ORGANIZACIÓN I MÉTODOS DEL TRABAJO II

ESCOLA UNIVERSITÀRIA DE RELACIONS LABORALS

PRIMER CURS-SEGON QUATRIMESTRE

Joan Rogés i Forns

PROGRAMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DE TRABAJO II.

TEMA 1. ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO.

Precursores.

TEMA 2. LAS ACTIVIDADES DE LA PRODUCCIÓN.

2.1. Concepto de producción.

2.2. Concepto de productividad.

2.3. Productividad en la empresa.

2.4. Productividad y estudio del trabajo.

2.5. Principales técnicas de dirección que ayudan a aumentar la productividad.

2.6. Calidad y productividad.

2.6.1. Calidad referida al producto.

2.6.1.1. Enfoques sobre la calidad.

2.6.1.2. Calidad desde la perspectiva del interior de la empresa.

2.6.1.3. Calidad desde la perspectiva del cliente.

2.6.1.4. Herramientas para control de calidad.

2.6.2. Calidad referida al servicio.

TEMA 3. NORMALIZACIÓN.

3.1. Concepto.

3.2. Principales normas industriales.

TEMA 4. ESTUDIO DEL TRABAJO.

4.1. Definición.

4.2. Objetivos.

4.3. Proceso de análisis.

TEMA 5. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DEL TRABAJO.

5.1. Consideraciones generales.

5.2. Organización de la Seguridad e Higiene del trabajo.

5.3. Criterios de seguridad.

5.4. Acondicionamientos de los centros de trabajo.

TEMA 6. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO.

6.1. Definición.

6.2. Objetivos.

6.3. Procedimientos básicos.

6.4. Herramientas para registrar los hechos relacionados con el método de trabajo.

6.4.1. Diagrama del proceso de operación o cursograma sinóptico del proceso.

6.4.2. Cursograma analítico.

TEMA 7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y MANIPULACIÓN DE LOS EQUIPOS.

7.1. Definición.

7.2. Objetivos.

7.3. Diagrama de hilos.

7.4. Diagrama de trayecto.

7.4.1. Distribución fija.

7.4.2. Distribución por proceso.

7.4.3. Distribución por línea.

7.4.4. Distribución en forma de U.

7.5. Herramientas de análisis de la distribución en planta.

7.5.1. Diagrama del proceso de recorrido.

7.5.2. Diagrama de tabla cuadriculada.

7.6. Manipulación de materiales.

7.6.1. Herramientas de análisis de manipulación de materiales.

7.6.1.1. Diagrama del proceso de recorrido.

7.6.1.2. Cursograma de análisis.

TEMA 8. DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO.

8.1. Introducción.

8.2. Herramientas de análisis.

8.2.1. Diagrama de hilos.

8.2.2. Cursograma analítico sobre el desplazamiento del trabajador.

8.2.3. Diagrama del trayecto.

8.2.4. Diagrama de actividades múltiples.

TEMA 9. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS EN EL PUESTO DE TRABAJO.

9.1. Introducción.

9.2. Principios de economía de movimientos.

9.3. Herramientas para registrar los movimientos.

TEMA 10. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

10.1. Introducción.

10.2. Cambios estructurales.

10.2.1. Rotación de puestos de trabajo.

10.2.2. Ampliación del puesto a nivel vertical y horizontal.

10.2.3. Grupos.

10.3. Modelo Justo a tiempo.

TEMA 11. ESTUDIO DEL TRABAJADOR.

11.1. Introducción.

11.2. La motivación de l trabajador.

11.3. Las relaciones laborales.

TEMA 12. MEDIDA DEL TRABAJO.

12.1. Introducción.

12.2. Proceso.

12.3. Normas de tiempo predeterminadas.

TEMA 13. VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

13.1. Introducción.

13.2. Concepto.

13.3. Objetivos.

13.4. Técnicas de valoración.

TEMA 14. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

14.1. Planificación y control de la producción.

14.2. Nuevas tecnologías aplicadas a la producción.

TEMA 15. ANÁLISIS DE VALOR.

15.1. Definición.

15.2. Objetivos.

15.3. Aplicación.

15.4. Resultados.

TEMA 2. LAS ACTIVIDADES DE LA PRODUCCIÓN.

2.1. Concepto de producción.

2.2. Concepto de productividad.

2.3. Productividad en la empresa.

2.4. Productividad y estudio del trabajo.

2.5. Principales técnicas de dirección que ayudan a aumentar la productividad.

2.6. Calidad y productividad.

2.6.1. Calidad referida al producto.

2.6.1.1. Enfoques sobre la calidad.

2.6.1.2. Calidad desde la perspectiva del interior de la empresa.

2.6.1.3. Calidad desde la perspectiva del cliente.

2.6.1.4. Herramientas para control de calidad.

2.6.2. Calidad referida al servicio.

2.1. CONCEPTO DE PRODUCCIÓN.

Se entiende por producción el proceso que tiene como objetivo transformar bienes o servicios de tal forma que sean aptos para satisfacer las necesidades del cliente. Para que la producción sea posible es necesario contar con una serie de factores denominados entradas o ínputs y esta serie de factores producen una serie de resultados o salidas en forma de bienes o servicios. Entre los factores denominados ínputs o entradas destacamos: personal (mano de obra), terrenos o edificios, equipos, materias primas y energía.

En un proceso normal de producción, la cantidad que se desea obtener de un producto está en función de los medios empleados.

2.2. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD.

La productividad es una medida de eficiencia que relaciona la cantidad de producto obtenida con la cantidad de recursos utilizados en el proceso de producción, se concreta en el cociente entre la cantidad de producción obtenida y la cantidad de recursos necesarios para obtenerla.

PT=Producto obtenido/Productos consumidos.

Se trata de que el valor del producto conseguido sea por lo menos igual al valor de los productos consumidos o utilizados, en este caso se obtendrá un resultado de 1.

La productividad puede considerarse de forma total o parcial.

Productividad total. Relaciona la producción de un período dado, con el conjunto de factores que la han hecho posible y no con uno de ellos; si se obtiene una mayor producción con los mismos factores, la productividad aumenta, si se utiliza una cantidad menor de factores de producción y se consigue la misma producción, también aumenta la productividad.

PT= Productos conseguidos/Productos consumidos(trabajadores, mano de obra, son los dueños de los gastos.

a) Mayor producción con igual números de recursos.

1,305-1,044= 0,261

1,044 100

0,261 x

25% AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

b) Igual producción con menor cantidad de factores o número de recursos.

2-1,044=0,9566 91,5 AUMENTO PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD PARCIAL. Relaciona la producción obtenida con la intervención de un sólo factor; utilizar el índice de productividad puede dar resultados erróneos, por ello, muchos autores consideran más adecuado calcular la productividad total.

PP= PRODUCTOS CONSEGUIDOS/TRABAJADORES

Ej. de una empresa de jerseys:

En esta situación hay un incremento del 100%.

2.3. PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

La productividad de la empresa puede estar afectada por diversos factores de orden externo o bien por factores de orden interno.

Los factores externos están fuera del control de la empresa aunque la comprensión de los mismos puede ayudar a tomar decisiones adecuadas. Son p.e. políticas fiscales, infraestructura del país o disponibilidad de mano de obra calificada.

Los factores internos son aquellos que controla la empresa, de los que destacamos los trabajadores (mano de obra), los equipos, terrenos y edificios, materiales y métodos de trabajo.

2.4. PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DE TRABAJO.

Una de las herramientas más eficaces que se puede utilizar para aumentar la productividad es el estudio del trabajo. Esto consiste en analizar la forma en como se realiza el trabajo y corregir los posibles factores que impiden su correcto desarrollo.

La OIT destaca los siguientes factores como elementos que actúan negativamente sobre la productividad:

• Un diseño inadecuado del producto

• Se utiliza más material del necesario.

• Más tiempo trabajado, por lo que los sueldos son inútiles.

• Negligencia en el manejo de los equipos.

• Las averías provocadas suponen un coste de mantenimiento.

• Las averías provocan que el operario esté un tiempo detenido.

• Ubicación incorrecta de los equipos.

• Se invierte más tiempo en materiales, puesto que el trabajador tiene que ir paseado de un sitio a otro, ya que los sitio están mal ubicados.

• A la vez se invierte más en personal.

• Actitud negativa de los trabajadores.

• Absentismos (trabajadores).

• Trabajo incorrecto.

• Mayor número de accidentes.

• 2.5. PRINCIPALES TÉCNICAS DE DIRECCIÓN QUE AYUDAN A AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

• Conseguir una mayor productividad es responsabilidad de la dirección, ésta para lograrlo debe:

• Considerar los movimientos que realiza el trabajador y los materiales.

• Desarrollar una política adecuada de equipos y materiales.

• Propulsar una política de formación en el trabajador.

• Propulsar una política de personal que fomente una actitud positiva del trabajador hacia la empresa.

• Procurar que las condiciones físicas y ambientales de la empresa sean las adecuadas.

• 2.6. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.

• Conseguir productos o servicios de calidad se ha convertido para la empresa en un objetivo primordial. Obtener calidad significa aumentar la productividad. Consideraremos el tema desde la perspectiva del producto y desde la perspectiva del servicio.

• 2.6.1. Calidad referida al producto.

• 2.6.1.1. Enfoques sobre la calidad.

• Existen distintos enfoques sobre la forma de producir o alcanzar un producto de calidad. Destacamos los enfoques que:

• Centran la atención sobre la fabricación del producto. Este enfoque procura que el proceso de elaboración del mismo se realice con el mínimo número de defectos posibles.

• Centran la atención sobre el cliente. Consideran los factores que éste valora y los potencia.

• Ambos enfoques actualmente son complementarios. La calidad del producto deber ser la que el cliente espera y la empresa debe conseguirla.

• 2.6.1.2. Calidad desde la perspectiva del interior de la empresa.

• Para conseguir productos de calidad la empresa puede optar por dos estrategias:

• Estrategia convencional, que consiste en responsabilizar al departamento de control o de inspección la obtención de la misma.

• Estrategia actual, que consiste en responsabilizar a todos los puestos de trabajo de la obtención de un producto con calidad. Las organizaciones deben dejar de depender de la inspección que actúa sólo cuando ya se ha fabricado el producto, cuando el error ya se ha producido.

• 2.6.1.3. Calidad desde la perspectiva del cliente.

• Conocer la relación que establece el cliente entre producto y calidad es primordial pero enormemente compleja, puesto que las percepciones que el mismo tiene varían con el tiempo y además cada sector de clientes asocia calidad a factores distintos. GARVIN considera que el cliente relaciona calidad y producto según:

• Las prestaciones que el producto ofrece, las necesidades básicas.

• Duración del producto (mercado de electrodomésticos, pero no por ejemplo la moda).

• Los servicios posventa que ofrece el producto.

• Estética del producto.

• Precio.

• La marca.

• 2.6.1.4. Herramientas para controlar la cantidad del producto.

• Una de ellas es el control estadístico. Este consiste en realizar verificaciones sobre los productos y comprobar que las características de calidad se cumplan.

• Otra de ellas es el diagrama de Pareto o método A, B, C. Lo veremos en un ejemplo. Tenemos una empresa que realiza una encuesta sobre servicios a 1.500 personas.

Naturaleza de defectos	Número		Porcentaje
Los productos no llegan a tiempo	1.200	A	80%
Los productos tienen problemas de fabricación	150	B	10%
Duplicidad de cobros	90	B	6%
Atención serv. Posventa	60	C	4%

• El problema más grande que tiene esta empresa es que los productos no llegan a tiempo (A).

• Este diagrama es un ejemplo de otras de las herramientas para el control de calidad. Es el diagrama causa-efecto o diagrama de ismikawa. Pongamos el diagrama en general:

• Es un modelo para culturizados donde los trabajadores participan mucho en su trabajo. En España éste modelo no funcionaria.

• Otra de las herramientas utilizados son los círculos de calidad. Se iniciaron en el Japón en los años 60. Consiste en una agrupación de trabajadores que pertenecen a la misma unidad y que se reúnen de forma voluntaria bajo la figura de un responsable que normalmente es el jefe del equipo. Tiene la finalidad o el objetivo de identificar, analizar y proponer soluciones a problemas que afectan a la calidad.

• Las personas que integran estos grupos reciben una formación adecuada y la empresa debe plantearse algún tipo de recompensa por solución aportada.

• Las personas que forman estos grupos, además reciben una formación que incluye el saber utilizar el diagrama causa-efecto, el diagrama de Pareto y el torbellino de ideas (consiste en una reunión donde todos dan ideas de una manera muy rápida, se pretenden conseguir ideas originales. Este método es muy utilizado en publicidad).

• El crear círculos de calidad no significa tener que realizar reestructuraciones en la organización. Estos no alteran la autoridad formal y además no toman decisiones. Sólo proponen a la alta dirección posibles mejoras sobre la forma de realizar los trabajos.

• 2.6.2. Calidad referida al servicio.

• La calidad de un servicio tiene dos componente fundamentales: la técnica y la funcional.

• La calidad técnica, se relaciona con la calidez del servicio.

• La calidad funcional, hace referencia a la forma como se traslada el servicio del cliente.

• garvin considera que el cliente asocia calidad y servicio en función de los siguientes factores:

• Confianza en el profesional, que se obtiene de la capacidad de respuesta por parte del mismo.

• Cortesía.

• Posibilidades de acceder al profesional.

• Comunicación con el profesional.

2.7. CALIDAD-PRODUCTIVIDAD.

Existe una relación entre productividad y calidad. Un aumento de producción que signifique una pérdida de calidad, en la práctica ocasiona una pérdida de productividad.

Siguiendo a bemming, la mejoría de calidad aumenta la productividad por dos motivos:

Decrecen los costes al producirse menos cantidad de reprocesos (o lo que es lo mismo, arreglar los productos que han salido defectuosos). Menor cantidad de material desechado al conseguir que las obras trabajadas por operarios y equipos sean las óptimas.

La conquista del mercado es más fácil. Se pueden ofrecer productos de calidad a mejor precio. Además, el cliente si se siente satisfecho, volverá a comprar el producto y atraerá a nuevos clientes.

Por contra, la baja calidad afecta negativamente a la productividad. Los productos defectuosos tiene un coste. La mano de obra que los ha realizado percibe un salario, los materiales utilizados, la energía y otros ínputs han sido abonados. Además cuando el producto defectuoso llega al cliente éste no lo volverá a adquirir, e informará a otros posibles clientes de la situación.

TEMA 4. ESTUDIO DEL TRABAJO.

4.1. Definición.

4.2. Objetivos.

4.3. Proceso de análisis.

4.1. DEFINICIÓN.

Proceso mediante el cual se obtiene la información necesaria sobre un trabajo y que tiene como fin perfeccionar la realización del mismo.

El estudio del trabajo puede centrarse sobre varios aspectos del mismo. En especial, sobre las condiciones y medio ambiente del lugar de trabajo, el método de trabajo que se utiliza y el tiempo que se tarda en la realización de las tareas.

4.2. OBJETIVO.

Contribuir a la mejoría de la productividad.

4.3. PROCESO DE ANÁLISIS.

Para desarrollar un estudio de trabajo es necesario seguir una serie de etapas o fases:

1a. etapa. Seleccionar el trabajo o puesto de trabajo que se desea estudiar. En esta etapa es necesario considerar las razones económicas y las razones humanas:

Económicas: Puede suponer un elevado coste centrarse en investigaciones o análisis de puestos de trabajo de escasa importancia económica para la empresa. Una de las técnicas que pueden utilizarse para conocer las actividades esenciales es el diagrama de Pareto.

Humanas: El estudio del trabajo de un puesto puede provocar inquietud y molestar en el trabajador que lo está ocupando. Ante esta situación se puede optar por dar toda la información de lo que se pretende con el estudio del trabajo al trabajador concreto y al resto de compañeros.

Ej. sobre razones económicas: Se trata de una empresa que fabrica 10 productos. Lo que se pretende es hacer una evaluación económica de los 10 productos, para saber que beneficios nos reporta cada producto, y analizar así los puestos de trabajo como objetivo final.

Clasificamos los productos por beneficios aportados:

001	003	005	007	009
002	004	006	008	010

Número de Articulo	Beneficios	Porcentaje
001	13.437	45%	A
002	8.286	27%	A
003	2.828	9,5%	B
007	1.929	6,5%	B
0010	1.255	4,2%	B
004	763	2,6%	C
005	550	1,9%	C
006	412	1,4%	C
009	106	0,4%	C
008	98	0,3%	C
	29.664

Tendríamos que estudiar los puestos de trabajo A, ya que un análisis del puesto de trabajo es muy caro, y hacerlo del C, no es rentable, ya que no son muy grandes los beneficios para realizarlo.

2a. etapa. Plantearse los objetivos que se desean obtener del estudio.

3a. etapa. Elección de las personas que realizarán el estudio de trabajo. Generalmente el estudio de trabajo lo realizan personas del grupo de analistas o empresas subcontratadas.

4a. etapa. Preparación de los materiales necesarios para el estudio de trabajo. Éstos son la observación y la entrevista. Para la realización de entrevistas, el especialista puede utilizar distintos modelos de cuestionarios.

Observación. Consiste en obtener datos del puesto de trabajo que se estudia a través de videos. El inconveniente de esta forma de recoger los datos es que el trabajador reprime su actitud al sentirse observado. Además, no es utilizable para trabajos intelectuales.

Entrevista.

• Entrevista individual. Consiste en recoger información de la persona que ocupa el puesto de trabajo, del superior, y los especialista que participan con asesoramiento.

• Entrevista de grupo. Se reúnen a todas las personas relacionadas con el trabajo que se analiza y se les cuestionan las formas, la formación, etc.,... que creen necesaria para realizar aquellas tareas.

• Entrevista a grupo de expertos. La entrevista va dirigida al grupo de especialistas.

• 5a. etapa. Evaluar los datos registrados con espíritu crítico preguntándose por ejemplo: ¿es necesaria la tarea que esta realizando este puesto de trabajo?¿Es correcta la formación que tiene el trabajador que está ocupando este puesto de trabajo?¿Es correcta la autoridad que se le ha concedido a este puesto de trabajo?¿La persona que tiene esta autoridad la desarrolla adecuadamente?

• 6a. etapa. Proponer una nueva forma de realizar el trabajo y presentarlo a la dirección.

• 7a. etapa. Poner en marcha la nueva forma de trabajo y controlar los resultados.

• TEMA 5. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DEL TRABAJO.

• 5.1. Consideraciones generales.

• 5.2. Organización de la Seguridad e Higiene del trabajo.

• 5.3. Criterios de seguridad.

• 5.4. Acondicionamientos de los centros de trabajo.

• 5.1. CONSIDERACIONES GENERALES.

• Se produce una relación entre condiciones del lugar en el que se realizan las tareas, la forma de realizarlas y la productividad.

• Si el lugar en el que se realiza el trabajo no reúne las condiciones necesarias y en la forma de realizar las tareas no se tienen en cuenta determinadas medidas de seguridad e higiene, el número de accidentes laborales y enfermedades profesionales aumenta, lo que significa bajas temporales, indemnizaciones, y daños materiales. Todo ello repercute en los costes, por tanto la productividad desciende.

• 5.2. ORGANIZACIÓN DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.

• La forma más eficaz de prevenir los accidentes o enfermedades laborales es la implantación por parte de la empresa de una política de seguridad e higiene en el trabajo. Ésta consiste en una serie de normas que protegen la integridad física y mental del trabajador.

• La responsabilidad de su aplicación puede otorgarse a diferentes personas:

• a los distintos directivos, situados al frente de las distintas secciones.

• al grupo de especialistas en seguridad e higiene situado en el departamento de personal, que actúan como staff orientando todo el personal de la empresa o al directivo de línea. La responsabilidad recae sobre este último.

• Hacer responsables a un grupo de especialistas que actúa con autoridad funcional sobre el personal de la empresa.

• 5.3. CRITERIOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

• La seguridad en trabajo se consigue a través de una política de prevención que obliga a:

• realizar sólo los trabajos autorizados.

• trabajar a las velocidades marcadas previamente.

• utilizar los dispositivos de seguridad previstos.

• utilizar los equipos de la forma prevista.

5.4. ACONDICIONAMIENTO DE LOS CENTROS DE TRABAJO.

Los factores más importantes que inciden sobre el lugar de trabajo son la iluminación, el ruido, las condiciones atmosféricas y los colores.

Iluminación: Un correcto sistema de iluminación debe tener las siguientes condiciones:

Ser el adecuado para el trabajo que se realiza, es decir la intensidad de la luz variará según la tarea.

El sistema de iluminación debe estar correctamente distribuido, se debe tener una iluminación general y una luz de tipo suplementario o concreto sobre la tarea.

Ruido: La exposición prolongada a niveles elevados de ruido produce pérdida de audición, desconcentración de las tareas y aumento de la fatiga. Las acciones más eficaces para reducir el ruido son adquirir equipos silenciosos, realizar edificios con estructuras que permitan aislar los ruidos y obligar al trabajador a utilizar medios de protección.

Condiciones atmosféricas: Son principalmente la temperatura y la humedad. Un trabajo con mucho movimiento exige una temperatura de 12-15 ºC, y un trabajo sedentario entre 17-22ºC.

Colores.

TEMA 6. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO.

6.1. Definición.

6.2. Objetivos.

6.3. Procedimientos básicos.

6.4. Herramientas para registrar los hechos relacionados con el método de trabajo.

6.4.1. Diagrama del proceso de operación o cursograma sinóptico del proceso.

6.4.2. Cursograma analítico.

6.1. DEFINICIÓN.

El estudio de métodos de trabajo consiste en registrar y examinar de forma crítica la manera de realizar las actividades.

6.2. OBJETIVO.

Reducir la cantidad de trabajo que se realiza para obtener una producción eliminando aquellos movimientos innecesarios que afectan al material o al personal y que permiten aumentar la productividad.

6.3. PROCEDIMIENTO BÁSICO.

El procedimiento básico del estudio de métodos de trabajo consiste en las siguientes etapas:

1a. etapa. Seleccionar el trabajo que se ha de estudiar. En éste caso a igual que sucedía en el estudio de trabajo, se tendrán en cuenta razones económicas y razones humanas.

2a. etapa. Registrar los hechos relativos al método de trabajo existente o actual. Analizarlos y proponer un nuevo método de trabajo.

3a. etapa. Dar a conocer el nuevo método a la dirección y ponerlo en práctica.

6.4. HERRAMIENTAS PARA REGISTRAR LOS HECHOS RELACIONADOS CON EL MÉTODO DE TRABAJO.

Una forma de registrar los hechos relacionados con el método de trabajo que se estudio/analiza, consistirá en anotar por escrito todos los sucesos que tengan relación con el trabajo.

Sin embargo, trabajar de esta manera no resulta cómodo ni rápido.

Para describir una sola tarea de tiempo corto, es necesario muchas anotaciones. Para evitar esta dificultad se proponen, se han ideado, unas herramientas que permiten la anotación de los hechos y su posterior lectura de forma rápida y cómoda. Estas herramientas son:

Diagrama del proceso de operación o cursograma sinóptico del proceso.

Cursograma analítico.

Diagrama de recorrido o trayecto.

Diagrama de tabla cuadriculada.

Diagrama de hilos.

Diagrama bimanual.

Diagrama de actividades múltiples.

Parte de los gráficos enumerados, emplean los siguientes símbolos:

= OPERACIÓN.

Dicho símbolo se utiliza para indicar transformaciones que se realizan sobre la materia o producto. También se emplea para hacer referencia a trabajos de oficina.

⇒ = TRANSPORTE.

Este símbolo indica movimiento de los trabajadores o de materiales, de un lugar a otro.

= INSPECCIÓN.

Este símbolo expresa la actividad de control que se realiza sobre un producto, servicio o documento.

= DEMORA O CAUSA.

Indica que el producto/servicio queda momentáneamente detenido.

= ALMACENAMIENTO.

Este símbolo indica el depósito del producto por un largo tiempo.

= Hay una inspección y luego el trabajador hace una operación.

= Se realiza una operación y después una inspección.

Las cinco actividades que se indican quedan englobadas en dos grandes categorías:

Actividades productivas, que son aquellas que indican sobre la pieza que se realiza la operación.

Actividades improductivas, indican transporte, inspección y demora.

Por lo tanto, se deduce que para aumentar la productividad es necesario cuestionarse todas aquellas actividades no productivas, al realizar un método de trabajo.

6.5. CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL PROCESO O DIAGRAMA DEL PROCESO.

El cursograma sinóptico es un diagrama que presenta un cuadro general de como suceden las principales operaciones e inspecciones. Por tanto, sólo considera dos actividades, las operaciones y las inspecciones.

A la información que proporcionara los símbolos se añade una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección, y cuando se conoce, el tiempo que dura.

6.5.1. Normas para la elaboración de un cursograma de montaje.

• En la parte superior del diagrama del proceso de operación, figuran normalmente los siguientes datos:

• diagrama del proceso nº...................................................

• lugar donde se realiza la operación................................

• producto analizado...........................................................

• nombre del proceso..........................................................

• fecha ...../..../.....

• nombre del analista...........................................................

• Las distintas actividades que se realizan sobre la pieza se detallan sobre líneas verticales y la entrada de otros materiales en el proceso que se analiza se indica a través de líneas horizontales que se unen a las líneas verticales.

• Cuando se trata de un proceso sobre el que se producen entradas de otros materiales, se fija como componente principal aquel sobre el que se van montando el resto de materiales. Por tanto, el componente principal del proceso se sitúa en la parte derecha del impreso.

• Una vez seleccionado el componente principal, se traza en la parte superior derecha del impreso una raya horizontal sobre la cual se indica el nombre y tipo de material que se analiza.

• Sobre las distintas líneas verticales trazadas, se indicarán, a través de los símbolos de operación , e inspección , las actividades que se realizan sobre la pieza.

• Si la empresa realiza actividades sobre otros productos que entran a formar parte del componente principal, éstos son considerados de la misma manera, es decir, se especifican las actividades que se realizan sobre el mismo y se une a través de una línea horizontal al componente principal por la parte izquierda.

• Las actividades que intervienen en el proceso se enumeran. La primera actividad que se realiza sobre el componente principal se le da el nº 1. Luego se desciende por la línea principal hasta que llega un punto de entrada de material procesado en otro lugar. Entonces a efectos de numeración, se intercalan entra las dos actividades en que se produce la entrada de material los números correspondientes al componente que entra.

• Puede ocurrir que la pieza o material que está en proceso, como consecuencia de una inspección, pueda seguir dos alternativas:

• Se comprueba que la pieza cumple las especificaciones o normas establecidas y continua el proceso.

• Se comprueba que la pieza no cumple las normas fijadas y es sometida a una serie de actividades complementarias. Cuando ello sucede, la línea vertical se corta con una línea horizontal y partiendo del extremo derecho se traza una nueva vertical sobre la que se trazan las actividades complementarias.

• Cuando la pieza que se analiza varía su composición de materiales o medidas, se corta la línea vertical del proceso y se intercalan dos líneas horizontales entre las que se indica la nueva composición o nueva dimensión del material.

• Cuando en un proceso el material o pieza analizada tiene dos opciones a seguir, éstas se enumeran de distinta forma.

• Cuando sobre la pieza se repiten las operaciones, éstas no se indican pero sí se tienen en cuanta en la numeración.

• 6.5.2. Normas para la elaboración de un diagrama de proceso que refleja el desmontaje de una pieza.

• Cuando el proceso se refiere a un desmontaje la línea principal de proceso se sitúa en el centro del impreso, puesto que en el proceso de desmontaje, las piezas indican su salida por la parte derecha.

• Si se realizan estas actividades sobre la base de la pieza que se ha desmontado, éstas se detallan sobre una línea principal que se ha trazado.

• Si después de haber realizado sobre la pieza desmontada una serie de operaciones, esta vuelve al componente principal para ser montada de nuevo, la línea de la pieza desmontada no retrocede hasta buscar la línea principal, sino que ésta última se desplaza hacia la derecha en busca de la línea vertical secundaria, hasta convertirse en una nueva línea principal.

• 6.6. CURSOGRAMA ANALÍTICO.

• Consiste en un diagrama que muestra los sucesos relacionado con un operario con el material o bien con un equipo.

• TEMA 7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y MANIPULACIÓN DE LOS EQUIPOS.

• 7.1. Definición.

• 7.2. Objetivos.

• 7.3. Diagrama de hilos.

• 7.4. Diagrama de trayecto.

• 7.4.1. Distribución fija.

• 7.4.2. Distribución por proceso.

• 7.4.3. Distribución por línea.

• 7.4.4. Distribución en forma de U.

• 7.5. Herramientas de análisis de la distribución en planta.

• 7.5.1. Diagrama del proceso de recorrido.

• 7.5.2. Diagrama de tabla cuadriculada.

• 7.6. Manipulación de materiales.

• 7.6.1. Herramientas de análisis de manipulación de materiales.

• 7.6.1.1. Diagrama del proceso de recorrido.

• 7.6.1.2. Cursograma de análisis.

• 7.1. DEFINICIÓN.

• La distribución en planta o disposición del espacio consiste en estudiar la ubicación de los equipos o puestos de trabajo y proponer si es necesaria una nueva distribución que permita avanzar a los materiales con la mayor facilidad posible.

• 7.2. OBJETO.

• Aumentar la productividad.

• 7.3. PRINCIPIOS.

• La realización de una distribución en planta debe considerar los siguientes principios:

• Principio de recorrido mínimo. Con este principio, se pretende que el transporte de materiales o de personas sea el mínimo posible por dos razones:

• En el traslado de materiales se utiliza mano de obra y/o equipos con los consiguientes costes que ello significa.

• Un mayor número de transportes significa una mayor posibilidad de defectos en los materiales.

• Ejemplo gráfico de este principio de recorrido mínimo:

• Un operario que se encarga de A, de va al , del B al D y del D vuelva al A (hace tres recorridos). Otro operario está en C. Posibilidades para mejorar esta disposición de espacio y hacer el recorrido mejor, más corto. Una posibilidad sería:

• El tiempo de recorrido ha disminuido (Hemos agrupado ABC, con el mismo operario y hemos separado C con el otro operario).

• Principio de flexibilidad. En una distribución en planta es necesario tener en cuenta que el método de trabajo con el tiempo puede cambiar, y, por tanto, también la ubicación de puestos de trabajo y equipos. Así, es necesario prever futuras modificaciones dentro del área de trabajo.

• 7.4. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

• Existen distintas formas de disposición de los equipos que dan lugar a distintos tipos de distribución. Se distinguen cuatro tipos básicos:

• 7.4.1. Distribución por posición fija.

• Esta distribución se utiliza cuando el producto que se trabaja no se desplaza por la planta, sino que se mantiene en un lugar fijo, y son los trabajadores y los equipos los que se trasladan hacia la misma.

• Esta distribución obedece al carácter voluminoso o pesado del producto que se fabrica (construcción de un buque, montar partes de un avión, trabajo en las minas, fabricación de grandes motores,...).

• 7.4.2. Distribución por proceso o funcional.

• Se caracteriza por agrupar semejantes y el material transcurre de un grupo a otro según las operaciones que deba realizarse sobre el mismo.

• Gráfico

• Esta forma de distribución tiene ventajas o inconvenientes:

• Ventajas:

• Permite la fabricación de distintas líneas o gamas de productos que requieren de los mismos equipos.

• Exige una nueva inversión en equipos puesto que no deben duplicarse los mismos como suma en la distribución por línea que veremos luego.

• Una posible avería de un equipo no detiene todo el proceso de fabricación.

• Inconvenientes:

• Es más difícil coordinar las distintas unidades o puestos de trabajo.

• El tiempo total de fabricación es mayor debido al mayor número de traslados que realiza el producto.

• Los tiempos son mayores puesto que cada producto o cada línea de productos exige un tiempo de preparación y ajuste de máquinas.

• Con el fin de superar estos inconvenientes, en la actualidad se sustituyen los equipos por máquinas automatizadas en las que la programación es más rápida.

• 7.4.3. Distribución por producto o en línea.

• En este caso, los equipos y puestos de trabajo para fabricar un producto se ordenan uno a continuación de otro de acuerdo con el proceso de producción (Es la llamada distribución en cadena).

• Esta distribución es conveniente cuando existe o se produce una elevada demanda de un sólo producto. Presenta las siguientes ventajas y desventajas:

• Ventajas:

• El producto avanza en línea y se reduce el tiempo de traslados.

• Existen menos problemas de coordinación.

• Desventajas:

• La inversión en equipos es mayor puesto que en ocasiones deben éstos deben duplicarse.

• No permite la fabricación de distintas líneas de productos.

• En caso de producirse una avería el proceso de producción se detiene.

7.4.4. Distribución en forma de “u”.

La disposición en forma de “u” es secuencial o lineal, puesto que los equipos están ubicados en función del proceso que sigue el producto para su transformación. Igual que la lineal, pero con esta distribución se pretende que el trabajador controle o trabaje en varios equipos sin tener que realizar largos trayectos.

7.5. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

7.5.1. Diagrama del proceso del recorrido.

Consiste en un plano de la zona de trabajo en el que se indica la posición de los equipos y opuestos de trabajo. Sobre el mismo se trazan los movimientos del producto o de los trabajadores utilizando en ciertos casos los símbolos para indicar las actividades que se realizan en los puntos considerados.

La utilización de este diagrama es adecuado cuando la distribución que se analiza es lineal.

7.6. MANIPULACIÓN DE MATERIAL.

El material se manipula cuando es trasladado de un equipo de trabajo a otro. Esta actividad cuyo método de transporte no añade calor al producto sino todo lo contrario, afecta negativamente a la productividad por tanto es necesario.

Siempre que sea posible, los materiales se trasladan a través de equipos automáticos.

Es necesario que la cantidad de traslados y distancias que recorre el material sean las mínimas posibles. Los equipos más comunes que se utilizan para transportar materiales son: contenedores, transportadores, carretillas industriales, guías y polipastos, robots o autómatas

7.6.1. Herramientas de análisis de manipulación de materiales.

TEMA 8. DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO.

8.1. Introducción.

8.2. Herramientas de análisis.

8.2.1. Diagrama de hilos.

8.2.2. Cursograma analítico sobre el desplazamiento del trabajador.

8.2.3. Diagrama del trayecto.

8.2.4. Diagrama de actividades múltiples.

8.1. INTRODUCCIÓN.

Existen muchas actividades en las empresas de producción o de servicios que exigen que los trabajadores se desplacen de una manera regular entre varios puntos de la zona de trabajo, con o sin material.

El análisis del desplazamiento de los trabajadores pretende reducir o acortar el número de traslados con el objetivo de aumentar la productividad.

8.2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS.

8.2.1. El Diagrama de hilos.

Es un plano o modelo a escala en el que se sigue con un hilo el trayecto de los trabajadores durante una sucesión de hechos que se realizan en su jornada laboral.

La finalidad del diagrama de hilos e la misma que la del diagrama de recorrido, sin embargo, se diferencia de este último en cuanto que muestra a escala los recorridos y es de gran ayuda para explicar visualmente a los trabajadores o directivos los resultados de nuevas distribuciones.

8.2.2. Cursogramna analítico del recorrido de un trabajador.

8.2.3. Diagrama de Trayectoria

Veremos ahora un ejemplo, para ver que también tiene una utilidad para materiales.

Esto sirve para analizar de donde salen más productos y adonde llegan. P.ej.: del sitio 9 salen en total 180 productos, que van 130 al sitio 6, 10 al 7 y 40 al sitio número 8.

Una vez analizado podemos decir, que tendríamos que acercar los sitios 6, 9, 5, 2.

8.2.4. Diagrama de actividades múltiples

TEMA 9. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS EN EL PUESTO DE TRABAJO.

9.1. Introducción.

9.2. Principios de economía de movimientos.

9.3. Herramientas para registrar los movimientos.

9.1. INTRODUCCIÓN.

En los temas anteriores se han abordado distintas formas de aumentar la productividad a través de un previo análisis de la manera en cómo vinculan los materiales en el área de trabajo, el número de actividades que se realizan sobre los mismos, los desplazamientos que realizan los trabajadores en la zona de trabajo, y finalmente, la relación que se establece entre operarios y equipos.

En este tema se plantea la forma como realiza el operario las actividades en su lugar o mesa de trabajo.

9.3. PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

Los principios de la fotocopia reseñada los veremos en las fotocopias posteriores.

Hay que tener en cuenta que hoy todo está muy mecanizado.

9.3. HERRAMIENTAS para REGISTRAR los movimientos.

9.1. Diagrama bimanual.

Es un cursograma analítico en el que se registran los movimientos que realiza el operario con las manos. Al igual que el resto de cursogramas registra la sucesión de hechos mostrando los movimientos con referencia a una escala de tiempos. Se diferencia de los anteriores cursogramas en los siguientes puntos:

• Se dibujan dos columnas, cada una de ellas hace referencia a una de las manos.

• La columna de los tiempos se sitúa en la parte central.

• El proceso de trabajo o equipo que se utiliza para realizar el trabajo se dibuja en la parte superior.

• Los símbolos que se utilizan pueden ser therbligs o bien los vistos anteriormente, pero con distinto significado:

• OPERACIÓN: Se utiliza para indicar las actividades de seleccionar, asir, colocar en posición, ensamblar, utilizar, desmontar y dejar carga, colocar, preparar.

• Seleccionar: Coger un objeto entre varios.

• Asir: Acto de coger un objeto (no sostenerlo).

• Colocar en posición: Consiste en colocar un objeto en una posición definida respecto a otro.

• Ensamblar: Combinar varias piezas.

• Utilizar: Aplicar una herramienta.

• Posición previa: Consiste en colocar un objeto en una posición tal que pueda utilizarse posteriormente sin necesidad de modificar su posición. Generalmente se refiere a la colocación de una herramienta en un porta-herramientas.

• Dejar carga: Soltar la pieza.

• TRANSPORTE: Se utiliza para indicar el transporte en vacía y transporte en carga.

• DEMORA: Se utiliza para indicar espera evitable, inevitable, descanso por fatiga y planificación.

• Espera evitable: Es una demora causada por el trabajador.

• Espera inevitable o planificación: Es una demora cansada por el proceso.

• ALMACENAMIENTO: Indica la actividad de sostener.

• TEMA 10. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

• 10.1. Introducción.

• 10.2. Cambios estructurales.

• 10.2.1. Rotación de puestos de trabajo.

• 10.2.2. Ampliación del puesto a nivel vertical y horizontal.

• 10.2.3. Grupos.

• 10.3. Modelo Justo a tiempo.

• 10.1. INTRODUCCIÓN.

• Hasta los años setenta, el diseño de los puestos de trabajo y de las formas organizativas se realizaban según los criterios fordistas. A partir de esta época se suceden una serie de cambios que afectan a gran parte de las empresas y a su estructura organizativa. Sin embargo, no todas las empresas se ven afectadas de igual forma. Algunas de ellas siguen moviéndose en entornos estables, aunque pensando en una mayor motivación de sus trabajadores, introducen cambios en sus estructuras.

• Los cambios que se suceden en el entorno y que afectan a la mayor parte de empresas son:

• Demanda inestable de productos en cantidad y modelo. Esta situación convierte en ineficaz un diseño de puesto de trabajo y de proceso altamente especializado que estaba enfocada hacia la producción o montaje de un modelo concreto de producto.

• Incorporación al mercado laboral de una mano de obra con mayor formación. Esta mantiene una actitud frente al trabajo distinta. Desea incorporarse en las decisiones de la empresa y asumir responsabilidades y no cumplir simplemente las órdenes de la dirección.

10.2. CAMBIOS ESTRUCTURALES.

Los cambios planteados obligan a las organizaciones a realizar intervenciones estructurales que inciden sobre todo a nivel de unidad de puesto de trabajo y a nivel de grupo de trabajo.

10.2.1. Cambios estructurales a nivel de puestos de trabajo.

Para modificar los mismos, se introducen las siguientes técnicas.

• Rotación de puestos de trabajo.

• Ampliación del puesto de trabajo verticalmente o horizontalmente.

• 10.2.1.1. Rotación de puestos de trabajo.

• Consiste en que los trabajadores ocupen temporalmente dispuestos de trabajo, siempre que los mismos, estén situados a nivel jerárquico y requieran de conocimientos/habilidades semejantes.

• Los principales objetivos a conseguir con esta técnica son:

• Disminuir la monotonía del trabajo.

• Que los trabajadores sean capaces de realizar distintas tareas, consiguiendo así la empresa una mayor flexibilidad.

• Aplicando esta técnica, el primer objetivo citado, disminuir la monotonía del trabajo, no puede alcanzarse si el puesto de trabajo está altamente especializado. Cambiar de puesto, solo supone un mayor esfuerzo para el trabajador que debe adaptarse a unas tareas que continúan siendo fragmentadas. El segundo objetivo se cumple. La empresa desarrolla una mayor capacidad para hacer frente a demanda de productos heterogéneos.

• 10.2.1.2. Ampliación del puesto a nivel vertical y horizontal.

• Significa que a un puesto de trabajo se le asigna mayor cantidad de tareas y mayor poder de control para el operario que las reales. La asignación de mayor cantidad de tareas puede realizarse agrupando parte de las tareas que constituyan una merma significativa del proceso o bien que el operario realice tareas que en épocas anteriores se asignaban a otras unidades o puestos de trabajo, como son:

• Mantenimiento del equipo y herramientas que utiliza.

• Preparación de las máquinas.

• Control de calidad.

• William E. Rief expone como ejemplo de este cambio la transformación realizada en una empresa dedicada al montaje de bombas de agua para lavadoras. La disposición era la siguiente: El trabajador de la parte izquierda realizaba la primera actividad, consistente en montar cinco piezas en la carcaza de la bomba, utilizando herramientas de mano y una pequeña prensa. Una vez finaliza la actividad colocaba el resultado de su trabajo en un recipiente situado a su derecha. l siguiente operario sacaba la carcaza del recipiente y montaba sobre la misma ocho pieza más. Trabajaba sobre dos bombas a la vez para lograr mejores movimientos simultáneos. Tras completar su actividad depositaba las bombas a la cinta transportadora y terminaba así su intervención. El tercer operario trabajaba sobre la cinta, añadiendo cinco piezas a cada bomba. Sacaba la pieza completa de la cinta y la probaba sumergiéndola en un depósito de agua, forzando la entrada de aire en ella y observando la existencia de burbujas que indicarían un montaje imperfecto. Las bombas rechazadas se apartaban para su reparación por otro operario. Las bombas dadas por buenas se colocaban en una vagoneta para enviarlas a la línea principal de montaje.

• El nuevo método propone diseñar los puestos de trabajo de tal forma que un operario tenga completa responsabilidad del montaje y calidad de la bomba. Uno de los objetivos principales que se consigue es que el operario tiene el control sobre su propio ritmo de trabajo y sobre la calidad de montaje.

• La aplicación de esta técnica a nivel organizativo no siempre es posible o bien puede encontrarse con dificultades. Destacamos las siguientes:

• La tecnología empleada. Generalmente el puesto de trabajo tiene asignadas unas tareas en función del equipo que utiliza.

• El rechazo del trabajador. Ocupar un puesto de trabajo diseñado con una baja especialización vertical y horizontal supone para el trabajador un aumento de responsabilidad y de formación.

• Modelo de dirección inadecuado. El funcionamiento correcto de un puesto de trabajo diseñado con baja especialización en ambos sentidos supone que la persona que lo ocupa debe acceder de manera fácil a todo tipo de información que circule por la empresa.

• 10.2.2. Cambios estructurales a nivel grupo.

• Otra forma de modificar la forma del trabajo consiste en otorgar la responsabilidad a un grupo de operarios para que realicen una determinada parte del proceso.

• Al frente del grupo se sitúa a un representante que corresponde a la figura del jefe de sección o departamento, nombrado por la dirección. Éste asume la responsabilidad del funcionamiento del mismo.

• Las actividades asignadas al grupo aparte del cumplimiento del objetivo final, son:

• Reparto del trabajo entre los distintos puestos que forman parte del grupo. Cada trabajador debe poder efectuar todas la operaciones asumidas por el grupo.

• Asumir el control de calidad del producto final que sale del grupo de trabajo.

• Plantear nuevas formas de trabajo que posibiliten mejoras.

• Este sistema aporta amplias ventajas. Destacamos:

• Resulta más fácil determinar los objetivos y controlar los resultados.

• Los trabajadores tienen una mayor posibilidad de participar en tareas del grupo. La colaboración es mayor en las mejoras del proceso de trabajo. Se desarrolla un espíritu de equipo.

• Permite a la empresa una mayor flexibilidad al tener trabajadores polivalentes.

• Por tanto, una de las prácticas más positivas que se plantean en la actualidad en cuanto a nuevas formas de organización el introducción de grupos de trabajo.

• Siguiendo a la O.I.T. (1995) se plantean los distintos modelos de producción y las posibilidades de integrar en ellos grupos de trabajo.

• Producción en línea. Este tipo de sistema de distribución, se caracteriza por:

• Las actividades que se realizan sobre la pieza en fabricación o montaje, están planificadas de forma consecutiva.

• El ritmo de trabajo está determinado por un tiempo, que a la vez concuerda con el tiempo del puesto anterior y posterior.

• Los equipos utilizados deben ser reajustados para la fabricación de nuevos modelos. Este reajuste comporta elevados tiempos.

• Este sistema también tiene desventajas:

• La impresión subjetiva que tiene los operarios de su trabajo. Estos lo encuentran monótono y carente de interés.

• La falta de flexibilidad de la cadena para hacer frente a nuevos equipos de fabricación, fruto de la dificultad de reajustar los equipos.

• Para salvar estos inconvenientes, se propone:

• Introducir grupos de trabajo que realicen pare de las actividades sobre la pieza o bien toda la pieza completa. En la mayoría de ocasiones estos centros están compuestos por equipos de máquinas heterogéneas, que están ubicadas en forma de U, con el fin de que un operario pueda atender a más de una a la vez. Un ejemplo de esta forma se refleja en el esquema del anexo 1: Hace referencia a un proceso de montaje de un motor, se han tomado siete grupos de montaje, cada uno de ellos situado junto al circuito de transporte automático. Cada grupo tiene como objetivo el montaje completo de un motor. Durante el montaje propiamente dicho, la circulación no está regulada mecánicamente como lo está en las cadenas de monje clásicas. Los motores se desplazan a mano a medida que se van montado. Cuando el grupo lo acaba de montar, este es transportado a un puesto de prueba común de todos los grupos. Al mismo tiempo, queda automáticamente señalado que el grupo da salida al motor, y se le envía entonces nuevas piezas para proceder a otro montaje.

• Introducir equipos versátiles. Equipos fáciles de programar/cambiar para hacer frente a nuevas producciones de distintos modelos. Sin embargo, la distribución por línea siempre exige la fabricación de un producto estandarizado en lo esencial, pudiendo ser diversificado en lo accesorio. No resulta apropiada para empresas que fabrican productos específicos.

• Las ventajas de introducir grupos de trabajo en el modelo de distribución en línea o cadena son:

• La aparición de problemas en una pieza no comporta la interrupción de todo el proceso.

• El trabajador se siente más integrado en el grupo.

• Facilita un posible aumento o disminución del volumen de producción. En el primer caso, se aumenta el número de trabajadores o bien de grupos. En el segundo caso el proceso es inverso.

• Producción funcional o disposición del espacio funcional. La producción funcional, se basa en la agrupación de equipos o la realización de tareas semejantes o iguales en un área concreta. En este caso, el producto en fabricación va pasando por los distintos departamentos. Por ejemplo, departamento de taladrado, torneado, etc.

• Este sistema de distribución dificulta introducir grupos de trabajo. Sin embargo, en los últimos tiempos se ha manifestado un interés por introducir formas de ubicar los equipos y el personal en función del proceso de fabricación de un producto completo o parte del mismo, aunque a pesar de todo sigue presentado enormes dificultades este sistema.

• Un ejemplo es el propuesto por la O.I.T. sobre una industria de metalurgia dedicada a la fabricación de 150 modelos de ejes de bomba. La disposición de los equipos se ha hecho considerando la secuencia de las actividades que sólo hacen un recorrido, otras deben pasar tres veces. Los trabajadores envían fácilmente las piezas al punto de entrada. Kalmar Pehr Gustaf, Director Gerente de la Volvo en los años setenta, explica el caso de esta empresa y su adaptación a los nuevos modelos de organización:

• “... La experiencia adquirida en nuestras plantas de Torslanda y Lundby, nos ha proporcionado las bases para el llamado proyecto Kalmar.

• Nuestro primer objetivo con los nuevos sistemas de planificación del trabajo, era para nosotros alcanzar una mayor eficiencia y un más alto nivel de felicidad y satisfacción. Durante el trabajo de proyecto sobre el plan Kalmar, se desarrolló una sugerencia para producir mejor calidad desde los puestos de trabajo más desarrollados, de forma que cubrieran operaciones más largas. De este modo, los grupos laborales son llevados a adquirir un grado más alto de relación ente sí, puesto que intercambian su ritmo de trabajo durante el día. Esto significa que pueden trabajar de modo arrítmico en ocasiones.

• ... Para asegurarse de que cada individuo de cada grupo tiene sentimientos de equipo, hemos creado algo que podríamos llamar un número de pequeños talleres dentro de la factoría. Cada uno de estos pequeños talleres está separado de los otros, con su propia entrada y salida y sus propios vestuarios.

• ... El flujo de producción total es similar al de la línea. Cuando el vehículo en montaje llega al grupo desde el grupo anterior, este se trabaja según los objetivos fijados. Cuando el trabajo está acabado y el vehículo es cedido al grupo siguiente, se mueve hacia una zona de entrada del mismo, del cual el grupo subsiguiente lo toma a su vez.”

• 10.3. MODELO JUSTO A TIEMPO.

• 10.3.1. Definición.

• La mayoría de las reestructuraciones descritas, se hacen efectivas en la técnica Justo a Tiempo. Esta técnica pretende fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso. Se trata de fabricar sólo los necesarios y hacerlo de tal manera que los materiales permanezcan el mínimo de tiempo posible en la empresa. Es decir, la empresa organiza la producción de manera que las materias primas entren en la empresa en el momento justo, estén en proceso el tiempo necesario y salgan de la empresa de forma inmediata, puesto que la producción sólo se realiza a medida que es requerida por los clientes.

• 10.3.2. Factores necesarios para implantar el modelo.

• El modelo Justo a Tiempo se basa en las siguientes características:

• Preparación rápida de los equipos. El tiempo de preparación de máquinas es el intervalo que transcurre entre la salida de la última unidad producida de un producto y la primera unidad de otro tipo o modelo de producto. La reducción de tiempo de reajuste permitirá, como se ha comentado anteriormente, una mayor flexibilidad de fabricación para hacer frente a las variaciones de la demanda. Este reajuste se consigue a través de múltiples vías. Destacan el empleo de equipos versátiles (de forma que un solo cambio suponga una nueva preparación), la disponibilidad de todas las herramientas y piezas a pie de máquina ( para realizar los cambios de manera rápida), la responsabilidad y la motivación del personal.

• Centros de trabajo formados por equipos heterogéneos. Estos abandonan la agrupación de máquinas homogéneas de la distribución funcional.

• Obreros polivalentes. Estos operan en los centros de trabajo antes citados y además se responsabilizan las tareas de preparación de equipos y mantenimiento de los mismos. Permiten una mayor flexibilidad a la empresa al estar capacitados para desarrollar una diversidad de tareas.

• Autocontrol. El autocontrol pretende desarrollar una actitud general de responsabilidad hacia el trabajo que se realiza. El autocontrol debe realizarse a nivel individual y a nivel de grupo. A nivel individual se delega a cada trabajador el control total del mantenimiento de los equipos que utiliza y de calidad de la fabricación que resulta de estos equipos. El mantenimiento se basa en prevenir fallos, conocer los punto débiles del equipo y proponer mejoras para salvarlos. Además, cada equipo, si es posible, tiene fijado un mecanismo de control de calidad que hace que se detenga por sí mismo al producirse algún defecto sobre el producto en fabricación. Los trabajadores también deben cumplir con la función de control del proceso. Cuando lleguen a sus manos piezas con irregularidades, deben solicitar ayuda o comunicarlo.

• Cero defectos. Una característica primordial del modelo es que no se fabrique nada sin tener la seguridad de que puede fabricarse sin defectos. Si una máquina no garantiza el cero defectos, ésta debe cambiarse.

• Fabricación de productos estandarizados en lo esencial pero diversificados en lo accesorio. En la actualidad el mercado demanda productos diferenciados. De ahí que las empresas deban, dentro de un proceso estandarizado en lo esencial, ofrecer productos distintos en lo accesorio.

• Distribución de planta lineal que coge células de trabajo en forma de U. Este tipo de distribución, además de seguir el flujo secuencial de las actividades que se realizan sobre la pieza, se organiza en células de trabajo en forma de U. Si los equipos de que se dispone están en forma de I, los operarios deben caminar demasiado, aumentando su fatiga. Es por ello, que la disposición de las piezas en la célula se organiza en forma de U. Organizar de esta forma el proceso de fabricación facilita el ajuste o incremento de la misma, a través de una reducción o aumento del número de trabajadores asignados a cada célula de trabajo. La reducción de los mismos puede suponer que un obrero tenga que realizar distintas tareas, de ahí la necesidad de que éste sea polivalente. Si la demanda se reduce a la mitad, una célula dotada de seis trabajadores de montaje, tres de ellos deben pasar a otro trabajo y los tres que se quedan en esta área deberán saber realizar las tareas que realizaban los anteriores puestos.

• Sistema Kanban. La coordinación entre los distintos puestos de trabajo se realiza a través de tarjetas o Kanbans. Estas consisten en un sitema visual de transmisión de órdenes de fabricación entre los distintos centros de trabajo que componen una línea de fabricación. Existes dos tipos de tarjetas: las de movimiento y las de producción. Las tarjetas de movimiento, se emplean entre dos centros de trabajo consecutivos, en donde el centro de trabajo de destino comunica al centro de trabajo de origen sus necesidades materiales. Las tarjetas de producción, se utilizan dentro del mismo centro como orden de fabricación para él mismo. En el anexo 3 están representados dos centros de trabajo con sus correspondientes áreas de entrada y salida de materiales. En estas áreas cada contenedor lleva una tarjeta de movimiento en la entrada y de producción en la salida. Cuando el centro B vacía un contenedor, un operario lo desplaza hasta el área de salida del centro de trabajo anterior, en este caso el A. En este lugar, intercambia el contenedor vacía por uno lleno, al mismo tiempo que pone la tarjeta de movimiento al contenedor que se lleva y saca de éste la tarjeta de producción que tenía y la deposita en un buzón. El contenedor lleno con tarjeta de movimiento, es desplazado hacia el punto de entrada del centro que va a utilizar las piezas. El centro de trabajo A recoge la tarjeta de producción del buzón, fabrica las piezas solicitadas, las deposita en el contenedor, les coloca una tarjeta de producción, y coloca el contenedor en su punto de salida, para que se recoja de nuevo. En el anexo 4, se muestra un gráfico en el que dos áreas de trabajo A y B coordinan la demanda de productos. Si el centro realiza una transformación y va a consumir el equivalente a un contenedor, al coger este contenedor, se le retira su kanban de movimiento, que es colocado en el buzón de las tarjetas de movimiento. Un trabajador recoge esta tarjeta y la coloca en un contenedor de productos acabados del centro A. Este contenedor tiene a su vez una tarjeta de producción, que es sacada y depositada en el buzón de tarjetas de producción. Posteriormente, un trabajador la recoge y la envía a producción. Es una orden de fabricación para el centro A. Un trabajador al observan un contenedor con un kanban de movimiento en el área de salida del centro A, lo transportará al área de entrad dl centro B. Trabajar con tarjetas ofrece una serie de ventajas. Destacamos:

• Cada centro de trabajo sabe en todo momento qué tienen que producir y cuando. Las tarjetas de producción se traducen en órdenes de trabajo.

• Los centros de baja productividad son identificados fácilmente por la acumulación de tarjetas pendientes, de forma que facilita que se realice un estudio del método de trabajo utilizado en sus puestos, con el fin de aumentar la productividad.

La aplicación del modelo Justo a Tiempo hace obtener resultados positivos considerando la adaptación de la empresa al entorno en cuanto que ésta logra una mayor cuota de mercado gracias a la adaptación de las necesidades de los clientes, ofreciéndoles el producto deseado, en términos de calidad y precios ajustados.

Desde un punto de vista interno, el modelo procura un incremento, una mejora de los niveles de calidad y una reducción al mínimo de los materiales.