INTRODUCCIÓN

Las organizaciones y sus departamentos constituyen sistemas abiertos, influidos por el ambiente o el entorno en que operan. Para que los gerentes y los departamentos de una empresa respondan de manera proactiva a los desafíos que enfrentan es necesario que estén conscientes de las características del ambiente o entorno en el que operan.

Los gerentes operativos y los departamentos de personal de cualquier compañía no podrán alcanzar los objetivos si no logran comprender a fondo los desafíos que postula su entorno particular.

El Entorno

Es la fuente de recursos necesarios para la supervivencia de una organización.

Entorno Organizativo: Conjunto de condiciones externas que puede afectar potencialmente una organización.

No existe ninguna organización que pueda ignorar su entorno.

El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas, y las amenazas de una organización pueden ser las oportunidades de otra.

Los directivos deben prestar atención al entorno y disponer mecanismos para manejarlo e influir en él.

EL AMBIENTE EXTERNO

El Ambiente externo constituye el segundo componente del modelo del proceso de administración estratégica; cuyo objetivo principal consiste en la identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Existen tres factores que forman parte del ambiente externo de una organización como son:

El logro del éxito competitivo, viene dado por una serie de condiciones, que se crean en el ambiente donde opera la organización, los cuales están plasmadas de la siguiente manera.

El éxito competitivo requiere:

• Reformar el ambiente mediante la sección de una estrategia.

• Creación de un nuevo ambiente donde este se ajuste a la estrategia.

• Ajustarse al ambiente existente.

Esto nos muestra que para lograr el éxito de una organización, esta ajusta su estrategia al ambiente donde opera, o debe tener la capacidad de formarla para sacar su propia ventaja mediante la selección de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adapta al ambiente donde operan.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Conocido también como el marco teórico de Porter, el cual se concentras en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria.

COMPETIDORES POTENCIALES

Son compañías que por el momento no participan en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las formas establecidas; si el riesgo de nuevos ingresos es menor, las organizaciones establecidas pueden sacar ventajas de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

La solidez de la fuerza competitiva depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas por el ingreso (el concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria), es decir, cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras para los competidores potenciales.

Existen tres fuentes importantes de barrera para un nuevo ingreso:

• Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas, esto lo fomentan mediante la publicidad constante de la marca y de la empresa, énfasis en la calidad del producto etc.

• Ventajas de costo Absoluto: la disminución de costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales, estas ventajas pueden surgir de técnicas de producción superior.

• Economía de escala: son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud, estas incluyen reducción de costos obtenidos a través de fabricación en serie de productos normalizados, etc.

RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS

Es la segunda de las cinco fuerzas; si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores beneficios; si es sólida la significativa competencia de precios, que incluye las guerras de precios, puede resultar de una intensa rivalidad; la competencia de precios limita la rentabilidad a reducir los márgenes que se obtienen en las ventas, así pues, la rivalidad constituye una fuerte amenaza par la rentabilidad. El grado de rivalidad entre las organizaciones de una industria depende de tres factores:

• Estructura competitiva de la industria: se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular, estas tienen diversas implicaciones para la rivalidad.

• Las estructuras varían de fragmentadas (cuando contiene gran cantidad de medianas a pequeñas empresas, pero ninguna esta en posición de dominar la industria) a consolidadas (cuando es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o monopolios).

• Condiciones de demanda: representan otro determinante entre compañías establecidas. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicción de nuevos consumidores o cuando los mismos existentes adquieren mas producto de una industria. Cuando crece la demanda, los ingresos pueden aumentar sin apropiarse de la participación en le mercado de otras firma; si la demanda declina hay una mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación del mercado.

• Barreras de salida: este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantiene dentro un ámbito a compañías en competencia, aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salidas son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES

Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calda do mejor servicio (lo que aumentan costo operativos). Pod ríamos entonces decir, que cuando una compañía depende directamente de los compradores para llevar a cabo los negocios, pero por si mismos no dependen de esta; en esta situación los compradores representan una amenaza. Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

• Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a los proveedores.

• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los compradores pueden usar un poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precio.

• Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.

• Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para obligarlos a bajar los precios.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Se consideran una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o reducir la calidad e los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Entonces, los proveedores son más poderosos cuando una empresa depende de estos para desarrollar sus actividades, pero por sí mismos no dependen de la organización; en estas condiciones, representan una amenaza. Los proveedores son más fuertes en las siguientes circunstancias:

• Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

• Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.

En tales instancias, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos intensivos para reducir precios y mejorar la calidad.

• Cuando a fin de aumentar los precios los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir de forma directa con su cliente.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Los productos sustitutos son aquellos que pertenecen a compañías ubicadas en industrias que satisfacen las necesidades del consumidor en forma similar a las que atienden el ámbito analizado. Cuanto más se asemejen los productos sustitutos, menor será el precio que cobren las compañías sin perder los clientes de estos productos.

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el que abundan los desafíos de todo tipo. Con frecuencia la organización y sus departamentos ejercen mínimo control sobre su entorno. Estos, modelan la forma en que la organización opera y por esa razón influyen sobre los demás departamentos.

Los cambios en el ambiente externo a la empresa, determinan el tipo de personas que aquella necesita, el grado de preparación que espera de ellos y el desempeño necesario. Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Es por ello que para enfrentarlos se deben seguir algunos pasos:

• Permanente estudio del entorno: la empresa debe mantenerse informada de las posibles fuentes de cambio mediante su afiliación a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura frecuente de materiales especializadas en aspectos de importancia en su área especifica de interés.

• Evaluación del efecto del cambio: se debe evaluar la relevancia a futuro de los fenómenos que hoy se empiezan a experimentar.

• Adopción de medidas proactivas: tras evaluar los cambios se desarrollan estrategias especificas que contribuyan a que la organización alcance sus metas.

• Obtención de retroalimentación y análisis de los datos: los resultados de las actividades proactivas de la administración se evalúan para determinar si los resultados deseados están lográndose de manera efectiva.

FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIÓN

• Diversidad de la fuerza de trabajo.

En la sociedad, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. La incorporación de la mujer latinoamericana en el mundo de la educación y el trabajo se encuentra entre los fenómenos más significativos de los últimos años.

En las sociedades tradicionales la mujer se limitaba a labores del campo y del hogar, y en la mayoría de los casos dividía su tiempo entre la atención de los niños pequeños y labores como la costura, la preparación de los alimentos y la atención a los ancianos.

El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos factores, pero es probable que los dos elementos de mayor importancia en este proceso sean la mejora y la extensión de la educación en general y el incremento de la demanda de personas que quisieran integrarse a la economía moderna.

• Factores Demográficos.

Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo se encuentra en constante evolución y cambio. Toda población experimenta cambios -positivos o negativos- en su nivel de educación, edad, salud, ingresas económicos, etc. En la mayoría de los casos estos cambios ocurren con lentitud.

• Factores Económicos.

Las dificultades económicas experimentadas por las economías de los países durante los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de esas difíciles circunstancias numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar.

• Factores Culturales.

Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de mayor importancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básica del público ha variado en los últimos años respecto al profesional joven. Un cambio de ese tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.

• Factores Tecnológicos.

La tecnología ejerce profundos efectos en la administración. En el campo del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico dotado de una adecuado montacargas logra llevar a cabo la misma tarea en el termino de cinco minutos. Como es evidente si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologías, se deberá estudiar los posibles efectos de su introducción.

• Factores Gubernamentales.

El gobierno de cada país y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, establecen normas, dictan parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la empresa.

CONCLUSIÓN

Para que una compañía tenga éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja, mediante la selección de estrategias.

BIBLIOGRAFÍA

• ADMINISTRACION DE PERSONAL Y R. H.

Werther, Willians.

Riesgo de ingresos de competidores potenciales.

Poder de negociación entre proveedores.

Poder de negociación entre compradores.

Rivalidad entre firmas establecidas.

Amenazas de productos sustitutos.