PRIMERA PARTE: PRÁCTICA

INTRODUCCIÓN

El informe que a continuación se presenta se divide en dos partes diferenciadas; una primera parte teórica y una segunda parte práctica.

A los puntos del libro de la asignatura, que van desde el concepto de motivación a la automotivación en el trabajo, pasando por las principales teorías que explican la motivación, la práctica para motivar a los trabajadores y los incentivos extrínsecos e intrínsecos en la motivación laboral, se han añadido tres cuestiones que son, la importancia del directivo en la motivación, dos formas para recompensar a los empleados y una serie de máximas que ayudan a motivarlos.

¿QUÉ ES Y EN QUÉ CONSISTE LA MOTIVACIÓN?

Se entiende por motivación la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada; motivar es “dar causa o motivo para una cosa” y motivo es aquello que mueve o tiene eficacia o virtud para mover.

Puede decirse que la motivación es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra conducta, y también de sostenerla mientras dure esta conducta.

Los psicólogos distinguen tres elementos importantes que interactúan en el proceso motivador:

• El objeto que se pretende alcanzar (estímulo).

• La pulsión o energía básica (respuesta).

• El organismo o persona que recibe el estímulo y reacciona con una respuesta concreta.

Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estímulos que desencadenen una conducta, es decir, que provoquen una respuesta. La existencia del binomio estímulo-respuesta explica la existencia de motivación.

Además, debe considerarse un tercer elemento que condiciona toda motivación; este elemento es el organismo (la persona), que reacciona de determinada manera ante un estímulo dependiendo de cuál sea su situación o circunstancia.

Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos: fisiológicas y sociales. Las motivaciones fisiológicas tienen su origen en las necesidades fisiológicas del organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer. Las motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de socialización, y varían de un individuo a otro y de una cultura a otra: dinero, posición social, prestigio, comunicación, relación, familia, etc… Algunos psicólogos señalan que en el ser humano todas las motivaciones tienen un matiz social que ha sido adquirido mediante el proceso de aprendizaje y la relación con las demás personas.

Tanto las motivaciones personales como las sociales se van haciendo más complejas según nos interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para nosotros y nuestro entorno social y también podemos convertir un fin en lo que originariamente era un medio para conseguir otras cosas.

La motivación en el trabajo

Hoy en día, las empresas consideran de extrema importancia la motivación de los trabajadores a la hora de organizar la producción. Se ha visto que existe una relación entre la productividad o rendimiento del trabajador y el clima laboral. Motivar a los empleados es difícil, ya que cada individuo tiene sus razones para trabajar y lo que estimula a unos puede no ser importante para otros.

Lo que parece estar claro es que la motivación precisa que la persona tenga una disposición interna a “querer o desear” hacer algo. Las empresas deben buscar de qué manera se puede lograr que sus empleados deseen hacer algo, trabajar más y mejor.

Los expertos en esta materia aseguran que la motivación depende, en gran medida, de cómo viven las personas las situaciones que afrontan, y hay quien asegura que los directivos pueden influir notablemente en los comportamientos de los empleados, aunque la motivación es algo que reside en el interior de los empleados.

Los diferentes estudios sobre la motivación en el trabajo tienen como finalidad determinar los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de los trabajadores. Hay dos factores que influyen en esta conducta y que a su vez están interrelacionados:

• Las características del trabajo.

• Las características del individuo.

Las características del trabajo se refieren a aquellas condiciones que tiene la actividad laboral, tanto en lo que respecta a la tarea en sí misma (contenido del trabajo) como a las que rodean la realización de la actividad (el contexto del trabajo).

Las características del individuo son muy importantes a la hora de introducir elementos motivadores, porque cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar, y además, éstas varían con la edad, el estado civil el sexo y otras circunstancias que suceden a lo largo de la vida.

La motivación laboral tiene un componente extrínseco, que está influido por las satisfacciones que recibe el trabajador en forma de salarios, mejora de su estatus social, relaciones personales, seguridad, estabilidad, por realizar un trabajo, y otro intrínseco, que se debe a las características de la actividad (la persona se realiza o no haciendo su trabajo).

1.1.1. La frustración laboral

Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos una frustración; ésta será más o menos importante según su significado dentro de nuestra experiencia vital y también según los resultados se aproximen a lo que esperábamos en principio. Toda frustración es una motivación no satisfecha.

Los elementos que intervienen en el proceso de frustración son los siguientes:

• La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta.

• El impulso necesario para cubrir la necesidad o deseo de la persona.

• El obstáculo que impide alcanzar el deseo y objetivo.

• La frustración que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.

Ante una frustración, las personas reaccionamos de manera muy diferente, dependiendo de nuestras circunstancias y también de aquello que hemos aprendido anteriormente (experiencias pasadas). Entre las diferentes reacciones a una frustración, se señalan tres:

• Adaptación a la nueva situación. Una reacción muy común es que los seres humanos aprenden nuevas conductas que permiten convivir con la situación o modificarla en la medida que resulte lo más satisfactoria posible.

• Adopción de una actitud conformista. Algunas veces esa actitud conlleva un empobrecimiento del comportamiento porque se puede romper una actitud de búsqueda activa de soluciones ante situaciones conflictivas, molestas, incluso dolorosas.

• Aparición de trastornos psíquicos o de comportamiento. Ansiedad, agresividad, depresiones, fobias, manías. La frustración puede conducir a fenómenos de ansiedad que dificultan vivir equilibradamente.

La agresividad que acumula un individuo fruto de una frustración puede dirigirse contra la persona u objeto frustrante, pero también contra otras personas y situaciones del entorno; un puñetazo en la mesa cuando algo sale mal no es más que puede ocasionar una situación altamente frustrante.

Uno de los lugares donde los seres humanos pueden sentirse más frustrados es en el trabajo, puesto que pasan gran parte de su vida realizando esta actividad. Las situaciones laborales desagradables, que producen malestar o descontento, crea un clima laboral tenso para el trabajador y para aquellos otros que se encuentran a su alrededor.

Puede resultar muy positivo aprender y conocer algunas actitudes personales que nos pueden ayudar a sobrellevar una situación frustrante en el trabajo.

Las empresas suelen tener interés en que la labor que desempeñan los empleados sea lo más satisfactoria para ellos, tanto desde el punto de vista de la tarea como el contexto en que la tarea se realiza. El interés fundamental de las empresas radica en que cuantos menos elementos frustrantes haya en el proceso laboral, mayor será la satisfacción de los empleados, y consiguientemente la productividad será mayor.

En cualquier ámbito en el que esté presente la actividad humana uno se puede preguntar acerca de la motivación. Para hacer que las personas estén interesadas y con una actitud positiva ante lo que tienen delante se han sucedido diversos enfoques sobre la metodología empleada para generar actitudes motivadas en los trabajadores.

a) El enfoque tradicional

Este método de trabajo se desarrolló en los inicios de la Revolución industrial, momento en el que existían en los suburbios de las ciudades grandes grupos de trabajadores que vivían en condiciones infrahumanas. Su principal preocupación consistía en ganar un jornal cada día que les permitiera atender mínimamente sus necesidades primarias.

Los supuestos en los que se basa este enfoque están cercanos a las premisas que McGregor diseñó en su “teoría del hombre X”, y son los siguientes:

• A las personas, en general, no les gusta trabajar.

• Los trabajadores deben estar sometidos a una vigilancia constante, pues de no ser así no cumplirán con las tareas que se les ha encomendado.

Desde estas premisas que basan el trabajo en la autoridad sin ninguna posibilidad de delegación ni de confianza en la figura de los trabajadores, el sistema de motivación utilizado para que los trabajadores cumplan su trabajo será el de imponer castigos y amenazas.

Los autores citados señalan que es un sistema empleado no sólo entre obreros, sino que también es empleado por directivos frente a los llamados “trabajadores de cuello blanco”. Estos últimos son trabajadores de empresas que no son operarios, sino que se encargan de tareas como las administrativas.

Ante este sistema, la organización informal de la empresa funcionará agrupando a los trabajadores para comentar la situación y para defenderse de las agresiones que sufren por parte de los directivos.

b) La teoría de las relaciones humanas

• Los trabajadores, junto a las necesidades básicas, tienen necesidad de ser reconocidos y queridos por otros, y necesidades de seguridad a las que hay que atender.

• El mundo laboral debe atender a estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan en este ámbito una gran cantidad de tiempo.

Las técnicas de motivación empleadas se basaban en conceder subsidios y seguros para atender a determinadas contingencias, como la vejez o la enfermedad, con lo que intentaban cubrir la necesidad de seguridad.

La necesidad de estima se cubría con la delegación que los mandos hacían en determinadas materias y con reuniones de trabajadores.

Muchas empresas llegaron a tener una actitud completamente paternalista, que era entendida por sus obreros como una forma de tener callado al personal. Sin duda, el gran inconveniente que tuvo esta teoría se basó en que establecían los mismos incentivos para todos los trabajadores.

Esto generó la idea de que esos incentivos eran parte de la normalidad de la vida empresarial, por lo que no consiguieron el correspondiente efecto motivador.

c) El enfoque de la negociación implícita

La negociación es el proceso de diálogo que se origina cuando dos partes, con puntos de vista opuestos, tratan de llegar a un acuerdo respecto a un tema que les interesa a ambas.

Este enfoque forma parte de los intentos que se han realizado en el proceso de conseguir un método que creara una motivación efectiva de los trabajadores, con el fin de aumentar la producción y establecer un buen clima laboral.

• Es posible conseguir, en el ámbito laboral, un acuerdo entre trabajadores y empresa para intentar satisfacer las expectativas de ambas partes.

• El acuerdo puede realizarse a través de una negociación entre todos los trabajadores y el empresario, o a través de lo que se conoce con el nombre de “contrato psicológico”. Este contrato es un pacto no escrito entre obreros y superiores inmediatos.

• Cada parte negocia en función del poder que ostenta. Tras el pacto, los empleados intentarán conseguir una producción razonable y los supervisores realizarán su labor de forma menos autoritaria.

d) El método de la competencia

La competencia permite incentivar a los trabajadores estableciendo sistemas de ascensos o promociones que sitúen a unos empleados frente a otros en mejor posición económica y jerárquica.

La competencia se puede provocar tanto a nivel individual como a nivel de grupo. La individual es frecuente en el sector comercial. La segunda forma de competencia se genera sobre todo entre grupos de obreros. Esta forma de motivación no tiene en cuenta el hecho de que no todas las personas tienen la misma necesidad de progreso. Para unos trabajadores es imprescindible en su entorno laboral. Otros, por el contrario, no tienen ninguna ambición en este terreno.

El gran problema que presenta la competencia es la violencia soterrada que se genera cuando los procesos de promoción no son limpios.

e) La motivación interiorizada

Éste último sistema de motivación se basa en las siguientes premisas:

• Las personas tienen capacidad creativa que se puede explotar.

• A los trabajadores no sólo les motiva lo económico, sino que para muchas personas el propio trabajo en sí o el trabajo bien hecho son fuente importante de satisfacción laboral.

• El esfuerzo personal en el trabajo genera motivación.

El enriquecimiento de tareas, la rotación en el trabajo y la participación de los trabajadores en la toma de decisiones se convierten en instrumentos eficaces para conseguir la motivación interiorizada.

Pero esta teoría tiene también sus límites. Entre ellos se citan la problemática que se puede plantear a la empresa cuando, para generar este tipo de motivación, hubiera que acudir a procesos de trabajo que no sean ni eficaces ni eficientes.

2. PRINCIPALES ENFOQUES O TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

La motivación es un tema que ha preocupado y que preocupa en la actualidad el mundo de la empresa. Han sido numerosos los estudios que se han realizado sobre este importante aspecto de la vida empresarial y numerosas son las teorías que se han gestado en el tiempo.

El objeto de las mismas ha sido diverso:

• Algunos autores se han preocupado de analizar qué motiva a los trabajadores, desarrollándose un conjunto de teorías que, clasificadas, se han denominado “teorías de contenido”. Destacan como representantes significativos de este grupo de teorías Maslow, McGregor, Aldefer, McClelland y Herzberg.

• A este primer grupo de teorías le ha seguido otro conjunto de estas que centran su atención no tanto en qué motiva, sino en cómo se pueden satisfacer las necesidades que tienen los trabajadores para que trabajen motivados.

Teorías de contenido

Dentro de las teorías de contenido, se destacan las siguientes:

• Teoría de Abraham Maslow (1954)

Abraham Maslow señalaba que las personas tenemos cinco tipos diferentes de necesidades, que son las enunciadas a continuación; fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de autorrealización o desarrollo.

Su teoría se desarrolla desde el análisis de cada una de estas necesidades, estableciendo relaciones jerárquicas entre ellas. Maslow ordena las necesidades con estructura piramidal, de forma que las necesidades fisiológicas estarían en la base de la pirámide y en la cima las de desarrollo. Según este autor, es imposible pensar que las necesidades superiores puedan satisfacerse si las inferiores no están cubiertas.

• Las necesidades fisiológicas comprenden tanto las necesidades básicas como las adquiridas.

• El deseo de seguridad implica la necesidad que las personas tienen de sentirse protegidas contra el daño físico y psíquico.

• Las necesidades sociales incluirían el deseo de sentirse queridos, de pertenecer a una familia y a grupos y ser aceptados.

• La estima sería la necesidad personal de lograr una imagen positiva de uno mismo. Incluye además la necesidad de respeto, de ser reconocido por otros e incluso de alcanzar un estatus.

• Y por último, la necesidad de autorrealización o de desarrollo sería el nivel en el que la persona trata de potenciar sus conocimientos y sus habilidades.

En el mundo laboral, las empresas deberían estar atentas para percibir cómo a través del trabajo pueden cubrirse algunas necesidades de nivel superior a las fisiológicas. De esta manera, los trabajadores sentirán que su trabajo les aporta mucho más que el dinero necesario para comer y vestirse.

• Teoría X e Y de McGregor

McGregor elaboró una famosa teoría sobre el comportamiento humano trabajando con la hipótesis de dos tipos de personalidades diferentes: el hombre X y el hombre Y.

Según la teoría del hombre X, éste es un ser con las siguientes características:

• Los hombres son personas perezosas a quienes les gusta trabajar lo menos posible.

• Las personas no tienen ningún tipo de ambición en el trabajo y se conforman con poco.

• Nunca se dan cuenta de las necesidades del grupo.

• En general, tienen que ser dirigidos siempre.

• No son capaces de asumir responsabilidades.

Si esta teoría es asumida por directivos, la motivación se entenderá como el establecimiento de una seria de castigos que obliguen a los trabajadores, pues son los incentivos negativos lo único capaz de mover a trabajo.

Junto a esta teoría, desarrolla la teoría del hombre Y:

• Las personas no son perezosas por naturaleza, sino trabajadoras y responsables.

• El propio trabajo en sí motiva a los trabajadores.

• El ser humano goza de ambición en su vida personal y en el trabajo, lo que lleva a plantearse objetivos y conseguir logros.

• Hay personas a las que les gusta comprometerse y asumir responsabilidades.

• Las personas son capaces de tomar decisiones aun encontrándose en situaciones difíciles.

Desde este concepto de persona, la motivación no se basará en incentivos negativos, sino que los directivos pueden plantearse un sistema de motivación basado en la delegación de funciones y en la cogestión empresarial.

La esencia de esta teoría no se basa en descubrir si cada directivo parte de la teoría X o de la teoría Y, sino que se basa en saber aplicar uno y otro estilo en función de las necesidades que cada líder o jefe de equipo tenga en cada momento.

• Teoría de Alderfer (1969)

Alderfer organiza sus estudios reuniendo en tres los niveles de necesidades de las personas, tomando como base la teoría de las necesidades de Maslow, pero se diferencia de esta en la no-jerarquización de necesidades que hace, ya que para él puede ocurrir que una persona no tenga cubiertas sus necesidades fisiológicas y desee cubrir las necesidades de desarrollo.

• Necesidades de existencia, que serían aquellas que incluyen las necesidades fisiológicas y las de seguridad.

• Necesidades de relación, que están formadas por las necesidades sociales y las de estima.

• Necesidades de crecimiento, que serían las necesidades de desarrollo personal.

• Teoría de McClelland (1961)

Este autor se sitúa dentro de las teorías de contenido porque en sus diferentes investigaciones analiza también qué motiva a los trabajadores.

En su análisis parte de las siguientes premisas:

• El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a determinar en buenas medidas sus necesidades.

• La infancia es un momento especial para la vida de cada sujeto. Es en esta etapa en la que los humanos aprendemos gran parte de nuestras necesidades.

• Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer más unas necesidades que otras.

• Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliación, el poder y el logro.

La afiliación es el deseo que experimenta la persona de ser querida, de querer, de agradar a otros. Las personas que necesitan sobre todo afiliación intentarán trabajar desde la colaboración y la cooperación, y nunca desde el enfrentamiento.

El poder es el deseo de la persona de controlar las cosas, las situaciones y las personas. Quienes deseen poder estarán movidos por las ganas de influir en otros para conseguir prestigio y con ello la capacidad de controlar.

El logro es el deseo de la persona de conquistar metas. Las personas motivadas por el logro se propondrán cada día metas más altas a medida que vayan consiguiendo las primeras.

• Teoría de Herzberg (1967)

Herzberg desarrolló su teoría también conocida con el nombre de “teoría bifactorial o teoría de dos factores”. La teoría recibe este nombre de los dos grupos en los que los dividieron, Herzberg y sus colaboradores, los factores (higiénicos y motivacionales) que según ellos intervienen en la motivación.

• Entre los factores higiénicos destacan el salario, las condiciones de trabajo y la política de la empresa, entre otros. Si los trabajadores no disponen de los factores higiénicos, se sentirán altamente frustrados e insatisfechos. El hecho de disponer de ellos no genera motivación alta, sino sólo moderada. Estos factores son extrínsecos de la actividad laboral.

• Los factores motivacionales son aquellos que se encuentran directamente relacionados con el trabajo en sí mismo. Forman parte de este tipo de factores el reconocimiento del trabajo, la responsabilidad, el trabajo mismo y las posibilidades de promoción que puedan existir.

• Teoría de Myers

Este autor experimenta entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos diferentes de trabajadores. Las órdenes de los directores y las normas motivan a los que él llama los trabajadores buscadores de mantenimiento. Estas personas reaccionan con aquél tipo de estímulos. Por otra parte, existen los llamados buscadores de motivación. Éstos son motivados a través de la delegación de responsabilidades en sus tareas.

Algunas de las teorías más relevantes que surgen del análisis de cómo se produce la satisfacción de las necesidades que pueden motivar a los trabajadores son:

• Teoría de las expectativas (1964)

Enunciada por V. H. Vroom, quien considera que el grado de motivación que una persona desarrolla en una tarea va a depender de las expectativas que tengan de conseguir su meta. Pero también va a depender de un segundo elemento que es lo que él denomina valencia.

Según esta teoría, podría ocurrir que un trabajador tuviera expectativas suficientes como para pensar que puede conseguir un puesto de mando intermedio en su empresa, a través del proceso de promoción que se abrirá en poco tiempo. Si este trabajador no le da ninguna importancia al ascenso, la expectativa de que pueda conseguirlo no le motivará.

Esta teoría fue completada por Porter y Lawyer, que señalaron que junto a los dos elementos de la teoría de Vroom, el grado de esfuerzo que pone que la persona en la realización de una tarea va a afectar a la motivación.

• Teotría de Locke (1968)

También es conocida como “teoría del establecimiento de metas”. Para Locke, la clave de cómo motivar se encuentra en establecer metas. Lo esencial de su teoría se resume en lo siguiente:

• El establecimiento de metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores.

• Cuanto más altas son las metas, más se incrementa el rendimiento.

• La empresa debe dar participación a los trabajadores en el establecimiento de los objetivos. Los harán suyos y trabajarán más a gusto.

• Los objetivos difíciles de conseguir, si son asumidos por los empleados, motivan más que los más difíciles.

• Teoría de equidad (1965)

Adams elaboró la llamada “teoría de la equidad”. El objeto con el que trabaja Adams es la teoría de la justicia como instrumento para conseguir la motivación.

La base de su estudio se centra en considerar que lo que realmente mueve al trabajador es la percepción de que su trabajo y su salario están en equilibrio. Si esto ocurre, sentirá que existe la equidad. Si, por otro lado, la persona siente que su esfuerzo no se corresponde con lo que recibe, se encontrará en situación de inequidad. Esto le generará una tensión interna, y disminuirá su rendimiento en el trabajo, a cesar en la relación laboral o a cambiar los parámetros de comparación.

3. PRÁCTICA PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

Las teorías explicadas se traducen en estrategias y prácticas concretas que las empresas utilizan según sus objetivos y necesidades.

Lo primero que tiene que hacer una empresa para que sus empleados estén motivados es elaborar una estrategia. Los pasos a seguir podrían ser los siguientes:

Análisis del estado actual de la empresa. Se valorará cómo están motivados los trabajadores y se verá si el binomio productividad-producción es satisfactorio: descripción del rendimiento actual que los trabajadores en función de las prácticas motivadoras empleadas hasta el momento y de los éxitos y fracasos a que estas prácticas han conducido. Es muy importante averiguar cuáles son las causas que hacen que no se hayan cumplido las expectativas.

Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prácticas motivadoras que respondan a estos objetivos. Se trata de elaborar un “plan de mejora”. En él todos se tienen que sentir incluidos. Si en este plan participan los trabajadores, los mandos intermedios y el resto de niveles jerárquicos, éstos se verán más comprometidos en su cumplimiento. Es importante que el plan de mejora ofrezca compensaciones a los trabajadores, de otra forma creerán que se les exige trabajar más a cambio de nada, lo que favorecerá que aparezcan frustraciones.

Establecimiento de métodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia no cumple sus objetivos. Toda estrategia motivadora tiene que contar una serie de incentivos o prácticas que favorezcan la motivación en el trabajo. A continuación se presenta un a tabla con los métodos más usuales divididos en incentivos intrínsecos y extrínsecos.

4. INCENTIVOS EXTRÍNSECOS PARA LA MOTIVACIÓN LABORAL

Los incentivos extrínsecos más importantes son:

4.1 La recompensa laboral

Este es el incentivo extrínseco más utilizado. Algunos autores creen que el ser humano trabaja únicamente por dinero; este concepto se denomina en sociología “homo economicus”.

Esta afirmación no es absolutamente cierta, aunque hay que reconocer que si un trabajo está mal retribuido, la motivación mediante laboral es baja. La motivación mediante una compensación económica en forma de salario debe adecuarse a los siguientes principios:

• El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado hace.

• La retribución económica debe ser percibida como consecuencia directa de la actividad realizada. El empleado debe saber que el dinero que recibe está íntimamente unido a su rendimiento; a mayor esfuerzo, más rendimiento, y por ello el dinero recibido aumenta en la misma proporción.

• Además la retribución tiene que ser retribuida equitativa y proporcional a la labor realizada por el resto de trabajadores: un trabajador se puede sentir discriminado si habiendo realizado un esfuerzo mayor recibe la misma compensación económica que el resto de compañeros cuyo esfuerzo e interés en la tarea han sido menores; entonces, la retribución económica pasaría de ser un elemento motivador a ser un elemento frustrante.

Además de las recompensas económicas, existen otras formas para premiar al trabajador sin emplear como elemento de cambio el dinero, y se denominan recompensan informales: recompensas que no necesitan emplear el dinero, que cuestan poco dinero y consisten en el reconocimiento público o privado.

Una recompensa que no necesita emplear el dinero puede ser el agradecimiento por parte de del encargado de la labor u otro mando superior. Los mecanismos psicológicos que se ponen en marcha cuando un individuo siente que su trabajo es reconocido manifiestamente pueden ser mucho más efectivos que un pequeño aumento de sueldo o una gratificación; el empleado puede sentir que “no es un mero número dentro del engranaje empresarial” que “es estimado y tenido en cuenta por su superior, que además confía en él“ que “ha realizado bien el trabajo, con lo que su seguridad personal aumenta”.

Las recompensas que cuestan poco dinero son las que precisan una inversión mínima para realizarse.

El reconocimiento también es un elemento motivador importante si se emplea correctamente. Una actividad muy común es la celebración por la consecución de algún objetivo concreto. El reconocimiento motiva más al trabajador si es público, puesto que aumenta el prestigio frente a los demás empleados e igualmente su autoestima.

Las recompensas o premios en forma de regalos, viajes, descuentos en actividades de ocio, beneficios sociales o asistenciales, entre otros, suelen ser muy efectivos a la hora de motivar. Hay que tener en cuenta que las recompensas deben ser adecuadas a cada individuo, justas, y públicas.

4.2 La seguridad

Si una empresa es estable y garantiza largo tiempo el puesto a sus empleados éstos suelen sentirse más motivados y pueden llegar a identificarse con los objetivos y estrategia de la empresa.

4.3 La mejora de la formación y de capacitación

Esta estrategia hace que aumente la autoestima de la persona a la que se dirige el plan de formación y favorece ampliamente a la empresa, además de mejorar el nivel de capacitación de los empleados, lo que provocará una mejora del servicio y aumento de la productividad.

4.4 La promoción vertical y horizontal

El ascenso laboral está ligado a un ascenso de sueldo, pero también tiene componentes psicológicos y sociales que estimulan a la persona que se promociona: aumento de la autoestima, de la seguridad personal, del prestigio frente al resto de los empleados y también aspectos sociales en los que se desarrolla la persona.

Actualmente, las empresas utilizan la promoción horizontal que supone cambiar de tareas a una persona dentro de la misma categoría o escala jerárquica empresarial.

4.5 La competición

Hay empresas que utilizan este método de forma individual o grupal para estimular el interés en la labor y mejorar la productividad. Un planteamiento competitivo hace aumentar la rapidez de trabajo y por tanto la productividad también, pero tiene de negativo que hace que aumente la desconfianza entre los trabajadores, la tensión y estrés de los empleados y disminuir la calidad del trabajo.

4.6 Las condiciones de trabajo

Los equipamientos para que el empleados se sientan a gusto, así como las facilidades para cubrir las necesidades inmediatas son elementos que hacen que el ambiente de trabajo sea más agradable y aumente la concentración en la tarea a realizar.

4.7 Interrupciones y cambios de tarea

Ya que todos los hombres tienen tendencia a acabar lo que empiezan, es positivo que se permita a un trabajador terminar la tarea comenzada, ya que resulta frustrante que no se dejen acabarlas.

5. INCENTIVOS INTRINSECOS PARA LA MOTIVACION LABORAL

Estos incentivos son los que, formando parte de la persona, les mantiene motivados a desempeñar un trabajo. Son más difíciles de aplicar incluso que los anteriores, porque son personales y subjetivos, como que el trabajador se sienta realizado con las tareas que desempeña y se sienta identificado y a gusto con las personas que trabaja.

Un trabajo interesante y enriquecedor disminuye el absentismo laboral y aumenta la responsabilidad que asume el trabajador. Una alta implicación de la persona en el trabajo trae como consecuencia un aumento de la productividad y calidad del producto final.

Un producto de buena calidad, bien determinado, puede significar un elemento de satisfacción para el trabajador, se siente autorrealizado con su trabajo.

Hay que evitar que en los trabajos se genere un sentimiento de frustración, que surge como consecuencia de la falta de poder o decisión en el proceso, de la poca importancia del individuo dentro del proceso.

5.1 Riesgos psicosociales que influyen en la motivación

Se distinguen dos, los riesgos derivados del contexto de trabajo y los riesgos derivados del contenido de trabajo.

• Dentro de los riesgos derivados del contexto de trabajo encontramos; cultura de organización, el papel o rol del trabajador dentro de la organización, el desarrollo de la carrera profesional, el poder de decisión o control, entre las personas en el trabajo y las relaciones entre el trabajo y la familia o entorno social del trabajador.

• Dentro de los riesgos derivados del contenido de trabajo, se distingue entre los siguientes: equipos y ambientes laborales, el diseño o concepción de las tareas asignadas a cada supuesto, la carga y ritmo de trabajo y la programación del mismo (régimen de turnos, etc).

Cuando una persona vive en su trabajo una situación de acoso o alguno de los riesgos psicosociales se materializa, es muy difícil que encuentre atractivo su trabajo.

Los expertos en esta materia aseguran que los responsables de las empresas deberían estar atentos a estos fenómenos para prevenirlos, atajarlos en su caso y lograr un mejor clima laboral que repercuta en la motivación de los trabajadores.

En la actualidad se considera cada vez más significativo el papel motivador que tiene la identificación entre el individuo y la tarea y entre el individuo y el grupo.

6. LA AUTOMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Las personas respondemos de forma diferente a las motivaciones exteriores, porque las percibimos subjetivamente como distintas. Todos los incentivos que ofrecen las empresas a los trabajadores para su motivación son positivos, pero van a tener una resonancia en cada una de las personas.

Las teorías automotivadoras inciden en favorecer diferentes situaciones que hagan que el empleado se sienta más motivado y comprometido con su trabajo. Los rasgos más significativos son:

6.1 El incremento de confianza depositada en los trabajadores

Los planteamientos que postulan que hace falta un aumento de la confianza en los trabajadores insisten en que cada individuo es capaz de desempeñar su trabajo eficazmente, comprometiéndose en el proceso evolutivo.

Esta condición exige cambios importantes en la cultura empresarial y de la propia sociedad, ancladas en planteamientos dirigistas, donde se piensa que sólo los mandos son capaces de organizar las labores de forma efectiva: existe una relación directa entre la desconfianza que muestran los altos cargos de las empresas y la creencia de que los empleados son incapaces de organizar las tareas productivas que les competen.

En la formación de esta cultura de la desconfianza y el dirigismo ha influido la necesidad de situar a las empresas en niveles competitivos cada vez mayores. Por otro lado, la actitud dirigista y la desconfianza de los mandos conllevan a que los trabajadores se sitúen en actividades pasivas, donde sólo realizan lo que se les manda, sin que recaiga responsabilidad alguna sobre ellos.

Para que las actitudes y los esquemas mentales de directivos y trabajadores cambien, se requiere tiempo, pero para que ello suceda se necesitan al menos dos condiciones fundamentales: “que la organización facilite y promueva los diferentes grados de libertad y autonomía para que se haga realidad esta confianza en la capacidad humana, y que el trabajador, acostumbrado hasta ahora a que el jefe le deletree lo que tiene que hacer y cómo aceptar su plena responsabilidad directa en el proceso productivo”.

6.2 La promoción lateral de los empleados

O bien pueden escalar en la jerarquía de la empresa a la que pertenecen, pasando a ocupar puestos de más responsabilidad y consecuentemente mejor retribuidos; o bien cambiarse a otra empresa que les ofrece un puesto más alto, o bien el mismo puesto de trabajo que desempeñaban, pero mejor retribuido económicamente.

Hay, por lo tanto, que redefinir el concepto de carrera profesional, cambiando la idea de que una persona sólo se puede promocionar profesionalmente si asciende jerárquicamente. Se debe insistir en que se puede promocionar dentro del mismo puesto de trabajo, es lo que se conoce como promoción lateral.

Estos trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas tecnologías, ocupar diferentes funciones dentro del mismo escalón jerárquico, enriqueciéndose personalmente con nuevos conocimientos, sustituir a compañeros o a los jefes en situaciones concretas, tomar decisiones dentro del campo de acción que les compete, etc.

6.3 La empresa en pequeños núcleos de negocio

El tamaño de una empresa tiene ventajas e inconvenientes. Han existido empresas que tradicionalmente han ofrecido mayor seguridad y estabilidad en el empleo, al ofrecer la posibilidad de que los trabajadores se organicen en sindicatos poderosos, posibilidades de promoción y ascenso.

En las grandes empresas, los recursos que se utilizan para motivar se difuminan, sobre todo porque no es posible establecer un trato personal mando-trabajador.

Viendo la eficacia de la pequeña y mediana empresa, pero también como consecuencia de la reestructuración del proceso productivo de los noventa, la gran empresa intenta dividir su organización en pequeños núcleos de negocio o actividad.

Se debe decir que este proceso es lento y muy difícil de realizar, porque tiene implicaciones en todo el proceso productivo (financiero, comercial, aprovisionamiento y logística, duplicidad de maquinaria, contabilidades y gestión); es muy difícil coordinar el paso de una organización centralista a otra descentralizada.

En las grandes empresas, los recursos que se utilizan para motivar se difuminan, sobre todo porque no es posible establecer un trato personal mando-trabajador.

Viendo la eficacia de la pequeña y mediana empresa, pero también como consecuencia de la reestructuración del proceso productivo en los noventa, la gran empresa intenta dividir su organización en pequeños núcleos de negocio o actividad. Se debe decir que este proceso es lento y muy difícil de realizar, porque tiene implicaciones en todo proceso productivo; es muy difícil coordinar el paso de una organización centralista a otra descentralizada.

6.4 La creación de grupos autogestionados

El fundamento para la creación de grupos autogestionados está en la confianza en la capacidad de las personas para resolver los problemas y nuevas situaciones que se les presenten en el trabajo. Estos grupos intentan generar una mayor actividad -consecuencia de una mayor automotivación- al delegar poder y autoridad en los empleados, que deben actuar como si el trabajo fuera suyo. El trabajo en este tipo de grupos tiene las siguientes características:

• Desarrollo de un trabajo (producto o servicio) lo más completo posible.

• Organización autónoma del trabajo, planificado y distribuyendo las tareas entre sus miembros.

• Limitación de las funciones del superior, siendo el equipo quien controla y revisa el proceso productivo y responde de sus resultados.

6.5 La importancia de la automotivación y el compromiso

El papel pasivo que se asigna al trabajador es utilizado por éste como defensa ante sus superiores, “no me siento motivado”, “no voy a ser capaz de adaptarme a la nueva realidad del trabajo”, “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”.

Existe otro planteamiento más exigente pero que puede ayudar a las personas a realizarse en el trabajo y a sacar mucho más provecho a la actividad que se desempeña. Esta actitud es mucho más activa y requiere además un alto grado de compromiso que contribuye a que los resultados laborales sean más exitosos, y que la posición del proceso productivo realice más a las personas de forma creativa y activa.

El proceso de motivación debe tener dos ejes horizontales: desde los departamentos de Recursos Humanos con el trabajador y desde el empleado con la labor que realiza.

8. DOS FORMAS DE RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS

Hay dos formas de recompensar a los empleados: por medio “circulante” y felicitaciones.  

Tanto el dinero como las felicitaciones son importantes. El dinero va primero, ya que es necesario suplir las necesidades materiales de la persona, vestido, comida, etc. (y todo lo que Maslow estableció), para poder alimentar después el espíritu con las felicitaciones. 

Las felicitaciones deben ser auténticas. Son la afirmación de que lo que la persona es y lo que hace que sea importante y de que esa persona está ayudando valiosamente a la realización de la misión de la empresa.

 Si no es posible felicitar directamente a una persona, siempre es posible darle una voz de aliento que indique que se tiene fe en su habilidad, y el hecho de reconocer esa habilidad es a la vez un cumplido, una felicitación. A la gente le interesan tanto las recompensas en dinero por que las necesidades básicas son fundamentales. Todo el mundo necesita alimento, vestido y techo para vivir. El dinero surge como la primera preocupación y por eso nos concentramos en él. 

Los directivos tienen una cantidad determinada, finita, de dinero para la planilla. Si se les acaba no es su responsabilidad personal. Pero todos tienen una fuente inagotable de felicitaciones.

Si éstas escasean es por su propia culpa. Por lo tanto prestar atención al dinero es algo que les conviene a los directivos.

 Las felicitaciones son afirmaciones, pero hay afirmaciones activas y pasivas. Activa es expresarle a una persona que ha hecho un trabajo excelente o bien darle un premio.

Las pasivas pueden ser mucho más poderosas, como por ejemplo dejar a las personas hacer su trabajo, morderse la lengua y poner cara de tranquilidad mientras un subordinado realiza un trabajo delicado.

Si se abstiene y se queda callado, ese silencio representa un mensaje muy claro para el empleado: "usted es capaz, usted puede manejarlo, confío en usted".

 Dar a una persona las herramientas para hacer su trabajo y luego dejarla al mando, siempre y cuando que sea competente, es algo muy concreto.

Aún así, hay que tener cuidado porque dedicarse a felicitar la gente todo el tiempo termina siendo algo artificial.

Para que una felicitación sea verdadera significa debe ser oportuna, entusiasta y responder a un hecho concreto. Una felicitación verdaderamente auténtica nunca es exagerada. 

Las felicitaciones espontáneas, individuales, específicas y únicas siempre serán mejores que las programadas, colectivas generales y convencionales.

Es importante también felicitar por el progreso, no tan solo por los resultados.

  “Darse ánimo mutuamente es una manera de llenar el trabajo de entusiasmo”.

9. MÁXIMAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

No recompense por igual a todas las personas; las recompensas deben basarse en las acciones realizadas.

 

Recuerde que el hecho de no responder modifica también el comportamiento, porque lo que no se hace tiene tanta influencia sobre los colaboradores como lo que se hace.

 

Establezca que nivel de desempeño permite a las personas saber lo que deberán hacer para ser premiadas.

 

Asegúrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal.

 

No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla y los “observadores” pueden molestarse también.

 

Sea justo