ASIGNATURA: Comp.Organizacional

2002

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, que se da por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivación general lleva al esfuerzo hacia cualquier meta, veremos el enfoque a metas organizacionales para reflejar el interés en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos claves en esta definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.

El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado, él o ella se dedican con ahínco a su meta. Pero con altos niveles de motivación es improbable obtener resultados favorable de desempeño de trabajo a menos que el esfuerzo sea canalizado en la dirección que beneficia a la organización. Trataremos la motivación como un proceso de satisfacción de la necesidad.

EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Motivación es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. En la motivación hay tres aspectos que resaltan su importancia:

• La motivación está siempre presente en cualquier tipo de relación de la persona con una organización.

• Cuando alguien solicita su ingreso en una compañía hay motivación, pues esto deberá inducirse a que mantenga durante su vida laboral una actuación satisfactoria. El trabajador tendrá que estar motivado para lograr una formación continua o para evitar que deje la organización.

• El proceso motivacional consta de cinco partes: (1) Necesidades, (2) Deseos, (3) Tensiones, (4) Acciones, (5) Satisfacción.

Este último punto se explica en que las personas tienen una serie de necesidades, las que se convierten en deseos. Estos deseos crean internamente una serie de tensiones, originando unos sentimientos de frustración y desasosiego. Para rebajar estas sensaciones, la persona va a efectuar algún comportamiento, concretado en una serie de actuaciones dentro de la organización. Esas actuaciones conducen a la persona a la obtención de resultados positivos o negativos.

Los resultados proporcionan a las personas información sobre el logro de sus deseos y esto se traducirá en una modificación del nivel de tensión original. La no satisfacción de las necesidades iniciales o el surgimiento de otras, reiniciará el proceso.

La motivación no se puede dominar por múltiples razones, considerando el proceso de motivación se puede decir:

1° No todas las personas van a tener los mismos deseos.

2° Las personas no se comportan siempre igual, aunque tengan las mismas necesidades.

3° Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado.

4° Las reacciones de las personas son imprevisibles logrando o no logrando sus deseos.

Existe un gran número de teorías que tratan de dar explicación a los directivos de cómo motivar a sus subordinados. Se pueden dividir en dos clases: de contenido y de proceso. Las teorías de contenido se concentran en la búsqueda de la respuesta a la pregunta ¿qué motiva a una persona?. La teoría de proceso contempla el proceso de manera global, tratando de descubrir el cómo se generan los deseos y cómo se desarrollan las expectativas de recompensa y cómo los resultados obtenidos influyen en ulteriores niveles de motivación. En conclusión, analiza todos los bloques del proceso.

I.- TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Es la teoría más conocida y se resume en una sencilla idea: todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.

Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de necesidades:

1.- Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir unas necesidades de comida, bebida, sueño, hogar. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas.

2.- Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo.

3.- Necesidades sociales: El hombre, como animal social, tiene necesidades de amistad, afecto, aceptación e interacción con otras personas (amigos, compañeros).

4.- Necesidades de estima: Todo individuo busca el reconocimiento propio y externo. Para el primero, destaca el deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza ante los demás y autonomía. En la segunda forma de reconocimiento, el prestigio, la reputación, el estatus, el reconocimiento y el aprecio.

5.- Necesidades de autorrealización: La persona busca experimentar sentimientos de que ha desarrollado todo el potencial que posee. Hacer aquello para lo que cada persona está especialmente capacitada.

AUTORREA-

LIZACION

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICAS

Según esta teoría, las necesidades se articulan en importancia jerárquica creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como motivadora.

En esta teoría:

• Una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento; sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, sueño, etc.)

• A partir de cierta edad, surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades Fisiológicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo y se relacionan con su conservación personal.

• A medida que el individuo logra controlar sus necesidades primarias, aparecen las sociales, de autoestima y de autorrealización. Una vez satisfechas las necesidades sociales, surgen las de autorrealización; esto significa que las necesidades de autoestima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización complementan las de autoestima.

II.- TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.

La teoría de la Motivación - Higiene propuesta por Herzberg está propuesta en la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo. Herzberg investigó la pregunta ¿QUEQUIERE LA GENTE DE SUS TRABAJOS? Concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentía mal. Los factores intrínsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como la política de la compañía y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

Entonces los datos sugieren:

Según Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:

a.- Factores higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprende las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

Corresponde a la perspectiva ambiental que constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados.

b.- Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo.

Entonces la teoría de

los dos factores afirma que:

1.- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes o estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.

2.- La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: estos son llamados los factores higiénicos.

Satisfacción e insatisfacción

Uno de los descubrimientos que hizo Herzberg es que las cosas que causan satisfacción en los trabajadores no son, exactamente, las opuestas a las que causan satisfacción. Las cosas que satisfacen a los trabajadores son de naturaleza completamente distinta de aquellas que no les satisfacen.

Algunos elementos satisfactorios e insatisfactorios son:

•Insatisfacción:

- La política administrativa de la empresa.

- La supervisión.

- Las condiciones de trabajo.

- El sueldo.

• Satisfactorias:

- Los logros.

- El reconocimiento.

- El trabajo en sí.

- La responsabilidad.

La implicación principal de esto es darse cuenta de que la eliminación de un elemento insatisfactorio no proporciona una satisfacción automática.

Herzberg considera que los factores de insatisfacción del trabajo no tienen influencia como motivadores de un alto rendimiento. Considera que son los factores de satisfacción los que realmente tienen influencia como motivadores para conseguir niveles más elevados de rendimiento.

Las críticas a la teoría motivación - higiene incluye lo siguiente:

1.- El procedimiento que Herzberg utilizó está limitado por su metodología. Cuando las cosas están yendo bien, la gente tiende a darse el crédito ellos mismos. En caso contrario, culpa del fracaso al ambiente externo.

2.- La teoría, en la medida en que es válida, proporciona una explicación de la satisfacción en el trabajo. No es en realidad una teoría de la motivación.

3.- Ninguna medida total de la satisfacción se utilizó, en otras palabra, a una persona podría disgustarle parte de su trabajo, y a pesar de eso todavía pensar que el trabajo es aceptable.

III.- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

En la actualidad, una de las explicaciones más ampliamente aceptadas acerca de la motivación es la teoría de las expectativas de Victor Vroom.

Esta teoría dice que un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevará a una buena apreciación del desempeño; que una buena apreciación conducirá a recompensas organizacionales como un bono,

un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.

La teoría por tanto, se enfoca en tres relaciones:

1.- Relación esfuerzo - desempeño: La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño.

2.- Relación desempeño - recompensa: El grado en el cual el individuo cree que el desempeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado deseado.

3.- Relación recompensa - metas personales: El grado en el cual la organización premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo.

Estas relaciones pueden presentarse como preguntas que los empleados necesitan responderse afirmativamente para maximizar su motivación.

En primer lugar, ¿si doy mi esfuerzo máximo, se reconocerá cuando evalúen mi desempeño? Para muchos empleados la respuesta es NO, ¿por qué? Por ejemplo una persona cuyo nivel de habilidad sea deficiente que se esmeré en un duro esfuerzo por superarse, probablemente no tendrá un alto desempeño. Tal vez al evaluarse el desempeño en una organización X, no se involucren factores como la lealtad, la iniciativa o el valor lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente resultará en una alta evaluación. Otra posibilidad es que el empleado perciba que no le cae bien al jefe por lo que esperará en su evaluación un resultado pobre a pesar de su esfuerzo. Estos ejemplos nos indican que sin importar cuan duro trabaje el empleado, la posibilidad de conseguir una buena evaluación de desempeño es baja.

Segundo, ¿si consigo una buena evaluación de desempeño, ello me llevará a recompensas organizacionales? Hay empleados que ven la relación desempeño - recompensa en su trabajo como débil pues, por ejemplo, cuando el salario se distribuye a los empleados con base en los factores como la antigüedad, el ser cooperativo o el "alabar" al jefe, es probable que los empleados vean la relación desempeño - recompensa como débil y desmotivadora.

Y por último, ¿si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? Por ejemplo, hay un empleado que trabaja arduamente con la esperanza de obtener un ascenso pero obtiene un incremento salarial en su lugar; un empleado que quiere un trabajo más interesante y de mayor desafío pero recibe solamente unas palabras de aprecio; el empleado que pone un esfuerzo extra para ser reubicado por ejemplo en la oficina de la compañía en Suiza, pero en su lugar es transferido a Colombia. Estos ejemplos muestran la importancia de que las recompensas estén de acuerdo con las necesidades individuales de los empleados.

Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado, sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo - desempeño y desempeño - recompensa se perciben con claridad. Por ejemplo en organizaciones donde en realidad se recompensen a los individuos por su desempeño y no por criterios como antigüedad, por dificultad del trabajo y otros, la validez de esta teoría sería mayor.

IV.- TEORIA X Y LATEORIA Y DE McGREGOR.

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una básicamente negativa, nombrada teoría X y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y. Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyo que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.

A continuación se muestran las cuatro premisas adoptadas por los gerentes, según la teoría X y en contraste a estas percepciones de la naturaleza del ser humano, se listan las cuatro premisas positivas, la teoría Y.

TEORIA X

TEORIA Y

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y siempre que sea posible, tratan de evitarlo. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran dirección formal siempre que sea posible. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostraran muy poca ambición.

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar u jugar. La gerente ejercitara autodireccion y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

En el marco presentado por Maslow. La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos.

V.- LA TEORIA ERG

Clayton Alderfer, a raíz de la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, crea la teoría ERG.

Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: (1) Existencia, (2) Relación y (3) Crecimiento.

1.- Existencia: se refiere a proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia material; éstos incluyen los conceptos que Maslow consideró como las necesidades fisiológicas y de seguridad.

2.- Relación: es el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interacción con los demás para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de estima de Maslow.

3.- Crecimiento: es el deseo intrínseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente intrínseco de la categoría de la estima y las características incluidas en la autorrealización.

Además de sustituir cinco necesidades por tres ¿en qué otro aspecto son diferentes la teoría de Alderfer con la de Maslow? En el contraste con ambas teorías, la ERG demuestra que:

Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo, y

Si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.

La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión como una escala. La teoría ERG no asume que exista una jerarquía rígida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Por ejemplo una persona puede trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de relación estén insatisfechas; o las tres categorías podrían estar operando al mismo tiempo.

Maslow sostuvo que un individuo se quedaría en cierto nivel de necesidad hasta que ésta fuera satisfecha. La teoría ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de nivel menor. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social, por ejemplo, podría incrementar el deseo de más dinero o de mejores condiciones de trabajo. Así, la frustración puede llevar a una necesidad menor.

La teoría ERG es más consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre las personas. Las variables como la educación, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular. Las personas de otras culturas pueden calificar las categorías de necesidades de manera diferente por lo que la teoría ERG representa una versión mucho más válida de la jerarquía de las necesidades.

VI. TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: Logro, poder, y afiliación las cuales se definen del siguiente modo:

• Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

• Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarían.

• Necesidad de afiliación: el deseo de necesidades amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener éxito. Lucha por el logro personal y no tanto por las recompensas del éxito. tienen un deseo de hacer las cosas mejor o mas eficientemente de cómo las han hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro.

En esta necesidad McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en la que tengan la responsabilidad personal de solucionar problemas, situaciones en las que puedan recibir una rápida retroalimentación sobre su desempeño a fin de saber fácilmente de si están mejorando o no y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes.

A los realizadores les disgusta tener éxito por la suerte, prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o del fracaso. De forma especial evitan lo que perciben que son tareas muy fácil o difícil, quieren superar obstáculos, pero quieren sentir que su éxito o fracaso se debe a sus propias acciones. Esto significa que les gustan las tareas de dificultad intermedia.

La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los demás. Las personas altos en esta necesidad disfrutan el estar “ a cargos”, luchan por tener influencias sobre los demás, prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a estar mas interesados en el prestigio y la obtención de influencia en los demás que en el desempeño eficaz .

La tercera necesidad de McClelland es la afiliación. La afiliación puede estar ligada al deseo de gustar y de ser aceptado por los demás. Los individuos con un motivo de alta afiliación luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de entendimiento mutuo.

Algunas investigaciones señalan lo siguiente acerca de la necesidad de logro:

Los individuos con una alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. Cuando estas características prevalecen, los logradores alto estarán fuertemente motivados. La evidencia demuestra por ejemplo, que los altos logradores son exitosos en actividades empresariales, como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficiente dentro de una organización.

Una necesidad alta de logro no necesariamente lleva a ser un buen gerente, sobre todo en las grandes organizaciones. La gente con una alta necesidad de logro esta interesada en qué tan bien se desempeña personalmente y no en influenciar a todos para que hagan bien su trabajo. Los vendedores con alta calificación en logro no necesariamente son buenos gerentes de ventas y el buen gerente general en una gran organización típicamente no tiene una alta necesidad de logro.

Las necesidades de afiliación y de poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación. Una alta motivación de poder podría ser un requisito de la eficacia gerencial.

VII.- TEORIA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA

Esta teoría se relaciona con la forma en la cual se paga a la gente en las organizaciones.

Los teóricos en la motivación han asumido en general que las motivaciones intrínsecas como el logro, la responsabilidad y la competencia son independiente de los motivadores extrínsecos como un salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo. Esto significa que la estimulación de una motivación intrínseca no afectaría una motivación extrínseca o viceversa. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere otra cosa.

Esta teoría sostiene que cuando las organizaciones usa los premios extrínsecos como pagos por desempeño superior se reducen las recompensas intrínsecas, las cuales se derivan del hecho que los individuos hacen lo que les gusta, es decir, cuando las recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una tarea interesante, se causas que descienda el interés intrínseco en la tarea en si misma .

¿Por que? Por que el individuo experimenta una perdida del control

sobre su propio comportamiento, así que decrece la motivación previa intrínseca. La eliminación de premios extrínsecos pueden producir un cambio en la percepción del individuo de las causas del porqué él trabaja en una tarea . por ejemplo si usted lee una novela ala semana por que su profesor de castellano le pide que lo haga , puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuerza externa . sin embargo, después de que el curso termine, si se encuentra leyendo una novela a la semana usted afirmará: “ yo creo que disfruto la lectura de novelas pues continuo leyendo una a la semana”.

Durante años se ha pensado que para que el salario u otras recompensas extrínsecas sean motivadores eficaces, deberían estar de acuerdo con el desempeño individual. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sostiene que esto sólo tiende a disminuir la satisfacción interna que el individuo recibe de hacer el trabajo. Se sustituye un estimulo Interno por uno externo.

Esta teoría ha tenido, como todas, apoyo y también ataques. Entre los atraques tenemos por ejemplo: primero mucho de los estudios que prueban la teoría se realizaron con estudiantes, no con empleados pagados por organizaciones. Los investigadores observaron lo que ocurre en el comportamiento de un estudiante cuando se suspende una recompensa. Lo cual es muy interesante pero, no representa la situación típica de trabajo. Segundo, la evidencia indica que los niveles muy altos de motivación intrínsecas son resistentes a los impactos dañinos de la recompensas.

VIII.- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS

Usted ha escuchado varias veces la frase “ sólo dé lo mejor de usted. Es todo lo que le pido”. Pero, ¿qué significa “dé lo mejor”? ¿ ha sabido alguna vez si ha logrado esa meta tan vaga? ¿ podría usted haber sido mejor en su clase de ingles de la enseñanza media si sus padres le hubieran dicho:” debes luchar por lo menos por obtener la segunda calificación mas alta en la escala en todos tus trabajos de ingles” en lugar de decirle “ has tu mejor esfuerzo”?. La teoría del establecimiento de las metas atiende estos temas .

Esta teoría afirma que trabajar hacia una meta es una fuente importante de motivación en el trabajo por que las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto esfuerzo tendrá que hacer. Podremos decir que las metas especificas incrementan el desempeño, que cuando las metas difíciles son aceptadas dan como resultado un desempeño mas alto que las metas fáciles, y que la retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia . las metas especificas muy difíciles producen un nivel mas alto de resultado que los obtenidos con la meta generalizada de “ has tu mejor esfuerzo”. La especificación de la meta actúa como un estimulo interno , por ejemplo cuando un bus se compromete realizar diez viajes entre Osorno y Pto Montt al día, esta intención le da el objetivo especifico en tratar de lograrlo. Podemos decir que en iguales condiciones, el chofer de bus con una meta especifica sobrepasara a su contraparte que opera sin metas o con la meta generalizadas de ” hacer el mejor esfuerzo”.

Mientras mas difícil sea la meta, mas alto será el nivel de desempeño . es lógico asumir que las metas fáciles tienen mas probabilidad de que sean aceptadas, pero una vez que un empleado acepta una tarea difícil, ejercerá un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla.

La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentación de qué tan bien esta progresando hacia sus metas, ya que esto le ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer, es decir, la retroalimentación es como un comportamiento guía.

Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, ¿trataran de lograr sus metas con mas ahínco?. En algunos casos, las metas establecidas a si mismos propician un desempeño superior, en otros casos, los individuos se desempeñan mejor cuando las metas se las asignan sus jefes. Si la gente participa en el establecimiento de la meta, es mas probable que acepte un objetivo difícil que cuando el jefe le asigna su meta porque los individuos se sienten mas comprometidos con las opciones en las que han intervenido.

Entre las contingencias de esta teoría encontramos tres factores que influencian la relación entre meta y desempeño. Estos son el compromiso, autoeficacia y la cultura nacional .

La teoría del establecimiento de metas supone que la persona esta comprometida con la meta esto significa que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Esta es mas probable cuando las metas se fijan en publico y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas y no cuando alguien las asigna.

La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de realizar la tarea. Mientras más alta sea su autoeficacia, más seguridad tendrá en su habilidad de alcanzar el éxito en la tarea, Mientras que la gente con una autoeficacia baja relaje su esfuerzo o que se de por vencida. La teoría del establecimiento de metas esta ligada a la cultura pues asume que los subordinados serán razonablemente independientes, que los gerentes y los subordinados buscaran metas desafiantes y que ambos consideran que el desempeño es importante.

IX.- TEORIA DEL REFORZAMIENTO .

Es contraste con la teoría del establecimiento de las metas está la teoría del reforzamiento. La primera propone que los propósitos de las personas dirigen su acción , la segunda es un enfoque conductual donde el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Los teóricos del reforzamiento ven el comportamiento como causado por el ambiente, esta teoría ignora el estado interno del individuo y se concentra únicamente en lo que le ocurre a una persona cuando realiza una acción. La teoría del reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables que impactan el comportamiento.

Los comportamientos en los que usted se compromete en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que distribuye a cada tarea son afectados por las consecuencias que siguen de su comportamiento. Si usted es reprimido en forma consistente por sobrepasar la producción de sus colegas, probablemente reducirá su productividad.

X.- TEORIA DE LA EQUIDAD.

En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen el relación con los demás. si ellos perciben que su razón es igual al las de aquellos que se compara, se dicen que existe un estado de equidad ; se percibe que la situación es justa.

El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad. Existen cuatro referentes de comparación que a un empleado puede usar:

1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual.

2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual.

3.- Interno de otros. otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.

4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado..

Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras organizaciones, etc. La investigación muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, también demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.

De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.

1.- Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

2.- Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al numero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad.

3.- Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con mas esfuerzo que los demás.

4.- Distorsionar las percepciones sobre los demás, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis “ no es tan bueno como pensaba”.

5.- Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuñado, pero gano mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tenía mi edad.

6.- Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

Cuando la gente percibe un desbalance con relación a los demás se crea una tensión la cual proporciona la base para la motivación. La teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la paga desigual:

1.- Dado el pago por tiempo, los empleaos recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente.

2.- Dado el pago por producción, los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago.

3.- Dado el sueldo por tiempo, los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos o en calidad inferior .

4.- Dado el pago por cantidad de producción los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente.

Pero, en esta teoría todavía hay elementos que no están claros, por ejemplo ¿cómo definen los empleados las aportaciones y los beneficios? ¿cuándo y cómo los factores cambian con el tiempo? A pesar de estos problemas, la teoría de la equidad continúa ofreciendo algunos conocimientos importantes para la motivación del empleado.

INTEGRACIÓN DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

Hemos visto varias teorías acerca de la motivación, pero hubiera sido súper fácil si después de presentar varias de ellas se encontrara que sólo una es válida. Pero, si una es válida, no invalida automáticamente a las demás pues muchas de ellas son complementarias.

A continuación se presenta un modelo que integra algunas de estas teorías.

Empezaremos por reconocer que las oportunidades pueden facilitar u obstaculizar el esfuerzo individual. El cuadro del esfuerzo individual tiene una flecha dirigida hacia él la cual viene de las metas personales. De acuerdo con la teoría del establecimiento de las metas, este circuito metas- esfuerzo nos recuerda que las metas dirigen el comportamiento.

La teoría de las expectativas predice que un empleado ejercerá un alto nivel de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relación entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas y la satisfacción de las metas personales.

Cada una de estas relaciones están influenciadas por ciertos factores. Para que el esfuerzo lleve a un buen desempeño, el individuo debe tener la habilidad indispensable de desempeñar, y el sistema de evaluación del desempeño del individuo de ser percibido como justo y objetivo. La relación desempeño-recompensa será fuerte si el individuo percibe que es el desempeño lo que se esta recompensando. El nexo final en la teoría de las expectativas es la relación recompensa-metas. La teoría ERG entraría en juego en este punto. La motivación sería tan alta al grado de que los premios que un individuo haya recibido por su alto desempeño satisfarían las necesidades dominantes consistentes con sus metas individuales.

El esquema también revela que el modelo considera la necesidad de logro y las teorías del reforzamiento y la igualdad. Quien tiene una alta necesidad de logro se siente motivado por la evaluación de su desempeño que tendrá en la organización, de ahí el salto del esfuerzo hacia las metas personales para aquellos con una alta necesidad de logro.

La teoría del reforzamiento entra en nuestro modelo por el reconocimiento que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño individual. Si la gerencia tiene un sistema de recompensas que es visto por los empleados como que “ paga” por el buen desempeño, las recompensas reforzaran la continuación de un buen desempeño. Las recompensas también juegan una parte clave en la teoría de la equidad, los individuos compararán las recompensas o beneficios que reciben de los aportes que hacen con la razón beneficios-aporte de los demás.

¿El dinero motiva? En seguida se mostrarán dos puntos, uno que afirma esta pregunta y otro punto que se contraponte.

1.- ¡EL DINERO MOTIVA!

Hay científicos que prefieren señalar el valor de los trabajos de reto, las metas, la participación en la toma de decisiones, la retroalimentación, los equipos cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios como estímulos para la motivación del empleado. En este punto se argumentará lo contrario, el dinero es el motivo crucial para la motivación en el trabajo.

Como medio de intercambio es un vehículo por el cual los empleados pueden comprar numerosos bienes que ellos desean y que satisfacen sus necesidades. Esto es obvio, la gente probablemente no sólo trabaje por dinero, pero quitemos el dinero y ¿cuánta gente vendría a trabajar? Un estudio realizado a 2.500 empleados reafirma que para la inmensa mayoría de la fuerza laboral, un cheque de pago regular es absolutamente necesario a fin de satisfacer sus necesidades básicas fisiológicas y de seguridad.

El dinero también realiza la función de un marcados, donde los empleados evalúan el valor que la organización le da a sus aportes y la que pueden comparar con el valor de otros. Comparamos nuestras contribuciones para determinar si estamos siendo tratados en forma equitativa. Si a un empleado se le paga $80.000 y a otro $95.000, esto significa $15.000 más para el segundo. Esto pasa a ser un mensaje de la organización a ambos trabajadores, de cuanto valora los aportes de cada uno. Además la teoría del reforzamiento sugiere que si la paga está de acuerdo con el desempeño, alentará a los trabajadores a generar altos niveles de esfuerzo. Por otra parte, de acuerdo con la teoría de las expectativas, el dinero motivará en la medida en que es visto como capaz de satisfacer las metas personales del individuo.

Podemos afirmar que el dinero no es el único motivador, pero también es difícil argüir que NO motiva.

2.- ¡EL DINERO NO MOTIVA A LA MAYORIA DE LOS EMPLEADOS HOY EN DIA!

El dinero puede motivar a algunas personas en ciertas condiciones pero, ¿motiva a la mayoría de los empleados hoy en día para que tengan un desempeño más alto? En este punto diremos que NO.

Para que el dinero motive el desempeño de un individuo, se deben reunir algunas condiciones:

1.- El dinero debe ser importante para el individuo. El dinero no es importante para todos los empleados. Quienes tienen alta necesidad de logro, por ejemplo, se motiva intrínsecamente. El dinero debería tener muy poco impacto en estas personas.

2.- El dinero debe ser percibido por el individuo como una recompensa directa del desempeño. Desafortunadamente los incrementos salariales en su mayoría se determinan por los niveles de experiencia, el costo de la vida nacional y no tanto por el nivel de desempeño de cada persona.

3.- La gerencia debe recompensar con más dinero a quienes demuestran alto desempeño. En ambientes no sindicalizados, las políticas de compensación organizacional restringen la discreción gerencial, pues típicamente cada puesto tiene un grado salarial, por ejemplo un analista de sistema puede ganar entre $550.000 y $600.000 al mes. No importa cuan bueno sea el trabajo del analista, su jefe no puede pagarle más de $600.000 mensuales de igual manera no importa cuan mal se desempeñe alguien en su trabajo, ganará cuando menos $550.000 al mes.

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NECESIDADES

DESEOS

TENSIONES

ACCIONES

SATISFACCIÓN

FISIOLÓGICAS

* Hambre

* Sueño

* Sed

Etc.

SEGURIDAD

* Protección

* Abrigo

* Ausencia de peligro

SOCIALES

* Amistad

* Amor

* Pertenencia al grupo

* Act. Sociales

AUTOESTIMA

* Estatus

* Prestigio

Reconocimiento

* Confianza en sí mismo

REALIZACIÓN

* Crecimiento

*Desarrollo personal

*Éxito profesional

Factores de higiene

Motivadores

Contraste de los puntos de vista sobre satisfacción e insatisfacción

Posición tradicional

Satisfacción Insatisfacción

Argumentación de Herzberg

Satisfacción No satisfacción

No satisfacción Insatisfacción

Factores de higiene

Aquellos elementos- como la política de la empresa y administración, el salario, etc. - que, cuando son adecuados en un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha.

Teoría de las expectativas

La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo.

Esfuerzo 1 desempeño 2 premios 3 metas

Individual individual organizacional personales

1.-Relación esfuerzo - desempeño

2.-Relación desempeño - recompensa

3.- Relación recompensa - metas personales

La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos empleados no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo necesario para mantenerse.

Teoría de la motivación - higiene

Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos se asocian a la insatisfacción.

Teoría X

La suposición de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir.

Teoría Y

La suposición de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodirección.

Teoría ERG

Existen tres grupos de necesidades: existencia, relación y crecimiento.

Acoplamiento de los que califican alto en logro y los empleos

Riesgos moderados

retroalimentación

Responsabilidad personal

Los trabajadores prefieren con alta necesidad de logro trabajos que ofrezcan:

Teoría sobre las necesidades de McClellan

El logro, el poder y la afiliación son las tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación.

Teoría de la evaluación cognoscitiva

Distribuir recompensas extrínsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca tienden a disminuir el nivel total de la motivación.

Teoría del establecimiento de las metas.

Sostiene que las metas especificas y difíciles llevan a un alto desempeño.

Autoeficacia.

La creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea.

Teoría del reforzamiento.

El comportamiento esta en función de las consecuencias conductuales.

Teoría de la equidad

Los individuos comparan sus aporten individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.

La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino también la relación existente entre esta cantidad y la que reciben los demás.

INTEGRACIÓN DE ALGUNAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

Esfuerzo individual

Desempeño individual

Premios organizacionales

Metas personales

oportunidad

habilidad

Sistema de evaluación objetivo del desempeño

Criterio de evaluación de desempeño

Comparación de equidad

Alto en necesidad de logro

Reforzamiento

Necesidades dominantes

Las metas dirigen el comportamiento