DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

TEMA 1

1.1 Los tres mecanismos de coordinación

En todas las organizaciones los encontramos como elemento integrador de las personas, dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos:

• La división del trabajo en distintas tareas que deben empeñarse (se busca eficiencia y especialización).

• La coordinación de las tareas.

Podemos definir la estructura como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

Hay tres mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:

Adaptación mutua (informal)

El mecanismo de coordinación y control que se requiere es la comunicación informal. Se utiliza tanto en las organizaciones más simples como en las más complejas. Aparece cuando la organización afronta tareas complejas. Ej. nave espacial

Supervisión directa

Aparece un líder que distribuye el trabajo, y coordina y controla el trabajo. A medida que la organización supera su estado más sencillo, por ejemplo, más de 5 o 6 individuos en un taller de cerámica ó 15 remando en una canoa de guerra, suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación.

La supervisión directa consigue la coordinación haciendo responsable a una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando sus acciones.

La normalización

Son los analistas, los que dicen o diseñan que tiene que cumplir o cómo el proceso de producción, siempre desde fuera del área de producción.

Normalización de los procesos de trabajo

Los analistas son los ingenieros industriales que son los que diseñan el proceso de producción, programar el trabajo del núcleo de operaciones. Especificar de antemano como tiene que realizarse el trabajo y las tareas que deben realizarse en cada puesto de trabajo. Cuando se consigue normalizar el proceso de normalización del trabajo se requiere poca supervisión directa y poca comunicación informal para llevar a cabo ese trabajo.

Normalización de los resultados

Se puede normalizar los productos especificando tamaño, volumen. Es otra manera de coordinar el proceso de producción. También otro tipo de analistas, analistas financieros, economistas, pueden fijar el crecimiento del volumen de facturación para el próximo año.

Normalización de las habilidades

Aquí encontramos dos maneras de adquirir conocimientos:

• Que la propia empresa forme a los trabajadores en actividades más complejas.

• Que contrate personas que tengan incorporado conocimientos complejos.

Los mecanismos de coordinación se pueden ver como un esbozo continuo de complejidad.

N. Trabajo

Adaptación mutua Supervisión directa N. Resultados Adaptación mutua

N. Habilidades

En casi todas las organizaciones hay dos mecanismos que aparecen generalmente estos son: la adaptación mutua y la supervisión directa, para todo tipo de normalización. Son aglutinantes de toda estructura de las organizaciones, que hacen que se mantengan unidas.

Las cinco partes fundamentales de la organización:

Los que se encargan del flujo base de la operación son: el ápice estratégico, línea media y el núcleo de operaciones.

La tecnoestructura y el staff de apoyo prestan sus servicios de forma indirecta

Ápice estratégico

Cumplen en la actualidad social de cara a la empresa muy importante. Minstzberg separa en tres grupos de obligaciones:

Está relacionado con la supervisión directa: Son los directivos del ápice estratégico y de la línea media los que llevan acabo aplicar los siguientes roles directivos.

• Asignador de recursos.

• Asignación de personas y recursos a determinadas tareas.

• Emisión de órdenes de trabajo.

• Autorización de las principales decisiones adaptados por los empleados.

• Gestor de anomalías: Resolución de conflictos, exenciones y anomalías que ascienden por la escala jerárquica en busca de una solución.

• Monitor: revisión de las actividades de los empleados.

• Difusor: Transmisión de información a los empleados.

• Líder: Formación de equipo de trabajo así como la motivación o recompensa de los mismos.

En esencia la supervisión directa, en el ápice estratégico, implica velar porque toda la organización funcione debidamente por una unidad integradora.

Se refiere a la gestión de las relaciones de la organización con el entorno. Tenemos 5 roles:

• Portavoz: Informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades de las organizaciones.

• Enlace: Los directivos desarrollan contactos de alto nivel.

• Coordinador: A fin de recurrir a dichos contactos para recibir información y servia de punto de referencia para los que quieran influir en los objetivos de la organización.

• Negociador: Cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas.

• Cabeza visible: Recibiendo a clientes importantes y proveedores importantes.

Desarrollo de la estrategia de la organización: La estrategia de la organización con su entorno y los altos ejecutivos tienen que ser capaces de interpretar el entorno y desarrollar estrategias adecuadas para poder hacer frente a ese entorno.

En el ápice estratégico las decisiones que se toman son fundamentales para la organización y deben intervenir las otras partes de la organización para formular dichas estrategias.

El mayor peso lo tiene el ápice en la formulación de estrategias, porque la alta dirección tiene una visión más amplia de la organización. El trabajo en el ápice estratégico tiene un mínimo de normalización y repetición, y se caracteriza por una visión más amplia de libertad de acción. Entre los directivos del ápice, el mecanismo de coordinación es la adaptación mutua.

Línea media

Relacionado con la supervisión directa: El directivo de línea media desempeña una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto.

Los directivos de la línea media realizan contactos de enlace, con otros directivos de línea media, con gente del staff de apoyo, de la tecnoestructura y con gente de afuera de la organización.

Los roles del director general pero en el contexto de la gestión de su propia unidad:

• Rol de cabeza visible.

• Dirigir a sus miembros de la unidad.

• Desarrollar red de contactos de enlace.

• Controlar el entorno y la actividad de su unidad.

• Transmitir información.

• Asignar recursos dentro de su unidad.

Aquí el director de línea media es un punto más detallado y complicado, menos abstracto y mas concentrado en el flujo de trabajo, y revisten mayor importancia los roles de tiempo real del directivo. (Ej. Error de gestor de anomalías y el de negociador).

El directivo de línea media está muy restringido y situado en medio de un campo de fuerzas.

El núcleo de operaciones:

Sea capaz de producir y entregar esos servicios, todos los demás intentaran proteger el núcleo de operaciones para que sea un proceso estable. Está más alejado del entorno y éste no debería afectarle.

Es la parte más importante de la organización que las demás partes intentan proteger. Abarca todos aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Las cuatro funciones principales son:

Asegurar los inputs para la producción.

Transformar los inputs en outputs.

Distribuir los outputs.

Proporcionar un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación y outputs, manteniendo las maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario.

En el núcleo de operaciones es donde la normalización se aplica con mayor profundidad, que depende del trabajo que se está realizando.

Tecnoestructura

Hay diferentes tipos de analistas, situados en diferentes niveles de la organización. Los analistas no participan en el flujo de trabajo de operaciones pero lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a la persona que lo realizan. Hay dos tipos de analistas:

Estudian la adaptación, el cambio de la organización está en la evolución del entorno.

Estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad con la organización, centran sus esfuerzos en el diseño y funcionamiento de la estructura. Sirven para afianzar la normalización de la organización. Tres tipos de analistas de control:

Los analistas de estudios de trabajo (ingenieros industriales) que normalizan los procesos de trabajo.

Los analistas de planificación y control: incluyen tanto los planificados a largo plazo, como los analistas de presupuestos, los contables y financieros. Todos ellos normalizan los output.

Los analistas de personal que incluyen a los preparadores y los responsables de contratación, que normalizan las habilidades.

La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica, en una organización plenamente desarrollada. En los niveles inferiores de la organización, los analistas normalizan el proceso de trabajo a través de estudios de método y tiempos, con sistema de control de calidad.

En los niveles intermedios, los analistas, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización preparando a los directivos medios.

A nivel del ápice estratégico, los analistas actúan junto con los directivos del ápice diseñándose el sistema de planificación estratégica, y desarrollando sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. Los mecanismos que utilizan los analistas entre ellos para coordinarse

• Adaptación mutua.

• Normalización de habilidades.

Staff de apoyo

En casi todas las organizaciones de cierto tamaño veremos que existen un gran número de unidades especializadas, cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Apoya de forma indirecta el cumplimiento de la visión fundamental de la organización. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos según quienes reciban sus servicios.

Los mecanismos de coordinación de las unidades de apoyo, depende de la unidad de que se trate. Ejemplo: normalización de habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación mutua en el laboratorio de I+D y normalización de los procesos de trabajo en la cafetería. Sin embargo como las unidades del Staff de apoyo están muy especializadas e integradas por profesionales, la normalización de habilidades puede ser el principal mecanismo de coordinación.

1.2 La organización como sistema de flujo

¿Cómo financiar las cinco partes de la organización?: No hay una única forma ya que los vínculos son variados y complejos. Las cinco partes de la organización están unidos por distintos flujos:

• Flujos de autoridad formal.

• Flujos de material de trabajo.

• Flujos de información informal.

• Flujos de procesos de decisión.

La organización como sistema de autoridad formal

Esta es la visión tradicional de la organización. Representan la estructura de la organización, a través de las líneas de autoridad formal que relacionan a los miembros de la organización.

La representación gráfica es el organigrama, que representa una visión limitada de la estructura de la organización pero es una buena ayuda para situarnos. El organigrama describe la supervisión directa como mecanismo de supervisión, también proporciona una manera grafica y por lo tanto fácil de ver:

La posiciones existentes dentro de la organización.

Como se agrupan estas unidades.

Como fluye entre ellos la autoridad formal.

La organización flujos de material de trabajo

Están relacionados a través de planos, programas y presupuestos. Esta visión era la predominante entre los primeros teóricos organizativos, y sigue en primer plano en la literatura actual sobre sistemas de planificación y control. Esta visión muestra los flujos de material de trabajo de información y de procesos de decisión, describe el uso de la modificación. Pueden identificarse en el sistema regulado por tres flujos

Flujo de materiales o de información, dependiente de la empresa. Las tres flechas corresponden a la entrada, transformación y salida de información.

Flujo de control regulado

Flujos ascendentes: Son los flujos que elevan la información desde el núcleo de operaciones, hasta el ápice estratégico y se va agregando en cada nivel de la organización.

Flujos descendentes: Toda la información desciende en forma de órdenes.

Flujo circular: Indican el rol de decisión de los directivos medios en el sistema de control.

flujo de información de staff (tecnoestructura, staff de apoyo).

La organización como sistema de comunicación de la información informal

Desde los trabajos de Elton Mayo, se ha hecho evidente que las organizaciones funcionan de manera más compleja que los que nos han indicado las perspectivas anteriores. Ejemplo: Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial, además las vías reguladas se ven complementadas e incluso burladas por fuentes reales de comunicación informal. Además los procesos de decisión atraviesan la organización independientemente el sistema regulado.

Dalton, define al sistema de comunicación informal como los enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiados fluidos para corresponder exclusivamente a estos.

Strauss escribió un articulo referente a las tácticas de relaciones laterales descubrió que los agentes de compra más efectivos y de estatus más elevado preferirán la adaptación mutua a la supervisión directa y a la normalización. Se mostraban reticentes a acudir al jefe a las reglas o exigir confirmaciones por escrito para resolver sus conflictos con otros departamentos. Una res importante de comunicación informal es el rumor que es un sistema de pasar información, veloz, selectivo y discriminatorio.

En las dos primeras perspectivas se subrayan los aspectos de orden y jerarquía y en esta tercera se sugiere la existencia de muchos más procesos fluidos y no tan ordenados en las organizaciones. Estas tres visiones dicotomizan excesivamente en sistemas formales por un lado y sistemas informales por otro. Sin embargo ambos parecen tener cierto grado de dependencia mutua, lo formal parece condicionar a lo formal, y lo informal ejerce gran influencia sobre el sistema formal, de aquí surgen dos visiones que son una combinación de ambos extremos

Visión integradora de los aspectos formales e informales

La perspectiva de la organización, sigue determinadas pautas estando relacionada con el sistema de autoridad formal. Los estudios dicen, que las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos de compañeros, basados en relaciones horizontales y no verticales, en los niveles inferiores estas se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y funciones.

La formación de estos grupos exclusivos es propiciado por:

• La realización de un trabajo con estrecha colaboración con otros.

• Compartir intereses comunes y los flujos de trabajo que producen un estrecho contacto físico entre individuos.

En el núcleo de operaciones estos grupos exclusivo tienen dos características:

Se dan entre compañeros del mismo nivel.

Comparten la misma tarea.

A nivel directivo estos grupos exclusivos se forman por iguales a nivel jerárquico, y los grupos exclusivos están integrados por directivos de diferentes especialidades.

Bajo esta perspectiva la organización consiste en una serie de redes de comunicación o grupos exclusivos que están diferenciadas en los distintitos niveles jerárquicos y además están técnicamente diferenciados. Esto significa que los miembros de la organización situados en un nivel determinado de la jerarquía tratan la información cuya naturaleza difiere de la correspondiente a los demás niveles.

La organización como sistema de proceso de decisión “AD HOC”

Se ve a la organización como flujos de decisiones que se generan a partir de la necesidad de resolver un determinado problema.

TEMA 2: LOS PARAMETROS DE DISEÑO: Diseño de puestos

La especialización:

Puede ser en dos dimensiones:

Dimensión relacionada con su amplitud: se refiere a cuantas tareas distintas contiene cada puesto de trabajo y se refiere a la amplitud o estrechez que tienen esas tareas. Esta dimensión es la especialización horizontal del puesto.

Dimensión relacionada con la profundidad: con el control ejercido sobre el trabajo. En un puesto poco profundo el trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar como ni porque. Si en cambio el puesto es profundo, el trabajador controla todo el puesto de actividad además de realizarla. En esta segunda dimensión nos referimos a la especialización vertical del puesto.

ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

	ALTA (ESTRECHO)	BAJA (AMPLIO)
ALTA (- PROFUNDOS)	Puestos que no quieren preparación previa (núcleo de operaciones y unidades de staff)	Determinadas puestos directivos del nivel más bajo
BAJA (+PROFUNDOS)	Puestos profesionales (Núcleo de operaciones y unidades de staff)	Todos los demás puestos directivos

ESPECIALIZACIÓN

VERTICAL

La especialización horizontal del puesto

Constituye una parte intrínseca de toda organización, incluso de toda actividad humana. Las organizaciones dividen el trabajo para aumentar la productividad. El término “división del trabajo” viene de Adam Smith, cuando 1976, escribió “Las riquezas de las naciones”. Los motivos del aumento de la productividad debido a la división del trabajo, están en la repetición, que conduce a la mayor eficiencia. La repetición permite:

Que se obtengan resultados más uniformes.

Centra la atención del trabajador que facilita el aprendizaje.

Que se ajusten individuos a las tareas.

La especialización vertical del puesto

La especialización del puesto de trabajo separa la realización del trabajo y la administración del mismo. Un puesto de trabajo especializado verticalmente, implica que el trabajador se limita a realizar su actividad a medida que se amplia el puesto en su dimensión vertical, el trabajador va ganando control sobre su actividad, sobre las decisiones implicadas y sobre los objetivos y criterios por lo que se rigen estas decisiones.

Las organizaciones especializan su trabajo en la dimensión vertical porque entienden que se requiere una perspectiva distinta para determinar como realizar el trabajo. Sí el puesto está muy especializado horizontalmente, el trabajador tendrá una perspectiva estrecha y le va a resultar difícil relacionar su trabajo con el de los demás. Por lo tanto los puestos tienen que especializarse verticalmente porque están especializados horizontalmente.

Problemas de la especialización

Comunicación y coordinación.

Equilibrio de la carga de trabajo (relacionado con el tamaño, el volumen del trabajo). Cuanto más tamaño más necesidad tendrán de la especialización horizontal.

Aburrimiento, desmotivación: una excesiva especialización afecta a la postura emocional

Al surgir el movimiento de la gestión científica de Taylor después de la Primera Guerra Mundial, la industria americana y la rusa se obsesionarán por la especialización del puesto. La estrecha especialización condujo a problemas de control que a su vez dieron lugar a la gestión tal y como la entendemos hoy. No se puede negar la importancia de Taylor (1856 - 1915) que fue uno de los primeros que se preocuparon en plantearse los problemas de organización y control. Taylor hizo una gran aportación normalizando desde las materias primas hasta los procesos de trabajo, planificando en detalle todo el proceso de producción de principio a fin, y contribuyo a crear las bases para conseguir un gran aumento de la productividad de la industria americana.

Taylor a menudo calificaba a los trabajadores de niños utilizando analogías escolares, había que incitarlos con recompensas y amenazarlos con castigos. A partir de esto surge la conciencia que hay que ampliar el puesto de trabajo. La especialización del trabajo ha representado una amenaza para la productividad han intentando cambiar esta situación mediante ampliación del puesto.

En la ampliación horizontal del puesto el trabajador emprende una amplia gama de tareas, relacionada con la producción de bienes y servicios, y puede que realizarse más tareas en secuencia o que las haga intercambiado tareas con sus colegas de trabajo.

En la ampliación vertical del puesto, el trabajador no solo desempeña más tareas sino que también tiene más control sobre las mismas. Hay dos problemas que aparecen a la hora de ampliar el puesto de trabajo:

Los resultados de la ampliación del puesto dependen claramente del puesto en cuestión.

La ampliación del puesto sale a cuenta en la medida en que las ganancias derivadas de los trabajadores más motivados, sean superiores a las perdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima.

La cuestión que si salía o no a cuenta la ampliación del trabajo ha sido planteada únicamente desde el punto de vista de la organización pero el trabajador también cuenta como ser humano que a menudo merece algo más que una labor monótona. Es aquí donde la investigación, da un giro demostrado que algunos trabajadores preferirían puestos especializados. Se sugieren diversos motivos:

Las personas mayores y de más antigüedad en el puesto presentan una mayor tolerancia a los trabajos rutinarios.

Los trabajadores de grandes centros urbanos prefieren mantenerse lo más distante posible y lo menos preocupados posibles de su trabajo, por lo que son menos receptivos a la ampliación de puestos.

La personalidad es lo que explica mejor las diferencias entre los trabajadores sobretodo lo que los psicólogos llaman la tolerancia a la ambigüedad. La antigüedad está relacionada con el estrés, la tensión y la insatisfacción y difiere mucho el grado en que la toleran las personas.

Diseños de puestos: La formulación del comportamiento

La formalización del parámetro de diseño de la normalización.

Formalización según el puesto: Que el trabajo se realice adecuadamente.

Formalización según el flujo de trabajo: Que se asegure una calidad de los bienes y servicios.

Formalización según las reglas: Que se asegure la coordinación de los procesos de la organización.

Dos tipos de adocracia:

Que se basa en la supervisión directa.

Que tiene como base la adaptación mutua.

La burocracia es una forma ideal de organización, en sentido, de forma pura que describió un sociólogo “Max Webber”

Disfunciones de algunas estructuras altamente formalizadas

Quizá no haya otro tema en la teoría organizacional que haya despertado tantas discusiones como las consecuencias de la extensa formalización del comportamiento en las organizaciones. A principios del siglo XX antes de que surgieran los estudios de Elton Mayo, en la década de los 30, los psicólogos industriales se preocupan ante todo por el cansancio psicológico causado por la monotonía en el trabajo. Incluso este fue el tema central de la investigación de Elton Mayo, sin embargo resultó evidente que el cansancio no era más que la punta del iceberg. Dicho trabajo sumamente repetitivo formalizado y especializado tanto horizontal como verticalmente, creaba problemas tanto psicológicos, como fisiológicos a muchos trabajadores.

Cientificos empresariales como Likert y McGregor que basaron sus investigaciones en el análisis de las disfunciones psicológicas de las estructuras altamente formalizadas. Ellos señalan la propensión innata del ser humano a resistirse a la formalización, mostrando las patologías organizativas que dan como consecuencia de los excesos. En este sentido cada uno describe de una forma u otro al círculo vicioso en el que se aplican las reglas, los trabajadores se resisten, surgen consecuencias, se aplican más reglas para controlar la resistencia, los trabajadores en consecuencia pierden más libertad de acción en su trabajo.

Estas consecuencias disfuncionales adaptan distintas formas:

Osificación del comportamiento: rechaza a cualquier idea innovadora.

Maltrato de los clientes.

Aumento del absentismo.

Mayor rotación del personal hacia fuera de la empresa.

Huelgas.

M. Crozier estudió dos burocracias del gobierno francés y un libro “fenómeno Burocrático” (1964) que descubre mucho de los círculos viciosos de las estructuras altamente formalizadas, pero también pone en tela de juicio algunas de las verdades aceptadas al respecto. Señala cuatro puntos fundamentales que conducen a una serie de círculos viciosos:

El uso de las reglas sirve para destruir la relación de dependencia entre superior y subordinado. En realidad las reglas delimitan el poder de ambos, incluido el poder que capacita al superior para ver ordenes arbitrarias, ya que también él se convierte en un aplacador de normas impersonales.

Con el fin de mantener el clima de impersonalidad en el núcleo de operaciones suelen tomarse fuera del mismo las decisiones que no quedan definidas por las reglas, el precio que se pagan en la separación del poder de decisión y los conocimientos necesarios para utilizarlo

Rigideces comunicativas a consecuencia de la presiones dentro de los grupos de compañeros, por estratos o niveles jerárquicos, presiones que minimizan la interacción entre dichos estratos.

Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo, deben permanecer algunas zonas de incertidumbre alrededor de los cuales se desarrollan las relaciones informales de poder. Las personas expertas en el tratamiento de estas zonas de incertidumbre alcanzan situaciones de gran influencia, paradójicamente cuanto más estrictamente se reglamenta la organización mayor es la independencia de los expertos.

Formalización del comportamiento según la parte de la organización

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo más programado está, y más burocrática se vuelve la parte de la organización que lo contiene. Podemos suponer por regla general que en el núcleo de operaciones, se encuentran las tareas más estables y repetitivas creando la estructura más burocrática. Hay otras organizaciones como los centros de investigación básica, las empresas innovadoras que tiene una estructura más bien organizada incluso en núcleo de operaciones. En general diremos que la formalización del comportamiento se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones de la organización.

A medida que abandonamos el núcleo de operaciones y avanzamos por la escala jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo, es decir, menos formalizado. El directivo de línea media más cercano al núcleo de operaciones, suele ser el más influido por las condiciones que allí surgen funcionando bajo circunstancias más distantes de dicho núcleo.

En un nivel determinado de la jerarquía pueden producirse variaciones de la formalización, según el trabajo de la unidad supervisada y las condiciones delimitantes que tengan que afrontar. Lawrence y Lansch descubrieron que los puntos directivos de la producción estaban más formalizados que los de marketing o investigación. En principio porque la función de producción se ocupa de estabilizar el núcleo de operaciones, mientras que el departamento de ventas debe mantenerse flexible a fin de poder hacer frente a la variabilidad de las exigencias del cliente.

En el ápice estratégico que suele enfrentarse directamente con el limite más fluido, el entorno general de la organización, el trabajo menos programado por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas.

Podríamos suponer que en el Staff de apoyo, surgiría una gama de estructuras según el trabajo realizado y las condiciones de límites de cada caso. Las unidades sujetas a poca incertidumbre que realizan trabajos repetitivos (cafetería), suelen estar sumamente formalizadas; concretamente en un laboratorio de investigación con una gran necesidad de creatividad. De la misma manera podemos suponer que en la tecnoestructura las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajos bastantes formalizados, mientras que las dedicas a trabajos más variados como la investigación de operaciones adoptando estructuras relativamente orgánicas.

Por último las organizaciones con una fuerte tendencia a la estructuras burocráticas así como las orgánicas establecen a veces constelaciones de trabajo independientes con tipos de estructuras

Preparación y adoctrinamiento

¿Qué características tiene que tener el trabajo para que la preparación sea un parámetro de diseño relevante?

Las organizaciones pueden especificar los conocimientos y las habilidades que tienen que tener el candidato y las normas que deben cumplir. A partir de ahí puede establecer los procedimientos de reclutamientos de selección para encontrar individuos que se ajuntes a dichos requisitos. De forma alternativa la organización puede establecer sus principios programados para impartírselo a los individuos ya contratados; en los dos casos la intención es la misma, asegurar que el trabajador interiorice los comportamientos necesarios antes de que empiece a trabajar. Eso no quita que más adelante que la organización pueda reforzar esos comportamientos con toda una serie de medidas adicionales.

La preparación: proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto.

Adoctrinamiento: Se adquieren las normas de la organización.

Ambas contribuyen a la interiorización de las pautas de comportamiento aceptadas para los trabajadores.

En que tipo de trabajo es importante la preparación

En primer lugar la preparación es un parámetro de diseño insignificante en aquellos puestos que no requieren cualificaciones, puestos repetitivos simples.

En segundo lugar hay otros puestos que requieren conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados y en los que los candidatos tienen que dedicar mucho tiempo al aprendizaje. Este conocimiento se tiene que aprender en la práctica, asumiendo el trabajador que se denomina artesanalmente.

En tercer lugar tenemos el tipo de trabajo complejo y no racionalizado, aunque parcialmente documentado y especificado, este es el trabajo profesional. Los profesionales reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar sus puestos, a menudo a través de la universidad. Las empresas sacrifican parte de control respecto a la relación de sus trabajadores, y a los métodos que utilizarán estos una vez que ocupen el puesto. Los programas de preparación profesional raras veces pueden impartir todos los conocimientos y habilidades necesarias, por lo que siempre quedan algunas sin especificar o normalizar. En consecuencia la preparación profesional debe ir seguida en la mayoría de las cosas por algún tipo de aprendizaje práctico antes que el individuo se considere preparado.

En que tipo de trabajo es importante el adoctrinamiento

El adoctrinamiento es el parámetro de diseño mediante el cual la organización para su propio beneficio socializa formalmente sus miembros. La sociedad se refiere al proceso mediante el cual, un nuevo miembro aprende la escala de valores, normas y las pautas del comportamiento necesarios de la sociedad, organización o grupo en que entra.

Buena parte de la socialización se adquiere a través de las relaciones informales de la organización Ej. Cámara café. Las organizaciones permiten que se produzca parte del adoctrinamiento fuera de sus propios límites, pero gran parte de la socialización está relacionada con la cultura de la organización por lo que el adoctrinamiento es ante todo una responsabilidad de la propia organización. Gran parte de este adoctrinamiento interno se produce antes de que el individuo empiece a trabajar a fin de garantizar, que este suficientemente socializado para presentar el comportamiento deseado. Los programas de aprendizaje suelen contener una base de adoctrinamiento de la preparación clásica.

TEMA 3: LOS PARAMETROS DE DISEÑO: La súper estructura

3.1 Agrupación de la unidad

Agrupación según productos

Agrupación mixta

Según el proceso de trabajo y la función.

Las categorías clásicas de departamentalización establecidos por March y Simon en el año 81 son:

a) Departamentalización por proceso

Se toma como base para la agrupación las características homogéneas de las actividades que se realizan en este caso se aprovechan las ventajas de la especialización.

Puede ser por:

• Proceso de trabajo.

• Proceso funcional.

Está orientado hacia el interior de la empresa, y busca la eficiencia. Las ventajas son las siguientes:

El énfasis se pone en cada tarea o función, por lo que aumentar la competencia técnica de personal y la especialización ocupacional con lo cual se consigue aumentar la eficiencia de la unidad.

La coordinación entre unidades básicas es relativamente sencillo porque se puede establecer un sistema de control centralizado que exhibe responsabilidad sobre los resultados.

Es un buen procedimiento para que los altos directivos el prestigio y el poder de las actividades básicas de la empresa.

Las desventajas se derivan de la especialización:

Existencia de departamentos especializados hace que el personal se interese casi de forma exclusiva por su especialidad, descuidando los intereses globales de la organización, por lo que el personal pierde la visión del conjunto y no se forma para asumir resto de responsabilidad a niveles superiores.

La especialización excesiva define unos procedimientos de trabajo que generan importantes impedimentos para la adaptación rápida en los cambios del entorno. Este tipo de agrupación o de departamentalización es francamente inferior a otras que contactan con el entorno y por lo tanto son capaces de responder mejor a los cambios de ese entorno.

b) Departamentalización por propósito

Son objetivos homogéneos agrupados en una misma actividad, hay una gran autonomía entre unos y otros, pero no hay tanta especialización. La base para la departamentalización es la homogeneidad objetivo de las distintas unidades, está orientada al exterior y al mercado por lo que los departamentos se constituyen sobre criterios tales como:

El producto o línea de productos.

Los tipos de clientes.

Las zonas geográficas.

Ventajas:

Cada departamento tiene mucha autonomía a la hora de tomar decisiones, funciona como miembros separados.

Los jefes de las distintas unidades cuando deciden prestar mayor atención a las necesidades de los productos clientes o áreas geográficas. Esta situación favorece la preparación y capacitación del personal directivo y los enriquece a la hora de tomar decisiones, porque tiene conocimientos globales sobre productos clientes y zonas geográficas.

Lo anterior estimula la participación en la toma de decisiones de los mandos medios.

Facilita la coordinación del trabajo dentro de cada unidad.

Estos departamentos son más flexibles para adaptarse al entorno.

Desventajas: están relacionadas con la autonomía.

• Lleva a una situación de independencia que hace complicada la coordinación entre unidades básicas. Entorpeciéndose el control por parte del ápice estratégico.

• Supone una duplicación de esfuerzos y subempleo de instalaciones y de trabajadores especializados, por lo que se sacrifican las ventajas de la especialización y no se pueden aprovechar las economías de escala.

Diferencias entre los dos enfoques

En la depertamentalización por propósito son autónomos y todos los recursos necesarios están disponibles para la gerencia. En la departamentalización por proceso los departamentos están aislados lo cual pueden dar como resultado mayor eficiencia. La opción de elegir la departamentalización por proceso o por propósito debería considerar los siguientes tipos de interdependencia:

Interdependencias de flujo de trabajo.

Si hay interdependencias en el flujo de trabajo la departamentalización se diseña respetando las interdependencias naturales, el criterio de departamentalización quedan bien identificados los productos y/o mercados en los que la organización define su actividad.

Interdependencias de proceso.

Surge relacionada con la especialización y estimulan la agrupación funcional, en este caso el criterio de departamentalización debe ser el proceso.

Interdependencias de escala.

Hace referencia a la necesidad de formación de grupos para alcanzar la dimensión necesaria que los permita funcionar con eficiencia.

Interdependencias sociales.

El diseño organizativo es un compromiso entre los factores, de los interdependientes de los flujos de trabajos, proceso y escala, pero también hay que considerar factores relacionados con la personalidad de los trabajadores y sus necesidades sociales. Sí interesa promover los interdependencias sociales entonces el criterio de departementalización será por procedimiento pero no es inconveniente aplicar criterios de propósito.

Criterios para departamentalizar (Nazler y Trushman)

Criterios Variables

• Procesos - Función

• Actividad - Proceso de trabajo

- Conocimientos/habilidades

- Tiempo

• Propositos - Producto

• Output - Servicio

• Usuarios/cliente - Proyecto

- Segmento de mercado.

- Necesidad de usuario/cliente.

- Área geográfica

• Proceso/propósitos (mixto) - Cualquier combinación de activdad

• Organización multifoco

3.2 TAMAÑO DE LA UNIDAD

ESTRUCTURAS ALTAS Y ESTRUCTURAS BAJAS

(De 5 a 7 subordinados es lo más efectivo)

4º

3º

2º

1º

Hasta 14 subordinados

• Con respecto al impacto en el tiempo de tomar decisiones es igual en ambas.

• Con respecto al impacto en la calidad de las decisiones es mejor en las altas.

• Con respecto al impacto en la profundidad de atención que le dedica el directivo, es mejor en las altas.

• Con respecto al impacto que les deja libre a los directivos para dedicarse a otras tareas es mejor en las altas.

Otros estudios miraron el tipo de impacto psicológico en unas estructuras y en otras:

La existencia de una jerarquía dónde haya siempre un superior dónde se pueda recurrir porque muchas personas necesitan la seguridad de que haya alguien. Hay otras desventajas como el mayor control que reduce el nivel de creatividad y genera ansiedad y mayor estrés en los empleados.

Lo que se vio en las estructuras planas, en cambio, es que los trabajadores están más satisfechos en cuanto a su realización personal y autonomía, presentan menos ansiedad y estrés y resultan más eficientes que los situados en estructuras intermedias y altas.

Otros estudios miran el impacto en las estructuras bajas y altas en la actitud.

Los directivos superiores que realizan informes de control están más satisfechos con las estructuras altas, que los directivos de niveles inferiores que prefieren las estructuras planas. ARGYRIS dice: “que las estructuras altas aumentan los sentimientos de dependencia sumisión y pasividad entre los empleados.”

TAMAÑO DE LA UNIDAD CON RELACIÓN A LOS DISTINTOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y CONTROL (S.Directa, Normalización y Adaptación mutua)

INTERDEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA

SECUENCIAL RECÍPROCA

Tareas más complejas

HIPÓTESIS

Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación mayor será el tamaño de la unidad, si la interdependencias están normalizadas, una persona puede supervisar a un número mayor de trabajadores. (ej. Caja Madrid supervisor de resultados de todas las cajas)

Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entre las tareas complejas), menor será el tamaño de la unidad de trabajo. ( si necesitamos mayor supervisión directa necesitamos que se reduzca el tamaño de la unidad) Si hay interdependencia hay supervisión directa, la complejidad hace que se necesiten más cerebros para resolver problemas, tomar decisiones, etc. Además se necesita que se trabaje en grupo, en equipo.

Las tareas interdependientes y complejas son difíciles de supervisar, por lo que crean en lugar de un aumento de la supervisión directa, un aumento de la adaptación mutua para su coordinación. Los mismos empleados se comunican cara a cara para controlar el trabajo, pero para que funciones efectivamente la unidad de trabajo debe ser pequeña a fin de poder estimular una interacción cómoda, frecuente e informal entre todos sus miembros. Entonces cuando se mide el ámbito de control de las unidades que desarrollan tareas complejas e interdependientes este resulta ser reducido.

El trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente, existen 2 tipos de trabajo profesional; independiente y el interdependiente

Trabajo profesional INDEPENDIENTE, la normalización de las habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de modo que apenas se necesita la adaptación mutua y los profesionales puedan trabajar de forma independiente en grandes unidades.

Trabajo profesional INTERDEPENDIENTE, en el que permanecen las interdependencias de las que no puede hacerse cargo la normalización de habilidades siendo necesaria una adaptación mutua. Ej: laboratorios de investigación, empresas de consultoría, ect.

ENTORNO	VARIABLE	EFECTO S/LA ESTRUCTURA
SIMPLE (fácil de entender)	Comprensión del trabajo de la tarea	CENTRALIZACIÓN
COMPLEJO (difícil o incomprensible)		DESCENTRALIZACIÓN
ESTÁTICO	Predecibilidad del trabajo o de la empresa	BUROCRACIA
DINÁMICO	Impredecible	ADHOCRACIA

TEMA 4: LOS PARAMETROS DE DISEÑO: Diseño de vínculos laterales.

Sistema de planificación y control.

Dispositivos de enlace.

Puestos de enlace.

Grupos de trabajo y comités permanentes.

Directivo integrador.

Estructura matricial.

Descentralización vertical y horizontal.

Hasta ahora hemos agrupado los puestos de trabajo en distintas unidades siguiendo criterios basados en el diseño o en el propósito. Queda así definida la superestructura de la organización y las relaciones entre los distintos niveles y las distintas unidades que son relaciones de autoridad y de jerarquía. Entonces hasta aquí hemos diseñado una superestructura del proceso de trabajo que no queda contenido en esta superestructura:

Diseño basado en el propósito.

Diseño basado en el proceso.

Entonces para conseguir una mayor coordinación en la organización y poder abarcar otro tipo de interdependencias del flujo de trabajo, debemos recurrir al diseño de vínculos laterales.

4.1 Sistema de planificación y control.

Son dos caras de la misma moneda (planificación y control). Sin una no serviría de nada la otra. Dependiendo del diseño de la organización hay distintos presupuestos. Cuando planeamos controlando que se cumpla lo planificamos. En caso de haber diferencias tenemos que ser capaces de explicar las diferencias. Esta planificación servirá para ajustar el plan en el periodo siguiente.

4.2 Dispositivos de enlace.

Estos mecanismos se han ido incorporando a la estructura a finales de los años 60. Este orden es necesario para la coordinación (cuanta más coordinación necesitemos más tendremos que llevar este orden al dedillo).

Este orden se institucionalizó en las organizaciones.

1. Puestos de enlace.

La organización nombra a una persona para que sirva de enlace entre dos departamento (puesto de enlace) importante para coordinar la relación entre dos áreas. No tiene autoridad formal pero tiene poder informal (reconocida como buena especialista por empatía para saber relacionarse con otros departamentos). La información es poder en las organizaciones (poder informal).

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, se puede establecer un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a la vía vertical. El puesto carece de autoridad formal pero como la persona que lo ocupa esta en la encrucijada de diferentes vías de comunicación se convierte en el centro neurálgico de la organización dotada de un considerable poder informal

.

2. Grupos de trabajo y comités permanentes.

Si se necesita más coordinación recurrimos a este segundo nivel. Son reuniones y se pueden tener en cualquier sitio. Si necesitamos más coordinación se necesitará institucionalizarlo. La reunión constituye el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar la adaptación mutua. Algunas reuniones son improvisadas como los encuentros en el pasillo, otras se conciertan ad hoc (cuando surge la necesidad)

Cuando la organización institucionaliza la reunión nombrando formalmente a sus participantes y concertándola con regularidad lo que hace es integrarla a la estructura formal. ¿Por qué la necesidad de integrar la reunión a la organización foral? Porque la organización considera que se requiere más coordinación entre los miembros de las unidades.

El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse después de que la cumple.

El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos convocándose con regularidad para comentar temas de interés.

3. Directivo integradores.

Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a un directivo integrador creando un puesto de enlace dotado de poder formal. El poder formal comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que corresponden a distintos departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento, entonces el directivo integrador se vale de sus poderes de persuasión y de negociación. El trabajo del directivo integrador es influir en el comportamiento de individuos sobre los que no ejerce una autoridad formal.

4. Estructura matricial.

Pe. Estructura matricial variable (con final).

La estructura matricial cumple una función importante cuando el trabajo que debe llevar adelante la organización es un trabajo complejo y por lo tanto necesita recoger las interdependencias que genera ese trabajo en base a dos criterios: el proceso y el propósito. De esa manera beneficiarse de las ventajas de una y otra base de agrupación.

La estructura matricial viola el principio de unidad de mando que es el eje clásico de las organizaciones. Esto crea inconvenientes:

Y es que los trabajadores deben responder a dos jefes y eso les cera tensión, incertidumbre y deben ser capaces de trabajar y de moverse en esa ambigüedad y eso depende de cómo sea cada uno.

Desde el punto de vista de los directivos, el directivo de por ejemplo que esta a cargo del proyecto 1 tiene la misma autoridad que el mando que está al frente que el de Rastreo y si en algún momento en la organización se desnivela la autoridad volvemos a estar en un modelo jerárquico donde uno manda más que el otro.

Para aprovechar las ventajas de la estructura matricial y el poder de los directivos debe ser equiparable entre unos y otros.

Se tiene la misma autoridad, entonces tienen que ser capaces de negociar y ponerse de acuerdo para tomar decisiones y llevarlas adelante, o sea, que tienen que valerse del poder informal.

Dicen los expertos que esto es un modelo de organización adulta donde dos que están al mismo nivel de autoridad discutan y lleguen a un acuerdo.

Pe. Estructura matricial fija /permanente.

Descentralización vertical y horizontal.

La descentralización vertical es de autoridad formal.

La descentralización horizontal es de autoridad informal.

El staff de apoyo y la tecnología aconsejan pero no toman decisiones (poder horizontal-informal). El que tomas las decisiones es el poder vertical - formal.

Distintos niveles de descentralización.

Centralización vertical y horizontal.

Aquí la toma de decisiones esta centralizada en muy pocas personas. Se da en organizaciones de tamaño pequeño y corresponden a una configuración estructural simple.

Descentralización horizontal limitada (selectiva).

Es una organización en la que la toma de decisiones está centralizada pero se da una descentralización horizontal hacía la tecnoestructura correspondería a una configuración estructural burocrática maquinal (porque la tecnoestructura tiene mucho poder). Donde se estandariza todo lo posible, reglas, procedimientos para realizar actividades y donde las personas se vuelven cumplidoras de normas.

Tienen autoridad los del ápice estratégico porque el resto está esclavos de las normas.

Descentralización vertical limitada (paralela).

Se delega autoridad formal a los directivos de la línea media y a los planificadores.

Este tipo de descentralización corresponde a la configuración de estructura multidimensional (agrupados en base al mercado)

Para coordinar los objetivos de cada uno de los departamentos se necesita que sea coordinado informalmente con los planificadores (poder asesor)

Descentralización selectiva vertical y horizontal.

Hay constelaciones de trabajo diferentes formadas por especialistas capaces de resolver los problemas de acuerdo a la especialización que tienen y al lugar que ocupan en la organización. El mecanismo de coordinación entre los miembros del grupo es la adaptación mutua y correspondería a una configuración estructural de tipo adrocrático.

Descentralización vertical y horizontal.

En esta organización para tomar decisiones esta en manos de los operarios del núcleo de operaciones.

También corresponde a organizaciones de gran tamaño donde el grupo de operaciones está cualificado. Correspondería a la burocracia profesional.

TEMA 5

LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

La estructura efectiva de las organizaciones

Lo que queremos es que las empresas se organicen de tal forma que tengan buenos resultados y buenos beneficios (que cumplan la misión). Los cuatro grupos de trabajo que vamos a estudiar hacen construcciones empíricas donde toman 2 muestras de empresas;

Exitosas /altos resultados

Bajos resultados / No exitosas

Tratan de ver la relación que hay entre el éxito dentro del entorno y estructura. ¿hay algún tipo de estructura que garantice el éxito?, ¿las organizaciones con éxito son aquellas que tienen un tipo de estructura? ¿Está relacionado el entorno con los altos beneficios?

JOAN WOODWARD (1961) (Estructura y sistema técnico)

Estudiando las empresas fabriles en UK y busca si hay una relación entre la estructura y el sistema técnico y además mirando siempre las empresas exitosas y no exitosas. Encuentra una importante relación entre el sistema técnico y el de producción, encontró que la relación era muy fuerte, y sobre todo en las empresas de mayor éxito.

Depende del proceso de producción que elija la empresa que dependiendo del proceso de producción tenemos organización estructurativa ó lo que es lo mismo, el tipo de producción que elijamos tendremos una estructura acorde.

Woodward llegó a la conclusión que las estructuras de éxito eran las más importantes de su clase de sistema técnico, es decir, aquellas cuyas medidas de parámetros de diseño se alejaban menos de la media. En cambio, las empresas de no éxito, tienen estructuras muy diferenciadas.

Resumiendo, para el sistema técnico ( en serie, por procesos, artesanal, producción continua..) lleva a diferentes estructuras y las empresas de éxito tienen unos parámetros de diseño similares.

BURNS Y STALKS (1966) (Predectibilidad del entorno[ estático ó dinámico

Produjeron en escocia la primera edición de su libro “gestión de la innovación”, descubriendo que la estructura y en particular el parámetro de diseño de la formalización del comportamiento, variaba con otro factor de contingencia, la predectibilidad del entorno (es decir, en un entorno estático o dinámico). Es esta una variable intermedia. Empresa eléctrica ! entorno dinámico ! estructura orgánica y que en cambio, las empresas textiles que funcionaban en entornos estables eran más efectivas si su estructura era burocrática.

LAWRENCE Y LORSCH ( Complejidad y Predectibilidad)

Estos dos autores al igual que los anteriores, llegan a la conclusión de que no existe una única estructura idónea para el éxito, sino muchas distintas que cambian según las condiciones de la organización. Estos dos autores, ponían énfasis sobre todo en las condiciones del entorno, como las que más influían en la estructura y esto lo corroboran con sus trabajos empíricos dónde ven que hay una gran correspondencia entre las agrupaciones exitosas y las características del entorno.

PRADIP KHANDWALLA

Señaló que las medidas de las empresas de alto rendimiento se acercaban más a la media, presentando menos variación que las de bajo rendimiento, pero él realizó todavía un hallazgo más importante en el 1971, no descubrió relación alguna entre ninguna variable estructural determinada y el rendimiento, y reveló una serie de correlaciones significativas dentro del conjunto de variables estructurales particularmente en la muestra de las organizaciones de elevado rendimiento ( entre formalización y rendimiento no encuentra rendimiento, es decir, a mayor formalización más beneficios), pero sí encontró entre un conjunto de parámetros de diseño y el rendimiento, si existía configuración estructurales que nos permiten conseguir mejores resultados, beneficios, pero siempre depende de los factores de contingencia en los que este se halle envuelta nuestra organización.

HIPÓTESIS SOBRE LA EFECTIVIDAD ESTRUCTURAL

Los estudios de Khandwalla conducen a dos importantes y destacadas decisiones sobre la efectividad estructural.

1ª- Hipótesis de la congruencia

Que dice que la estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia. En otras palabras, las organizaciones de éxito diseñan su estructura adaptándose a la situación.

2ª Hipótesis de la configuración

La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño. Es decir, la organización de éxito desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.

Podemos combinar las dos hipótesis en una sola que llamaremos de la configuración extendida que dice así; la estructura efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

VARIABLES INDEPENDIENTES INTERMEDIAS Y DEPENDIENTES EN LA Tª DE CONTINGENCIA

• Las variables Independientes son los factores de contingencia

• Las Variables Dependientes son los parámetros de diseño ó variables estructurales.

• Variables intermedias

Lo que puede ser simple para una empresa puede ser complejo para otra.

Si el entorno es complejo vamos a necesitar más especialistas y va a haber más descentralización horizontal.

Si el entorno es estable podemos formalizar mucho el comportamiento.

EDAD Y TAMAÑO

¿Difiere en las estructuras de las organizaciones de mayor y menor edad?

¿Son distintas las estructuras de las organizaciones de gran tamaño en contraposición con las de menor tamaño?

Toda la investigación que se ha hecho sobre estas dos cuestiones y los resultados que de ellos se derivan, las vamos a resumir en dos hipótesis:

1ª HIPÓTESIS

Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Hay más planificación de los procesos, se crean más rutinas de trabajo.

A medida que envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que se vuelve predecible, y en consecuencia más fácil de formalizar. A medida que pasan los años, la organización aprende más y más sobre como adaptarse al entorno y a sus problemas internos de comunicación y coordinación.

La organización normal intenta perpetuar los frutos de su aprendizaje formalizándolos. Establece procedimientos de funcionamiento y estable rutinas.

2ª HIPÓTESIS

La estructura refleja la época en la que se fundó el sector. La adhocracia es una estructura de nuestra época. ¿Qué es lo que haría que la estructura reflejara la época en la que se fundó el sector?

Es decir, ¿porqué los distintos sectores de la misma época adoptaron de entrada formas estructurales parecidas perpetuándose estas en épocas posteriores tras la aparición de otras formas nuevas?

STINCH COMBE, intenta contestar esto, señala que los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época. Y mientras estas no cambien con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios de estructura. Pero esta aplicación no es suficiente para este autor y dice que también las tradiciones y los intereses creados también entran en juego en el mantenimiento de la forma estructural, p. ej. el adoctrinamiento solidifica la estructura alrededor de una serie de valores de una ideología.

3ª HIPÓTESIS

Cuanto mayor se la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo. El componente administrativo es aquello que no es núcleo de operaciones.

La especialización del puesto aumenta a partir de que la organización tiene una creciente habilidad para dividir el trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen de output. En otras palabras a mayor tamaño mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad de trabajo, pero menor diversidad del trabajo entre unidades distintas. Cuanto más diferenciada este la estructura mayor será la importancia que tendrá que atribuir a la coordinación, la organización tendrá que recurrir a organismos de coordinación más complejos. Por ejemplo, el sistema de planificación, creación de la jerarquía para coordinar mediante supervisión directa. Normalización de los output a través de los planificadores, y la adaptación mutua a través de los mecanismos de enlace.

4ª HIPÓTESIS

Cuanto mayor sea la organización mayor será el tamaño de la unidad media. A medida que una organización contrata a nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de las cuales tendrá un nuevo directivo y deberá agregar más directivos para controlar a los directivos de cada unidad, o sea, tiene que elaborar su jerarquía administrativa. No resulta tan evidente en cambio, que tenga que aumentar el tamaño de la unidad. A medida que crecen las organizaciones tienden a poner más empleados a cargo de cada directivo, las investigaciones muestran que cuanto mayor es la empresa más amplia es el ámbito de control de los directivos en todos los niveles de la organización y aumentaba el tamaño medio de las unidades. Esto es, a medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más unidades, se vuelve más fácil la gestión, es más fácil supervisar, el trabajo de los especialistas (trabajo simple y rutinario)y además ese trabajo se presta más a la normalización, lo que permite que el directivo supervise un número mayor de personas. Entonces en la medida que un mayor tamaño de organización implica una mayor especialización que implica a su vez un mayor tamaño de la unidad.

5ª HIPÓTESIS

Cuanto mayor sea la organización más formalizado estará su comportamiento.

Cuanto mayor es el tamaño de la organización más se repiten los comportamientos, resultando así más predecibles y de más fácil formalización. Las organizaciones más grandes utilizan más reglas y procedimientos recurriendo a la comunicación formal y en general son más impersonales. Un mayor tamaño significa menos control mediante la supervisión directa y más mediante reglas y procedimientos.

ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL

1.a) ETAPA ESTRUCTURA ARTESANAL

Normalización de habilidades y adaptación mutua.

En la estructura artesanal se recurre a la normalización de las habilidades para coordinar la mayor parte del trabajo. Y las interdependencias restantes se coordinan mediante la adaptación mutua a través de los artesanos. Es mínima la necesidad de supervisión directa. Al haber poca normalización de los procesos de trabajo ó de los resultados, es escasa la necesidad de una tecnoestructura, por lo que el componente administrativo es pequeño y no elaborado, abarcando a unos cuantos directivos que trabajan junto con los operarios.

1.b) ETAPA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Supervisión directa y adaptación mutua

La etapa empresarial lleva a una división vertical del trabajo en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión directa.

La estructura permanece informal y orgánica, los empresarios tienden a rechazar la formalización puesto que en su opinión limitada la flexibilidad de innovación, reduciendo su poder de gestión autónoma, por eso es que los empresarios se oponen a elaborar una estructura.

La organización empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media digna de mención. Esta estructura fue la preponderante en a finales del s. XIX y corresponde a organizaciones pequeñas y de corta edad, que corresponde a la estructura simple.

E panorama corporativo está plagado de restos de organizaciones empresariales que tuvieran demasiado éxito. Cada una de ellas partía de una estructura pequeña e informal. Y crecieron con rapidez pero no fueron capaces de llevar a cabo la transición que requería su mayor tamaño.

Para sobrevivir las organizaciones habrían necesitado de pautas formales de comportamiento y de coordinación, y la construcción de un componente administrativo más elaborado, deberían haber dado el paso de una estructura orgánica a una burocrática.

2) ETAPA ESTRUCURA BUROCRÁTICA

La transición a la estructura burocrática parece iniciarse con la especialización del trabajo y se procede del siguiente modo; la especialización requiere la definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión directa, luego a medida que se especializa más el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la normalización para su coordinación, con eso se introduce una importante división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de ese trabajo, esto significa que se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.

Esta etapa es la antítesis de la etapa 1, es racional en lugar de intuitiva, es maquinal en vez de orgánica, es impersonal en lugar de personal.

3) ESTRUCTURA DIVISIONAL

L a estructura burocrática le daba más importancia a la eficiencia operativa q a la efectividad del mercado. En la medida que estas organizaciones fueran creciendo, fueron diversificando sus líneas de productos y extendiéndose geográficamente. Entonces sus estructuras se convirtieron en lastres que dificultaban la coordinación entre las actividades de los distintos mercados y se mostraban inflexibles para absorber otros mercados nuevos.

Las organizaciones necesitaban entonces estructuras con una mayor capacidad de adaptación. La solución fue la estructura divisional en la que se superpone en el nivel más elevado de la organización la agrupación en base al mercado. La enorme burocracia funcional se dividió en divisiones que cada una de las cuales contaba con un núcleo de operaciones que servía a su propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades por medio de un sistema impersonal de control del rendimiento.

Las nuevas divisiones servían a los nuevos mercados y se intentaba suprimir a las viejas que no funcionaban con éxito.

4) ETAPA ESTRUCTURA MATRICIAL

En la etapa de estructura empresarial, burocrática y en la divisional, la estructura se basa en el principio de la unidad de mando, por lo que se responsabiliza a un único individuo de una parte especificada del negocio y se obedece a un solo superior.

Esto crea enormes obstáculos para la comunicación entre divisiones, cuando los problemas de esta índole resultan demasiado costosos algunas corporaciones, deciden inclinarse por dos o más bases de agrupaciones simultáneas, p ej. funcional o por proyectos. Entonces se efectúa una transición de la divisional a la matricial y esto devuelve a la organización su forma orgánica.

En conclusión, las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias lineales, se las representaría más fielmente afirmando que atraviesan marcadas transiciones, cambios fundamentales en las formas en que se divide y coordina el trabajo. Son cambios discretos, no continuos.

Sistema técnico

Dado que el concepto de tecnología es demasiado amplio para una investigación útil usaremos el de sistema técnico.

El sistema técnico hace referencia a los instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo.

Las dimensiones son 3:

Flexibilidad del Sistema técnico

Complejidad de la tecnología

Complejidad del sistema técnico

Flexibilidad del Sistema técnico: Es el grado de elección que permiten los instrumentos por parte de los miembros de la organización

Complejidad de la tecnología: Hace referencia a los conocimientos y habilidades necesarias para operar con el sistema técnico.

Complejidad del sistema técnico: Se refiere a lo fácil o no , capacidad de comprensión que se tenga del mismo.

J. Woodward! investigó 110 empresas industriales y analizó los nexos entre sistema técnico y estructura de la organización. Ella explica el diseño de la estructura en relación a varias variables, siendo la más importante el sistema técnico. Agrupa a las empresas en 3 categorías:

Producción por unidades: producción en lotes pequeños, según pedido..

Producción en serie; grandes lotes

Producción por procesos o continua: producción intermitente de productos químicos en una fábrica, procesos múltiples y la producción de flujo continuo de líquidos, gases..

Concibió estas categorías como una escala de complejidad tecnológica y señaló alguna de las características:

No hay relación entre el tamaño y el sistema técnico.

La escala refleja un desarrollo cronológico desde la empresa más antigua a la más moderna. Ese desarrollo va acompañado de la aparición de la máquina de vapor y la electricidad.

Es una escala de regulación desde el mínimo en la producción por unidades hasta el máximo en la producción por procesos. El sistema técnico regula el comportamiento del trabajador.

La producción por unidades nos referimos a pedidos pequeños, a la producción por unidades, a la producción de prototipos y nos referimos también a la producción de equipos grandes por etapas.

En la producción en serie nos referimos a la producción en lotes grandes y a la producción en serie.

Y en la producción continua es la producción intermitentes de productos químicos en una fábrica de procesos múltiples y tenemos la producción de flujo continuo, de líquidos, gases, y sustancias cristalinas.

Exigencias de cada sistema técnico de producción

Está relacionado con la forma en que el sistema técnico afecta a las 3 funciones básicas que cada empresa debe llevar adelante que son:

• desarrollo de producto

• producción

• Marketing

Woodward observó diferencias en 3 aspectos, primero el orden en que se realizan esas funciones, segundo, el grado de investigación, y tercero la relativa importancia de cada una de ellos para el éxito de la empresa.

• En la producción por unidades, los operarios son trabajadores cualificados, tienen mucho control sobre la tarea que realizan, trabajan en equipo, en estas empresas hay un supervisor que también tiene muchas cualidades técnicas y trabaja en estrecha colaboración con el equipo y ejerce una supervisión directa sobre el grupo, pero la coordinación fundamental se realiza mediante la adaptación mutua. Este tipo de talleres tiene una configuración orgánica o adhocrática, toma decisiones en equipo.

• En la producción en serie, el proceso de producción viene diseñado desde afuera del núcleo de operaciones, por lo tanto, los trabajadores tienen muy escaso control de su trabajo y realizan tareas rutinarias. Esa rutinización es en aras de la eficiencia y es paralela a la desmotivación y creciente alienación de los trabajadores. Entonces encontramos es estas empresas un aumento de la conflictividad. Esto lleva a las organizaciones a la obsesión por el control, se vuelven sumamente reguladoras pero no sólo en el núcleo de operaciones sino que esa excesiva regulación asciende a toda la organización. Estamos diciendo que las empresas se burocratizan. Crece el componente administrativo, crece la tecnoestructura, el staff de apoyo.

• En las empresas de producción por procesos o continua, ahí lo que sucede no es que se normalice el proceso de trabajo que realizan las personas sino que la normalización se realiza automatizando los instrumentos de producción. La automatización conlleva una gran reducción del número de operarios no cualificados y las reglas y normas quedan incorporadas en las máquinas no en los trabajadores.

Las máquinas jamás se sienten alienadas por muy degradante que resulte el trabajo y permite que se prescinda de la supervisión directa, y de la normalización tecnocrática, en cambio entra en juego un grupo de especialistas técnicos encargados de diseñar el sistema técnico y ocuparse de su mantenimiento, estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las empresas de producción en serie. Woodward descubrió que las estructuras de los fabricantes por procesos solían ser de naturaleza orgánica.

Tres hipótesis sobre el sistema técnico: estas son una conclusión de woodward y otros autores respecto a la relación existente entre la estructura, sofisticación y regulación del sistema técnico.

HIPÓTESIS 1

Cuanto más regulador sea el sistema técnico más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrático será la estructura del núcleo de operaciones. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajador de operaciones se vuelve más rutinario y predecible y se presta más a la especialización y a la formalización. El control se vuelve más impersonal, incluso mecánico a la larga. A medida que los análisis del staff que diseñan el flujo de trabajo más y más poder reduciendo el de los trabajadores que se ocupan de las operaciones.

HIPÓTESIS 2

Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico más elaborado será la estructura administrativa, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de dispositivos de enlace a fin de coordinar el trabajo del staff.

HIPÓTESIS 3

La automatización del núcleo de operaciones, transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica. Las organizaciones numéricamente dominadas por operarios no cualificados que realizan trabajos rutinarios presentan constantes conflictos interprofesionales derivados de la extrema rutinización del trabajo. Entonces las organizaciones desarrollan un excesivo sistema de vigilancia presionando a los trabajadores para que realicen su trabajo. La obsesión por el control va más allá del núcleo de operaciones hacia toda la organización. La automatización de esas tareas rutinarias elimina la fuente de gran número de conflictos sociales en toda la organización.

Aparecen los especialistas técnicos que controlan su proceso de trabajo, desaparece la mentalidad de control y se reducen las reglas necesarias para mantener a raya los conflictos de toda la estructura, así llegamos a una interesante implicación social. Una aparente solución para los problemas de la burocracia impersonal no consiste en regular menos las tareas de operaciones sino todo lo contrario llegar al punto de automatizarlos. La automatización parece humanizar la estructura burocrática cosa que la democratización ha demostrado ser incapaz de hacer.

EL PODER

Tres hipótesis relacionadas con el poder:

HIPÓTESIS 1

Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada resulta su estructura.

Control externo:

Organizaciones públicas contra organizaciones privadas (el control externo estará en el gobierno).

Empresas que no cotizan contra empresas que cotizan en bolsa (CNVM).

Presencia de representantes del Sindicato en el Consejo Directivo de la empresa contra no presencia (sindicatos).

Filial contra no filial con matriz. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son:

Hacer responsable de sus acciones al decidor más poderoso (director general).

Imponer sobre la organización niveles de exigencia claramente definidos. Se les exige el cumplimiento de determinados requisitos (forma, formas de promoción, etc…).

Estas dos medidas, la primera promueve la centralización en las organizaciones y la segunda promueve la formalización.

El control externo obliga a las organizaciones a tener mucho cuidado respecto a sus acciones, al tener que justificar su comportamiento ante personas de fuera, tienen a formalizarlos.

Se promueve la comunicación formal escrita que genera registros y además se promueve la aparición de más reglas para conseguir una relación justa entre las partes.

Cuando dos organizaciones coinciden en edad, tamaño, sistema técnico y entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo estará más centralizada y formalizada.

Esto nos sugiere una serie de cuestiones interesantes respecto a las empresas que se ven engullidas por grandes holding.

Estas empresas pierden autonomía lo que implica que ceden poder al control externo y que además se producen cambios que afectan su estructura interna.

HIPÓTESIS 2

Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras sumamente centralizadas. La idea que recoge esta hipótesis es que todos los miembros de las organizaciones tienen ansias de poder y esto produce una tendencia a la centralización (el poder se centralizará tanto horizontal como verticalmente)

Los directivos de la línea media también tienen ansias de poder y empujarán para que haya descentralización vertical pero a la vez el poder obtenido no querrá compartirlo y querrán centralizarlo horizontal.

El núcleo de operaciones empuja para tener más poder y van a intentar conseguir que haya descentralización vertical y horizontal y la tecnoestructura y el staff de apoyo empujará para que haya descentralización horizontal.

Cada uno en su nivel va a empujar para donde le convenga pero los dados de este juego de poder están cargados; por un lado para funcionar con efectividad las organizaciones necesitan estructuras jerárquicas y cierto grado de control formal y entonces tenemos el poder en manos del ápice estratégico y los directivos de línea media.

En general, en las empresas de negocios se supone necesario un fuerte control central para lograr una atención centrada en la acción, una coordinación de los esfuerzos, un núcleo de resolución de conflictos y un control de resultados necesario para tratar efectivamente con el entrono externo de la organización.

La estructura puede volverse así demasiado centralizada, lo que podría llevar a cuellos de botella y situaciones criticas que lleven a la desaparición de la organización.

HIPÓTESIS 3

La moda impone la estructura del momento a pesar que ésta sea en ciertas ocasiones inadecuada.

No siempre las empresas cambian por la moda pero sí hay pruebas empíricas que revelan que la moda afecta a la estructura de la organización.

Cuando surge una estructura nueva resulta adecuada para unas organizaciones pero no para todas, por tanto la moda, es decir, el poder de las normas de la cultura en la que se encuentra sumergida la organización desempeña un importante papel en el diseño estructural. En los años 60 los medios de gestión son las revistas de diseño, consultores.. Proclamaban “La muerte inminente de la burocracia” Bemmis en el año 1966 escribió un artículo con ese título y decía; “En las nuevas organizaciones del futuro se exigirá que los participantes usen la cabeza más que en cualquier otro momento histórico. La fantasía, la imaginación y la creatividad se valorarán de modos que hoy en día nos parecen extraños. Las estructuras sociales dejaron de sí instrumentos de expresión psíquica fomentando cada vez más el juego y la libertad favoreciendo la curiosidad y el pensamiento.”.

Bemmis se equivocó porque no era tan inminente ese camino y por otra parte las burocracias no están ni estaban a punto de desaparecer.

Toda esta corriente que se generó en los años 60 hizo que algunas empresas rediseñaran su estructura de manera equivocada.

Factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura:

Edad y tamaño

Sistema técnico.

Entorno

Poder.

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

Los factores de contingencia afectan en todos los niveles, lo que pasa que alguno de ellos es más importante dependiendo en la parte de la organización que nos encontremos. El poder en todos por igual.

-42-

OPERADOR

ANALISTA

OPERADOR

OPERADOR

DIRECTIVO

OPERADOR

OPERADOR

DIRECTIVO

ANALISTA

OPERADOR

DIRECTIVO

N. de los procesos de trabajo

N. de los resultados

N. de las habilidades

Ápice estratégico

Línea media

Núcleo de operaciones

Tecnoestructura

Staff de apoyo

SUPERVISORES

STAFF DE APOYO

Otros directivos de línea media

Subordinados

Personas de afuera

Analistas

DIRECTIVOS DE LÍNEA MEDIA

Op. montaje

Taller de fabricación

Cafetería

Dpto. distribución

I+D

Dep. de relaciones publicas

8

4

3

2

11

1

10

7

6

5

9

Adocracia

Burocracia

(Normalización)

Formalización

(Normalización)

-

+

PRESIDENTE

TABACO

IMPERIAL

ALIMENTOS

PRODUCTOS ASOCIADOS

RELACIONES PUBLICAS

FINANZAS

Consejo de administración

Operaciones

Director General

Finanzas

Relaciones públicas

Taquillas

Mantenimiento

Aparcamiento

RRHH

Oceanía

Asia

Europa

Finanzas

Operaciones

Marketing

PROYECTO 3

PROYECTO 2

PROYECTO 1

SERVICIO DE ESTAFFS

COMITÉ EJECUTIVO

COORDINADOR DE PROGRAMAS

DISEÑO DE SATÉLITES

DESPACHO DE PROGRAMAS

CONSTRUCCION CORNISAS

RASTREO

PROPULSIÓN

EJECUTIVO

FABRICACIÓN

MARKETING

INGENIERÍA

Director quitanieves de Canadá

Director general

Director zona Tahití

Director línea Canadá

Director línea quitanieves

Director línea anticongelante

PRESIDENTE