· Tº de la motivación-higiene de Herzberg

Trata de averiguar qué factores influían en el trabajo.

Principios

• satisfacción no satisfacción

• insatisfacción no insatisfacción

• motivación no motivación

• desmotivación no desmotivación

• satisfacción: depende de factores intrínsecos

• insatisfacción: depende de factores extrínsecos

• factores de higiene: no motivan son meros tranquilizadores

• motivación: depende de factores internos.

• factores q' explican motivación explican satisfacción

Factores de higiene: indica el grado en el q' se puede llegar a estar insatisfecho y desmotivado en el puesto de trabajo: insatisfacción.

F.higiene	F.motivación
- insatisfacción (extrínsecos) - desmotivación ( “ )	- satisfacción (intrínsecos) - motivación ( “ )

Crítica

• el procedimiento aplicado está limitado por su metodología

• falta medición global

• no está demostrada la relación

satisfacción - motivación - productividad

• se trata más bien de un tª de la satisfacción

teorías contemporáneas

· Tª Erc de Alderfer

Hay 3 grupos de necesidades

• de existencia: exigencias materiales básicas ( neces. fisiológicas y de seguridad de Maslow)

• de relación: relaciones interpersonales (sociales y estima externa )

• de crecimiento: desarrollo personal (estima interna y autorrealización )

Diferencias

• puede estar operando más de una necesidad al mismo tiempo

• la de Maslow es una progresión rígida en escalones, mientras ésta no supone jerarquía rígida

· Tª de las necesidades de McClelland

• necesidad de logro: necesidad de alcanzar objetivos

(deseo por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde pueden asumir la responsabilidad de encontrar sonluciones a problemas )

• necesidad de poder: nec. de influir sobre la gente.

( disfrutan siendo jefes, luchan por influir en los demás )

• necesidad de afiliación: deseo de gozar de la aceptación y aprecio de la gente.

( luchan por conseguir amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia )

Conclusión: una necesidad es imposible de satisfacer totalmente. La motivación consiste en el grado de satisfacción de estas necesidades y de la intensidad de la misma necesidad.

· Tª de la evaluación cognoscitiva

Hipótesis: la asignación de recompensas extrínsecas a un comportamiento q' ha recibido recompensas intrínsecas tiende a reducir el nivel gral. de motivación.

Crítica:

• experimentos con estudiantes (y no en la empresa)

• válida cuando su motivación intrínseca no es muy elevada

• no hay evidencia en tareas rutinarias

· Tª de las metas

Los objetivos específicos y difíciles producen un nivel más alto de esfuerzo q' un objetivo generalizado

· Tª del reforzamiento

Considera q' el reforzamiento condiciona la conducta, ya q' el comportamiento es causa de sus consecuencias.

Crítica: explica más la satisfacción q' la motivación

· Tª de la equidad

• los indiv calculan su esfuerzo y juzgan los rtdos del mismo en relación con ellos mismos y con los demás.

• su comportamiento se encamina a eliminar cualquier igualdad

Ptos de referencia

• auto interno: mis rtdos en la empresa

• auto externo: mis esfuerzos en otra empresa

• otro interno: rtdos de otros en mi empresa

• otro externo: rtdos de otros en otras empresas

· Tª de las espectativas

Una persona se motivará para hacer algo si cree q' puede conseguirlo, si cree q' recibirá un determinado premio a cambio y si valora dicho premio. Existen 3 relaciones clave:

• nexo entre esfuerzo y desempeño: se motivará si cree q' su esfuerzo conllevará un desempeño apropiado con su esfuerzo. Si encuentra obstáculos se desmotivará.

• nexo entre desempeño y recompensa: se motivará si cree q' con el desempeño logrado logrará una recompensa proporcional a ese desempeño

• nexo entre recompensas y metas personales: se motivará si cree q' esa recompensa se ajusta a sus metas personales

Crítica:

• desde el pto de vista de análisis es adecuada, pero en la vida cotidiana es confuso

• dependerá de la contingencia (situación) en la q' nos encontramos

APLICACIONES DE LA Tª DE LA MOTIVACIÓN

- La APO ( admón por objetivos )

Consiste en la combinación de cuatro procesos:

• especificación de metas: los objetivos son enunciados concisos sobre logros esperados

• toma de decisiones participativa: un subordinado de manera conjunta con el supervisor elige los objetivos y acepta la forma en q' estos van a ser medidos

• limitación temporal explícita: cada objetivo tiene un periodo de tiempo en el cual será alcanzado

• retroalimentación del desempeño: debe existir un feedback sobre el rendimiento.

- Modificación del comportamiento

Pasos a seguir

identificación de los comportamientos clave

medición por indicadores de frecuencia

identificación de los antecedentes q' provocan el comportamiento y las consecuencias q' la mantienen en la actualidad

aplicar una estrategia de intervención para el reforzamiento del comportamiento deseable y debilitar el indeseable

evaluar la mejora del rendimiento (desempeño)

Tareas directivas:

• identificación de tareas claves para el desempeño

• fortalecimiento de tareas deseables de la tarea

Resultados

• productividad

• errores

• absentismo

Crítica:¿hasta qué pto es ético manipular el comportamiento del individuo?

- Programas para el involucramiento de los empleados

Proceso participativo q' utiliza toda la capacidad de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizativo.

Objetivos:

• motivación

• compromiso

• productividad

1- Administración participativa

Método q' consiste fundamentalmente en la toma de decisiones conjunta.

Puntos positivos	Puntos Negativos
- valoración ética - incertidumbre - compromiso	- adecuación diferenciada - = productividad

no todos los empleados están capacitados para tomar decisiones

2- Participación representativa

Los trabajadores participan en la toma de decisiones en la empresa mediante un grupo de empleados representativos.

Hay 2 formas:

• consejos de trabajo: grupos de empleados elegidos a los q' debe consultarse cuando la admón toma decisiones q' involucran al personal.

• representación de los empleados en el consejo de admón: empleados q' forman parte del Consejo de Admón y q' representan sus intereses en común.

3- Círculos de calidad

Grupos de trabajo q' tienen un área compartida de responsabilidad y q' se reunen periódicamente para discutir acerca de los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones e iniciar acciones correctivas. La decisión última sobre el problema en cuestión es de la alta dirección.

• productividad

• satisfacción

4- Planes de propiedad accionaria de los empleados (PPAE)

Planes establecidos por la empr en los q' los empleados adquieren las acciones de la empresa como parte de sus prestaciones.

Siempre q' no sean obligatorios y no afecten negativamente a la renta del individuo:

• satisfacción

• motivación

- Programas de pagos variables

Se trata de pagar al trabajador no en función del tiempo q' permanecen en la empresa sino a través de otras medidas de rendimiento

Tipos

- salarios a destajo: reciben una suma fija por cada unidad de producción terminada.

- planes de participación de utilidades: primas anuales en función de los bnfos para los organizativos

- planes de participación de los ahorros: cuando mejora la productividad de un equipo se le asigna a éste una ctdad de dinero. Esta participación no depende de los bnfos de la empresa

- bonificaciones: incentivos sobre el cumplimiento de unos objetivos. Suele darse sobre los ejecutivos

Ventajas

• cierta flexibilidad

• no repercute en CF

- Planes de pago basado en las habilidades

El salario se fija sobre las habilidades o capacidades del empleado o el número de puestos diferentes q' pueda desempeñar.

Ventajas

• flexibilidad

• comportamiento disfuncional de protección del territorio propio

• reciclaje: mayor capacitación al desempeñar distintos puestos

• equidad (ayuda a satisfacer las necesidades de los empleados con gran necesidad de logro q' tenían mínimas oportunidades de avance en el trabajo)

Desventajas

• el empleado puede frustrarse si no tiene más posibilidades de crecimiento

• las habilidades pueden volverse obsoletas

• no es adecuado para todas las organizaciones

- Prestaciones flexibles

Cada empleado elije un paquete de bnfos acorde con sus propias necesidades y la situación con la q' se encuentre.

Los bnfos flexibles individualizan los premios permitiendo q' cada empleado elija aquellos q' mejor se ajusten o satisfagan a sus necesidades reales.

- El valor comparable

Establece q' aquellos puestos q' tienen un valor igual para una organ se deben pagar por igual.

Se practica en las AA.PP.

TEMA IV: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

DEFINICIÓN: dos o más personas q' interactúan son interdependientes y se han unido

para alcanzar objetivos particulares.

TIPOS:

- formales: definidos por la empresa

• grupos de mando: formados por subordinados q' dependen directamente de un administrador dado.

• grupos de trabajo: constituidos por personas q' trabajan unidas en la ejecución de una actividad laboral

- informales: no det por la empresa

• grupos de interés: grupo de personas q' deciden unirse para alcanzar un objetivo específico

• grupos de amigos: grupo de personas q' deciden unirse pq tienen una serie de características en común

RAZONES POR LAS Q' LAS PERSONAS SE UNEN A LOS GRUPOS

- seguridad: al entrar en un grupo puede disminuir la inseguridad debido a la interactuación con otros y el formar parte de un grupo de confianza

- estatus: el grupo se comporta como un vehículo para proporcionar prestigio. ( El saber q' estamos en una posición )

- autoestima: pueden hacer q' las personas sientan q' valen, sobre todo cuando el grupo tiene para nosotros mucho valor.

- afiliación: medio para satisfacer las necesidades de amistad y relaciones sociales

- poder: aquello q' no podemos alcanzar de manera individual lo podemos

alcanzar de manera individual lo podemos conseguir por medio del grupo. Nuestro comportamiento determina el comportamiento de otros individuos.

- obtención de metas: en aquellos casos en los q' una actividad en particular requiera el trabajo de varias personas. La dirección debe emplear un grupo formal.

EL MODELO DE LAS 5 ETAPAS

- formación: caracterizada por una gran incertidumbre respecto al propósito, estructura y liderazgo del grupo.

- tormenta/conflicto: los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las limitaciones. Termina cuando se establece uno o varios líderes

- organización/normatividad: el grupo tiene cohesión, y la estructura se consolida y asume una serie de expectativas comunes

- realización/actuación: la estructura está plenamente aceptada y es funcional, la energía del grupo se encamina a la consecución de las metas

- aplazamiento/suspensión: cuando los grupos sean temporales terminaría aquí su actuación

EL MODELO DE EQUILIBRIO Y LOS PUNTOS

Critica al anterior, y considera q' no hay etapas. Este modelo considera:

1)- el curso del grupo se establece en la primera reunión

2)- la 1ª fase se caracteriza por la inercia

3)- al final de la 1ª fase se da una transición, q' inicia mayores cambios

4)- después de la transición se presenta otra fase de inercia

5)- la última reunión se caracteriza por una actividad notable y acelerada

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

- estrategia de la organización: metas de la org y los medios para alcanzarlos

- estructuras de autoridad: quién depende de quién, quién toma las decisiones y qué facultades tienen als personas o grupos para tomar decisiones

- reglamentos formales: reglas, políticas, procedimientos y normas regulan la conducta de los empleados

- recursos de la organización: instrumentos, equipos de calidad

- procesos de selección de personal: determinarán el tipo de personas q' formarán sus grupos de trabajo

- evaluación del rendimiento y stmas de recompensas

- cultura organizativa: normas, valores y símbolos q' existen dentro de la organización y q' son comunes a los individuos q' forman la organización

- marco laboral físico: tamaño, distribución física del espacio, cantidad de iluminación,...

RECURSOS DE LOS MIEMBROS

- habilidades

• personas de más habilidad

• habilidad intelectual

• habilidad relacionadas con la tarea

- características personalidad

• confianza

• interdependencia

• sociabilidad

ESTRUCTURA DE GRUPO

- liderazgo formal

- roles: patrones esperados de conducta q' se atribuyen a alguien

· identidad: actitudes y conductas consistentes con un rol

· percepción: opinión de un individuo acerca de la manera en q' se supone q' actuará en una situación dada

· expectativas: la forma en q' según piensan los demás una persona debería actuar en una situación dada

· contrato psicológico: lo q' la empresa espera del empleado

· conflicto de rol: expectativas de dos o más roles contradictorios

- normas: estandares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros

- tipos:

• relacionadas con el rendimiento: productividad

• relativas al aspecto: vestimenta

• arreglos sociales informales: amistades

• asignación de recursos

- desarrollo

• enunciados explícitos hechos por un miembro del grupo

• circunstancias críticas de la historia del grupo

• primicias

• conductas herederas de situaciones pesadas

- importancia

• facilita la supervivencia del grupo

• la posibilidad de preveer las conductas de los miembros del grupo

• problemas interpersonales embarazosos entre los miembros del grupo

• permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo y aclarar lo distintivo de la identidad del grupo

- adaptación: ajustar conducta propia para q' se ciña a las normas del grupo

- estatus: categoría o el rango social definido q' los demás conceden a un grupo o a los miembros del grupo

- tipos

• formal

• informal

- justicia

Es importante q' los miembros consideren q' la jerarquía es justa

- tamaño: si la meta del grupo es reunir datos, los grupos grandes son más efectivos. Pero los grupos pequeños sirven más para hacer algo productivo con esos insumos.

• Vagancia u holgazanería social: tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva q' cuando trabajan de manera individual. Causas:

• pensar en los demás en términos de inaptitud u holganonería

• se dispersa la personalidad

• las personas pueden pensar q' no se puede medir su contribución

- conclusiones

· preferible grupos en nº impar q' par

· nº ideal: 5 / 7 miembros

- composición

Los grupos heterogéneos tienen diferentes capacidades y conocimientos y son más efectivos.

• demografía del grupo: grado en q' los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico común ( edad,sexo,raza ) y el impacto de este atributo sobre la rotación. Los atributos están compuestos por cohortes: individuos q' tienen un atributo en común

PROCESOS DEL GRUPO

Existen una serie de patrones utilizados por los miembros para intercambiar información, los procesos de decisión,... Estos procesos pueden ser negativos ( vagancia social ) o positivos ( sinergia ).

Sinergia: acción de dos o más sutancias q' resultan en un efecto q' es diferente

de la suma individual de éstas.

ACTIVIDADES DEL GRUPO

Las consecuencias q' los procesos de grupo producen en su rendimiento y en la satisfacción de sus miembros están sujetas a las actividades q' realice el grupo.

simples

actividades rutinarias

complejas

no rutinarias

LA COHESIÓN

Cohesión: grado de atracción y motivación entre los miembros del grupo para

permanecer dentro de los mismos.

- determinantes de la cohesión

• tiempo: + tiempo, + cohesión

• dificultades del inicio: + dificultad, + cohesión

• tamaño: + tamaño, - cohesión

• composición por géneros: mujeres, + cohesión

• amenazas externas: + amenazas, + cohesión

• éxitos anteriores: + éxitos, + cohesión

- efectos en la productividad

+ cohesión, + productividad

mucha	poca
mucha	mucha productividad	productividad moderada
poca	poca productividad	productividad de moderada a poca

SOCIOMETRIA: ANÁLISIS DE LA INTERACCIÓN DE GRUPOS

Sociometría: técnica analítica para estudiar las interacciones de grupo

Sociograma: representación gráfica de esas relaciones o vinculaciones

- tipos de relaciones entre los sociogramas

• redes sociales: conjunto de vínculos entre un conjunto de individuos

• racimos: subdivisiones de las redes sociales. No están reglados y surgen esporádicamente. Pueden ser :

· emergentes: basados en amistad, informales

· prescritos: vinculados con normas, formales

• coaliciones: racimos q' se establecen de manera temporal para alcanzar un propòsito específico.

• camarillas: grupos informales relativamente permanentes q' involucran amistad

• estrellas: individuos con el mayor nº de vínculos en una red

• enlaces: individ q' no perteneciendo a ningún grupo los vinculan

• puentes: indiv q' pertenencen a 2 grupos y sirven de vínculos entre ambos

• aislados: indiv q' están en el sociograma y no pertenecen a ningún grupo

- rtdos empíricos

1)- rotación y racimos emergentes: si se disuelve un r.e., los demás indiv del

r.e. probablemente roten tb

2)- conflicto y relaciones interpersonales: + amistad, - grado de conflicto

EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos y los grupos se diferencian por la sinergia. El problema para distinguir ambos es la ctdad de sinergia q' se dé de más en el equipo.

- tipos

• solucionadores de problemas ( 5 - 12 pers ) cuya misión es identificar aspectos negativos en la organización. Tratan de buscar mayor productividad

• autoadministradores: grupos donde los miembros asumen muchas de las taresas o responsabilidades del supervisor

• transfuncionales: aquellos q' recurren a indiv q' están en el mismo nivel jerárquico pero q' proceden de distintos departamentos

- constitución de los equipos de alto desempeño

tamaño óptimo ( "12 )

tipos de habilidades requeridas

· experiencia técnica

· capacidad de toma de decisiones

· escucha activa ( discutir ptos de vista )

asignación de papeles y promoción de la diversidad. Tipos de papeles

· creadores e innovadores

· exploradores y promotores

· asesores y desarrolladores

· impulsores y organizadores

· finalizadores y productores

· controladores e inspectores

· defensores y mantenedores

· reporteros y consejeros

· vinculadores

compromiso con objetivo común

metas específicas y tangibles

liderazgo y eficacia

responsabilidad clara

stmas de evaluación y desempeño adecuados

desarrollo de alta confianza mutua

· dimensiones de la confianza

• honestidad

• capacidad

• coherencia

• lealtad

• apertura

· fuentes de confianza

• altruismo

• compañerismo

• justicia

• apertura

• coherencia

• capacitación

• sentimientos

TEMA V: LA COMUNICACIÓN

CONCEPTO

Consiste en la transmisión de la información y la comprensión de dos personas entre sí.

FUNCIONES

Control: efectúa una labor de control cuando exige q ` los empleados comuniquen las quejas a sus jefes inmediatos o q' obedezcan las políticas de compañía.

Motivación: esclarece a los empleados lo q' deben hacer, qué medida tomar para mejorar el rendimiento

Expresión emocional: sentimientos

Información: proporciona datos para tomar decisiones, indentificar problemas.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Pasos entre una fuente y un receptor q' resultan de la transformación y comprensión del significado.

- Modelo del proceso comunicativo

MENSAJE

RETROALIMENTACIÓN

• fuente: emisor

• mensaje: lo q' se comunica

• canal: por donde discurre el mensaje

• descodificado: compresión de los símbolos

• retroalimentación: expresión de la comprensión del mensaje

- Fuentes de distorsión

si se codifica el msje sin prestar atención

elección de símbolos indebidos

elección del canal inadecuado

falta de atención del receptor ( decodificación )

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

- La dirección de la comunicación

• comunicación vertical descendente: inf q' va desde un determ nivel de la organización hacia abajo. Se utiliza para asignar metas, proporcionar instrucciones laborales.

• comunicación vertical ascendente: dirigida hacia un nivel superior en el grupo. Se utiliza para informar sobre el alcance de las metas, obtener ideas, etc

• comunicación lateral: ocurre entre miembros de un mismo nivel. Facilita coordinación y acelera la acción

- Redes de la comunicación

Definen los canales por donde fluye la comunicación. Tipos:

• redes formales: siguen la cadena de mando y están referidas a comunicados relacionados con el trabajo.

CADENA RUEDA TODOS LOS CANALES

( precisión ) ( liderazgo ) ( satisfacción )

• redes informales: se desplazan en cualquier sentido. Satisface las neces sociales y facilita la ejecución de actividades.

· rumores son paradigmas de la red informal. Persisten mientras las necesidades y las expectativas q' producen incertidumbre no sean satisfechas o hasta q' ansiedad.

· suelen usarse para servir a los intereses de quienes lo difunden ( interés parcial )

· características

• descontrol

• confianza y credibilidad

• interés parcial

· fines

• controlar la ansiedad

• coaigar

• poder

- La comunicación no verbal

Este tipo de comunicación es más rica q' la verbal.

Incluye:

• mensajes transmitidos

• movim corporales

• tonos de voz

• énfasis en las palabras

• expresiones del rostro

• distancia física

Cinética: estudio formal de los mov corporales

- Selección del canal de comunicación

Canales ricos: aquellos q' tienen capacidad para manejar muchas pistas de manera simultánea. Facilitan la retroalimentación, son personales.

La elección de un canal u otro dependerá del tipo de mensaje q' vaya a enviarse:

• si el msje es no rutinario, ambiguo, se elegirá un canal rico

• si el msje es rutinario, puede elegirse un canal menos rico

- Barreras a la comunicación eficaz

Filtración: manipulación de la inform por parte del emisor con el objeto de q' sea vista más favorablemente por el receptor.

Percepción selectiva: los receptores perciben e interpretan la inform en base a sus intereses, motivaciones.

Emociones: el estado de ánimo del receptor influye en la interpretación del msje

Lenguaje: las palabras pueden tener diferentes significados según las personas

FACTORES DE EFICACIA EN LA COMUNICACIÓN DE ALTOS EJECUTIVOS

liderazgo: compromiso directo

coherencia: entre lo dicho y lo hecho

bidireccionalidad: ascendente y descendente

directa, personal: cara a cara

responsabilidad: compartida con otros

franqueza: sinceridad

modelado: adaptar nuestro mensaje a las características de los receptores

continuidad:

lógica subyacente

oportunidad

regularidad

interperspectivas

no dictar retroalimentación: respeto al entendimiento del mensaje

PARADIGMA DE LA COMUNICACIÓN

lógica

oportunidad

continuidad

intervinculación

cada uno en su sitio

TEMAS ACTUALES DE LA COMUNICACIÓN

· barreras a la comunicación entre hombres y mujeres

hombres mujeres

- directos - indirectas

- status

- afirmación

· comunicación política correcta

lenguaje filtrado, limitaciones

· comunicación transcultural

REGLAS

semántica suponga diferencias, hasta q' se comprueben similitudes connotación enfatizar descripción y no interpretación o evaluación

entonación practicar empatía

percepciones tratar interpretaciones como hipótesis de trabajo

· comunicación electrónica

TEMA VI: EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO

Capacidad para influir en un grupo para la obtención de metas

Tª DE LOS RASGOS

Tratan de aislar una o más características sociales, físicas o de personalidad en personas a quienes se reconoce como líderes.

- rasgos:

• ambición

• energía

• deseo de dirigir

• honestidad

• autoconfianza

• inteligencia

- limitaciones

• prescinden de las necesidades de los seguidores

• no distinguen causa-efecto

• ingora el contexto, e.d., los factores situacionales

Tª DEL COMPORTAMIENTO

Es posible adiestrar a una persona para q' se convierta en líder, a través de la conducta. Proponen q' existen ciertos comportamientos específicos q' diferencian a los líderes de los no líderes.

- estudios de la universidad de Ohio

• dimensiones

• estructura de iniciación: en qué medida el líder define su rol y el de sus subordinados para la obtención de metas. Rasgos del lider

• delegador

• espera q' los trabajadores mantengan normas definidas de desempeño

- enfatiza en el cumplimiento de fechas límites

• estructura de consideración: mantenimiento de las relaciones laborales. Rasgos del líder:

• confianza mutua

• respeto

• preocupación

- estudios de la universidad de Michigan

Dimensiones:

• orientado al empleado: mayor importancia a las relaciones interpersonales

• orientado a la producción: prioridad a los aspectos técnicos. Los trabajadores son medios para alcanzar las metas

- el grid administrativo

Matriz de nueve por nueve q' bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo.

Estilos:

• admón de club campestre: atención cuidadosa a las necesidades de la gente para tener relaciones satisfactorias. Conduce a un ambiente organizacional y a un ritmo de trabajo cómodo y amigable

• admón en equipo: los logros en el trabajo provienen de gente comprometica. Contribución común en los propósitos organizacionales, q' conduce a mejores relaciones de confianza

• admón del hombre-organización: el desempeño adecuado de la organizacón es posible mediante el equilibrio de las necesidades de sacar adelante el trabajo, con el mantenimiento de la moral de la gente a un nivel adecuado.

• admón empobrecida: realización de un esfuerzo mínimo para lograr q' el trabajo concluido sea apropiado para mantener la membresía en la organización.

• autoridad -bediencia: la eficacia en las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo en tal forma q' los elementos humanos interfieran en un grado mínimo.

- estudios de las escuelas escandinavas

Critica al anterior estudio. Su premisa básica es q' en un mundo en cambio es probable q' los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Rasgos:

• experimentales

• creadores

• generan cambios

Tª CONTINGENTES O SITUACIONALES

Critican la tª del comportamiento y los rasgos. Tienen en cta las var situacionales.

- tª contingente de Fiedler

• considera q' el estilo de liderazgo es fijo, luego el éxito del líder dependerá de la adecuación de su estilo de liderazgo con la situación

• la buena actuación del grupo dependerá de

• estilo de liderazgo

• cantidad de control e influencia del líder sobre la situación

• relaciones líder-situación

• líder-miembro: confianza, respeto hacia el líder

• estructura de la tarea: grado en el q' las asignaciones de trabajo se realiza con un procedimiento

• poder del puesto: influencia sobre las variables de poder

• limitaciones

• ambiente apoyador y sin tensiones

• experiencia y tiempo del líder

• habilidades y tiempo del líder

- tª situacional de Hersey y Blanchard

Está enfocada principalmente en los seguidores.

Comportamientos del líder

• hablar: ( tarea - relación )definición de los papeles y modo de realizar las tareas

• vender: ( tarea - relación ) proporciona comportamiento directivo y de apoyo

• participar: ( tarea - relación ) lider y seguidor comparten toma de decisiones, donde el 1º destaca por facilitacion y comunicación

• delegar: ( tarea - relación ) líder proporciona poco apoyo

Etapas de preparación

• R1: no habilidades, no voluntad

• R2: no “ , sí “

• R3: sí “ , no “

• R4: sí “ , sí “

Comparación

• hablar....... 9.1

• vender...... 9.9

• participar.. 1.9

• delegar..... 1.1

- tª del intercambio líder-miembro

El líder se basa en las presiones del tiempo en su clasificación de los subordinados:

• internos: mayor atención del líder, y posiblemente más recompensas

Tienen mayor rendimiento y satisfacción y menor rotación.

• externos: relaciones formales con el líder

- tª del camino meta de House

Trabajo del líder aconsejar a sus seguidores en la consecución de susobjetivos y proporcionar el apoyo necesario para q sus objetivos sean compatibles con los de la organización.

Comportamiento del líder

• aceptable: si el subordinado ve al líder como fuente de satisfacción

• motivacional: el líder hace q la satisfacción de los subordinados dependa de una actuación eficiente, ayudando para q se lleva a cabo tal actuación.

Estilos de liderazgo

• líder directivo: especifica el rol de sus subordinados, lo q se espera de ellos, las actividades a hacer y la forma de hacerlas, ...( estructura de iniciación de Ohio )

• líder colaborador: amistoso y preocupado por las necesidades de los subordinados ( dimensión de consideración de Ohio )

• líder participativo: consulta y después toma decisiones

• líder orientado a la realización: busca el reconocimiento, fijando grandes metas

Variables situacionales

• ambiente: determinan el tipo de comportamiento del líder q se requiere como complemento para maximizar los rstdos de los subordinados

• subordinados: det la manera en q se interpreta el entorno y el comportamiento del líder

Comparaciones

• Fiedler habla del estilo de liderazgo fijo, pero en esta teoría se manifiesta q el comportamiento depende de la situación

• La tª del camino-meta propone q el comportamiento del líder será ineficaz cuando es redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características de los subordinados

- el modelo líder-participación

Este modelo supone q puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada

• autocrático I (AI): resuelven sus problemas y toman las decisiones utilizando la información disponible en ese momento LIDER ORDENA Y MANDA

• autocrático II (AII): recaban de los subordinados la información q necesitan y luego deciden la solución del problema sin recurrir a ellos CONSULTIVO

• consultivo I (CI): se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes y luego se toma la decisión

• consultivo II (CII): se comparte el problema con los subordinados en grupo y luego se toma la decisión.

• grupo II (GII): se comparte el problema con los subordinados en grupo, alcanzando un consenso en las soluciones

POSICIONES CONTEMPORÁNEAS SOBRE EL LIDERAZGO

Se vuelve al enfoque de los rasgos del líder, pero desde al pto de vista de persona media de la calle.

Son teorías implícitas opuestas a los modelos de contingencias.

- tª de los atributos del líder

El liderazgo solo es un atributo q unas personas adjudican a otras, por lo q unas personas adjudican a los líderes la inteligencia, personalidad extrovertida, agresividad,...

Mejor estilo de liderazgo: el q presenta un alto grado de estructura inicial y de consideración.

- tª del líder carismático

Los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

Características

• autoconfianza

• visión

• habilidad para articular la visión

• fuertes convicciones acerca de la visión

• comportamiento fuera de lo común

• se perciben como agentes de cambio

• sensibilidad al ambiente

Aumenta la satisfacción y el rendimiento de sus subordinados

CRISIS SÍ

- líderes transaccionales VS líderes transformacionales

• transaccionales: motivan o guian a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Hay menos rotación

• transformacionales: hace q sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización (carismáticos)

TEMA VII: EL PODER Y LA POLÍTICA

DEFINICIÓN

Capacidad de una persona para influir en el comportamiento de otra, de manera q esta última haga algo q de otra forma no haría

• capacidad: el poder es una capacidad q puede usarse o no

• dependencia: cuanto más dependa una persona de otra, mayor poder tendrá esta última

• existencia de alternativas: cuanto menores sean las alternativas de una persona mayor poder tendrá otra sobre ella

DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y PODER

	LIDERAZGO	PODER
METAS	Requiere congruencia de objetivos entre líder y subor	No hay congruencia,el líder manda y el subord ordena
INFLUENCIA	Formas de influencia vertical	Formas influencia lateral ( horizontal y vertical )
TÁCTICAS	Énfasis en aspectos como estilos de liderazgo	Estudian sus tácticas, o sus fuentes

BASES Y FUENTES DEL PODER

French y Raven hacen la siguiente clasificación

• coercitivo: temor, miedo a rtdos negativos

• de recompensa: premios

• del experto: experiencia, habilidades

• legítimo: poder q otorga un cargo, aceptacón

• referente: características q resultan importantes para otros individuos, atractivo para imitarlo

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

La dependencia es inversamente proporcional a las alternativas q se ven supeditadas a ese poder.

dependencia poder

de B sobre A de A sobre B

Importancia: para crear dependencia la cosa q uno controla tiene q percibirse como importante

Escasez: para crear la dependencia se tiene q percibir la escasez de un recurso

Insustituibilidad: cuantos menos sustitutos viables tenga un recurso, mayor será el poder de los q controlan ese recurso elasticidad del poder: mide como cambia el poder cuando existe alternativas.

Un poder puede ser

• elástico: cuando el indiv encuentra pocas alternativas, por lo q el jefe tiene mayor poder

• inelástico: cuando el indiv tiene muchas alternativas, por lo q el jefe tiene menos poder sobre él

DETERMINACIÓN DEL PODER

- departamental: cuota de admón superiores, cuota de representación, sueldo gerente, localización matriz y nº de empleados y recursos

-administrador: capacidad de intercepción, controlar presupuesto y emplearlo, agenda de reuniones, acceso a divisiones

TÁCTICAS

Patrones de comportamiento en los q se basan las personas con poder para influenciarse.

• razón: presentación de ideas de una forma lógica y racional

• amistad: crear la atmósfera adecuada antes de pedir algo (sentimientos de confianza)

• coalición: obtener el apoyo de otras personas para obtener + habilidades y conocimientos y ejercer + influencia

• negociación: intercambio de bnfos, intereses

• asertividad: energía, ordenar

• mayor autoridad: conseguir el apoyo de los niveles superiores

• sanciones: premios y penalizaciones

VARIABLES Q AFECTAN A LA SELECCIÓN DE UNA TÁCTICA DE PODER

- poder relativo

• el q controla más recursos q los demás usará mayor variedad de tácticas

• los q tienen poder tienen posición de acertividad

- los directivos varían sus tácticas en función de los objetivos

• cuando buscan bnfos de un superior usan la amistad+

• cuando intentan persuadir a sus superiores para q acepten sugerencias y para vender la idea a un subordinado usarán la razón.

• para obtener favores usarán la cordialidad

- expectativas de éxito

• si la probabilidad de éxito es alta, suelen usar peticiones simples

• si la “ “ “ “ baja, usarán la acertividad y sanciones

- cultura de la organización

• organ + abiertas: tácticas de negociación

• organ - abiertas: tácticas de acertividad

PODER DE LOS GRUPOS: LAS COALICIONES

Dos o más personas carentes de poder q se unen formando una calición para combinar sus recursos y aumentar sus recompensas

tamaño, poder

Previsiones

maximinar tamaño

interdependencia entre las actividades

características de las tareas: + probabilidad de coalición en tareas rutinarias

POLÍTICA

Política organizativa: actividades q se realizan dentro de las organ para adquirir, desarrollar y usar poder.

Comportamiento político: actividades q no son requeridas como parte del rol formal, pero q influyen o intentan influir en la distribución de ventajas y desventajas dentro de la organización. Tipos

• legítimo: política normal de cada día, quejarse al supervisor, aceptados

• ilegítimo: comportamiento extremo q vidan las reglas del juego, rechazados.

La política se hace realidad cuando existen

• individuos y grupos diferentes

• interpretación y ambigüedad

FACTORES ASOCIADOS AL COMPORTAMIENTO POLÍTICO

- individuales

• los autoritarios actúan políticamente con menos miedo a las consecuencias

• una alta necesidad de poder hace q el individuo actúe siguiendo comportamiento político

• cuanto más espere el trabajador q puede conseguir de la organización, menor probabilidad habrá de q use medios ilegítimos.

• cuando la oferta de trabajo es pequeña y la demanda grande, mayor será la probabilidad de q el individuo se arriesgue con acciones políticas ilegítimas

• si el trabajador no percibe q usando esas acciones ilegítimas puede conseguir lo q persigue, es bastante improbable q lo intente

- organizativos

• cambios drásticos, probabilidad de acciones políticas

• desconfianza, probabilidad de acciones políticas

• ambigüedad del rol, acciones ilegítimas

ADMÓN DE LA IMPRESIÓN

Proceso mediante el cual las personas tratan de controlar la impresión o percepción q producen en los demás.

Técnicas

• conformidad: estar de acuerdo con la opinión de otra persona para obtener un visto bueno

• justificaciones: explicaciones de un caso q creó inquietud, cuyo propósito es reducir al mínimo la gravedad aparente del caso

• disculpas: admitir la responsabilidad por un hecho indeseable y al mismo tiempo tratar de conseguir q se perdone tal acto

• aclamaciones: explicación de hechos favorables para aumentar al máximo las implicaciones favorables para uno

• adulación: alabar a otros por sus virtudes, en un esfuerzo por parecer sumamente perceptivo y adorable

• favores: hacer algo agradable para obtener la aceptación de esa persona

• asociación: exagerar o proteger la imagen de uno manejando información sobre las personas o las cosas con las q se está asociado

COMPORTAMIENTOS DEFENSIVOS

Comportamientos protectores con miras a evitar la acción, la culpa o el cambio.

Tipos:

- evasión de actos:

sobreacatamiento

echar culpas

silencio

despersonalización

alargamiento

alisamiento

dar largas

- evasión de responsabilidades

amortiguamiento

asegurar

justificar

chivo expiatorio

malas representaciones

escalamiento

- evasión del cambio

oponerse al cambio

proteger el terreno

Problemas

• grupales

• a CP: retraso, riesgo

• a LP: estancamiento, baja moral

• individuales: el indiv no sabe comportarse

TEMA VIII: CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL

CONFLICTO

Proceso q se inicia cuando una parte percibe q otra le ha afectado de manera negativa o está a punto de hacerlo, alguno de sus intereses.

TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO

• posición tradicional: el conflicto se concebía como perjudicial, y debe evitarse y eliminarse, favoreciendo la comunicación.

• posición de las RR.HH.: el conflicto es algo natural en todos los grupos, por lo q tenemos q aceptarlo. Se considera q en ocasiones es aceptable

• posición interactiva: el conflicto es bueno cuando es funcional ( se sabe por el rendimiento del grupo, q es alto )

CONFLICTO FUNCIONAL vs DISFUNCIONAL

La posición interactiva no propone q todo conflicto sea bueno Algunos refuerzan las metas del grupo y mejoran el rendimiento del mismo, estos sería los confictos funcionales

Por el contrario, existen otros q entorpecen el rendimiento del grupo, se trata de conflictos disfuncionales

EL PROCESO DEL CONFLICTO

1)- oposición potencial: presencia de condiciones q favorecen la existencia del conflicto

• causas:

• factores de comunicación

• poca comunicación

• mucha comunicación

• canal escogido

• filtraciones

• factores estructurales

• liderazgo cerrado

• tamaño

• heterogeneidad del personal

• participación

• incompatibilidad de objetivos

• stmas de recompensas

• especialización de tareas

• incertidumbre

• factores de comportamiento personal: trabajar con alguien antipático para ti

2)- conocimiento y personalización: los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y están conscientes del conflicto.

Tipos de conflictos:

• percibido: conciencia de una o más partes de la existencia de condiciones q crean oportunidades para q surja el conflicto.

• sentido: se da cuando un individuo siente q algo le ha perjudicado directamente.

3)- intención: decisión de actuar en una forma determinada en un conflicto. Uno tiene q formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Pueden identificarse cinco tipos, dependiendo de la disposición a cooperar ( satisfacer los intereses de la otra persona ) o a la asertividad ( grado en q una persona trata de satisfacer sus propios intereses ):

• competencia: deseo de sastisfacer los intereses propios independientemente del impacto q se produzca en las otras partes ( asertivo y no cooperativo )

• colaborador: las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes ( asertivo y cooperativo ). No sacrifica intereses propios

• evasivo: deseo de retirarse de un conflicto y acabarlo ( no asertivo y no cooperativo )

• complaciente: disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios ( no asertivo y cooperativo )

• arreglo con concesiones: las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo ( pto medio entre asertivo y cooperativo )

4)- la conducta-comportamiento. Si los conflictos son disfuncionales, alcanzarán los límites superiores del continuum. En caso contrario, los límites inferiores. Admón del conflicto: uso de técnicas de solución y estímulo para alcanzar el nivel de conflicto deseado, se utiliza para reducir o ampliar su intensidad

Técnicas para administrar el conflicto

• solución del problema

• metas superordinales

• ampliación de recursos

• evasión

• allamiento

• arreglo con concesiones

• mando autoritario

• modificación de la variable humana

• “ “ “ “ “

Técnicas para estimular conflictos

- comunicación, incorporación externa, reestructuración, abogado del diablo

5)- los resultados: pueden ser

• funcionales: si el conflicto ha mejorado la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, ofrece un medio para resolver problemas, etc. El conflicto produce una mejoría en el grupo

• disfuncionales: alienta el descontento entre las partes, se disuelven los vínculos comunes y con el tiempo conduce a la destrucción del grupo.

NEGOCIACIÓN

Técnica de gestión de conflicto en q dos partes o más intercambian bb o ss y tratan de convenir un tipo de cambio para ello. Tácticas

• negociación distributiva: pretende dividir una ctdad fija de recursos, generando, normalmente situaciones de ganar-perder

• negociación integradora: consiste en ser más flexible y colaborador, existiendo tal comunicación q permitiría el intercambio mayor a los recursos fijos. La solución q pretende es del tipo ganar-ganar.

TEMA IX: EL ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES

TENSIÓN

Condición dinámica q se presenta cuando el individuo se enfrenta con una oportunidad, restricción o demanda relacionadas con sus deseos y q se tiene q percibir como algo incierto e importante

FUENTES POTENCIALES DIFERENCIAS INDIVIDUALES CONSECUENCIAS

FUENTES POTENCIALES DE TENSIÓN

- factores ambientales: factores externos a la organización

• incertidumbre económica: épocas de crisis, reducción del empleo,...

• “ política: dictaduras, transiciones, golpes de Estado

• “ tecnológica: innovaciones hacen q las habilidades queden obsoletas en muy poco tiempo

- factores organizativos: internos a la organización

• exigencias de las tareas: en tareas complejas con una toma de decisiones poco programada hay más estrés. Aspectos relacionados con el puesto de trabajo, la novedad de la tarea, el lugar físico,...

• exigencias de los roles: conflicto, ambigüedad y sobrecarga del rol q se desempeña en la organización

• exigencias interpersonales: presiones de otros empleados, falta de compañerismo, q te den de lado

• estructura de la organización: diseño organizativo muy burocrático, centralizado

• liderazgo organizativo: estilos autoritarios, exigentes, déspotas

• ciclo de vida de la organización: hay + estrés durante el establecimiento y el declive, y - durante la madurez.

- factores individuales: factores externos a la organ y q sólo afectan al trabajador. Son experiencias y problemas q se encuentran fuera de las horas de trabajo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES

• percepción: modera la relación entre una situación de posible estrés y la reacción del individuo ante ella

• experiencia laboral: a mayor experiencia, menor estrés pq las situaciones son menos novedosas

• apoyo social: su existencia puede combatir el estrés

• locus o sitio de control: los externos sufren + estrés

• hostilidad: los individuos tipo A tienen más posibilidades de sufrir estrés cuando además son hostiles, se enfadan rápidamente y desconfían del resto

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS

• síntomas fisiológicos: dolor de cabeza, presión arterial, infartos

• “ psicológicos:insomnio, depresión, insatisfacción laboral, ansiedad

• “ de comportamiento: afectan a las var dependientes agresividad

Estrés-productividad

• estrés = productividad: cuando el estrés es elevado y a LP

• estrés = productividad: “ “ “ es moderado o bajo y a CP

LA DIRECCIÓN DEL ESTRÉS

• enfoques individuales:

• admón del tiempo

• ejercicio físico

• técnicas de relajación

• apoyo social y afecto

• enfoques organizativos

• selección y localización: seleccionar el perfil adecuado para puestos q generen estrés

• fijación de objetivos: deben ser específicos para evitar el estrés

• rediseño de los puestos: en puestos rutinarios dar mayor responsabilidad

• toma de decisiones participativas

• comunicación organizativa

• programas de bienestar

TEMA X: LA CULTURA

CONCEPTO

Conjunto de significados compartidos por los miembros de una organización.

El origen está en la institucionalización, q se define por el proceso por el cual las organizaciones se vuelven inmmortales, gracias a su personalidad.

CRITERIOS CULTURALES

• innovación y asunción de riesgos

• atención al detalle

• orientación al rstdo

• “ a las personas

• “ al equipo

• energía

• estabilidad

TIPOLOGÍAS CULTURALES

• academia: se recluta a jóvenes recién licenciados, para prepararlos con una amplia formación especializada

• club: conceden mucha importancia a la adaptación, lealtad y compromiso. Prepara a directivos generalistas y no especialistas. La edad y la experiencia son muy importantes

• equipo: buscan personas arriesgadas e innovadoras, y con talento de cualquier edad, y se les recompensa en función al rendimiento

• fortaleza: preocupados por la supervivencia, y suelen ofrecer poca seguridad en el empleo

CULTURA vs SATISFACCIÓN

Cultura es un concepto descriptivo mientras q la satisfacción laboral es un concepto evaluativo

CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS

Cultura dominante: expresa los valores centrales q comparte la mayoría de los miembros

Subculturas: comprenden los valores centrales de la organización más otros valores singulares de los miembros de otros grupos

CULTURAS FUERTES vs CULTURAS DÉBILES

Cultura fuerte: los valores centrales de la organización se sostienen con firmeza y son ampliamente compartidos

Cuando la culutra es fuerte puede sustituir al formalismo. Las cosas son previsibles, ordenadas y consistentes, y están muy prescritas

Cultura débil: cuyos significados compartidos son compartidos cada vez por menos individuos

CULTURA ORGANIZATIVA vs CULTURA NACIONAL

La cultura nacional tiene mayor impacto sobre los empleados q la cultura de su organización, e.d., a pesar de lo influyente q es la cultura organizacional para el conocimiento del comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional es todavía más influyente.

CULTURA COMO DESVENTAJA

• barreras al cambio: las culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta hacer las cosas como siempre, impidiendo progresar la eficacia organizativa

• barreras a la diversidad: las culturas fuertes pueden ser una desventaja, ya q hace q los indiv se amolden a los valores de la organización, volviéndose el grupo homogéneo

• barreras a las fusiones y adquisiciones: aunque un estado fnro favorable o una linea de pdtos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisición, el q realmente funcione parece q tiene q ver más con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

FUNCIONES

• define fronteras, señalando diferencias entre organizaciones

• confiere un sentido de identidad organizativa

• genera un compromiso colectivo superior al interés personal

• refuerza la estabilidad del stma social

• mecanismo de control

CÓMO CREAR Y CONSERVAR UNA CULTURA

- origen: los fundadores, q imponen su visión a los miembros de la org

- mantenimiento de la cultura

• selección: identificar y contratar a las personas q tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñar debidamente los empleos de la org

• admón superior: los altos mandos establecen normas q llegan a toda la org

• socialización: proceso de adaptación de los empleados a la cultura organizacional. Interiorizan los valores y pautas por parte de los indiv

• prellegada: periodo de aprendizaje del proceso de socialización q ocurre antes de q un empleado nuevo ingrese a la org

• etapa del encuentro: el empleado nuevo ve como es la org y se enfrenta a la posibilidad de q las expectativas pueden ser diferentes de la realidad

• metamorfosis: el empleado nuevo se ajusta a los valores y a las normas de su grupo laboral

FORMAS DE TRANSMISIÓN

• historias: marración de acontecimientos sobre los fundadores de la org, incumplimiento de reglas, éxitos,...Permiten dar explicaciones sobre prácticas actuales

• rituales: secuencias repetitivas de actvididades q expresan y refuerzan los valores clave de la org

• símbolos materiales: diseño de la sede de la empresa, tipo de vehículos a propocionar a los altos mandos, tipo de oficina, mobiliario

• lenguaje: todo ese conjunto de siglas q se manejan en la organización. Términos únicos q puede desarrollar el personal para referirse al equipo, oficinas

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Normas de rendimiento

COHESIÓN

Fuente

Codificado

Canal

Descodificado

Receptor

¿ De dónde viene mi poder ? ¿ De qué instrumento dispongo

para influir en los demás ?

Fuentes

• posición

• características personales

• experto

• oportunidad de controlar la información

Bases

• coacción

• premio

• persuacion

• conocimiento

Factores ambientales

Incertidumbre económica

“ política

“ tecnológica

Factores organizativos

Exigencias de las tareas

“ de los roles

“ interpersonales

Estructura organizativa

Liderazgo organizativo

Ciclo de vida de la Organ.

Factores individuales

Personalidad

Problemas familiares

Problemas económicos

Diferencias individuales

Percepción

Experiencia laboral

Apoyo social

Locus de control

Hostilidad

ESTRÉS EXPERIMENTADO

Síntomas fisiológicos

Dolor de cabeza

Presión arterial

Ataques cardíacos

Síntomas psicológicos

Insomnio

Depresión

Insatisfacción laboral

Síntomas de comportamiento

Productividad

Absentismo

Rotación

Satisfacción