencias, pizarras, materiales varios,...

MÉTODOS:

1. Método del caso: plantear al grupo un supuesto práctico sobre materias que son objeto de la actividad, al cual deberá dar una solución.

2. Juegos de empresa: simulación. Se aplica a una situación concurrente, obteniéndose una serie de decisiones sobre puntos alcanzados. Se utilizan métodos matemáticos, tratados por medios informáticos.

3. Representación de papeles: fingir situaciones que pudieran corresponder a la vida real, cuyos papeles son encarnados por algunos participantes. El resto actúa como observador, criticando y comentando la actuación.

4. La discusión de grupos: reunión de varias personas, para tratar temas conocidos de antemano. Las ventajas son que el participante asimila mejor los conceptos y las ideas del conjunto acostumbran a ser de más interés que las individuales. Una variante es el “brainstorming” basado en 4 reglas: la crítica no es tolerada, la libertad de imaginación es bien recibida, la cantidad de ideas son factores positivos y se aplauden las combinaciones y perfeccionamientos.

5. La conferencia: para exponer a grupos numerosos un determinado tema. Sólo para situaciones masivas

6. La rotación de puestos: ir trasladando al empleado por varios sectores a fin de que vaya tomando conocimiento de los diferentes aspectos de la organización.

7. Lecturas supervisadas: simultanear la actividad formativa con el trabajo. Suele ser complementaria de otro método.

8. Incident Process: estudio del incidente. Es una variante del “método del caso” Se diferencia que en este método sólo se ha facilitado un esbozo del caso y los participantes deben ir solicitando más información a medida que sienten la necesidad.

8.- Lugar de la realización de la formación: lo ideal es que se realice “in situ” pero ello puede comportar dificultades como son las interrupciones,...

9.- Fijación del calendario: establecimiento de plazos y turnos para la ejecución de la formación

10.- Costo: también se deberán tener en cuenta otros factores que representan un costo de forma indirecta: sueldos y salarios durante la formación ( si se realiza durante la jornada), gastos de sustitución, gastos de estancia y viajes, sueldos del formador interno, facturas de los servicios externos, ... Habrá que especificar si se solicitan ayudas al Estado

11.- Aprobación: deberá ser clara, pública y manifiesta por parte de la Dirección

Convendrá evitar incluir a peticionarios no adecuados, ni buscar equilibrios difíciles en cuanto a homogeneidad de formación, .. lo cual puede condicionar el éxito de la formación.

Información y publicidad

Todo lo anterior no servirá de nada si no se vencen las resistencias naturales al cambio. El ser humano tiende siempre a la rutina y modificar esta situación le causa rechazo. Es menester que algo le impulse a aceptar el cambio, el convencimiento de que es en interés del individuo y de la organización. Ahí es donde deberá lucir sus habilidades el formador, mediante la dosis adecuada de motivación y comunicación.

El plan y las acciones de formación han de venir respaldados por la jerarquía, de modo que se halle implicada en la identificación de las necesidades de formación. La estrategia es:

a) Implicación de la cúspide de la empresa: mediante la presentación del estudio y la programación de reuniones que permitan su conocimiento.

b) Divulgación del proyecto de formación: a toda la organización, a los representantes legales, y a los trabajadores afectados y sus mandos inmediatos

c) Plan de sensibilización de la necesidad de formación: pueden existir otros factores que hagan resistirse al cambio y para vencer esa dificultad se debe saber cuál es el problema mediante el establecimiento de un plan que tendrá dos enfoques, uno para vencer las resistencias y el otro para estimular la colaboración.

• Causas que crean resistencias: la inseguridad de lo desconocido, los hábitos, los intereses creados, los tabúes, el rechazo a reconocer que no se sabe.

• Causa que estimula la colaboración: el interés para el organización, conveniente para los afectados, un camino para la promoción.

Aplicación y desarrollo

Con sujeción al “pliego de condiciones” aplicaremos el plan establecido y seguiremos el desarrollo según lo aprobado y divulgado.

5. 4 CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Fase de control

Habrán de estar previstos algunos medios de control del cumplimiento del plan. Existen varias técnicas:

a) Cuestionarios: analizar la opinión de los participantes. Es más práctico en forma de impreso de manera que fácilmente podamos después analizar las opiniones vertidas. Se deberán respetar unas normas:

1. El anonimato: es imprescindible ya que, de lo contrario, no se pronunciarán libremente y las respuestas serán falseadas.

2. La motivación: informar de las ventajas de hacerlo

3. La brevedad: formular las preguntas estrictamente necesarias

4. La simplicidad: no efectuar las preguntas enrevesadas. Deben ser directas y fáciles de contestar

5. La graduación de las preguntas: empezar con preguntas sencillas, no de doble sentido, ni en sentido negativo, ni con respuesta sugerida.

b) Pruebas: efectuarse un control mediante la evaluación continuada de las intervenciones, trabajos en grupo,.. evitando el “rechazo” que se tiene para someterse a exámenes.

Evaluación

Supone medir la utilidad de la intervención formativa, si se ha modificado el comportamiento de los empleados.

Se deberá comprobar y medir si se ha transferido esos conocimientos y modificado el comportamiento o no, en qué grado se aplican y si se mantienen en el tiempo o el tiempo hace que lo olviden. Se comparará la cantidad y la calidad dela formación, los absentismos, las quejas de los clientes, ...

5.5 DESARROLLO DE DIRECTIVOS

Situación actual sobre el desarrollo de directivos

No nos damos de que es necesario un directivo de cierto nivel que conozca las peculiaridades del negocio hasta el momento en que debemos utilizar sus servicios. Ésto es debido en gran parte al dimensionamiento reducido de nuestras empresas el cual frena una inversión a largo plazo para la formación de candidatos clave.

El profesional de alta dirección en las empresas familiares o pequeñas se le contrata “urgentemente” y muchas veces “al precio que sea”, lo cual es totalmente incompatible con un plan de desarrollo de directivos.

Entendemos por empresa pequeña aquella en la que el gerente ocupa bastante porcentaje de su tiempo en las diferentes tareas de dirección: planificar, organizar, integrar y medir. Así, vemos que los gerentes son al mismo tiempo director comercial y de producción, o vendedor, ... De ahí que la formación de los dirigentes de la empresa pequeña deba ir enfocada a capacitar a estos responsables directivos del futuro en la utilización de instrumentos racionales de gestión.

Las empresas españolas que sienten esas necesidades tienen a su disposición organizaciones especializadas en formación que diseñan cursos conocidos como “masters” e impartidos por las llamadas “escuelas de negocios”. La asistencia a estos cursos, además de un elevado costo, tiene el problema de que se realizan en horas laborables y son de larga duración (dos años académicos).

Los poderes públicos pretenden reducir el temor de los propietarios de empresas sobre el riesgo de perder un directivo después de haberlo formado por lo que pueden establecerse cláusulas contractuales con vigencia máxima de 2 años de permanencia. Otra fórmula es el préstamo de la cantidad económica que importe el Máster, de modo que si el beneficiario de la misma causa baja en la organización en el tiempo pactado de permanencia, se requiere la devolución del importe prestado y si respeta el tiempo, se considera a fondo perdido.

Definición de desarrollo de directivos

Las funciones de un director son esencialmente las mismas en todos los niveles y consisten en planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. La definición de FRENCH es la que considera este desarrollo como el programa patrocinado por la organización que se destina a instruir empleados con responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y en el futuro ocupen puestos de superior nivel.

Beneficios del desarrollo de directivos

1.- Proporciona bases para juzgar los riesgos de hacer cambios particulares en sucesión y desarrollo. Da conocimientos a la persona de modo que la probabilidad de que sea eficaz es mayor

2.- Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se inicien

3.- Mejora la identificación de altos potenciales y/o futuros líderes

4.- Mejora las oportunidades de promoción interna

Planes

Existen tres modalidades según el tiempo que se destine para llegar a los objetivos:

a) Plan individual a corto plazo (máx. 6 meses): establecer un plan a medida para cada ejecutivo que subsane las carencias observadas del candidato a promocionar. La metodología utilizada es:

1º La supervisión formadora: el jefe más directo asume la posición de “tutor” del joven aspirante, incluyéndose los consejos, la delegación de ciertas responsabilidades,...

2º Los cursos, cursillos de perfeccionamiento, asistencia a congresos y jornadas de estudio, lecturas, etc..: las habilidades de “plataformas” de programas, la legislación laboral y mercantil, idiomas, técnicas de gestión de tiempo..

b) Plan individual a medio plazo (de 6 meses a 2 años): un empleado cualificado es el producto de una sucesión de experiencias profesionales que constituyen su “curriculum formativo”. Es esencial que el joven que inicia su vida profesional pueda

ser comparado como una materia prima que se va “moldeando” o formando progresivamente mediante experiencias profesionales.

c) Plan individual a largo plazo (más de 2 años): es muy parecido al anterior, pero con muchas dificultades de prever cuándo se llegará a los objetivos finales. Influirá en el tiempo si el itinerario ha de ser muy largo, pero lo común es que no lo sea demasiado.

5.6 PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

Definición

Ante todo se debe decir que esta planificación no se utiliza sólo para directivos sino que incluye a empleados que han de cubrir puestos simplemente estratégicos, de segundo nivel, de confianza, ... También se incluyen aquellos empleados cualificados por su formación universitaria o académica.

Según CLAVER, GASTÓ y LLOPIS, la planificación de carreras pretende dotar a la empresa del personal con la cualificación necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva creación y que puedan representar para aquellos que los ocupan, mayores exigencias en cuanto al grado de cualificación.

Las principales razones por las que se hace necesaria esta planificación son la dimensión de la empresa y la complejidad organizativa de la misma.

Objetivos

La planificación tiene dos orientaciones:

1.- El empleado: desea progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mayor remuneración

2.- La empresa: quiere disponer de personal capacitado para puestos de mayor responsabilidad para cuando éstos queden vacantes o se creen otros nuevos.

El interés por esta planificación es debido a:

a) La disminución de la preocupación que produce a la organización la salida de empleados de gran valía

b) La capacidad de adaptación rápida a los cambios y el tiempo que se tarda en cubrir las vacantes con urgentes incorporaciones no planificadas.

Etapas

4 etapas importantes:

a) Inventario de los directivos y titulados académicos: se debe registrar todos los hechos de cierta importancia. Se trata de datos totalmente objetivos, de modo que no se realice ninguna promoción o cambio de personal a nivel directivo hasta que no se tenga una clara identificación de las personas

b) Evaluación del potencial de los mismos: es la recogida de datos periódicos sobre las características, prestaciones y posibilidades de las personas cantidades. Se tendrá en cuenta su formación académica, sus aptitudes y actitudes. Los candidatos deberán reunir los siguientes requisitos:

- Que demuestren capacidad de trabajo

- Que posean un potencial suficiente para asumir en el futuro un puesto de alta responsabilidad

- Ser joven, no superando los 40

- Tener una preparación técnica adecuada para la futura carrera profesional

- Estar dispuesto a cambiar de residencia o de centro de trabajo

c) Elaboración del plan individual de formación: es necesario haber escogido las técnicas de formación más adecuadas para cada candidato. Un modo de hacerlo es mediante la rotación, la cual permite al candidato formarse no de manera específica, sino con una idea de conjunto de la organización. Es conveniente también que se complemente con técnicas adicionales, y que se establezca un “itinerario” o “circuito” de la rotación.

d) Establecimiento de los planes de sustitución: la confección de esquemas en los que para cada persona se indican los posibles sustitutos, teniendo en cuenta las jubilaciones, dimensiones, promociones,...

Control y seguimiento

Es necesario un control y la respectiva observación para saber si el candidato se va desarrollando como estaba previsto y si es necesario, efectuar retoques.

El tutor establecerá unas fechas de contacto para comentar la evolución con el beneficiario del plan. Se controlará si se cumplen los plazos establecidos en los itinerarios y que no se realicen trabajos de nivel inferior no previstos lo cual perjudicaría al empleado.

5.7 PROMOCIÓN Y RECICLAJE

La promoción supone adelantarse a los hechos para realizar funciones de superior nivel a las actuales.

El reciclaje supone que las circunstancias han superado la realidad y que se ha revelado obsoleta y desfasada en el tiempo, siendo necesario adquirir nuevos conocimientos para subsistir en la organización.

Promoción

Se debe dar a conocer al empleado cuáles son sus posibilidades de promoción y cuál es el “precio” que deberá pagar. Este precio consiste en dedicar tiempo libre a algún curso, perfeccionar idiomas, efectuar lecturas especializadas, querer formar parte de comités, pasar una temporada desplazado,... todo ello sin que se le pueda prometer que al final concluirá con una promoción que supondrá un aumento de categoría y de retribuciones.

Características que ayudan a la promoción

- Firmeza de convicciones

- Voluntad de trabajar al máximo

- Habilidad para inspirar confianza

- Espíritu crítico (autoanálisis)

- Estabilidad en el carácter

- Tolerancia frente actos hostiles

- Tendencia a meditar las decisiones

- Facilidad en el trato social

Características que perjudican a la promoción

- Intransigencia ante la crítica

- Pesimismo

- Falta de iniciativa

- Temor a la responsabilidad

- Lealtad fluctuante

- Falta de constancia

- Hostilidad

- Bajos esfuerzos

- Falta de simpatía

Reciclaje

El trabajador nota que sus conocimientos se van limitando, apareciendo otros compañeros más jóvenes que dominan nuevas técnicas e intuyen que, en ocasiones, su puesto peligra.

La adquisición de nueva maquinaria,... lo hará necesario y los trabajadores no podrán negarse a someterse a la formación (art. 52 b) TRET) pudiendo llegar a la extinción del contrato por falta de adaptación a las modificaciones técnicas en su puesto de trabajo, cuando dichos cambios sean razonables y haya transcurrido 2 meses desde que se produjo la modificación. Existe también la posibilidad de suspender el contrato hasta 3 meses cuando la empresa ofrezca un curso de reconversión.

TEMA 6.- LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y LA VALORACIÓN DE TAREAS

6.1 VALORACIÓN DEL PERSONAL

La evaluación y valoración son consideradas por algunos autores como conceptos distintos. Por “valoración” se entiende el reconocimiento, estima, aprecio atribuido a los méritos y aportaciones de una persona a supuesto de trabajo, desembocando ello en retribuciones, ascensos o compensaciones. Por “evaluación” entendemos los procesos selectivos de personal.

La evaluación o valoración es una función que se ejercita en todos los niveles de la jerarquía al objeto de lograr perfección y mejora de la actividad de cada individuo, mediante la observación de su conducta en su puesto de trabajo.

Esta valoración puede ser implícita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de un razonamiento sistemático, pero siempre es un valoración. Es una actividad de carácter continuo y permanente, ligado a la responsabilidad de quienes tienen el mando sobre otras personas.

Puede que por el tamaño de la organización se estime inadecuado establecer todo un proceso burocrático, pero la evaluación informal también puede tener sus inconveniente ya que las valoraciones no se producen sistemáticamente, ni con unidad de criterios por parte de los evaluadores, propiciando la subjetividad y situaciones de injusticia o discriminación y favoritismos.

Se trata, pues, de realizar una apreciación sistemática del valor de los individuos, en base a sus aptitudes, características personales, niveles de prestación, comportamiento, .. de acuerdo a unas normas preestablecidas.

El jefe “activo” realizará valoraciones frecuentes tendentes a una mejor utilización de su personal. El jefe “pasivo” actuará sólo cuando sus subordinados ejerzan presión manifestando insatisfacción.

El hecho de que la función de valoración exista sin estar reconocida formalmente ni encuadrada en un sistema organizado, y se realice arbitrariamente sin instrumentos por parte de la dirección, hacen que el subordinado se dé cuenta del subjetivismo que condiciona su valoración, lo cual no ayuda al establecimiento de un buen clima laboral.

Cuando en la empresa no exista un procedimiento formal, ésta lo realiza de forma esporádica, fragmentada, desorganizada,... lo cual lleva a un comentario negativo apresurado seguido de un elogio desmesurado.

A veces, las valoraciones hechas por los mandos están basadas en elementos objetivos: ausencias, cantidad de trabajo desarrollado, horas extras, errores, devoluciones,... sin tener en cuenta la contribución de la personalidad que todo subordinado puede dar bajo forma de colaboración, adhesión a la empresa, iniciativa inventiva,...

Sin embargo, sea el sistema que se adopte, la finalidad de la valoración orientará la actuación profesional con el objetivo de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos, y así obtener un óptimo rendimiento y satisfacción.

Finalmente diremos que, limitar la valoración a los aspectos objetivos y mensurables, vacía de su importante contenido humano al acto de valoración y hace que sea un instrumento frío y mecánico.

Evolución histórica de las técnicas de valoración

Las primeras referencias son de los E.E.U.U., donde fueron aplicadas estas técnicas, inicialmente en el Ejército y la Admón. pública, y desarrollaron y perfeccionaron como técnicas a partir de la I Guerra mundial, en paralelo con otras técnicas de valoración de puestos de trabajo. Con la aparición del maquinismo industrial también se desarrollaron éstas.

Finalidad de la valoración

Los sistemas de valoración pueden medir una amplia variedad de factores: rasgos de personalidad, resultados conseguidos, grado de cumplimiento de los objetivos,... Los objetivos básicos que se busca cubrir con la valoración son:

1.- El mantenimiento del control de la organización humana

2.- La medición de eficacia de los recursos humanos, detectando la contribución real de cada persona y su evolución

3.- El desarrollo de la función motivadora del directivo.

Todo ello llevará a los siguientes resultados:

a) Conocer los intereses profesionales del personal: esto ayuda a mejorar las relaciones con el personal, al dar al jefe la posibilidad de establecer un diálogo entre él y sus subordinados.

b) Conseguir la aceptación de los objetivos: la labor de una organización es orientar hacia unos objetivos establecidos estratégicamente. Es una herramienta que encauzará las energías hacia unos fines basados en el logro de los empleados al sentir que se cuenta con ellos.

c) Evaluar los resultados y efectuar las correcciones oportunas: ayuda a averiguar los individuos potencialmente más válidos y a programar mejor la utilización de los mismos. Pone en evidencia la incapacidad de alguno para realizar cierto trabajo y la consiguiente oportunidad de recolocarlo.

d) Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como profesionales: la valoración de méritos contribuye a la implantación de un equitativo sistema de retribuciones y a la concesión de gratificaciones o adecuaciones salariales.

e) Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la carrera futura: pone de relieve los puntos débiles del subordinado, que podrán ser corregidos con un adiestramiento estudiado.

f) Evaluar el desarrollo y la motivación del personal: permitirá establecer objetivos de trabajo relacionados con los del departamento donde se prestan los servicios. Esto se consigue aconsejándoles, informándoles, ...

Elección de criterios para determinar el método

Dependerá del tipo de actividad que desarrolle la organización, del puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma, del entorno, de la cultura de la empresa, ... Será necesario saber con claridad y precisión qué se quiere medir y qué factores se han de tener en cuenta para ello. Será necesario, pues, un estudio previo.

El dilema consiste entre medir los resultados sin tener en cuenta los factores personales o medir el comportamiento que da lugar a los resultados.

Claver propone valorar por los “resultados” siempre que sea posible, reservando el “comportamiento” para cuando se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores.

Varios autores ofrecen ciertos criterios: en trabajos en los que no existen mecanismos para medir los resultados, como p. ej. un profesor, será apropiado tomar en consideración, los rasgos y el comportamiento. Existen, sin embargo, excepciones, como p. ej. los vendedores de una empresa, que deberán ser evaluados por los resultados, y por otra parte, aquellos que estén más próximos a la producción realizando trabajos de mantenimiento y reparación, deberán valorarse por el comportamiento.

Determinación de factores

Ni todos los factores son mensurables a cada puesto de trabajo, ni son los mismos para cada persona. En cada caso será necesario medir o valorar los factores adecuados. Existen unos requisitos básicos, según Matute:

- Observables

- Medibles (sin la utilización de fórmulas)

- Comunes ( a todas los trabajos de las personas a calificar)

- Independientes (que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra)

Los principales factores de valoración son:

1) Capacidades y habilidades

2) Conocimiento de las tareas

3) Cantidad y calidad de trabajo

4) Adaptabilidad al trabajo

5) Actitud y comportamiento

Valoración por los méritos

Es un proceso subjetivo, por lo que no puede ser exacto. Es un procedimiento:

- Continuo (valora todo el periodo que comprende)

- Sistemático (normalizado e idéntico para todos los miembros)

- Orgánico (afecta a toda la organización)

- En cascada (el superior valora al inferior)

La valoración afecta a ambas partes: tanto a la persona que es valorada, como al individuo que valora. Con frecuencia será ofertado que lo haga el responsable de los R.R.H.H., pero no debe ser él, siendo los directivos de línea los verdaderos protagonistas del proceso

La valoración por los méritos denominada “Desempeño” es un método de recogida de opiniones sobre el personal y no un método para medir los resultados que obtengan aquellos. Se debe distinguir también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado

actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo.

No obstante, este método también tiene dificultades, por lo que sólo tendrá valor orientativo. Tiene como elementos en contra:

a) La falta de realidad objetiva: las cualidades y características personales no se perciben igual por todos los valoradores

b) Dificultades de interpretación y errores terminológicos: el valorador tiene dificultades para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración.

Valoración por los resultados

Consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. Son mucho menos subjetivos y se centran en medir dos aspectos del resultado: los cuantitativos y los cualitativos. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales son la cantidad y la calidad.

La cantidad: se valora por el número de unidades producidas, por el tiempo empleado para producir una unidad, el nº de pedidos conseguidos, pulsaciones por minuto, expedientes resueltos, ...

La valoración de los resultados va siempre ligada a la intención de incentivar al trabajador, generalmente con el pago de más retribuciones.

Características personales de los valoradores

Es preferible que los valoradores tengan una personalidad que refleje seguridad de sí mismos y con clara autoestima, ya que tienden a ser más objetivos y se inclinan a ser más severos al evaluar.

La edad también será importante, si no va acompañada de cierta madurez, se correrán riesgos.

El responsable de los R.R.H.H. deberá procurar adiestrar a los valoradores, mentalizándolos para que valoren de forma justa, se despojen de prejuicios y unifiquen los criterios, lo cual será ventajoso para todos.

Posibles errores en la valoración

A parte de los que pueden existir en el procedimiento y diseño del formulario, el entrevistador también puede cometer errores ya conocidos como son: el efecto Halo, el efecto central, el efecto generosidad,...

Técnicas de valoración

a) El sistema numérico: consiste en atribuir cierto número de puntos a cada una de las características representativas del empleado.

b) El sistema de escalas gráficas: constituido por una lista de factores. El evaluador tiene que indicar qué grado posee el empleado en cada una de sus características.

El más utilizado es el de “escalas gráficas de valoración”

c) La elección forzada: es una distribución de todos los empleados de cada sección, dpto.,... desde el menos eficiente al que más. Está orientado a evitar respuestas tendentes al “efecto central”

d) La lista de comprobación “Check-list”: son una serie de juicios, opiniones o adjetivos que describen las características del éxito en un trabajo determinado. Los indicadores de comportamiento incluidos en esa lista no deben ser genéricos y deben referirse a trabajos concretos.

El valorador los contesta, situándolo en el dilema de una elección de categoría, sin la posibilidad de expresar matices que suavicen o exalten el sí o el no.

Existen dos clases de sistemas:

- Comprobación ponderada: estructurar una lista de diversas formas de comportarse, atribuyendo un valor a cada una de las mismas.

- Comprobación por preferencia: una lista de descripciones de diversos aspectos del rendimiento y las cualidades personales o profesionales del colaborador.

Existe el sistema llamado “Appraisal” que consiste en examinar al trabajador para valorar las posibilidades de ascenso del mismo a puestos de mayor responsabilidad.

La dirección por objetivos

Es un procedimiento por el cual los directivos superiores y subordinados de una organización identifican a un mismo tiempo sus metas comunes, definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de él, y utilizan estas medidas como pauta para gobernar la unidad (sección, dpto.,...) y fijar la contribución de cada uno de sus miembros.

Se entiende por objetivo todo resultado establecido como consecuencia de un consenso entre dos o más individuos. No es meramente un ideal, es una orientación de acción que delimita el resultado que se espera obtener. Es una herramienta de gestión.

Este sistema de dirección es considerado como una de las principales aportaciones de la Escuela Neoclásica. Drucker establece que no es correccto considerar la DPO sólo como un sistema de evaluaciones del rendimiento, ya que es una filosofía que se puede utilizar para encauzar el comportamiento de sus subordinados.

Se debe tener en cuenta que, en todo caso, la consecución de los objetivos tiene que ir acompañada de incentivos económicos. A su vez, persiguen estimular el rendimiento, reconocer la eficacia, reformar o modificar valores de cultura, proporcionar flexibilidad al sistema retributivo y personalizar la remuneración.

Establecimiento de objetivos y tareas

El Director general deberá establecer cada año un plan de operaciones que fija metas y objetivos concretos. En base a este plan el director de cada dpto. establecerá sus objetivos personales y los de su dpto. orientados hacia la consecución de los objetivos generales de la empresa, repitiéndose “en cascada”.

En cualquier caso, los objetivos han de ser alcanzables, aunque no fáciles, pues no hay nada más desalentador que pedir a alguien que consiga una cosa fuera de sus capacidades y/o área de control. Las metas han de exigir un esfuerzo, pero ser realistas y alcanzables por el individuo. Y sobretodo, tener siempre la sensación de que vale la pena realizar el esfuerzo.

Los objetivos deberán quedar escritos, ya que con el tiempo pueden diluirse y transformarse, si no olvidarse.

Entrevista de fijación de objetivos

Es fundamental llegar a un consenso entre entrevistador y entrevistado, y que queden muy claros los objetivos que se persiguen. Si éstos son impuestos, el contrato psicológico de cada trabajador será mucho menos fuerte y su motivación para conseguir unos buenos resultados será mucho menor.

Puntos esenciales para la aplicación

Se requiere la máxima precisión posible, por lo que se existen unos puntos esenciales:

1º Fijar metas con los subordinados

2º Seleccionar puntos de control del cumplimiento

3º Medir los resultados en relación con las metas

4º Asegurar el apoyo de la dirección superior

5º Definir las metas comunes frente a las individuales.

6.2 VALORACIÓN DE TAREAS

La valoración de tareas es la valoración del propio trabajo, que se deberá efectuar sin tener en cuenta qué empleado la realizará, sin que la personalidad del mismo condicione o influya en la valoración, cuyo estudio se efectuará previamente a la ejecución de un período de tiempo concreto. Se basa en la objetividad; es con miras al futuro; permite comparar internamente diversos puestos y puede servir de base para una política adecuada de salarios, planificación de carreras, selección del personal y de motivación.

Valoración de puestos de trabajo

Se llevaron a cabo a finales del pasado siglo en los E.E.U.U., pero sólo alcanzaría un importante desarrollo a partir de mediados del s. XX.

A lo largo de los años 30 se extendió al Reino Unido, Francia, Alemania y Suecia, y se utilizaría con más intensidad después de la II Guera Mundial.

En España esta técnica no se introdujo hasta principios de los 60, como consecuencia de la instalación de empresas extranjeras y otras de nacionales que las imitaron, destacando en los sectores siderometalúrgico y químico.

La valoración de puestos de trabajo es un procedimiento que pretende determinar la posición relativa de un puesto con respecto a los demás de la organización, incluyendo una comparación formal y sistemática entre ellos, a fin de determinar el valor de cada uno con relación a los otros.

Objetivos de la valoración

La valoración de puestos no es un fin, sino un sistema para obtener la información necesaria de forma objetiva. Los objetivos que persigue son:

- La obtención de datos concretos para situarlos de forma ordenada y determinar el valor de las tareas

- Elaborar una base de información equitativa y justa para la retribución del personal

- Auxiliarse para selección, promoción y movilidad de personal

- Mejora del clima laboral

Análisis, descripción y especificaciones

Es la técnica que permite averiguar y describir las actividades y deberes que se realizan en un puesto, así como las cualidades mínimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a desempeñarlo. Se deben seguir una serie de etapas:

a) Análisis: es la obtención de información acerca del contenido de las tareas y los aspectos y condiciones que los rodean. Las preguntas básicas son: ¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿porqué lo hace? y ¿qué exige la tarea?

Se deberá realizar un inventario de los puestos de trabajo para tener un mejor conocimiento de los mismos (observación, entrevista individual, entrevista de grupo, cuestionario estructurado,...) y finalmente poder determinar el resultado del análisis.

b) Descripción de los puestos: recoge el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

c) Especificaciones de los puestos: harán referencia a los requisitos y cualidades personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas. (nivel de estudios, experiencia,...) Conducirá a la elaboración del correspondiente perfil profesiográfico.

Existen unos factores de especificación universales:

- Esfuerzo físico y mental

- Requisitos físicos (vista, oído,...)

- Conocimiento y capacidad

- Nivel intelectual

Idoneidad

Es necesario estudiar la conveniencia de desarrollar una implantación y contratar los servicios de unos profesionales experimentados en la materia de valoración de puestos, ya que puede no resultar conveniente pese a lo adecuado de su eficacia. Lo económico es digno de ser valorado, y si la perfección de los métodos no compensa el esfuerzo económico , puede ser aconsejable esperar otro momento más idóneo.

Comité de valoración

Formado por un presidente, los asesores técnicos, el director de personal, los vocales (representantes de los trabajadores) y un secretario.

Su principal función consiste en:

- Elaborar un plan de valoración de tareas

- Efectuar la programación del estudio

- Preparar, recoger y facilitar la información

- Coordinar a los posibles intervinientes

- Aprobar las descripciones

- Llevar a cabo la clasificación y ordenación de puestos

- Atender, estudiar y resolver las reclamaciones que se puedan formular una vez acabado el proceso

Síntomas que denotan la necesidad de realizar una V.P.T.

1º Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones

2º Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales

3º Conflictos en el reparto de puestos

4º Absentismo y rotación elevada

5º Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución

6º Empresas de procesos de reorganización interna o fusiones recientes.

Proceso de implantación

Para dicha implantación se seguirán las siguientes etapas:

a) Obtener la cooperación de los empleados: eliminar reticencias y obtener la colaboración de los trabajadores mediante la información y la transparencia.

b) Determinación de los participantes y responsables del proceso: creación de un comité de valoración para conseguir una mayor aceptación de los resultados. Debe elegirse cuidadosamente su composición.

c) Elección de los factores de compensación: pagar por factores como la habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo

Personas implicadas en el proceso de valoración

Ocupante o titular del puesto de trabajo: aunque no deberán influir las características personales, sin duda es la fuente principal que suministra información del puesto y que posteriormente valida.

Analista de puestos: recoge, analiza y selecciona la información que obtiene de un puesto, para la continuación ordenada y sintetizarla en un documento de descripción.

Superior jerárquico del ocupante del puesto: aprueba la descripción en último término, validando hasta qué punto la información se corresponde con la realidad.

El responsable de los R.R.H.H.: deberá ser quien coordina, planifica y supervisa el proyecto.

Requisito que debe reunir el analista

Dependerá de que se elija una persona de la organización, o se acuda a un servicio externo. En el primer caso habrá que darle una formación expresa o elegir a alguien con conocimientos específicos en el tema. En el caso de servicio externo, se deberá aprovechar para recibir formación.

Los requisitos básicamente son:

- Capacidad de análisis y síntesis

- Observador

- Buena memoria

- Capacidad de valoración y discernimiento

- Aptitud para relacionarse

- Objetividad

Métodos

Se utilizan una docena de métodos de evaluación, pero prácticamente todos parten de 4 modelos básicos. Aún así, ningún método es perfecto ni uno es mejor que otro, sin antes valorar cuál puede ser el más adecuado para su implantación de acuerdo con las características de la empresa.

a) El método de ordenación o jerarquización: es el método de ordenación de producción. Consiste en ordenar cada puesto en relación con los demás, generalmente en función de un solo factor como la dificultad. Este método sólo indica si un trabajo es más o menos difícil o importante que otro.

b) El método de clasificación: conocido como “de grados”, “ de categorías determinadas”, ... Sirve de medida para calcular las diferencias existentes entre los distintos puestos. El establecimiento de unos niveles es básico de acuerdo con las características de los puestos a valorar, detallando las diferencias en cometidos, grado de responsabilidad exigida, formación requerida, ...

c) Comparación de factores: llamado “retribución monetaria ponderada” Se basa en los puestos clave o puestos más representativos de la organización en los que se concentran todos los factores, se les asigna una retribución apropiada y a partir de ello se descomponen los demás puestos.

d) Método de puntuación de factores: “ de evaluación” o “clasificación por puntos”. Se parte de una escala diferente a la del sistema de clasificación. Consiste en la elaboración de una escala que detalle factores y subfactores y establezca los grados (entre 5 y 7) de los mismos.

Manual de valoración

Es un código que recoge la definición de los factores o aspectos a valorar en los puestos de trabajo, y las escalas cuantitativas de estos factores que permiten establecer la intensidad de cada factor en el puesto de trabajo.

TEMA 7.- LA RETRIBUCIÓN

7.1 LA CONTRAPRESTACIÓN POR EL TRABAJO

El concepto de retribución comienza a tomar cuerpo con la libertad del hombre para trabajar, cuando éste no es esclavo y se somete voluntariamente a un trabajo a cambio de una contraprestación que inicialmente ya adquiriría la denominación de “salario” y que no significaba forzosamente percibir una cantidad en metálico, pudiendo ser un pago en especie.

Hoy en día, no solamente se utiliza el término “salario”, también es común el término “sueldo”, cuyo origen viene de la moneda determinada en la época del emperador Constantino. La tradición ha hecho que se asociase más el término “sueldo” a la retribución de los funcionarios y empleados y a una percepción de carácter fijo y mensual. Mientras, el término “jornal” está prácticamente en desuso, y va vinculado al día realmente trabajado por el personal obrero y campesino.

Con la Revolución Industrial y la concentración de gente en las urbes, se obligó a la mayoría de la población a que tuviera que trabajar por cuenta ajena, ya que el trabajo agrario para el consumo propio o para la autosuficiencia quedó reducido al mínimo.

Deberemos distinguir también a los trabajadores por cuenta ajena (pequeños empresarios) de los profesionales liberales (que no trabajando por un salario, lo hacen por una retribución u honorarios)

La importancia que ha ido adquiriendo el salario es trascendental, pues actúa para relacionar a los trabajadores con los empresarios, además de influir en la “renta nacional” y generar un flujo de dinero que incide en la demanda de bienes y servicios, estimula el mercado y hace aumentar la producción de bienes.

Concepto de retribución

Es la compensación económica efectuada por la empresa que percibe directamente el trabajador por el esfuerzo realizado, física y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los sistemas seguidos y la modalidad de pago que se emplee.

En nuestro o.j. se considera salario la totalidad de las percepciones económicas, en dinero o en especie, por la prestación de servicios laborales por cuenta ajena.

Existen dos posiciones definidas: aquellos que consideran que el dinero es el único valor por el que las personas desean tener un trabajo (Teoría X de Mcgregor) y la postura contraria, que defiende que el dinero ha dejado de ser el único atractivo, siempre que se tengan cubiertas las necesidades básicas.

El dinero, además de tener un poder de intercambio económico, también es considerado como un medio de intercambio social, un símbolo de status, que sitúa en una posición de mayor prestigio, relieve, reconocimiento, ... respecto a los demás.

Influencia de la retribución

Lo esencial de la retribución es la compensación al trabajador por su labor, pero también es importante la retribución por varios factores sociales:

- Influye en la eficacia, absentismo, productividad, calidad,...

- Supone unos gastos importantes para la empresa

- La atracción por superar los ingresos por parte de los empleados crea conflictos, quejas, huelgas,...

- Es utilizada como instrumento de dirección (S.M.I., ...)

- Está ligada a las relaciones superior-subordinado, diseño de puestos de trabajo, cultura organizacional, ...

La cuestión es encontrar un punto de equilibrio entre las partes. A la empresa le interesa mantener la cantidad y calidad del producto, limitando sus costes lo más reducidos posibles, por lo que tenderá a establecer un sistema de retribución a su conveniencia.

Los trabajadores intentarán permanentemente rentabilizar al máximo su aportación a la empresa, de modo que, por lo menos no pierdan el poder adquisitivo de los salarios.

Al ser estas dos posiciones contrapuestas, se deberá encontrar el equilibrio a través de una negociación libre, y no influenciada por mecanismos como las leyes, presiones abusivas, ...

Teorías

a) Teoría del salario de subsistencia: en los s. XVIII-XIX si el salario de mercado aumentaba por encima del nivel común, se estimulaba el crecimiento de la población, mientras que si bajaba del mínimo de subsistencia tenía el efecto contrario. Se llamó “ley de hierro de los salarios”

b) Teoría del fondo de los salarios: en el s. XIX, el volumen de los salarios suponía un porcentaje prácticamente invariable respecto a los importes de los productos terminados de las empresas. Por lo tanto, los importes salariales globales tenían que repartirse entre los trabajadores, y cuanto más abundante fuese el número de estos, menor sería el importe del salario que percibieran ordinariamente

c) Teoría de la negociación colectiva: en el s. XX las organizaciones de trabajadores actúan en forma parecida al proveedor, que tiene el monopolio de la fuerza de trabajo, al que hay que llegar a un acuerdo para conseguir que la “mano de obra” continúe funcionando.

7.2 POLÍTICA SALARIAL

También llamada política retributiva. No todas las organizaciones tienen una correcta política salarial y buena parte de la retribución, cuando no toda ella, se centra en variables estáticas, tales como la edad, categoría laboral, nivel de formación, ... y en ocasiones, a favoritismos o situaciones privilegiadas conseguidas a través del tiempo.

Chiavenatos define la política de salarios como el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en los asuntos que se relacionan con la remuneración de los trabajadores.

El término retribución no se refiere únicamente a percepciones económicas, sino también a las compensaciones y beneficios sociales. Las ventajas de una política retributiva adecuada son:

- Que define la posición de la organización sobre el tema.

- Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre la remuneración.

Objetivos

1º Atraer y mantener en el trabajo a los empleados más capacitados y eficaces (atraer)

2º Compensarles en función del trabajo que se les exige (retener)

3º Permitirles satisfacer sus necesidades económicas de índole familiar y social (motivar)

Adam Smith sugirió varias razones para diferencias en el pago entre ocupaciones:

1º Valorar lo agradable del puesto

2º El grado de estabilidad en el empleo

3º La confianza que se va a depositar en el trabajador o los requisitos para darle responsabilidades

4º El coste de aprendizaje del oficio

También existen otros factores como son las ramas de productividad, las diferencias geográficas, ... Ha sido tradicional en España realizar una diferenciación en razón de grupos profesionales (técnicos, administrativos, comerciales, ...)

Principios para una política retributiva

a) Uniformidad: que dentro de un mismo grupo no existan grandes diferencias entre sus miembros

b) Individualización: conceder un papel destacado a la retribución basada en resultados obtenidos por cada individuo

c) Coherencia: considerar a la empresa como un todo, eliminando siempre los comportamientos estancos, es decir, la existencia de un equilibrio entre las recompensas del grupo y las individuales

d) Persistencia: la política ha de ser persistente, excepto cuando la coyuntura económica aconsejen variar. Cuando los trabajadores observan que la política cambia con frecuencia genera desconfianza.

e) Simplicidad: debe ser fácil de entender para todos los componentes de la empresa, al objeto de evitar malos entendidos.

f) Equidad interna: se da una relación proporcional entre la remuneración y la aportación del trabajador. La falta de ésta provoca costes innecesarios, dificultades para la movilidad interna, ... Se suele utilizar la V.P.T. o Evaluación del Desempeño.

g) Competitividad externa: la oferta interna ha de ser suficientemente atractiva para atraer y retener a los mejores trabajadores. Para ello se requiere información sobre la oferta externa.

h) Participación: supone conseguir una implicación en el diseño de la política retributiva por parte d los trabajadores o sus representantes. Muy utilizado en V.P.T. y E.D.

i) Comunicación: la información a toda la plantilla. Es importante saber los niveles salariales, la forma de alcanzarlos, la manera de hacer efectivo el pago,...

Condicionantes

Existen una serie de factores internos y externos que condicionan el establecimiento de una libre política de salarios:

• El mercado de trabajo: la retribución está influenciada por la ley de oferta y demanda del mercado. Situarse en una oferta por debajo de lo estipulado significará carecer en breve de personas capacitadas. Por el contrario, al situarse por encima del mercado, se cuenta rápidamente con mejores profesionales, y hace más difícil la competencia.

• La influencia del estado: la normativa laboral establece límites directos a la libertad de empresa. Por runa parte impone unas garantías mínimas de percepción a los trabajadores (SMI) y por otra, con su influencia indirecta establece crecimientos salariales para los funcionarios públicos que tienen honda influencia en el incremento del resto de la economía del país.

• Los sindicatos: en mayor o menor medida según la fuerza de los mismos y de las organizaciones patronales

• Los cambios tecnológicos: la política retributiva depende directamente del tipo de tecnología que utilice la empresa. Cuanto más cualificación se requiera más alta deberá ser la retribución.

• Factores internos de la propia organización: existen condicionantes internos que influyen directamente en la política retributiva, como la historia de la empresa, su capacidad de pago y la cultura organizativa

• La imagen de la organización: la marca, solidez, .. condicionan la atracción de los empleados, que en cierta forma se ven compensados aunque no alcancen ciertos niveles salariales. La situación contraria supone un sobreesfuerzo para atraer personal profesional cualificado.

Análisis de la situación salarial de la empresa

Será necesario formarse una opinión de cuál es la situación de los salarios en la organización en el sentido de poder saber si la empresa está por encima, por debajo o en el justo puesto.

Nos ayudaremos mediante cálculos de la retribución bruta anual de los trabajadores, y realizando gráficos que permitan sinópticamente poder saber la situación.

Una vez comprobada la equidad interna deberemos realizar la comparación con el mercado. Será conveniente elegir el espacio del mercado más semejante a las características de nuestra organización.

También nos ayudaremos de la información que nos proporcionan encuestas de salarios no muy difíciles de encontrar en el mercado.

Bandas salariales

Sabiendo la situación interna de los salarios, se suele establecer una política de “bandas salariales” relacionada directamente con el puesto de trabajo y en función del nivel previamente establecido de la “Valoración de Puestos de trabajo”. Estos supondría afirmar que todas las personas de un mismo nivel tendrían que tener la misma retribución, independientemente del grado de eficacia y efectividad, lo cual no es lógico ni justo.

Es importante, por tanto, retribuir a los colaboradores, además de por el puesto que ocupan, por cómo lo desempeñan y por los resultados que obtienen, lo que hace que resulte motivador.

Para poder aplicar con coherencia y equidad una política retributiva que permita reconocer las diferencias individuales, es preciso que existan unos márgenes de variabilidad en cada nivel (un mínimo y un máximo)

7.3. ESTRUCTURA RETRIBUTIVA

Salario es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan al trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de retribución, o los períodos de descanso computables como de trabajo.

La estructura salarial denominada “salario base” o “salario garantizado” tiene un carácter fijo y se percibe por unidad de tiempo o de obra.

Por otra parte, existen los llamados “complementos salariales”, cuya retribución deriva de otros factores diferentes llamados “complementos del salario”:

a) Complementos personales: se remuneran las circunstancias personales del trabajador (antigüedad, títulos, ...)

b) Complementos del puesto de trabajo: las especiales circunstancias del puesto, las cuales no tienen la condición de “fijas” (penosidad, peligrosidad, toxicidad,...)

c) Complementos por calidad o cantidad de trabajo: como consecuencia de una mayor cantidad o mejor calidad de prestación de trabajo (primas, incentivos, horas extras,...)

d) Complementos de vencimiento periódico superior al mes: aquellos cuya periodicidad de devengo supera la mensualidad (pagas extras,...)

e) Complementos en especie: no lo son en metálico (pago de compensaciones de la manutención, alojamiento, desplazamiento,...)

f) Complementos de residencia: un complemento económico a quienes prestan servicios en Ceuta y Melilla

No tienen consideración de retribución, y menos de salario las llamadas “percepciones extrasalariales” tales como cantidades percibidas por indemnizaciones o suplidos por gastos realizados como consecuencia del trabajo, las prestaciones e indemnizaciones de la S.S., las suspensiones o despidos, ...

Retribución fija

La retribución basada en salario fijo confiere una rigidez a los costes salariales que resulta gravoso para la competitividad. Entre otras, nos encontramos como cantidades fijas en la retribución:

- Salario mínimo interprofesional (S.M.I.): ningún trabajador fijo, eventual o temporero, podrá recibir, salvo en contratos especiales y expresamente regulados, un importe diario/mensual inferior a la cantidad vigente en cada momento, independientemente de la empresa donde preste sus servicios, del sector al que pertenezca o provincia en que se encuentre, ni por el convenio colectivo que regule sus relaciones laborales.

También forma parte del SMI las dos pagas extras de 30 días cada una, además de las partes proporcionales de los días festivos legalmente establecidos.

El SMI viene fijado por el Gobierno cada año y para su determinación tiene en cuenta el IPC, la productividad media nacional, el incremento de la participación del trabajo en la renta nacional y la coyuntura económica del momento

- Salario base (S.B.): es ya tradicional que exista una cantidad fijada por convenio colectivo que garantiza unas percepciones económicas fijadas por unidad de tiempo, independientemente de los complementos salariales o incentivos que puedan existir.

El importe del SB varía en función de cada categoría profesional.

- Otras formas de salario fijo: existe el denominado “salario de convenio” o “salario mínimo garantizado” . Tambíen es conocido el “plus de convenio” que prima la asistencia al trabajo.

Retribución variable

Es aquella compuesta por la parte de las percepciones no garantizadas cuyas ganancias del trabajador se relacionan directamente con cierta medida de trabajo realizado por sí mismo o por grupo. La terminología utilizada es:

- Incentivos individuales: en relación con la actividad del empleado

- Incentivos colectivos: en relación a la actividad de un grupo

- Comisiones: retribución complementaria que acostumbran a recibir los representantes de comercio, viajantes,...

Los factores a tener en cuenta para diseñar un sistema de retribución son:

• Factores a retribuir: número de piezas, volumen de ventas, producción, ...

• Proporcion entre la parte fija y la variable: lo normal es un 33% variable y el resto fijo. Si la parte variable es muy pequeña no será atractivo para los empleados y si sucede lo contrario puede considerarse abusivo

• Nivel de agregación: dependiendo de en qué colectivos se aplique

• Número de planes de retribución variable: existen diferentes niveles de retribución en función del organigrama

• La resistencia de los afectados: a la idea de que los planes son complicados, a la convicción de que las mediciones son injustas, al temor de una rebaja de retribuciones fijas,...

• Frecuencia de las liquidaciones: en periodos demasiado cortos supone centralizar los esfuerzos siempre a corto plazo, y sucede lo contrario con periodos muy largos.

Principales sistemas de incentivos

La aplicación de sistemas de incentivos y la oposición a éstos apareció desde el primer momento en que Taylor implantó sus sitema en E.E.U.U., luchando constantemente con los trabajadores, hasta un momento en que la organización debió acudir a innumerables juicios. Dos años después se introdujo una enmienda en la normativa que reguló los métodos de trabajo, no siendo permitida la aplicación de aquellos métodos taylorianos sin previa consulta a los trabajadores afectados, de modo que si no la aceptaban no les sería de aplicación.

Pero la evolución del mundo laboral ha ido admitiendo sistemas racionales de incentivos y las normativas de cada país aceptándolos, siempre con ciertas prevenciones y control.

Los sistemas de incentivos más conocidos son:

Sistema de destajo o a tanto la pieza: tiene la ventaja de estimular al obrero que no se contenta con el nivel de vida que le proporciona un jornal corriente. La retribución está en relación estrecha con el número de piezas que el trabajador consiga realizar.

Sistema Taylor: la aplicación de una tarifa de destajo con dos precios unitarios: 1º para cuando el obrero no llega a producir un nº determinado de piezas 2º cuando se sobrepasa el tope se paga un importe más elevado. Este sistema distingue a los trabajadores eficaces de los que no lo son.

Sistema York: asegura al obrero un jornal fijo, aunque su producción sea casi nula, y una pequeña prima por pieza. Es muy poco incentivadora.

Sistema Gantt: se fundamenta en una tarifa diferencial. Asegura un jornal mínimo, retribuyendo a los empleados según el tiempo empleado.

Sistema Halsey: garantiza el jornal a los obreros que en su trabajo emplean más tiempo del admitido por pieza. Al operario no se le prima en tanto no haya alcanzado una producción base preestablecida. A partir de entonces, se le prima con una tarifa por pieza.

Sistema Rowan: es liberal en cuanto que asegura un jornal mínimo, pero la prima va en función del ahorro de tiempo en la producción de cada pieza.

Sistema Bedaux: en vez de medir un trabajo en tiempo, dinero o cantidad de piezas, se utiliza como referencia un punto llamado “B”. Si se sobrepasa el nº de “B” base, se cobrará la prima.

Sistema para vendedores: para estimular a los vendedores los dos métodos más comunes son:

Comisión: abonar al vendedor un porcentaje pactado sobre la cifra de ventas. Característico de los profesionales independientes que trabajan para varias compañías.

Por cuota de ventas:a cada vendedor se le asigna una “cuota” de ventas cuya esencia no difiere mucho del anterior. La diferencia está en que los empleados están vinculados plenamente a la empresa, en exclusiva y con retribuciones reguladas por convenio colectivo.

Sistema por objetivos: consiste en fijar previamente un importe que tendrá la consideración de “premio”, para quien alcance determinados objetivos, previamente pactados, que deberán ser medibles, entendibles y alcanzables.

Principios de los sistemas de incentivos

• Sencillo: los incentivos siempre han de ser sencillos y fáciles de entender de modo que cada empleado pueda ser capaz de calcularlos.

• Medible: para que el procedimiento sea equitativo la aportación deberá ser medible.

• Riguroso: los índices de factores han de establecerse de forma meditada y cuidadosa mediante análisis técnicos

• Estable: deben evitarse los continuos cambios en cuanto a métodos y forma de calcular incentivos. Las variaciones frecuentes hacen que contribuya a la desorientación.

• Estimulante: una de las finalidades del sistema de incentivos es estimular a los operarios por lo que hay que calibrar la compensación económica para que cumpla su misión.

• Aceptado: el personal y los representantes de los trabajadores deben conocer el sistema y aceptarlo voluntariamente.

Compensaciones extrasalariales

Son los deventos no salariales que se destinana a compensar o indemnizar gastos o necesidades del trabajador:

• Quebranto de moneda: resarce de los desajustes de saldo en el manejo de dinero metálico. Sobretodo para empleados en cajeros.

• Desgaste de herramientas: por desgaste de útiles o herramientas propias del trabajador, aunque lo habitual es que pertenezcan a la empresa

• Por prendas de trabajo: la compensación por la compra de vestido para uso laboral.

• Gastos de locomoción: compensan los gastos que debe realizar el trabajador en desplazamientos debidos al trabajo

• Dietas: retribuciones irregulares que compensan al trabajador por gastos mayores producidos por la pernoctación fuera del lugar de residencia o efectuar comidas principales fuera de su domicilio.

• Plus de distancia: compensa al trabajador por el desplazamiento a un centro de trabajo no habitual, fuera del término municipal.

• Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social: a cargo de la TGSS (protección a la familia, ayuda a las deficiencias físicas, accidentes de trabajo, ...)

Existen otras ventajas que eran propias del personal directivo y con los años se han extendido al resto de la plantilla como: seguro de vida, parking, ayuda comida, cuota tarjeta crédito, seguro médico, plan de pensiones, viajes incentivo, asesoría legal,...

* Psicometría: método para medir la actividad intelectual y traducirla a cifras.

Concepto de empleabilidad: es la contraprestación que deberá ofrecer la empresa a cambio de la creciente inestabilidad en el empleo en los países desarrollados. Al no poder ofrecerse una permanencia ilimitada en el empleo, se le debe dar una formación, una preparación y unas capacidades para que, si pierde ese puesto, le sea posible encontrar otro con relativa facilidad.