MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

LA MOTIVACIÓN HUMANA

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas.

El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentios. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona- a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico.

Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento.

Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas.

Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varíen, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:

1.El comportamiento es causado.

Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.

2.El comportamiento es motivado.

En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

3. El comportamiento está orientado hacia objetivos.

En todo comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito.

Modelo básico de Motivación

LAPERSONA-
Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de éstas tres variables.

Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.

Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).

Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

Ciclo motivacional con frustración o compensación

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.

Las teorías mas conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

El comportamiento en el trabajo y la Motivación

¿Por qué unas personas rinden más que otras en la misma organización?

¿Por qué en una organización rinde más que en otra la misma persona?

Conducta motivada Dirigida hacia una meta.

Mecanismo de motivación

Frustración

Barrera

Compensación o transferencia, si no puede satisfacer una necesidad lo compensa satisfaciendo otra necesidad, igual o más importante.

• La necesidad

• Incentivos (principal herramienta de le empresa para adecuar la satisfacción del individuo de acuerdo con los objetivos de la misma).

Teorías del contenido de la Motivación.

Teorías de contenido: variables que desencadenan conductas;

Necesidades de logro, afiliación y poder (McClelland y Atkinson).

Necesidades de competencia (White).

Jerarquía de necesidades (Maslow).

Teoría bifactorial (Herzberg).

Teorías de proceso: variables por las que se elige una determinada conducta;

Teoría de la expectativa (Vroom).

Teoría de la equidad (Adams).

Teoría de la finalidad (Locke).

Necesidades de logro, afiliación y poder: conductas que hacen que las personas se comporten de diversas formas.

La necesidad de logro es concebida como la necesidad de éxito que tiene una persona, como una medida personal que consideramos nuestra. Les gusta hacer las cosas mejor que los demás, ponerse metas más altas (actividades con gran responsabilidad personal).

Necesidades de logro: Necesidades de éxito respecto de alguna norma;

• Búsqueda de metas elevadas aunque realistas.

• Aceptación de retos de superación.

• Asunción de responsabilidades personales en tareas que ofrezcan resultados medibles a c/p.

• Preferencia de la profesionalidad a la amistad.

Necesidad de afiliación: Necesidad de relaciones personales agradables y amistosas;

• Búsqueda de la aprobación de los demás.

• Interés secundario por prosperar.

Necesidad de poder:

• Voluntad de controlar o influir a otros.

• Conducta orientada a influir o sancionar a otros con el fin de lograr ciertos objetivos.

Características de un buen poder directivo:

• Gran ambición de poder.

• Escasa motivación afectiva.

• Alto grado de inhibición.

Necesidad de competencia.

Competencia: capacidad de afrontar con eficacia el mundo que nos rodea.

Elección entre generar acontecimientos o esperar de forma pasiva a que éstos nos ocurran.

La necesidad de competencia depende del balance previo de éxitos y fracasos.

Jerarquía de Necesidades. Teoría de Maslow.

Una necesidad satisfecha no motiva, solo motiva una necesidad insatisfecha.

Cuando el individuo va cubriendo las necesidades básicas, se irá planteando las necesidades superiores.

Teoría Bifactorial (Herzberg).

• Factores higiénicos

• Factores motivadores.

Necesidades Humanas:

Derivadas de su condición animal (evita molestias y sufrimiento) Higiénicos

Voluntad de realizar. Motivadores.

Factores:

• Satisfacción. Factores motivadores.

• Molestias. Factores de ambiente (higiénicos) Teoría de la dualidad de la motivación.

Los factores son independientes y diferentes.

- No satisfactorios Factores motivadores Satisfactorios.

- No malestar Factores de medio ambiente Malestar

La motivación de una persona para un esfuerzo depende de:

• Las expectativas de que ese esfuerzo le lleve a un resultado mejor.

• La relación entre el resultado y la obtención de otros hechos deseados.

• La deseabilidad de los segundos resultados.

• Las aptitudes personales.

Teoría de la equidad.

La percepción de la injusticia produce la insatisfacción y se reacciona para eliminarla.

• Inequidad: relación desigual entre contribución de resultados, propias y ajenas.

• Resultados: salario que debe ser equitativo, responsabilidades, relaciones salariales en el trabajo, satisfacciones, relaciones varias, ventajas indirectas, etc.

• Contribución; educación, edad, esfuerzo, experiencia.

• “El criterio de comparación es siempre subjetivo”. Amplia la visión del salario como motivador: debe ser equitativo.

Teoría de la Finalidad.

• La motivación es una actividad concreta que va dirigida a una determinada intención (obj).

• Cuando sean los obj. que la persona acepta y desea alcanzar, T será su nivel de ejecución

• Importancia de los objetivos que trabajador da:

• Incentivos económicos

• Información sobre resultados.

• Participación en la toma de decisiones.

• Competitividad.

• Aplicación a la dirección por objetivos de la escuela neoclásica.

Modelo de las expectativas.

Relación nivel de esfuerzo y nivel de rendimiento.

x x

Aumento de la percepción del puesto Aumento nivel esfuerzo = mejores rendimientos y si alguno es cero = rendimiento cero.

Percepción puesto: importancia experiencias anteriores.

Paso final, unir el nivel de ejecución y satisfacción del individuo.

Resultado relacionado con el desempeño del puesto de trabajo: resultado de primer nivel: satisfacer determinadas necesidades: resultado segundo nivel.

Dos niveles de recompensas:

• Extrínsecas: fuera del individuo, salario status, seguridad, reconocimiento. Instrumentos cuantitativos cualitativos, nivel de equidad.

• Intrínsecas: depende directamente de él, se conceden por la ejecución del trabajo, satisfacción de realizar el trabajo bien hecho.

Nivel de equidad: punto de vista de las recompensas extrínsecas.

Enfoque del razonamiento operante ó enfoque del reforzamiento positivo.

El hombre responde a las recompensas para tener una respuesta operante. Necesitamos reforzar el comportamiento. Puede tener un efecto repetitivo, siempre que optente a una recompensa volverá a realizar el trabajo con un determinado nivel de calidad.

Opiniones estéticas o de la motivación.

No es una teoría, es parte de una de ellas. Es la opinión de un profesos de la Universidad de Nueva York. Hay empleados motivados para trabajar y otros no, y a éstos no hay forma de motivarlos.

DAIMS

Hay dos tipos de motivación:

• Micromotivación: tipo A, la tradicional, compañías simples.

• Macromotivación: tipo B, hace referencia al entorno de la organización. Ese entorno también puede motivar porque lo penaliza.

Ética laboral: implica que el trabajo asume que tiene unos pocos derechos y deberes, (ahora se está menospreciando los deberes por el ocio).

La comunicación y los flujos de comunicación organizativa.

- No hay que confundir lo que es recibir información con lo que es recibir datos. La diferencia la marca la utilidad para el receptor:

Comunicación es distinta de la información pero están muy relacionadas.

Dato: símbolo o conjunto de símbolos recibidos (input).

Información; mensaje que tendrá un efecto sobre el comportamiento (output).

• Aclara un aspecto que no conocíamos.

• Reduce incertidumbre en el futuro.

• Afecta a la decisión.

• Contribuye a modificar las consecuencias de una decisión.

Comunicación: Transferencia de información entre dos o más miembros de la organización.

Es necesario que haya un canal de retroalimentación a través del cual se establezca un diálogo entre emisor y receptor del mensaje.

Sistema de comunicación: Hace circular la información según convenga a la empresa, intentando regular las transferencias de información de forma agregada y ordenada. Comunicación formal.

Formal: conjunto de canales y medios establecidos consciente y deliberadamente por la organización.

Informal: resultado de las relaciones informales que surgen entre los individuos que integran la organización.

• La comunicación también motiva, si transmites algo a un trabajador (canal formal o informal).

• Incita a la participación de los implicados, reunirse y hablar, captar problemas.

• Hacer llegar la cultura, misión de la organización.

Depende de:

Comunicación y motivación: el individuo siente que se le valora más cuando se le hace participe de determinadas informaciones y cuando puede trasmitir su opinión, en definitiva: participar.

Puede emplearse como instrumento para inculcarla cultura de la organización y sus rincipales valores en R H.

Factores de éxito:

• Eficacia del lenguaje.

• Eficacia de la red de comunicación.

• Capacidad de los receptores.

• Diseño de los circuitos.

En todas las organizaciones existen redes de comunicación formales e informales, ambas dan soporte a los distintos tipos de comunicación”.

Tipos de comunicación:

• Descendente, transmisión de responsabilidades. Información de apoyo, motivación de los niveles inferiores, control de la situación, seguridad en el puesto, etc.

• Ascendente: retroalimentación en sentido contrario, información de tipo técnico y de tipo humano, se obtiene directamente de los subordinados. Factor “miedo al superior”.

• Horizontal, se encuentra enmarcado dentro del concepto de colaboración, dentro de un grupo es constante.

El óptimo es que existan los tres, deben estar relacionados al máximo..

Diagnóstico y Evaluación de Factores Motivacionales.

Necesidad de Identificar los Factores Motivacionales.

Es verdad que las personas participan en las empresas organizadas y en toda clase de grupos, con objeto de lograr alguna meta que no pueden lograr que no pueden lograr como individuos. Pero esto no significa que necesariamente trabajen y contribuyan todo lo que les es posible para asegurar que se logren esas metas.

Si a todas las personas que pueden considerarse contribuyentes potenciales de una empresa, se les acomoda en el orden de su disposición para hacerlo, la escala descendiente en forma gradual desde una disposición posiblemente intensa, pasando por una disposición neutral o cero, hasta llegar a una indisposición intensa, oposición u odio. La prepotencia de las personas en una sociedad moderna radica siempre en el lado negativo, con referencia a cualquier organización existente o potencial.

Esta sorprendente observación es más veraz de lo que la mayor parte de nosotros estaríamos dispuestos a aceptar. Pero un momento de reflexión muestra cuán verdadera es. Todo lo que se requiere hacer es pensar en las diversas organizaciones a las que se ha pertenecido (iglesia, club, compañía, sociedad profesional, u otra) y observar con qué intensidad hemos estado dispuestos a servirla sin ninguna inducción que no sea el sólo hecho de la membresía.

Esto significa, que todas las personas que son responsables de la administración de cualquier empresa deben incluir en el sistema total factores que induzcan a las personas a contribuir en forma efectiva y eficiente como sea posible. Un Ingeniero Industrial hace eso integrando en todos los aspectos posibles del clima de la organización las cosas que hacen que las personas actúen en la forma deseada.

La motivación es básica en todo el comportamiento humano y, por tanto, también en los esfuerzos por mejorar la productividad. El éxito de los trabajadores con respecto al aumento de la productividad se debe reforzar de inmediato mediante recompensas, no sólo en forma de dinero, sino también mediante un mayor reconocimiento, participación y posibilidades de aprendizaje.

La productividad del trabajo sólo se puede aprovechar si la dirección de la empresa estimula a los trabajadores a aplicar sus dotes creativas, mostrando interés especial por sus problemas y promoviendo un clima social favorable.

Factores Demograficos y Sociales.

Como Influyen los Factores Demograficos.

Las tasas elevadas de natalidad y las tasas bajas de mortandad del período de postguerra provocaron un aumento de la población mundial de 2,500 millones de habitantes en 1950 a 4440 millones de habitantes en 1980. A mediados de la década de 1960, la explosión demográfica de la postguerra comenzó a llegar al mercado de trabajo.

Al mismo tiempo, el número de mujeres que se incorporaron a la fuerza del trabajo aumentó constantemente. Además de esto, los trabajadores de los países industrializados han tenido que competir cada vez más no sólo entre sí, sino también con la mano de obra de los países en desarrollo. La productividad y los salarios en los países en desarrollo tienden a ser inferiores, y el costo total de producción es competitivo.

Dos presiones distintas y un tanto contradictorias influyen en la productividad: Por un lado, en la mayor parte de los países desarrollados los productores deben tratar de incrementar la productividad para mantener bajos los costos de producción; por otro, la influencia limitadora de la competencia sobre los salarios induce a los productores a utilizar más mano de obra, en lugar de invertir fuertemente en equipo de capital. Estos cambios demográficos repercuten en las personas que buscan empleo; y en consecuencia el trabajo que desempeñan ya no lo ven como un privilegio sino como una necesidad, en la experiencia y en las técnicas de trabajo útiles del trabajador, y en la demanda de bienes y servicios.

Como Influyen los Factores Sociales.

Entre los factores sociales debe presentarse particular atención al aumento porcentual de las mujeres en la fuerza de trabajo. La participación de las mujeres en la fuerza de trabajo aún es inferior a la de los hombres, pero continúa en aumento. Un cambio en la relación entre los hombres y las mujeres que trabajan influye en los ingresos. Los hombres perciben actualmente ingresos medios superiores a los de las mujeres. Gran parte de esa diferencia se ha atribuido a la educación, al trabajo de tiempo completo o de tiempo parcial y a la extensión de la experiencia laboral.

A medida que estos hechos se modifican, es muy probable que también se modifiquen la productividad y la estructura de ingresos. La edad de jubilación puede elevarse a medida que mejora la salud y aumenta la longevidad. Las presiones económicas pueden asimismo persuadir a muchas personas de edad a seguir formando parte de la fuerza de trabajo, pero si no se sienten motivados a realizar de la mejor manera sus funciones, se ve afectada la productividad.

Diagnónstico y Evaluación de Factores Motivacionales.

Estrategia de mejoramiento.

La estrategia más importante para mejorar, se basa en el hecho de que la productividad humana, tanto positiva como negativa, está determinada por las actitudes de todas las personas que trabajan en la empresa. En consecuencia, para mejorar el rendimiento del trabajo es preciso modificar las actitudes. Esa es la teoría, pero la práctica resulta más difícil. Los recursos humanos, a diferencia de otros recursos, tienen una voluntad propia; una voluntad basada en los valores individuales y culturales, los prejuicios y la percepción de las funciones. En realidad, la respuesta individual viene determinada por todo un conjunto de normas de comportamiento. Por consiguiente, existe la apremiante necesidad de analizar más detenidamente el factor humano y su contribución al mejoramiento de la productividad.

En la relación dirección - subordinados, esto no de basa tanto en lo que el director realmente hace, sino en lo que el subordinado percibe: lo que piensa que el director está haciendo, pensamiento que está condicionado por su experiencia. Los propios directores tropiezan con barreras innatas a las principales medidas que se han de adoptar para establecer un proceso de mejoramiento del rendimiento de las personas dentro de la empresa. La medición y el control necesarios están en conflicto directo de las necesidades, los estilos y las actitudes tradicionales de los empleados de las organizaciones. Para que sea posible iniciar el proceso, es preciso superar esas barreras.

Una de las barreras muy grande que luego existe es cuando la gente ya tiene un ritmo de trabajo, una programación, una actitud, un hábito o costumbre al realizar sus funciones, como se dice su propio estilo para realizar su trabajo. Y resulta que de pronto viene alguien a querer cambiar las cosas, sucede que las personas “normalmente” se reaccionan y se resisten al cambio.

Un análisis formal de los factores básicos de productividad tales como producto, los insumos, el trabajo, el capital, la tecnología y la motivación de las personas que laboran en una empresa, revela al instante que más de la mitad de esos factores guardan relación con la calidad de la fuerza de trabajo.

Se han hecho múltiples intentos para definir las características de un empleado de alta calidad. entre las cualidades más a menudo citadas, cabe mencionar las siguientes: sentido de compromiso, dedicación y lealtad a la empresa, orientación hacia el logro de las metas, buena capacidad de palabra, buena capacidad de comunicación, capacidad de participación, compromiso social, conocimientos técnicos o profesionales, y receptividad de cambio.

Diagnóstico.

El comportamiento en el trabajo de las personas se caracteriza principalmente por:

Las actitudes personales

Los conocimientos teóricos y prácticos

Las Oportunidades

En consecuencia, para modificar el comportamiento de una fuerza de trabajo con el fin de que se haga más productiva, es necesario influir en esas tras características. Además

se deben tomar en consideración lo siguientes :

Dar formación a los trabajadores para que identifiquen las limitaciones y resuelvan los problemas.

Mitigar el temor al cambio por medio de la planificación, la formación superior y la instrucción.

Dar reconocimiento adecuado a los trabajadores y supervisores por los resultados del grupo.

Mantener una carga de trabajo plena para los trabajadores durante el día.

Estimular la participación de los trabajadores en el esfuerzo a favor de la productividad (círculos de productividad y calidad, comités consultivos, etc.).

Establecimiento de Estrategias de Motivación

Estrategias de Poder.

El secreto de la obtención del éxito en cuanto a las estrategias de motivación para el incremento de la productividad que aquí han sido planteadas y desarrolladas, reside en aprender a liberar el potencial oculto de las personas. Consiste en ayudar a los trabajadores de todos los niveles, desde el encargado de limpieza hasta el ejecutivo, a experimentar el sentimiento de su propio poder.

Se obtendrá éxito si:

Se plantea claramente a la gente lo que se espera de ella. Si no hay una definición clara de la responsabilidad, las personas son como naves sin brújula en el mar.

Conocen y saben por qué hacen lo que hacen. Todos deben estar en condiciones de percibir la correlación entre las responsabilidades de su cargo y las metas y los objetivos de su departamento y de la empresa.

Antes de emplear a una persona se le muestra una descripción escrita del cargo. Se necesita asegurar que la persona tiene la comprensión clara y coincide con la del empleador.

Si el empleado distingue desde un principio las diferencias entre las responsabilidades de su cargo y las tareas que deben ejecutarse con la finalidad de cumplir con esas responsabilidades.

Se ayuda a la gente a experimentar un sentimiento de orgullo y posesión de las responsabilidades que se le asignaron.

Se evitan la duplicación de responsabilidades.

Cuando se contrata una persona se le revisan las responsabilidades del cargo y los correspondientes niveles de autoridad.

Se establecen los controles necesarios para garantizar que la persona esté ejerciendo debidamente su autoridad.

Una persona abusa de su autoridad, se adopten las medidas correctivas necesarias.

Se desafían a las personas para que alcancen normas de excelencia. Una persona nunca puede saber de qué es capaz mientras no se esfuerza más allá de los límites alcanzados anteriormente.

Uno mismo debe dar el ejemplo para alcanzar normas elevadas de excelencia.

Cuando otros departamentos de la empresa muestran negligencia, se adoptan las medidas necesarias para reducir en todo lo posible los efectos adversos sobre su propio personal.

Se utiliza el entrenamiento como un modo para fortalecer la autoestima.

Se estimula a la gente para el aprendizaje, quebrantando su resistencia al cambio.

Estrategias de Poder.

En caso de que existan problemas de comunicación en la empresa y éstos afectan a su personal, trate de trabajar a través de las líneas de información para corregirlos. Comunique sólo la información necesaria

Se transmite la información de las metas, los planes y los objetivos de la empresa y el departamento, la información proveniente de otras áreas, las actualizaciones acerca de los progresos realizados, la información referente a la industria, la información respecto de las distintas disciplinas, los cambios inminentes y las razones que justifican sentirse orgulloso.

Se asesora a la gente con frecuencia.

Se adopta una retroalimentación a la persona. Teniendo en cuenta las necesidades y la personalidad del individuo.

No se descuida al empleado de elevado rendimiento porque es capaz de cumplir por sí mismo las normas. Además de que se le provee de una retroalimentación que le ayude a desarrollarse más allá de los límites del cargo actual.

Se reconoce a los empleados como miembros de un grupo, sin olvidar que también son individuos.

Se reconoce a las personas tanto como sus realizaciones. Asegurándose de que el reconocimiento sea oportuno.

Se demuestra la confianza delegando tareas importantes y la correspondiente autoridad.

Se le ayuda a su personal a percibir el fracaso como una experiencia positiva. Además de que se le ayude a minimizar sus fracasos alentando y recompensando la asunción de riesgos. Castigando la inactividad y la indecisión.

Se reafirma el sentimiento de valía de personal de cada uno cuando fracase y nunca avergonzando a la gente frente a sus pares. Autorizando a la gente a fracasar, pero subrayando la importancia de alcanzar simultáneamente normas de excelencia.Se tratan con Dignidad y Respeto.

Es necesario explicarles en qué consiste su tarea, concederles la autoridad necesaria para ejecutarla, fijar normas de excelencia, instruirlos, proporcionarles el conocimiento y la información necesarios, aportarles retroalimentación, reconocer sus esfuerzos, confiar en cada uno y respetarlos. Si se procede así con cada una de las personas que trabajan a nuestras órdenes, se habrá creado un ambiente que conduce al éxito

Se han identificado 2 tipos de necesidades del ser humano que pueden relacionarse con los aspectos de motivación.

Se puede decir que un primer grupo de necesidades, deriva de la Naturaleza animal del hombre:

El impulso natural de evitar el dolor, producido por el medio ambiente, mas todos los impulsos adquiridos que se condicionan a las necesidades biológicas primarias.

Por ejemplo: El hambre, impulso biológico básico, hace necesario ganar dinero; así, el dinero se convierte en un impulso especifico.

El otro grupo de necesidades esta relacionado con una característica especifica de la Naturaleza humana

La capacidad de realización y, mediante la realización, la obtención del desarrollo psicológico.

El contenido laboral:

Las "Tareas que producen desarrollo",en el marco laboral son llamadas, "El contenido laboral" . Por el contrario, los estímulos que producen conductas para evitar el dolor, se encuentran en el llamado "El ambiente laboral".

Los factores de desarrollo o "motivadores", son llamados " Factores de contenido laboral", son intrínsecos al trabajo y los podemos ejemplificar como:

La realización, el reconocimiento de la realización, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el desarrollo o ascenso.

El ambiente laboral

Los factores para evitar la insatisfaccion, o el dolor son llamados factores de "ambiente laboral" o de "higiene ambiental laboral" y son extrínsecos al trabajo, comprenden entre otros :

Las políticas de la empresa y su administración, la supervisión adecuada, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, las relaciones comerciales, el salario, los descuentos o las comisiones, la categoría o jerarquía del puesto, la seguridad de la relación laboral en el entorno social.

Factores laborales de motivación o higiene

Los resultados acerca de la importancia de los factores de satisfacción o insatisfacción laboral obtenidos en un estudio con una muestra aplicada a 1685 empleados,  nos indicaron que:

Los factores de desarrollo o motivadores fueron la causa principal de satisfacción en el trabajo.

Los factores de higiene constituyeron la causa básica de insatisfacción laboral.

La muestra de estos empleados, comprendía: supervisores, mujeres profesionales, administradores agrícolas, hombres a punto de retirarse de su puesto administrativo, personal de mantenimiento de hospitales, y otros.

Algunas de las preguntas y respuestas del estudio son ilustrativas:

¿Cuales acontecimientos laborales ocurridos dentro de su trabajo, les habían llevado a una satisfacción extrema o insatisfacción extrema?

"NO ESTABA CONTENTO PORQUE NO CUMPLÍA BIEN CON MI TAREA"

Diferencias entre motivación e higiene laboral

De todos los factores que contribuían a la satisfacción laboral:

UN 81% ERAN MOTIVADORES

De todos los factores que contribuían a la insatisfacción laboral de los empleados:

Un 69 % comprendía elementos de higiene.

¿Cuales son los factores de satisfacción?

Según los resultados de estas investigaciones , se buscaron los factores que afectaban las actitudes laborales

Los factores característicos de satisfacción extrema obtuvieron los siguientes resultados:

42 % respondió que el logro es causa de satisfacción extrema.
32 % respondió que el reconocimiento es causa de satisfacción extrema.
22 % respondió que la labor en si misma es causa de satisfacción extrema.
21 % respondió que la responsabilidad de una tarea era causa de satisfacción extrema.
12 % respondió que el ascenso era causa de satisfacción extrema.
8 % respondió que el desarrollo era causa de satisfacción extrema.

Factores de insatisfacción

Por lo contrario, los factores de insatisfacción extrema fueron los siguientes:

35 % respondió que la política y administración de la empresa era causa de una insatisfacción extrema.
19 % respondió que la supervisión era causa de una insatisfacción extrema.
10 % respondió que su relación con el supervisor inmediato era causa de una insatisfacción extrema.

10 % respondió que las condiciones laborales eran causa de una insatisfacción extrema.
8 % respondió que el salario era causa de una insatisfacción extrema.
6 % respondió que la relación con sus compañeros era causa de una insatisfacción extrema.
5 % respondió que su vida personal era causa de una insatisfacción extrema.
5 % respondió que las relaciones con sus subordinados eran causa de una insatisfacción extrema.
4 % respondió que la categoría era causa de una insatisfacción extrema.
3 % respondió que el seguro social (la falta de) era causa de una satisfacción extrema.

Los resultados no ajustan a 100% por haber respuestas múltiples.

"Un hombre se siente alegre y satisfecho cuando ha puesto su corazón en su trabajo y ha hecho su mejor esfuerzo." ( Ralph Waldo Emerson)

¿Por qué esas diferencias?

En cualquier ámbito profesional, es fácil observar cómo hay personas que sobresalen por su constancia y dedicación al trabajo, y esto hace que superen a otros compañeros que poseen una capacidad intelectual bastante más alta.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué unos logran mantener ese esfuerzo durante años y otros no, aunque también lo desean?

Casi todas las personas desearían llegar a una cota profesional más elevada, y la mayoría de ellas tienen sobrado talento personal para lograrlo.

¿Por qué unos consiguen transformar ese deseo en una motivación diaria que les hace vencer las inercias de la vida, y otros, en cambio, no?

¿Por qué unos niños estudian con constancia sin que parezca costarles mucho, y otros, por el contrario, no hay manera de que lo hagan, aunque se les castigue o se les hable con claridad, serenamente, de las consecuencias a las que su pereza les va a llevar?

Parece claro que hablamos de algo que no es cuestión de coeficiente intelectual:
Es fácil observar que no coinciden las personas más esforzadas o motivadas con las de mayor coeficiente intelectual.

Hay personas inteligentísimas que son muy perezosas, y hay personas de muy pocas luces que muestran una constancia admirable. ¿Por qué?

Será una cuestión de fuerza de voluntad, supongo.

Sí, pero hace falta una motivación para poner en marcha la voluntad. Como ha señalado Enrique Rojas, desde la indiferencia no se puede cultivar la voluntad.

Para ser capaz de superar las dificultades y cansancios propios de la vida, es preciso ver cada meta como algo grande y positivo que podemos y debemos conseguir. Por eso, en las personas motivadas siempre hay:

un algo que les permite obtener satisfacción donde otros no encuentran o no ponen ilusión ninguna; o un algo que les permite aplazar esa satisfacción (la mayoría de las veces la motivación implica un aplazamiento, pues supone esforzarse ahora con el fin de lograr más adelante algo que consideramos más valioso).

Parece claro que en las personas motivadas hay toda una serie de sentimientos y factores emocionales que refuerzan su entusiasmo y su tenacidad frente a los contratiempos normales de la vida.

Pero sabemos también que los sentimientos no siempre se pueden producir directa y libremente. La alegría o la tristeza no se pueden originar de la misma manera que hacemos un acto de voluntad.

Son sentimientos que no podemos gobernar como gobernamos, por ejemplo, los movimientos de los brazos.

Podemos influir en la alegría o en la tristeza, pero sólo de modo indirecto, preparándoles el terreno en nuestro interior, estimulando o rechazando las respuestas afectivas que van surgiendo espontáneamente en nuestro corazón.


El sentimiento de la propia eficacia

La fe de una persona en sus propias capacidades tiene un sorprendente efecto multiplicador sobre esas mismas capacidades.

Quienes se sienten eficaces se recuperan más rápidamente de los fracasos, no se agobian demasiado por el hecho de que las cosas puedan salir mal, sino que las hacen lo mejor que pueden y buscan el modo de hacerlas mejor la siguiente vez.

El sentimiento de la propia eficacia tiene un gran valor estimulante, y va acompañado de un sentimiento de seguridad, que alienta e impulsa a la acción.

¿Y no es un sentimiento un poco altivo?

Es cierto que puede vivirse en su versión arrogante, envuelto en una actitud de cierto desprecio, o incluso de temeridad.

Y es verdad que hay personas que parece que sólo disfrutan si consiguen dominar a los demás (y a esas personas el sentimiento de la propia eficacia puede llevarles a comportamientos hostiles o agresivos).

Afortunadamente, la búsqueda del sentimiento de la propia eficacia no tiene por qué conducir a un deseo de dominación de los demás.

Tiene otras versiones más constructivas, que llevan a sentirse dueño de uno mismo, poseedor de cualidades que como toda persona son irrepetibles, y a verse capaz de controlar la propia formación y el propio comportamiento.

Como ha explicado José Antonio Marina, los sentimientos hacia nosotros mismos, o el modo de evaluar nuestra eficacia personal, nuestra capacidad para realizar tareas o enfrentarnos con problemas, no son un sentimiento más, sino que intervienen como ingrediente decisivo en otros muchos sentimientos personales, sobre todo en los que se refieren a nuestra relación con los demás.

Las personas tenemos una profunda capacidad de dirigir nuestra propia conducta. Prevemos las consecuencias de lo que hacemos, nos proponemos metas y hacemos valoraciones sobre nosotros mismos.

Y todo eso puede ser estimulante o paralizante, positivo o negativo, constructivo o autodestructivo.

Nuestra inteligencia resulta impulsada o entorpecida por esos sentimientos, que componen un campo de fuerzas, animadoras o depresivas, entre las que ha de abrirse paso un comportamiento inteligente.

¿Por qué dices abrirse paso?

Porque hay bastante diferencia entre disponer de una determinada capacidad y ser capaz de llegar a utilizarla. Por esa razón, personas distintas con recursos similares o bien una misma persona en distintas ocasiones pueden tener un rendimiento muy diferente.
La vida diaria requiere una continua improvisación de habilidades que permitan abrirse paso entre las circunstancias cambiantes del entorno, tantas veces ambiguas, impredecibles y estresantes. Cada uno responde a ellas con sentimientos distintos, que le llevarán a la retirada o a la constancia, dependiendo de la ansiedad que le produzcan y de su capacidad para soportarla.

La gente teme y por tanto tiende a evitar aquellas situaciones que considera por encima de sus capacidades, y elige aquéllas en las que se siente capaz de manejarse. Por eso, la idea que tenemos de nosotros mismos condiciona en gran parte nuestras acciones, así como el tono vital pesimista u optimista con el que elegimos o confirmamos nuestras expectativas.

Por ejemplo, aquellos que se consideran poco afortunados en la relación con los demás, o se minusvaloran en su capacidad de ganarse la amistad de otros, o en sus posibilidades de cara al noviazgo, tienden a exagerar la gravedad tanto de sus propias deficiencias como de las dificultades exteriores que se les presentan.

Y esa autopercepción de ineficacia o incapacidad suele ir acompañada de un aumento de lo que podríamos llamar miedo anticipatorio, que facilita a su vez el fracaso. Por el contrario, cuando el sentimiento de propia eficacia es alto, el miedo al fracaso disminuye, y con él las posibilidades reales de fracasar.

La imagen refleja

La imagen que cada uno tiene de sí mismo es en gran parte reflejo de lo que los demás piensan sobre nosotros; o, mejor dicho, la imagen que cada uno tiene de sí mismo es en gran parte reflejo de lo que creemos que los demás piensan sobre nosotros.

No puede olvidarse, además, que la imagen que alguien tiene de sí mismo es una componente real de su personalidad, y que regula en buena parte el acceso a su propia energía interior.

Y en muchos casos, no sólo permite el acceso a esa energía, sino que incluso crea esa energía.

¿Cómo puede la imagen de uno mismo crear energía interior?

Es un fenómeno que puede observarse con claridad, por ejemplo, en los deportes. Los entrenadores saben bien que en determinadas situaciones anímicas, sus atletas rinden menos.

Cuando una persona sufre un fracaso, o se encuentra ante un ambiente hostil, es fácil que se encuentre desanimado, desvitalizado, falto de energía.

Cuando un equipo de fútbol juega ante su afición, y ésta le anima con calor, los jugadores se crecen de una forma sorprendente. También lo experimentan los corredores de fondo, o los ciclistas: puedes estar al límite de tu resistencia por el cansancio de una carrera muy larga, pero una aclamación del público al doblar una curva parece ponerte alas en los pies.

Nuestra energía interior no es un valor constante, sino que depende mucho de lo que pensemos sobre nosotros mismos. Si me considero incapaz de hacer algo, me resultará extraordinariamente costoso hacerlo, si es que llego a hacerlo.

Además, la ruta del desánimo tiene también su poder de seducción, pues el derrotismo y el victimismo se presentan para muchas personas como algo realmente tentador.

La propia imagen tiene un efecto decisivo en la propia energía interior.

Y en esto también se adquiere hábito: el tono vital optimista o pesimista, el sesgo favorable o desfavorable con el que vemos nuestra realidad personal, también es algo que en gran parte se aprende, algo en lo que cualquier persona puede adquirir un hábito positivo o negativo.

Optimismo: el gran motivador

Matt Biondi, estrella del equipo de natación de Estados Unidos en las Olimpiadas de 1988, abrigaba muchas esperanzas de igualar la hazaña de Mark Spitz en 1972: ganar siete medallas de oro.

Sin embargo, Biondi quedó en un tercer puesto en la primera de las pruebas, los 200 metros libres; y en la siguiente carrera, los 100 metros mariposa, fue de nuevo relegado a un segundo puesto en el sprint final.

Los comentaristas deportivos predijeron que aquellos fracasos desanimarían a Biondi, que había partido como favorito en ambas pruebas.

Sin embargo, y contra todo pronóstico, su reacción no fue de hundimiento sino de superación, pues ganó la medalla de oro en las cinco restantes carreras.

El optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la tristeza ante las adversidades.

Como ha señalado Martin Seligman, el optimismo (un optimismo realista, se entiende, porque el optimismo ingenuo puede ser desastroso) influye en la forma en que las personas se explican a sí mismas sus éxitos y sus fracasos.

Los optimistas tienden a considerar que sus fracasos se deben a algo que puede cambiarse, y gracias a eso es más fácil que a la siguiente ocasión les salgan mejor las cosas.

Los pesimistas, en cambio, atribuyen sus fracasos a obstáculos que se consideran incapaces de modificar.

Por ejemplo, ante un suspenso, o ante el paro laboral, los optimistas tienden a responder de forma activa y esperanzada, buscando ayuda y consejo, mirando hacia delante, procurando remover los obstáculos;

los pesimistas, por el contrario, enseguida consideran esos contratiempos como algo casi irremediable, y reaccionan pensando que casi nada pueden hacer para que las cosas mejoren, y no hacen casi nada: para el pesimista, las adversidades casi siempre se deben a algún déficit personal insuperable o a la confabulación del egoísmo y la maldad de los demás.

La cuestión clave es si uno seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes.

El optimismo es muy importante en la vida de cualquier persona, y en la tarea de educar, se podría decir que es imprescindible, pues la educación, en cierta manera, presupone el optimismo, porque educar es creer firmemente en la capacidad del hombre de mejorar a otros y mejorarse a sí mismo.

Estilos pesimistas y estilos optimistas
Hay en la actualidad indicios claros de que la predisposición hacia la depresión está aumentando de modo preocupante entre los jóvenes.

La tendencia patológica a la autocompasión, el abatimiento o la melancolía se presentan cada vez con más frecuencia y a edades más tempranas.

Aunque la tendencia a la depresión tenga un origen parcialmente genético, éste se ve potenciado por los hábitos mentales pesimistas que, cuando se dan, predisponen a quien los padece a sentirse hundido ante los pequeños contratiempos de la vida (problemas escolares, faltas de entendimiento con sus padres, dificultades en su relación social, etc.).

Lo que resulta más revelador es que muchas de las personas propensas a la depresión suelen estar dominadas por hábitos mentales pesimistas antes de caer en ella, y esto hace pensar que luchar contra esos hábitos es una buena forma de prevenir.

Todas las personas sufrimos fracasos que momentáneamente nos sumergen en una situación de impotencia o desmoralización. ¿Por qué unas personas salen pronto de esa situación mientras que otras quedan encerradas en ella como en una trampa?

Cada persona tiene un estilo para explicar y afrontar los sucesos que le afectan. Los estilos pesimistas tienden a explicar los sucesos desagradables con razones de tipo personal (es culpa mía), con carácter permanente (siempre va a ser así) y proyectándolo de modo expansivo sobre el futuro (esto va a arruinar mi vida completamente).

Con esa actitud, la sensación de fracaso no es ya algo sólo del pasado o del presente, sino que se convierte en una negra anticipación del futuro: Todo va a ser así, por mi culpa, y para siempre.

Los estilos optimistas son totalmente opuestos: hay cosas que no dependen de mí, las malas situaciones no van a durar siempre, ni ocupan toda la vida, sino sólo una parte de ella.

¿Y qué se puede hacer para pasar de un estilo pesimista a otro optimista?

No es cuestión sencilla, aunque quizá la clave está en aprender a cambiar un poco el modo de pensar, el estilo con el que explicamos las cosas que nos afectan y la atribución de causas a lo que nos sucede. Como decía J. Escrivá de Balaguer, «no llegaréis a conclusiones pesimistas si puntualizáis».

¿Y piensas que esos estilos son de nacimiento?

Aunque siempre hay una determinación genética de esa propensión optimista o pesimista, influye de modo decisivo el aprendizaje personal, y desde edades muy tempranas.

Por ejemplo, un niño de siete años ya tiene un modo muy personal de explicar las cosas que le suceden. Antes de esa edad, los niños suelen ser siempre optimistas, razón por la que no hay depresiones ni suicidios en niños más pequeños (ha habido niños de cinco años que han cometido incluso asesinatos, pero nunca han actuado contra su propia vida).

El estilo educativo dificulta o favorece la motivación.

El mundo emocional de cada uno dificulta o favorece su capacidad de pensar, de sobreponerse a los problemas, de mantener con constancia unos objetivos. Por eso, la educación de los sentimientos establece un límite de la capacidad de hacer rendir los talentos de cada uno.  

Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el trabajo

José Enebral Fernández. 

Puede decirse que la motivación es el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de resultados. En esta breve afirmación inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre, nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea nuestra cualificación.

En una empresa bien organizada y dirigida, la motivación en las personas es seguramente la norma; pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivación padece esporádicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el proyecto de empresa y la calidad de vida en el trabajo.

 

Quien escribe esto, empezó a trabajar hace 30 años, se encontró con un nuevo significado del verbo motivar. En la Universidad no nos habían hablado de eso, o quizá uno no se había enterado. Desde luego, se necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes exámenes que conducen al título; pero francamente uno no estaba preparado para el léxico laboral.

Al consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera acepción: “Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”; se trata de un verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares sociales, e incluso algún buen profesor, nos motivaran a aprender, y puede además que nosotros mismos encontráramos estímulo en la superación de obstáculos.

De modo que, en la práctica, quizá hemos de considerar el verbo también un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera más efectiva la automotivación que aquella trasnochada motivación procedente de su primer jefe, cuando tanto se le notaba que nos estaba intentando motivar.

Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayoría de edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la automotivación o motivación intrínseca de estos, y tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional.

Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, podemos observar que los jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí tienen gran capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directivo líder no posea un papel determinante en la motivación o energización de las personas de su entorno de influencia.

Motivación y Diseño de puestos.

“El trabajo, motivador en si mismo”.

Atributos motivadores del trabajo: variedad, identidad, transcendencia, autonomía, retroalimentación (Feedback).

Técnicas: rotación de puestos, ampliación de puestos, enriquecimiento del trabajo, (alargamiento del ciclo, incorporación de actividades indirectas, aumento de toma de decisiones), reestructuración del trabajo (análisis en grupos).

Problemas en estas técnicas: diagnóstico incorrecto, complejidad de cambios, efectos secundarios. sobre el poder de los supervisores, coste elevado, falta de apoyo por parte de la dirección, mantenimiento del equilibrio entre la eficacia social y técnica.

Motivación de vendedores

“Si usted tiene vendedores a su cargo, más le vale que estén motivados y que logren sus metas, ya que usted será medido por los resultados de ellos”. (Gene Garofalo en su libro Sólo para gerentes de ventas editado)

10 características que tienen los gerentes de ventas que agradan a los vendedores.

Recuerde antes que nada que lo más importante para la empresa es el cliente, ya que el cliente es el que compra.

¿Quién es el siguiente en importancia? Si contestó que el director... NO los siguientes más importantes dentro de la empresa después de los clientes son todo el personal que trata directamente con los clientes.

Un empleado perteneciente a este grupo son los vendedores. Ellos pasan (o deberían de pasar) todo el día pensando y tratando con los clientes: por teléfono, en persona, por correo electrónico o por carta.

¿Quién mejor que ellos conocen a los clientes? NADIE.

Usted como gerente de ventas, está para ayudar a sus vendedores, finalmente, mientras más vendan ellos, mejor evaluado saldrá usted.

La primera de las características es: "trate con justicia a todo su personal" Note que la sugerencia es con justicia, no igual. Justicia significa darle a cada cual lo que le corresponde. No tenga favoritismos, haga patente que cuando le otorga un premio a un vendedor es por algún logro y sin razón aparente.

El segundo punto es saber escuchar y ser accesible. Una recomendación por más genérica, pero también por todos olvidada. Si usted como gerente de ventas nunca está para sus vendedores, ¿cómo quiere que vendan cuando tenga clientes "difíciles"? Muchas veces el vendedor necesita la ayuda de usted para tomar la decisión de algún descuento adicional,

o por volumen, o la facilidad de otorgar un pequeño regalo como un toner o tinta en la compra de la impresora.

Otro punto es el reconocimiento. Cuando el vendedor haga algo bien ¡felicítelo!. Utilice diversos métodos para premiar a sus vendedores. Los incentivos económicos son sólo una de las formas de motivación y además la menos duradera y efectiva. Regale un pastel al que logre la meta de ventas, obsequie unas entradas al cine para el vendedor y su esposa, etcétera, el límite es su imaginación.

El siguiente punto es la lealtad. El gerente debe defender a su equipo de vendedores contra toda la empresa. No debe solaparlos ni ocultar sus ineficiencias, pero... la ropa sucia se lava en casa. Sea duro con ellos, exíjales, pero en privado, no debe de unirse a la alta gerencia para "regañarlos".

La quinta sugerencia es actuar a favor del equipo cuando interactúen con otras empresas o departamentos. Es muy común que haya "diferencias" entre ventas y producción o entre ventas y servicio. La constante queja es que los vendedores ofrecen servicios, productos o tiempos de entrega imposibles de cumplir. El gerente "pelea" contra finanzas para logra mejores condiciones financieras para los clientes, contra producción para obtener los pedidos antes, contra logística para entregar ese pedido en tiempo record.

La sexta sugerencia es otorgar a cada uno lo que le corresponde. Nunca deberá asignar una venta de un vendedor a otro o no reconocer los logros de cada uno de los vendedores frente a la gerencia.

La siguiente es estar en el campo de batalla con los vendedores, a ellos no les gustan los gerentes de escritorio. Si usted les ayuda a cerrar ventas, tendrá su confianza y ganará su aprecio.

La octava es ser un experto en el área. Usted deberá ser el que mejor conoce los productos, los clientes, el mercado, la industria, los precios, los descuentos, las condiciones especiales y todos los detalles de la operación y procedimientos de la empresa para hacer expedita la venta.

La novena tiene que ver con crear un buen ambiente. Las ventas son retadoras y muchas veces desmotivantes. Si además de las agravantes naturales de las ventas, sus vendedores tienen que soportar una cara larga suya... mejor ni le digo.

Finalmente deberá de ser un buen líder y maestro. Cuando necesiten motivación: motívelos, cuando les falte algún conocimiento enséñelos. Recuerde que en la medida que ellos obtengan resultados, usted mejorará los suyos.

Lenguaje.

Técnicas de desarrollo de lenguaje

El lenguajes es el modo de expresarse de un grupo humano, las palabras claves y frases que deberían utilizarse para mostrar nuestras diferencias con respecto a otras culturas.

• ¿QUIEN? :
  Gerentes y supervisores representantes de ventas

• ¿QUE?:
  Felicitación única simple y sencilla

• ¿CUANDO? :
  En la oficina o taller juntando a otros, en la oficina o taller con nadie alrededor , en una junta enfrente de sus compañeros

• ¿COMO? :
  Haciendo contacto visual, usar el nombre de la persona, tocando a la persona palmeada de felicitación en el hombro, felicitándola con un apretón de manos, siendo efusivo, sonriendo plenamente a la persona, motivando a otros a aplaudirle, haciendo lo inesperado, subiendo el volumen de la radio, reventando un globo, sonando una campana, sonando la sirena de la fábrica, utilizando frases poderosas, "muchas gracias, lo hiciste muy bien", "aprecio mucho lo que hiciste" , utilizando un lenguaje específico .
  
  SIENDO MUY ESPECIFICO

• DI ESTO:
  "...te felicito por el modo como sonreíste al cliente anterior"

• NO ASÍ:
  "...buena sonrisa"

• DI ESTO :
  "...te felicito por usar el procedimiento correcto para la autorización de la tarjeta"

• NO ASÍ :
  "..buen procedimiento"

• DI ESTO:
  "...  me gustó el modo como quitaste esa caja defectuosa"

• NO ASÍ:
  "…buen control de calidad"

• EVITA FRASES CALIFICADORAS:
  "…aprecio que cumplieras con la fecha limite".

• NO AGREGUES:
  "pero no creo que el proyecto pase el control de calidad"

• DI ESTO: "te felicito por el saludo que le hiciste al cliente"

HÉROES/HEROÍNAS

Son las personas de una organización que son el ejemplo de los valores que queremos cambiar y que lo hacen bien.

• ¿QUIEN?:
  PERSONAS PROMOVIDAS O CREADOS POR TI
  (GERENTES SUPERVISORES Y DIRECTORES)

• ¿QUE?:
  PERSONAL QUE SIMBOLICE EL COMPORTAMIENTO ESPECIFICO QUE SE QUIERE REFORZAR

• ¿CUANDO?:
  UNA VEZ AL MES, SER SELECTIVOS...DEMASIADOS HÉROES SE PIERDE EL IMPACTO

• ¿DONDE?:
  REUNIÓN ESPECIAL, UNA COLUMNA EN LA REVISTA INTERNA O BOLETÍN DE LA EMPRESA, FOTOGRAFÍA O POSTER EN LA EMPRESA, ANUNCIO ESPECTACULAR EN LA ENTRADA DE LA EMPRESA, EN LOS MENÚS DEL COMEDOR, UN VOLANTE-MEMORANDUM

• ¿COMO?:
  DATE CUENTA...ALGUIEN QUE REPITE CONSISTENTEMENTE UN COMPORTAMIENTO POSITIVO ESPECIFICO POR SU PROPIA INICIATIVA. ESCUCHA...HISTORIAS--TAL VEZ LA ACTIVIDAD FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO NORMAL DE ALGUNA PERSONA QUE TOMO UNA DECISIÓN HEROICA PARA "HACERLO BIEN".
  PREGUNTA...A OTROS POR ESA PERSONA ESPECIAL QUE ELLOS BUSCAN SIEMPRE PARA HACER UN TRABAJO Y PORQUE LA BUSCAN.

• ¿PORQUE?:
  LOS HÉROES Y HEROÍNAS PERSONIFICAN LOS VALORES Y ELEVAN EL ESTÁNDAR DE COMPORTAMIENTO

Contar historias

Son el conjunto de valores transmitidos por las personas.

Son casos y testimonios comentados por el personal o documentados por la dirección de actividades bien hechas.

• ¿QUIEN?:
  Directores, Gerentes, supervisores y todo el personal de ventas y distribuidores

• ¿QUE?:
  Diseminar historias de gente que haya promovido un comportamiento especifico acorde a los valores y al programa

• ¿CUANDO?:
  Tan seguido como sea posible--al menos una vez a la semana, y en los eventos especiales.

• ¿DONDE?:
  En las visitas personales, en el boletín de distribuidores, en juntas formales.--a la hora del café,--por medio de la revista interna,--en los pizarrones de avisos, en las juntas del sindicato

• ¿COMO?:
  DATE CUENTA... Toma nota de los ejemplos excepcionales y anótalos en tus tarjetas de 3x5,
  ESCUCHA... Conversaciones informales usualmente empiezan con:
  "¿OÍSTE QUE...?", "¿ADIVINA QUIEN...?", "¿SABIAS QUE...?",
  PREGUNTA... A gente que se de cuenta de muchas cosas pero a quien raramente se le pregunta algo, tales como : GUARDIAS DE SEGURIDAD, CAJEROS, RECEPCIONISTAS, GERENTES DE MANTENIMIENTO, TRABAJADORES DE LA CAFETERÍA, EMPLEADOS DE CORRESPONDENCIA Y MENSAJERÍA

• ¿PORQUE?
  !LAS HISTORIAS SON LOS VALORES DE LA VIDA REAL!

Maneras de venderte a ti mismo

ESTAS SON  TÉCNICAS PARA VENDEDORES QUE TU PUEDES USAR PARA VENDERLE AL PROSPECTO MAS DIFÍCIL DE TODOS , TU MISMO. ESCOGE UNA IDEA POSITIVA Y VERDADERA QUE TE BENEFICIE A TI Y A OTRAS PERSONAS, ESCRÍBELA EN TÉRMINOS POSITIVOS DEL TIEMPO PRESENTE.

POR EJEMPLO:

• "YO SOY UN VENDEDOR DINAMICO, EFECTIVO Y CONFIABLE"

• "EL PRODUCTO QUE TE ESTOY VENDIENDO TE BENEFICIA MUCHAS MAS VECES QUE EL COSTO QUE ESTAS PAGANDO"

• COMPROMÉTETE FIRMEMENTE A VENDERTE TU IDEA JÚRATE A TI MISMO
  REPITE MENTALMENTE "YO CONFÍO EN MI IDEA"

• CONTROLA TUS PENSAMIENTOS, RECHAZA SUGESTIONES DE OTROS O DE TI MISMO QUE TE PERSUADAN DE HACER LO CONTRARIO A TU PROPÓSITO

• INVESTIGA, BUSCA CONSTANTEMENTE LOS HECHOS QUE SOPORTEN Y AYUDEN A LA IDEA QUE TE ESTAS TRATANDO DE VENDER.

• EXPÓN CONSTANTEMENTE TU MENTE A LA IDEA, USA LA EMOCIÓN Y LA CONVICCIÓN CUANDO EXPRESES TU IDEA A TI MISMO, LO DEBES HACER FRECUENTEMENTE, EN VOZ ALTA Y MENTALMENTE; PERO ESPECIALMENTE ANTES DE DORMIR Y AL DESPERTARTE.

• ESCUCHA CINTAS Y ORADORES POSITIVOS, LEE LIBROS Y ASÓCIATE CON GENTE QUE TE COMUNIQUE IDEAS POSITIVAS

• ACTÚA "COMO SI" LA ACCIÓN PRECEDE AL SENTIMIENTO

• ACTÚA COMO CREYENDO EN TU IDEA, HABLA COMO CREYENDO EN TU IDEA, CAMINA COMO CREYENDO EN TU IDEA, EVENTUALMENTE TE VENDERAS TU IDEA

• MANTEN TU IDEA HASTA QUE PENETRE AL FONDO DE TU INCONSCIENTE Y SE MANTENGA CONSTANTEMENTE EN TU SUBCONSCIENTE. ESTE ES UN PASO EN EL QUE LA MAYOR PARTE DE LOS VENDEDORES FALLAN PARA VENDERSE A SI MISMOS.

• EL SER O EGO DE UNO MISMO ES UN PROSPECTO DIFICIL. PARA VENDERLE COMPLETAMENTE UNA NUEVA IDEA, EL SER NECESITA MILES DE PRESENTACIONES DE VENTAS MENTALES, REPITE ESTE EJERCICIO Y TE VENDERAS A TI MISMO

Liderazgo.

No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un líder, esta es la función del empresario, ser el líder de quienes trabajan con él y ser el responsable de la motivación de todas estas personas.

EMPRESARIO LÍDER

Ser líder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas.

Un líder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del entorno de su organización, ya que el buen líder no sólo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.

Una organización efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte de ella, conozcan los objetivos que ésta persigue así como lo que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones más adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha organización.

Para ser líder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las demás personas.

Un líder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades y enseña a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria.

Los tiempos actuales llevan a ver al jefe como un igual, inclusive a criticarlo y desafiarlo. En años pasados el jefe contaba con apoyo y respeto y se le veía como a un superior; ahora el jefe debe contar con la habilidad para manejar situaciones y tratar a sus empleados adecuadamente para ganarse así su obediencia y lealtad, éste es un mérito que sólo puede obtener el que es líder.

El liderazgo no se estudia en ninguna universidad, es producto del convencimiento personal de hacerse líder, es tener carácter, visión, decisión, voluntad y confianza en sí mismo. No basarse en sus limitaciones sino en sus posibilidades, las limitaciones deben quedar en el ayer, las posibilidades en el mañana.

Para ser líder, se debe pensar siempre en innovar, en desarrollar, en preveer, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeño, mediano y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la mejor solución en el menor tiempo posible.

Se debe estar dispuesto a aprender a diferenciar entre lo que se quiere y lo que se puede, entre lo que se necesita y lo que satisface y sobre todo entre los valores personales y los de la organización que él dirige para lograr el dominio de sí mismo y obtener la facultad creativa para crecer en conocimientos y experiencias.

Dirigir usando la palabra e inspirar confianza, logra que los empleados tomen la iniciativa de realizar su trabajo con entusiasmo y dedicación, motivándolos para que expresen las necesidades relacionadas con su trabajo obteniendo así la fórmula para saber cómo motivarlos.

La forma más sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponderá de acuerdo a sus propios intereses; es decir, existe una relación entre la motivación y las necesidades del empleado. Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los líderes hagan posible la satisfacción de sus necesidades.

Las necesidades más comunes son: El alimento, vestido, vivienda y educación entre otros.

En suma: Un empresario líder, es aquel que logra crear líderes en su organización permitiéndoles bajo su dirección enfrentar los problemas cotidianos de la empresa para que, mediante su solución, se capaciten obteniendo la experiencia necesaria para aprender y ejecutar mejor su trabajo. 

EL LIDER Y LA MOTIVACIÓN AL PERSONAL

La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivación es querer hacer las cosas.

En este orden de ideas, podría decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes:

· Educación y formación
· Conocimiento
· Entrenamiento
· Experiencia
· Interés
· Destreza

El empleado que tiene estas aptitudes es un buen candidato para que el líder lo motive y obtenga de él un buen desempeño en el trabajo al usar sus habilidades en beneficio de la Empresa.

Se debe tener presente que entre todos los activos de la empresa, los recursos humanos (el capital intelectual) son los únicos que se valorizan mientras todos los demás se deprecian.

Valorizarlos significa interesarlos, capacitarlos y desarrollarlos para obtener su lealtad y su mejor deseo de querer hacer las cosas.

La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotación de personal.

La motivación produce una reacción en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijación de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfacción de esas necesidades.

Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto, motivar es inducir al trabajador a actuar.

El líder debe buscar cuáles son estas acciones llamadas motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione.

Para lograr que una empresa sea productiva es necesario que el líder valore que el trabajador es su recurso más importante, y por ello debe trabajar en la constante satisfacción de las necesidades de los mismos.

La mayoría de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando éste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economía familiar.

Actualmente la modernización de todos los sistemas del comercio, han provocado que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y productividad en el servicio; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la optimización del desempeño laboral.

Tips que motivan a la gente

• "DATE CUENTA" Y PREMIA RESULTADOS ESPECÍFICOS:
  TRABAJOS O TAREAS

• MUESTRA LA SEÑAL DE "OK" CON LA MANO CUANDO ESTÉS DE ACUERDO

• -DI "TU ESTAS BIEN" CUANDO ESTÉS DE ACUERDO

• -ESCRIBE Y ANOTA LAS IDEAS QUE OTROS TE DEN

• -ACEPTA TUS DIFERENCIAS CON OTROS

• -EXPRESA TUS SENTIMIENTOS

• -PREGUNTA SU OPINIÓN

• -DA RECOMPENSAS TANGIBLES Y/O PRIVILEGIOS CLAROS

• -COMENTA LOS EVENTOS IMPORTANTES DE LA VIDA DE OTROS

• -PASA TIEMPO CON LOS DEMÁS

• -PIDE SU AYUDA

• -COMPARTE ANÉCDOTAS Y EXPERIENCIAS

• -ADMITE CUANDO TE EQUIVOQUES

• -REPITE TUS AGRADECIMIENTOS O FELICITACIONES A LOS DEMÁS

• -FORTALECE TUS SALUDOS Y DESPEDIDAS DE MANERA CLARA

• -DA UN BUEN APRETÓN DE MANOS CUANDO ESTÉS DE ACUERDO

• -PREGUNTA POR LOS INTERESES DE LOS DEMÁS

• -INVÍTALOS A QUE SE TE REÚNAN A ALGO PLACENTERO

• -PREGUNTA POR SU FAMILIA

• -PROVEE NUEVO EQUIPO Y HERRAMIENTAS

• -DILES QUE DIRIJAN UNA REUNIÓN O PARTE DE ELLA

• -DILES QUE ENSEÑEN A OTROS

• -USA SU NOMBRE CUANDO LES HABLES

• -FIJA Y MANTEN TUS FECHAS LIMITES O COMPROMISOS

• -FIJA Y MANTEN TUS FECHAS DE SEGUIMIENTO

• -DALES DATOS INTERESANTES DE CONVERSACIONES IMPORTANTES

• -ESTACIONA TU MENTE EN POSITIVO

• -SONRÍE

Tips semanales de motivación .

• LUNES :
  DA COMPLETAS RAZONES DE TUS REQUERIMIENTOS PARA CON TU GENTE

• MARTES:
  PIDE SU OPINIÓN ANTES DE COMPROMETER SU TIEMPO

• MIÉRCOLES:
  ESCUCHA ATENTA Y ACTIVAMENTE SUS CONVERSACIONES

• JUEVES:
  PASA LAS FELICITACIONES DE TERCERAS PERSONAS

• VIERNES:
  "CAMINA"

Modos de combatir la tristeza

• PESCA BUENOS PENSAMIENTOS, TOMA EL PUNTO DE VISTA DE "TRATARE" NO EL DE "PORQUE"

• HAZ SONREÍR A 5 GENTES POR HORA

• RECHAZA PLANES MENTALES NEGATIVOS

• ENNUMERA TUS ACTIVOS

• ESTACIONA TU MENTE EN POSITIVO

• SONRÍE

Otros Tips.

• Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal.

• Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.

• Dirigir con inteligencia emocional.

• Enriquecer los puestos de trabajo.

• Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.

• Facilitar el desarrollo de los colaboradores.

• Tener presencia auténtica (mindfulness) en las relaciones.

• Impulsar el espíritu de equipo.

• Alentar la creatividad y la innovación.

• Permitir la participación en la toma de decisiones

Merecen elogio los hombres
que en sí mismos hallaron el ímpetu
y subieron en hombros de sí mismos.
Séneca

1

33

Autorrealización

Participación, toma de decisiones, trabajo creativo

Estima

Títulos, ascensos, premios.

Sociales

Seguridad

Grupo de trabajo formal (dpto.) o informal

Fisiológicas

Salarios

Empleo fijo, SS, Plan pensiones, Excedencia,

Experiencias anterioners

Percepción del puestos

Recompensas intrínsecas

Expectativas

Instrumentalidad

Valencia

Rendimiento

Esfuerzo

Satisfacción

Nivel de Equidad esperado

Habilidad

Recompensas extrínsecas