La misión como punto de partida de la estrategia de negocios

En nuestra metodología, la misión del negocio es el punto de partida de la formulación de la estrategia. Esto podría parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misión, o bien piensan que ya tienen una declaración de misión bien establecida que no necesita estar ser revisada o puesta en tela de jucio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificación con una reflexión sobre la declaración de la misión, la primera reacción es de decepción o rechazo que es el resultado de una mala interpretación de lo que constituye la misisón del negocio. Nuestra definición de la misión se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.

La segunda área de controversia se encuantra ímplicita en la circularidad de las tareas de planificación estratégica. Uno prodría sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y las competencias esenciales del negocio, debemos antes complentar un examen cuidadoso respecto a la estructura de la industria y una evaluación de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos análisis también requieren de la especificación del alcance del negocio, lo cual define los sectores cuya estructura industrial será examinada y de las competencias únicas disponibles para le empresa, lo quepermite un examen del posicionamiento competitivo.

Importancia de una misión del negocio

Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:

La visión vs la misión

Algunas organizaciones elaborna la declaración de la misión y también una de la visión. La declaración de la misión contesta la pregunta, ¿Cuál es nuestro negocio?, mientras que la visión contesta a; ¿Qué queremos ser?

Amoco Corporation

Declaración de la misión

Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos preolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestra actividad con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.

Declaración de la visión

Amoco será una emrpesa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y reponder debidamente a los cambios y para crear oportunidades.

El proceso para preparar una declararción de la misión.

Es importante que el proceso para elaborar la declaración de la misión involucre a la mayor cantidad posible de gerentes, porque las personas se comprometen con la organización gracias a su involucramiento.

Un enfoque que se usa mucho para la elaborar declaraciones de misiones del negocio empieza por seleccionar vario productos sobre declaraciones de misión y solicitar a todos los gerentes que los lean para que tengan información básica. A continuación se solicita a los gerentes que preparen, personalmente, una declaración de la misión de esa organización. Después, un agente o comité de mandos superiores, debe reunir todas estas declaraciones en un solo documento y distribuir el borrador de éste entre todos los gerentes. El siguiente paso es solicitar sugerencias para modificaciones, aumentos y supresiones, así como sostener una junta para revisar el documento. En la medida que todos los gerentes hayan contribuido y apoyen el documento final de la declaración de la misión del negocio, las organizaciones tendrán menos problemas para conseguir que los gerentes apoyen otras actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Por tanto, el proceso para elaborar una declaración de misión representa una magnífica oportunidad para que los estrategas consigan el apoyo que necesitan de todos los gerentes de la empresa.

Durante el proceso para la elaboración de la misión, algunas organizaciones forman grupos de discusión de gerentes con el objeto de que elaboren y modifiquen la declaración de la misión. Otras organizaciones contratan a un asesor o agente del exterior para que éste dirija el proceso y ayuda a usar las palabras correctas para la redacción. En ocasiones, la persona del exterior, con experiencia para elaborar declaraciones de misión del negocio y sin opiniones prejuiciadas, puede dirigir el proceso mejor que un grupo o comité de gerentes de la empresa.

Naturaleza de la misión de la empresa

Una declaración de la actitud.

El enunciado de una misión es una declaración de actitud y perspectiva, más que una declaración de detalles específicos. Por lo general, es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales. En primer término, una buena declraración de la misiónpermite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca, innecesariamiente, la creatividad administrativa. La determinación excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otra parte, una declaración demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sería disfuncional. Por ejemplo, la misión de Apple Computer no debe de dejar abierta la posibilidad para que se diversifique al ramo de los plaguicidas, ni el de Ford Motor Company a los alimentos procesados.

En segundo, la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficaciza las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización, las personas y los grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejo de administración, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos, sindicatos, competidores, grupos defensores del ambiente y la sociedad en general. Las partes interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organización, por los intereses y reclamos de los diversos grupos varían y, con frecuencia, se contraponen. Por ejemplo, la sociedad en general tiene un interés especial en la responsabilidad social, mientras que los accionistas tienen más interés por la rentabilidad. Los reclamos que se imponen a todo negocio pueden sumar miles, literalmente y con frecuencia incluyen aire limpio, empleo, impuestos, oportunidad de inversión, oportunidad de hacer carrera, igualdad de oportunidadespara el empleo, prestaciones para los empleados, sueldos y salarios, agua limpia y servicios a la comunidad. Una buena declaración de la misión indica la atención relativa que la organización prestará a satisfacer las exigencias de diversos grupos de interés. Encontrar el equilibrio entre la especificidad y las generalidades es muy difícil.

Resolver opiniones divergentes

La pregunta, ¿cuál es nuestro negocio? Puede dar lugar a discusiones. Muchas veces, el sólo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que existen entre los estrategas de la organización. Personas que llevan mucho tiempo trabajando juntas y que piensan que se conocen, de repente, podrían darse cuenta que difieren en cosas fundamentales. Por ejemplo, en una universidad, las opiniones divergentes en cuanto a la importancia relativa de la docencia, las investigaciones se suelen manifestar duerante el proceso para preparar la declaración de la misión.. Con gran frecuancia, los estrategas no elaboran la declaración de la misión de la empresa sino que hasta que su organización se encuentra en dificultades. Elaborar una misión clara y comunicarla, en tiempos difíciles podrían obtenerse resultados espectaculares y quizá incluso revertir la caída.

Orientación al cliente

Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear un producto y después tratar de encontrar un mercado, la filosofía de operación de las organizaciones debe de ser detectar las necesidades de los clientes y después ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas necesides. Las buenas declaraciones de misión identifican la utilidad que los productos de la empresa tienen para sus clientes. Por eso la declaración de la misión de AT&T gira en torno a la comunicación y no a los teléfonos, la de Exxon gira en torno a la energía y no al petróleo y al gas, y la de Universal Studios gira en torno al entretenimiento y no a las películas.

Declaración de una política social

Las palabras política social abarcan el pensamiento y filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. En consecuencia, la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no sólo lo que la organización le debe a las diversas partes interesadas, sino también la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los ambientalistas, las minorías, las comunidades y otros grupos.

Elementos de la declaración de la misión

A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración dela misión.

Implementación de Estrategias

Naturaleza de la implementación de Estrategias

La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

• Formular estrategias es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.

• Implementar estrategias es administrar las fuerzas durante la acción.

• Fromular estrategias es concentrarse en la eficacia.

• Implementar estrategias es concentrarse en la eficiencia.

• Formular estrategias es un proceso primordialmente intelectual.

• Implementar estrategias es un proceso primordialmente operativo.

• Formular estrategias requiere capacidades intuitivas y análiticas sólidas.

• Implementar estrategias requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo.

• Formular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas personas.

• Implementar estrategias requiere que se coordine a muchas personas.

Objetivos anuales

Establecer objetivos es una actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una organización. La participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y en el compromiso. Los objetivos son esenciales para implementar las estrategias porque :

Se debe dedicar bastante tiempo y esfuerzzo para estar seguros de que los objetivos anuales están bien concebidos, de que son congruentes con los objetivos a largo plazo y de que respaldan las estrategias que se pondrán en práctica. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales significa mucho más que limitarse a estampar un sello. El próposito de los objetivos anuales se podría resumir de esta manera:

“Los objetivos anuales sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas. Sirven como parámetros de desempeño. Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los empleados. Ofrecen incentivos para el desempeña de gerentes y empleados. Sientan las bases para el diseño de la organización.”

Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desafiantes y claros. Deben de ser comunicados a toda la organización y estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo, además de ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas. Objetivos anuales como “mejorar la comunación” o “mejorar el desempeño” no son claros, específicos o ni medibles. Los objetivos deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser constatables. Se deben de evitar términos como “maximizar”, “minimizar” “a la brevedad” y “adecuado”.

Las políticas

Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias. En términos generales, política se refiere a las líneas directrices específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevaría a alcanzar las metas enunciadas. Las políticas imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos; aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivos de la organización.

Jerarquía de las políticas:

Estrategia de la compañía: Adquirir una línea de tiendas detallistas para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento de las ventas y la rentabilidad.

Políticas de apoyo:

Objetivo de la división: Incrementar los ingresos de la división, de 10 millones de dólares en 1998 a 15 millones de dólares en 1999.

Políticas de apoyo:

Objetivo del departamento de producción: Incrementar la producción de 20,000 unidades en 1998 a 30,000 unidades en 1999.

Políticas de apoyo:

Por ejemplo, algunos asuntos que podrían requerir una política administrativa serían:

• Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el desarrollo administrativo

• Centralizar o descentralizar las actividades para la capacitación de empleados

• Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o periódicos

• Promover a personal del interior o contratarlo del exterior

• Promover al personal con base en lo que hacen o teniendo en cuenta su antigüedad

• Vincular la remuneración de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales

• Ofrecer muchas o pocas prestaciones a empleados

• Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta

• Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada

• Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra

• Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad

• Usar un proveedor o varios

• Comprar, arrendar o alquilar equipo de producción nuevo

• Fomentar mucho o nada el control de calidad

• Establecer muchas o pocas normas para la producción

• Operar uno, dos o tres turnos

• Desalentar el uso de información de miembros de la organización para provecho personal

• Desalentar el acoso sexual

• Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo

• Desalentar las transacciones entre miembros de la organización

• Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez.

Asignación de recursos

Es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. En el caso de las organizaciones que no usan el método de la administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos suele estar basado en factores políticos o personales. Nada puede ser más perjudicial para la administración estratégica y para el éxito de la organización que el hecho de que los recursos sean asignados de forma que no concuerde con las prioridades que se señalan en los objetivos anuales aprobados.

Todas las organizaciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados: recursos financieros, recursos materiales, recursos humanos y tecnológicos. Existe una serie de factores que suele impedir la debida asignación de recursos, incluyendo la excesiva protección de recursos, el exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la organización, la vaguedad de las metas de la estrategia, la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios.

Como adecuar la estructura y la estrategia

Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos mótivos básicos. En primera instancia, la estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. Por ejemplo, el formato de los objetivos y las políticas establecidos con una estructura organizativa geográfica se refiere a términos geográficos. En una organización cuya estructura esté basado en grupos de productos, los objetivos y las políticasse definen, en gran parte, en términos de productos. El formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma muy significativa todas las demás actividades requeridas para implementar las estrategias.

El segundo motivo que explica por qué los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura se debe a que la estructura se debe a que la estructura dicta como se asignarán los recursos. Si una organización está estructurada en base de grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de la misma manera. Por otra parte, si la estructura de la organización sigue líneas de negocios funcionales, en tal caso los recursos se asignarán por áreas funcionales. La estructura debe estar diseñada de tal manera que facilite el desempeño estratégico de una empresa y, por tanto, sigue a la estrategia. Se encontró una secuencia particular de estructuras que se repiten con frecuencia cuando las organizaciones crecen y cambian de estrategia con el transcurso del tiempo.

No existe un diseño o estructura organizacionales óptimos para una estrategia o tipo de organización dados. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo otra empresa similar, aunque las empresas exitosas de una industria dada sí tienden a organizarse de maneras similiares. Por ejemplo, las compañías de bienes de consumo tienden a emular la forma de organización de divisiones estructuradas por productos. Las empresas pequeñas tienden a estar estructuradas por fuciones (centralizadas). Las empresas medianas suelen estar estructuradas en forma de divisiones (descentralizadas). Las empresas grandes tienden de UEN (unidades estratégicas de negocios) o de una estructura matricial. Conforme las organizaciones van creciendo, sus estrucutras suelen pasar de simples a complejas, dependiendo de la vinculación de varias estrategias básicas.

Sin embargo, un punto más importante radica en determinar qué tipo de cambios estructurales se necesitan para implementar las estrategias nuevas y cómo se pueden lograr dichos cambios. Este tema se analiza considerando los siete tipos básicos de estructuras organizativas por orden de: funciones, divisiones, por zona gográfica, divisiones de productos, divisiones de clientes, divisiones de procesos, unidades estratégicas de negocios (UEN) y matricial.

La estructura funcional: La estructura más usada es la de tipo centralizada o por fucniones, porque esta estructura es lamas sencilla y menos cara de las siete alternativas. Esta estructura agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como producción/operaciones, mercadotecnia, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. La estructura funcional, además de ser sencilla y barata, propicia la especialización d los trabajadores, fomenta la eficacia, reduce al mínimo la necesidad de un sistema elaborado de control y permite tomar decisiones rápidamente. Algunas desventajas de la estructura funcional hace que la responsabilidad estéen la cima, reduce al mínimo las oportunidades para hacer carrera y, en ocasiones, se caracteriza por el escaso ánimo de los empleados, por los conflictos entre el personal de línea y los gerentes.

La estructura divisional: La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo que los negocios estadounidenses usan con más frecuendcia. Conforme una organización pequeña va creciendo también va aumentando la dificultad para administrar sus diferentes productos y servicios en diferentes mercados. La estructura divisional se puede organizar de cuatro maneras: por zona gográfica, por servicio o producto, por cliente o por proceso.

Algunas ventajas claras son que los gerentes de las divisiones son los responsables del desempeño de las ventas y de las utilidades. Como la estructura divisional se fundamenta en un grado considerable de la delegación de autoridad, los gerentes y los empleados no tienen problema alguno para ver el desempeño de su actuación, buena o mala. Otra ventaja es que ofrece a los adminitradores la oportunidad de hacer carrera, permite el control local de la situación, conduce a un clima de competencia dentro de la organización y permite añadir negocios y productos nuevos con facilidad.

El diseño de divisiones, sin embargo, no deja de tener sus limitaciones. La limitación más importante podría ser que la estructura divisional es muy cara por varias razones. En primer lugar, cada división requiere especialistas en funciones que deben de recibir su remuneración. En segundo lugar, existe cierta duplicidad de servicios administrativos, instalaciones y personal; por ejemplo, en la matriz, también se necesitan especialistas funcionales encargados de coordinar las actividades de las divisiones. En tercer lugar, los administradores deben de tener grandes capacidades, pues el diseño de las divisiones impone la delegación de autoridad; las personas con más preparación requieren de sueldos más altos. Una estructura divisional también puede ser muy costosa porque requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz. Por último, ciertas regiones, productos o clientes, en ocasiones, podrían recibir un trato especial y tal vez resulte difícil mantener prácticas consistentes a lo largo y a lo ancho de la empresa. No obstante, en el casod e la mayor parte de las organizaciones grandes y de muchas empresas pequeñas, las ventajas de una estructura divisional suelen compensar con creces las posibles limitaciones.

La estructura divisional por zona geográfica: es adecuada para los organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirles a necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Este tipo de estructura puede ser más adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares, ubicadas en zonas bastante dispersas.

La estructura divisional por producto: es muy eficaz para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios específicos requieren especial atención. Este tipo de estructura permite tener un control estricto y prestar gran atención a las líneas de productos, pero tal vez puede requerir también un equipo directivo más capacitado, así como menor control de la alta dirección.

La estructura divisional por cliente: Esta estructura permite a la organización antender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad. Por ejemplo, las emrpesas editoriales organizan sus actividades en torno a grupos de clientes como universidades, instituciones de educación media y escuelas comerciales privadas.

La estructura divisional por proceso: Es similar a la estructura funcional, toda vez que las actividades están organizadas dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho. Sin embargo, una diferencia clave entre estos dos diseñoses que los departamentos de las funciones no son responsables de las utilidades o los ingresos, mientras que los departamentos en el caso de las divisiones por procesos son evaluados en base a estos criterios. Un ejemplo, es un negocio fabril, organizado en forma de seis divisiones: trabajos eléctricos, cortado de vidrio, soldadura, lijado, pintura y fundición.

La estructura de la unidad estratégica de negocios (UEN)

Conforme el tamaño la cantidada y la diversidad de divisiones de una organización va aumentando, el control y la evaluación de las operaciones de las divisiones se val volviendo más difíciles para los estrategas. El aumento de las ventas muchas veces no va de la mano con un aumento equiparable de la rentabilidad. El margen de control se hace demasiado grande en los niveles superiores de la empresa. Por ejemplo, en una organización grande de conglomerados, compuesta por noventa divisiones, el executivo máximo podría tener problemas incluso para recordar el nombre de pila de los presidentes de las divisiones.

La estructura a base de UEN agrupa divisiones similares de unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y la reponsabilidadde cada unidad en manos de un ejecutivos de categoría que depende directamente del ejecutivo máximo de la empresa. Este cambio de estructura puede facilitar la implementación delas estrategias porque mejora la coordinación entre divisiones similares y canaliza la reponsabilidad del desempeño a diversas unidades de negocios. En el conglomerado de las noventa divisiones que se acaba de mencionar antes, las noventa divisiones podrían quedarse agrupadas en diez UEN, dependiendo de ciertas características comunes, por ejemplo que compitan en la misma industria, estén situadas en la misma zona o tengan los mismos clientes.

Dos desventajas de la estructura de las UEN son que se requiere un estrato más de administración, que se eleva el gasto para sueldos y el papel de vicepresidente del grupo suele ser ambiguo. Sin embargo, estas limitaciones muhcas veces no pesan más que las ventajas de una mejor coordinación y una responsabilidad más clara.

La estructura matrcial

Es el diseño más complejo de todos porque depende de flujos de autoridad y comunicación, tanto verticales como horizontales (de ahí su nombre de matriz). Por otra parte, las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicación. La estructura matricial puede ocasionar gastos de operación más elevados porque crea más puestos administrativos. Otras caracteríticas de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad general incluyen dos líneas de autoridad presupuestaria (violación del principio de mando), dos fuentes de castigo y recompensa, autoridad compartida, dos canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicación más grande y eficaz.

A pesar de su complejidad, la estructura matricial se usa bastante en muchas industrias, incluyendo la contrucción, la salud, la investigación y la defensa. Algunas de las ventajas de la estructura matricial residen en que los objetivos del proyecto son claros, en que existen muchos canales de comunicación, en que los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo y en que un proyecto se puede cerrar con bastante facilidad.

Para que una estructura matricial pueda se eficaz, las organizaciones requieren de una planificación participativa, capacitación, entendimiento claro recíproco de papeles y reponsabilidades, magnífica comunicación interna, así como confianza y fe recíprocas. Cuando distintas variables como el producto, el cliente, la tecnología, la goegrafía, el área funcional y la línes de negocios tienen todas más o menos igual prioridad, la organización matricial puede ser una forma estructural muy eficaz.

Se formula una estrategia nueva

Surgen nuevos problemas administrativos

Declina el desempeño organizacional

Mejoran el desempeño organizacional

Se establece una estructura organizacional nueva