ANALISIS COMPETITIVO.

El análisis competitivo consta de cuatro etapas:

Definir el mercado objetivo. En este paso se establecen los límites de interés para el mercado de un producto y se identifican los segmentos objetivos específicos dentro de dichos límites.

Identificar los competidores directos. Los competidores directos son aquellos que con mayor probabilidad nos quitaran a nuestros clientes (o la fuente de nuevos clientes) por cuanto sirven al mismo mercado objetivo.

Examinar las fuerzas competitivas del mercado. La naturaleza e intensidad de la competencia y la dinámica competitiva están influenciadas por las fuerzas del mercado.

Evaluar la ventaja competitiva. Finalmente, los gerentes deben tener una visión de las ventajas relativas que posee cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja logradas (desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen las fuentes de ventaja.

DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO.

El mercado relevante se define por los límites del mercado del producto que la gerencia considera como estratégicamente importantes. El mercado relevante puede definirse en varios niveles:

Marcas competidoras (o proveedores) dentro de una forma de producto.

Formas de producto competidoras dentro de una clase de producto.

Clases de producto competidoras dentro de una necesidad genérica.

Un mercado objetivo es el mercado relevante o la parte de éste que la empresa está más interesada en servir. El mercado objetivo podría definirse en términos de la demanda de una necesidad genérica (recreación), de una clase de producto (bicicletas), de una forma especifica de producto (bicicletas de diez velocidades, de turismo) o de un segmento objetivo de clientes para uno de esos mercados (compradores orientados hacia la seguridad y hacia los precios, entre los 21 y los 40 años de edad).

La determinación del mercado objetivo ayuda a la gerencia a identificar a los competidores directos actuales: aquellos que, según se percibe, están sirviendo actualmente al mercado objetivo.

IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS.

Definamos a los competidores directos como aquellas empresas que están en capacidad, a través del tiempo, de ganar o perder una parte sustancial de clientes, unas en relación con las otras, por cuanto sirven a los mismos clientes y ofrecen beneficios similares.

Debido a que puede existir un gran numero de marcas en una categoría y porque muchos productos tienen características altamente subjetivas, generalmente los gerentes se besan en algunas técnicas de mapas perceptuales. Este tipo de técnicas se ha diseñado para describir como los consumidores perciben a los diversos competidores potenciales en un mercado.

Técnicas de mapas perceptuales:

• Escala multidimencional. Se pide a los consumidores que clasifiquen cada par de productos en términos de su grado de similitud, utilizando una escala, estos juicios de similitud se analizan por medio de programas estadísticos que determinan la carencia relativa de las marcas desde la perspectiva de los clientes del mercado objetivo con un todo. debido a que los enfoques de la escala multidimencional tradicional trazan solo los juicios de similitud, deben deducirse las razones por las que algunos pares de marcas son más similares que otros.

• Analisis del factor. En vez de emplear los juicios de similitud, se pide que los compradores que clasifiquen cada competidor en cada uno de los atributos determinantes, utilizando una escala. Luego, estas clasificaciones se someten, a un analisis estadístico de factor que analiza las correlaciones entre las clasificaciones. Con base en este analisis, el procedimiento generalmente descubre que los diversos atributos pueden reducirse a un número muy pequeño de “factores” subyacentes (por ejemplo, economía, conservación de la frescura, agradable a toda la familia, etc.) que se utiliza para evaluar las alternativas.

Debido a que estas técnicas permiten a los gerentes obtener la percepción del consumidor sobre el mercado, pueden ser de extraordinaria ayuda para comprender la competencia. Sin embargo, tambien es importante reconocer un supuesto clave implícito en estas técnicas: la uniformidad de las percepciones. En la medida que los miembros del mercado objetivo estén familiarizados con todas aquellas marcas o proveedores (al menos a través de la publicidad), mayores serán las posibilidades de que compartan percepciones similares. Sin embargo, cuando los compradores presentan amplias variaciones en su conocimiento de marcas alternativas dentro de una forma o clase de producto, tambien varían sus percepciones. En este ultimo caso deben realizarse analisis separados para determinar cómo varían las percepciones entre segmentos.

COMPARACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MAPAS PERCEPTUALES.

ANALISIS DE FACTOR	ESCALA MULTIDIMENCIONAL
INFORMACIÓN DE ENTRADA Clasificación que el consumidor de a las marcas de acuerdo con sus atributos.	Los consumidores emiten juicios directos de similitud.
VENTAJAS Puede comprender por qué las marcas se perciben como similares.	No requiere una lista de beneficios.
DESVENTAJAS Requiere que se conozcan todos los atributos y beneficios. Algunos beneficios subjetivos son difíciles de medir.	Deben inferirse las razones de la similitud Los mapas cambian con frecuencia si se adicionan o se eliminan marcas del proceso.

EXÁMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO.

Aunque el enfoque principal del análisis competitivo tiende a estar en los competidores directos, la intensidad general de la competencia en el mercado es una función de una cadena de fuerzas implícitas del mercado. Michael Porter de la Universidad de Harvard, desarrollo el modelo de las “cinco fuerzas” para describir estos determinantes fundamentales de la intensidad competitiva.

Cuanto mayor sea la orientación colectiva de estas fuerzas, más intensa será la competencia y menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado. En consecuencia, el modelos de las “cinco fuerzas” puede ser útil para evaluar el atractivo del mercado cuando un gerente está analizando un portafolio de productos. Además, el hecho de evaluar las fuerzas de manera individual permitirá a los gerentes una mejor comprensión de los tipos de ventaja y estrategias competitivas que serán las más importantes en un mercado a través del tiempo.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES.

Aunque es importante reconocer los actuales competidores directos, también es esencial estar en condiciones de identificar los probables competidores futuros. Sin embargo, en muchos casos, la identidad de todos los competidores potenciales puede no ser obvia de inmediato. Algunas veces cambiarán los patrones de uso del consumidor, originando diferentes límites en la industria y el mercado.

A medida que cambian los límites del mercado, las empresas se descubren a sí mismas compitiendo con diferentes formas y clases de productos y con diversas organizaciones. Con frecuencia estas organizaciones fabrican una multiplicidad de productos y pueden competir en varios frentes.

BARRERA DE ENTRADA.

La probabilidad de que los competidores potenciales entren realmente en el mercado relevante es una función de las barreras de entrada para ingresar a ese mercado. Tales barreras son las condiciones que hacen difícil convertirse en un competidor importante dentro de un nuevo mercado.

BARRERAS TÍPICAS DE ENTRADA

Economías de escala en producción, despacho, publicidad, venta. La inversión financiera inicial requiere muchos recursos. Falta de acceso a fuentes de producción (materias primas, tecnología, mano de obra especializada). Acceso limitado a los canales de distribución. Regulación gubernamental. Lealtad del cliente con vendedores existentes.

Existe una barrera de economías de escala cuando se necesita un volumen de producción muy alto para poder ser competitivo en cuanto a costos. Un alto volumen de producción permite a una empresa distribuir los costos fijos (como costes generales de publicidad y producción) entre un mayor número de unidades. Así cuando los costos fijos son muy altos las empresas existentes con gran participación de mercado tendrán una fuerte ventaja de costos sobre los nuevos participantes. Además, la inversión financiera inicial en instalaciones, equipo o gastos iniciales de marketing pueden construir barreras de entrada.

En otros, la entrada puede frustrarse aun si las barreras en inversión y producción son bajas. Es difícil entrar con éxito al mercado de los detergentes, porque a los minoristas no se les puede persuadir fácilmente para que vendan una marca más. En otros mercados la lealtad del consumidor puede estar bien establecida. Por tanto los costos de marketing que se requieren para quitar clientes a los competidores son prohibitivos.

BARRERAS INTERNACIONALES DE ENTRADA.

Estas barreras pueden incrementar los costos de realizar operaciones comerciales, hacer más costosos el producto de una empresa para el consumidor o estimular el favoritismo en el nombre de competidores localmente establecidos.

Aunque las barreras arancelarias han descendido en importancia durante los últimos años, las barreras no arancelarias parecen estar ganando importancias y pueden resultar muy costosas.

BARRERAS INTERNACIONALES DE ENTRADA.

Aranceles y derechos de aduana como costos de ingreso para importar un producto. Cuotas (voluntarias o no voluntarias) sobre la cantidad o tipo de productos que pueden importarse. Requerimiento de productos relacionados con la salud y la seguridad, estándares y pruebas de productos, empaque y etiquetación. Procedimientos de aduana y de entrada incluyendo inspección y licencias. Participación del gobierno a través de políticas de subsidio, adquisiciones que favorecen a las empresas domesticas, nivel de intervención de la competencia. Actitudes nacionales hacia los productos domésticos versus productos extranjeros. El acceso a los canales de distribución puede estar limitado por la preferencia a proveedores locales establecidos, escasez de espacio para nuevos productos.

IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

Al evaluar los cambios en la identidad, los gerentes deben determinar si los nuevos participantes tendrán un impacto significativo sobre la competencia. De especial interés es el nuevo participante que amenaza con generar una gran desorganización, creando mejores intercambios del desempeño del precio, al introducir nuevas técnicas en la industria o por virtud de la subvención cruzada.

La subvención cruzada tiene lugar cuando un competidor emplea las ganancias obtenidas de una posición dominante en un mercado para respaldar la entrada a un nuevo mercado. Es importante reconocer el potencial de la subvención cruzada, por que las empresas que cuentan con tales oportunidades probablemente serán competidores perseverantes e importantes. La existencia de competidores potenciales que ofrecen mejores precios, mejor desempeño o mejor subvención cruzada es un factor importante que debe tenerse en cuenta para comprender la intensidad de la rivalidad competitiva y analizar las fortalezas y debilidades de la competencia.

Amenaza de sustitución.

Las clases alternativas de productos pueden sustituirse entre sí, en especial si los cambios en la importancia relativa de varios atributos ocurren para uno o más segmentos del mercado.

Otra fuente de sustitución es el avance tecnológico que origina en una discontinuidad tecnológica. Finalmente, la mayor parte de los ciclos de vida del producto terminan -con frecuencia abruptamente- debido a una innovación tecnológica. De esta manera, si ha de comprenderse la estructura competitiva futura de un mercado, los gerentes deben tratar de determinar el potencial para una discontinuidad tecnológica.

Una discontinuidad tecnológica se genera cuando ocurre un incremento importante en un beneficio para el consumidor debido a una nueva tecnología. En efecto, la nueva forma de producto elimina totalmente el ciclo de vida de un producto existente.

No siempre resulta fácil estar en capacidad de predecir la declinación y la caída del ciclo de vida de un producto debido a la tecnología cambiante. Sin embargo, existe mayor motivación para que los competidores y los potenciales competidores busquen una tecnología innovadora cuando la tecnología actual se acerca a su límite. A partir de estudios realizados por los consultores McKinsey & Co., parecen existir varias señales de advertencia que indican que la tecnología se acerca a su obsolescencia.

• Se necesitan mayores esfuerzos para lograr mejoramientos, aún pequeños, en el desempeño.

• Investigación y desarrollo (I & D) se acerca más hacia el mejoramiento de los procesos y se aleje del mejoramiento de los productos.

• El crecimiento de las ventas se debe principalmente a modificaciones menores en el producto que sirve nuevos segmento, en lugar a mejoramientos en la calidad que incrementan la penetración a través de todos los segmentos.

• Existen amplias diferencias en los gastos en I & D entre los competidores, con diferencias aparentemente menores en los efectos en la participación del mercado.

• Algunos líderes del mercado empiezan a perder participación ante rivales menores en los segmentos seleccionados del mercado, un posible indicador de que las empresas pequeñas tienen una nueva tecnología que les permite ser más productivas con respecto a sus dólares.

Proveedores y compradores poderosos.

Si los compradores de una firma tienen una gran cantidad de poder de negociación, pueden fijar demandas extras sobre los competidores exigiendo precios más bajos, opciones especiales de productos o más servicios. Por ejemplo, los principales fabricantes de automóviles en Estados Unidos han presionado de manera sistemática a sus proveedores de componentes para reducir los precios e incrementar la calidad de sus productos en los últimos años.

En general, los compradores serán poderosos sí:

• Son grandes en cuanto a volumen pero pequeños en números (de manera que las ventas se centran principalmente entre unos cuantos clientes).

• Los productos son altamente estandarizados de manera que un proveedor es fácilmente substituible por otro.

• El producto que se compra no tiene un impacto notable o importante sobre el producto o negocio del comprador (ejemplo, clips para papel) y,

• Los compradores tienen el potencial de integrarse hacia atrás para fabricar el producto ellos mismos.

Si los proveedores de una firma tienen una gran cantidad de poder de negociación, pueden aumentar los precios o reducir los servicios, haciendo más difícil para que la firma controle su oferta de marketing.

Quizá el proveedor será poderoso en determinada industria sí:

• Existen pocos proveedores alternativos.

• El proveedor ha diferenciado con éxito su producto a través de una especial calidad, característica o servicio.

• La industria no es una parte importante del negocio de un proveedor.

• El proveedor amenaza con integrarse verticalmente hacia adelante; y

• La firma encontrase muy costoso seleccionar otro proveedor debido (por ejemplo) a que ella tiene especificaciones únicas que algunos proveedores no pueden o no quieren suministrar debido al tiempo requerido para aprender a manejar el equipo de un nuevo proveedor.

Intensidad de la competencia entre competidores actuales.

La competencia es un asunto de nivel de intensidad en las empresas. La competencia es simplemente más intensa (más costosa), en algunos mercados que en otros. La importancia de evaluar la intensidad competitiva tiene un doble objeto: determinar el posible costo de hacer frente a la competencia que reconocer las bases y los tipos de competencia que probablemente serán los más importantes.

Varias condiciones básicas fomentan la competencia intensa:

• Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y poder.

• El crecimiento de la industria es lento, dejando las ganancias en participación de mercado como el único medio de crecimiento.

• Los productos y servicios son esencialmente no diferenciados.

• El costo para los compradores de cambiar de un proveedor a otro es bajo, porque los vendedores no han acordado la forma de comprometer a sus clientes en una relación de largo plazo.

• Las economías de escalas son significativas o el producto es perecedero, generándose la tentación de reducir precios para establecer el volumen.

• La industria se caracteriza por frecuentes periodos de excesiva capacidad de producción.

• Las empresas permanecen en el mercado a pesar de las bajas utilidades por la lealtad de la gerencia hacía un negocio o por que la empresa tiene activos especializados que son difíciles de vender.

Sin embargo, generalmente una empresa necesita realizar una evaluación exhaustiva de las fortalezas y las debilidades competitivas con el fin de determinar dónde se encuentra una ventaja competitiva.

EVALUACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo final de realizar un análisis competitivo es identificar diferentes medios para lograr una ventaja sostenible sobre los competidores a fin de alcanzar los objetivos por un producto o línea de productos. Específicamente los agentes se preocupan por lograr ciertos resultados de desempeño como la lealtad en la repetición de compras, crecimiento de participación de mercado y rentabilidad.

El éxito del mercado depende, de la capacidad que tenga la empresa para entregar a los clientes los beneficios que ellos desean, con mayor efectividad a un costo más bajo que el de la competencia. Por consiguiente, el primer caso al evaluar la ventaja competitiva consiste en identificar las posiciones y fuentes de ventaja que conduzcan a los resultados deseados en el desempeño en el mercado.

A) VENTAJAS POSICIONALES.

Las ventajas posicionales son las causas inmediatas de los resultados de un desempeño. Entre estas ventajas posicionales pueden encontrarse las siguientes:

Precio de entrega más bajo

Beneficios superiores del producto

Servicios superiores al cliente

Nombre de marca establecido o reputación de la empresa en cuanto a calidad

Características u opciones innovadoras

Mejor disponibilidad de espacio para el comprador (debido a políticas de despacho o localización del distribuidor.

Lo más importante es la percepción de los clientes sobre estas ventajas, podríamos construir un mejor producto, pero solo el juicio del cliente acerca de nuestra posición relativa es importante en términos de los resultados del desempeño.

En muchos casos una ventaja posicional resulta de las ventajas del mercado al ser el innovador (o pionero) en un mercado.

Algunas ventajas de ser pionero son:

• Debido a que son prototipos para todos los productos que siguen, el pionero influye sobre los juicios con respecto a los cuales atributos son importantes.

• La primera marca tiene más de una oportunidad para lograr la lealtad mediante la repetición de compras.

• Los que entran más tarde experimentan mayor dificultad para lograr distribución, conocimiento y ensayo por parte del consumidor, a menos que el último en entrar tenga algún atributo claramente único, los distribuidores tendrán poco incentivo para mantenerlo en existencia o para que los consumidores los ensayen.

La capacidad del pionero para mantener la posición del liderazgo depende de:

• Mantener un alto nivel de calidad con relación al precio

• Ofrecen una amplitud de opciones en la línea del producto para satisfacer las necesidades de diferentes segmentos.

• Mantener la distribución superior y

• No tener que realizar muchos cambios de modelo, periódicos o estacionales, para satisfacer a la competencia.

De hecho muchas empresas decidieron ser seguidoras y no pioneras. Aunque estas empresas estén atentas a la ventaja de ser pioneras, también reconocen el hecho de ser seguidoras tiene tres ventajas:

Los seguidores generalmente incurren en menores costos iniciales de marketing, por que el pionero ha realizado la tarea de educar al mercado en los referente a la clase o forma del producto.

Los seguidores pueden aprender de las acciones de los competidores con respecto a la selección de canales de distribución, fijación de precios, estimación de la demanda o problemas del usuario.

Los seguidores pueden aplicar lo ultimo en tecnología.

B) FUENTES DE VENTAJA.

Pueden identificarse tres tipos básicos de fuentes: las habilidades superiores de las personas dentro de la organización, los sistemas o acuerdos que se han desarrollado para responder al mercado y los recursos de la organización.Todas las ventajas posicionales se derivan de una o más de estas fuentes. existen actividades superiores cuando un competidor tiene capacidad para realizar una función con mayor efectividad que sus competidores. Entre las habilidades superiores más importantes se encuentran las siguientes:

• La capacidad de generar nuevos productos innovadores,

• Manufactura de precisión para garantizar la calidad

• Capacidad para administrar grandes presupuestos publicitarios,

• Obtener la colaboración del distribuidor para las exhibiciones y las promociones de venta al por menos.

Frecuentemente se desarrollan sistemas o acuerdos que incrementan las capacidades de la empresa. Generalmente, estos acuerdos se traducen en mejores posiciones de ventaja por virtud del fortalecimiento de los vínculos empresariales con un cliente. Entre estos tipos de sistemas o acuerdos más importantes para un análisis competitivo se encuentran los siguientes:

• Acuerdos contractuales de largo plazo, mediante los cuales los clientes reciben precios o servicios especiales a cambio de comprar en cantidades especificadas.

• Productos o servicios complementarios que incrementan el valor o utilización del producto principal y

• Especificaciones del producto según solicitud del cliente o sistemas computacionales en línea de pedidos según solicitud del cliente, que simplifican la repetición de pedidos por parte de esté.

Tres tipos principales de recursos son relevantes: derechos de propiedad intelectual, patrimonio de marca y recursos tangibles. Tales recursos permiten a una firma ser mas competitiva en cuanto a los precios u ofrecer un mejor desempeño de la competencia (o incluso un desempeño único).

Los derechos de propiedad intelectual pueden conferir a una empresa una fuerte ventaja tecnológica, especialmente en industrias como la farmacéutica o electrónica y, ciertamente, son necesarios para justificar gran parte de los enormes gastos que estas empresas hacen en investigación y desarrollo.

El patrimonio de marca es el valor agregado que un nombre de marca le da a un producto más allá de sus cualidades funcionales:

• Altos niveles de lealtad de marca

• Amplio conocimiento de nombre de marca

• Alto nivel de calidad percibida y

• Fuertes asociaciones con otros atributos específicos

Desde el punto de vista de recursos, el hecho de tener un fuerte patrimonio de marca permite a las empresas:

• Resistir con mayor facilidad desafíos de la competencia

• Lanzar nuevos productos utilizando el mismo nombre de marca con otros costos de marketing más bajos

• Cobrar precios superiores u

• Obtener un mayor respaldo de ,os distribuidores mayoristas o minoristas.

3. Los recursos tangibles abarcan los activos físicos de la empresa, recursos financieros y recursos de marketing como la cantidad de vendedores y distribuidores disponibles para cubrir el mercado. Esos recursos influyen sobre la calidad de esfuerzos que puede emplearse para mantener las ventajas posicionales.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el objetivo es el crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en algún momento se deba “reconvertir” el área de negocios y, subsiguiente o conjuntamente, procurar el crecimiento; también, en determinado momento simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participación de mercado. Sin embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los objetivos podrá verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la competencia constituyen el “modelo” con el que se comparan positiva o negativamente nuestras ofertas.

En toda relación de intercambio, el comprador siempre evalúa las alternativas que podría comprar en lugar de las que está sopesando en ese momento. Una condición básica para el éxito de una economía de libre empresa es la de tener un número suficiente de compradores que perciban las ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende alcanzar esa situación, será necesario desplegar los esfuerzos que permitan, de forma activa y permanente, situarse por encima de la competencia. La importancia de lo que la compañía ofrece o podría ofrecer fue lo que provocó las críticas al concepto de marketing, que señalaban que éste no puede limitarse únicamente al objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor. Sin embargo, también éste último concepto debe ser interpretado.

Existen cuatro etapas acerca de los problemas que implica una situación de competencia:

Definición de las empresas competidoras y establecimiento de las capacidades e intenciones de las mismas.

Recopilación y análisis de la información sobre la competencia.

Identificación de las opciones estratégicas que se le plantean a la empresa.

Elección de la estrategia competitiva.

DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO DE CAPACIDADES E INTENCIONES

Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas que participan en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980) amplio el concepto de “rivalidad” señalando que el mismo representa un amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos previamente: facilidades o barreras de ingreso al sector, nivel de competencia, presión de los sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de los proveedores.

El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitúan en la misma área de negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan en el mercado con funciones similares. Si la información que se recoge se limita a las empresas que compiten directamente, la firma queda “atrapada” en un área muy estrecha. prestando atención sólo a estos competidores, al no considerar un más amplio e importante número de productos que son sustitutos potenciales de su oferta (por ejemplo, plástico y piel). Esta actitud podría inducir a las empresas dominantes de un mercado a ignorar a sustitutos pertenecientes a otros sectores.

Dada una definición de objetivos, por ejemplo, el de búsqueda de crecimiento o defensa, ¿Qué competidores podrían frustrar su logro?. Es necesario disponer de unja lista de esos competidores, identificar sus fuerzas impulsoras y evaluar sus capacidades. Pero esto nos daría únicamente información sobre lo que esos rivales podrían hacer. De igual o mayor interés es determinar lo que ellos desearían hacer, es decir, necesitamos conocer sus intenciones.

Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores para recabar datos que nos informen sobre la situación y los recursos financieros, numero de empleados, e inclusive, sobre la calidad de la gestión de la empresa. El problema principal se centra en determinar el significado de esos datos. En términos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo sustituto basado en nuevas tecnologías, siempre constituirá un problema.

La identificación de las capacidades y de las intenciones lleva consigo un proceso interpretativo que puede estar basado en premisas erróneas. Así siempre existirán las tendencias a:

• Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebidas.

• Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras creencias.

• Estimar que las acciones de la competencia constituyen únicamente actitudes de defensa, asumiendo que no habrá nuevas acciones después de que éstas terminen.

• Predecir que las acciones de la competencia serán aquellas a las que se le podrán responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una forma de ampliar los fundamentos para la elección de esas estrategias específicas.

En términos generales, las empresas se concentran en los grandes competidores sobre la base de que la eficacia está relacionada con la disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una actitud competitiva inteligente debe prever también la posibilidad de movilidad de los recursos y la capacidad para extraer el máximo de los recursos al desarrollar e implantar las estrategias. Un pequeño competidor con pocos recursos relativos, puede disponer de mas opciones utilizables dadas determinadas situaciones. Una empresa pequeña puede ser fuerte, a pesar de sus escasos recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovación. Incluso, una empresa puede ser fuerte debido a que es débil.

Claro está, siempre es difícil evaluar el impacto de las acciones de una empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia de evidencias suficientemente sólidas sobre la competencia, será necesario predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede ser obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es mas juicioso retirarse del campo de batalla.

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA

Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980) sugiere que la información que hay que reunir debe ser la siguiente:

• Objetivos.- De acuerdo con sus patrones de comportamiento en el pasado, ¿Cuáles parecen ser los objetivos de nuestros competidores?, ¿Que representa para nuestros competidores el hecho de que se vean frustrados en el logro de sus objetivos?.

• Estrategias actuales.- Usualmente, podemos identificar los objetivos de inversión de una empresa a través de sus acciones, mientras que sus estrategias de marketing se reflejarán en los criterios que apliquen para el manejo de la segmentación. la promoción, los precios y la distribución.

• Creencias.- Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre si mismo, sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de premisas a partir de las cuales toma sus decisiones.

• Capacidades.- Es necesario recabar información sobre las capacidades reales de nuestros competidores para iniciar una acción o para reaccionar ante una acción de nuestra empresa, ya que muchas veces el deseo de actuar no se materializa por ciertas debilidades en la disponibilidad de recursos.

Los objetivos de las estrategias actuales y las creencias constituyen los elementos mas importantes para identificar las intenciones y el deseo de mantener y llevar a la practica esas intenciones.

La meta “ideal” es el desarrollo de una estrategia que impida a los competidores la adopción de estrategias de “contra-ataque” eficaces, ya que, de hacerlo, éstas podrían afectar al mismo tiempo, a las bases de sus propios intereses.

El tipo de información sugerido por Porter no siempre se puede obtener fácilmente. Porter sugiere evaluar y tamizar lo que el denomina “señales del mercado”, a pesar de que reconoce que los competidores pueden falsear o desviar algunas de estas “señales”. Sin embargo, argumenta que se puede recabar un gran volumen de información de las declaraciones públicas, de lo que los competidores dicen sobre el sector y de cómo explican sus propias acciones.

Como guía para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice puede ser menos importante que el análisis de sus patrones de comportamiento en el pasado. En términos amplios, la historia nos señala quienes de nuestros competidores son innovadores en el área de productos nuevos. Aquellos que muestran un historial de superación tecnológica suelen ser motivo de preocupación, ya que pueden provocar que otros, en su área de competencia, caigan en una situación de obsolencia tecnológica. Igualmente, es necesario concentrar la atención en aquellos competidores cuyo éxito está basado en el logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del mercado y de los deseos del consumidor. Las empresas que simplemente “siguen al líder” son las que menos deben preocupar. La cuarta categoría se refiere a las empresas competidoras cuya dirección sigue políticas que simplemente reflejan el juego de poderes dentro de la organización. La quinta categoría es una de las más difíciles de identificar y se refiere a las empresas que se están preparando para invadir el mercado con un producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva base tecnológica.

El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite conocer y analizar las capacidades e intenciones de los competidores como base para el desarrollo de las estrategias propias. Mas específicamente, esta información debe ser diseñada para:

Desarrollar estrategias competitivas

Comparar fortalezas y debilidades en relación con la competencia.

Controlar las acciones de la competencia.

Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de la competencia.

Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulación de las estrategias, pero nunca constituirá un sustituto del buen juicio. El cuidado y precisión con que la información se recabe sólo será importante si ésta puede ser relacionada con temas y creencias reales.

DETERMINACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

El concepto de competencia posee una connotación de batalla en contra de los competidores. Pero, de cualquier manera, ésta no es la única vía para armonizar los conflictos entre las empresas que tratan de alcanzar los mismos objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede elegir entre tres posibles opciones:

Solución legal

Solución por vía de la cooperación

Solución por vía de la competición

Solución de un conflicto por la vía legal

Una empresa puede iniciar acción legal para proteger sus mercados sobre la base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las posibles estrategias competitivas están limitadas por la legislación sobre las situaciones de monopolio o la prohibición de ciertos tipos de discriminación en los precios o sobre los actos denominados como “competencia desleal”

Solución de un conflicto por la vía de la cooperación

El concepto de competencia también se relaciona con el deseo de vencer y de evitar los fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas están guiadas únicamente por este objetivo, la competencia que se establece entre ellas se denomina “corte de garganta”. Sin embargo, existe cierto nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de establecer algunas áreas de cooperación, ya que, después de todo, comparten algunos puntos de interés común, o debido a que batallas a un nivel mas amplio no compensan las “perdidas de sangre”. Cuanto mas bajo sea el numero de empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre ellas, mayores posibilidades existirán de que reconozcan la existencia de intereses en común y mayores serán los deseos de cooperación. Estos acuerdos de paz basados en una actitud de no competencia, representan acuerdos “tácitos” de integración y se basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamaño del “pastel” será benéfico para todos.

Los acuerdos de paz también pueden estar basados en acuerdos de distribución, en los que la distribución del pastel refleja el poder relativo de cada uno de los participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado como paz basada en el poder. en el se pueden identificar tres situaciones distintas:

Equilibrio de poder.- Cuando existe una situación de equilibrio de poder, ninguna de las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a las demás que les sería imposible lograr un aumento en su participación de mercado en el caso de un “ataque frontal”. En tales condiciones y dado un mercado maduro, las empresas procuran mantener una participación de mercado estable no en razón de que estén particularmente satisfechas con ello, sino por que ni pueden hacer nada para cambiar esa situación.

Hegemonía.- La paz en el mercado se logra como consecuencia del dominio o “hegemonía” que ejerce una de las empresas. Los competidores aceptan el liderazgo de la empresa dominante debido a que su poder reflejado en la distribución o en la participación de mercado, automáticamente establece determinados limites a las posibilidades de acción de las demás.

Imperio.- En el caso del “imperio”, la empresa dominante procura absorber a las firmas rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes antitrust o anti-monopolios de la mayoría de los países han sido dictadas con el propósito de impedir el surgimiento de “imperios”.

Solución por la vía de la competencia

La cooperación implica la adopción de acciones colectivas para lograr determinados objetivos comunes. La competición (competencia en el área empresarial), por el contrario, implica la toma de decisiones cuyo objetivo es alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es lograda afectará a otros que también la procuraban. El concepto de competición, además, implica al existencia de determinadas formas de medir el rendimiento de las acciones en función del éxito buscado. En el área empresarial, una de esas medidas es la participación de mercado, la cual se asume que es, al mismo tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La competencia de mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el cual se pretende mantener o aumentar la participación de mercado tratando de superar a los competidores en la creación y mantenimiento de consumidores.

Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de competencia que existe en él. Esto es así porque muy a menudo la competencia por si misma es la que define los niveles de participación de mercado e influye en el diseño de los productos, los precios, la promoción y la distribución. La competencia de una empresa no está determinada por las características de los “productos en sí”.

La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro incentivo a la adopción de una política de orientación al consumidor por parte de las empresas que participan en este mercado. En un mercado competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos de consumo no han sido “estandarizados”, las empresas son mas propensas a ser “presumidas” y, al mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia da a cada empresa una visión real de su verdadero nivel de su funcionalidad.

Objetivos

Porter (1985) argumenta que el propósito de toda estrategia competitiva es el logro de una nueva ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una ventaja sea calificada como sostenible, es necesario, por una parte de los compradores continúen viéndola como algo que les aporta un valor específico y, segundo que exista suficientes barreras para que dicha ventaja no sea imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difícil mantener una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una ventaja critica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir moviéndose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: ¿Hasta qué punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos de mercado y no incluir estrategias tales como limitar el acceso de los competidores a determinadas fuertes de materias primas o mantener la fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales (“de buena voluntad”) tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de marketing?.

El objetivo de participación puede referirse a protección o avance. La protección de la participación de mercado representa la adopción de posturas defensivas o de disuasión, mientras que el seguir un objetivo de avance de la participación de mercado implica posturas mas ofensivas.

La adopción de un objetivo de protección, que domine todo el pensamiento estratégico de la empresa, se reflejará en una actitud de reacción ante la competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de reacción espera a que las demás desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las imita. Por el contrario, cuando una actitud se avance en la participación de mercado dominan el pensamiento estratégico, la empresa adopta una actitud mas agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o incluso de impedir que la competencia tome la delantera en la introducción de nuevos productos o innovaciones. Urban y Hausser (1980) argumentan que las empresas que pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva deberían seguir las siguientes líneas de acción:

• Adoptar el crecimiento como objetivo de inversión

• Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y entrar a nuevos mercados

• Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados

• Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volúmenes de ventas o grandes márgenes de rentabilidad

• Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso), para desarrollar nuevos productos

• Poseer un razonable nivel de poder e influencia en otros canales de distribución

Opciones estratégicas

¿Cuáles son las opciones estratégicas que se plantean a la empresa?

Necesitamos saber cuales son las opciones estratégicas de manera que podamos evaluar únicamente las que sean las apropiadas, tomando en consideración las opciones actuales y los posibles movimientos internacionales (o por reacción) de la competencia.

	Movimientos antes de la competencia	Movimiento con la competencia	Movimiento al margen de la competencia
Protección de la participación (mantenimiento/defensa)	Ajuste en la mezcla Acciones disuasivas	Imitar Compensar	Función Compra Acuerdos
Avance en la participación (crecimiento)	1. Nuevas áreas 2. Nuevos segmentos 3. Canales adicionales 4. Penetración por precios	1. Capitalizar 2. Salto	1. Nuevas ofertas 2. Acuerdos y Recíprocos

• Se mueve antes que la competencia. ¿Debería la empresa actuar por delante de la competencia?. Asumir este papel de liderazgo no depende de los “gustos” de los directivos, sino de un análisis de las reales capacidades y habilidades para adoptar el rol.

• Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la competencia reacciona inmediatamente a los movimientos de ésta. Esta estrategia es apropiada para aquellas empresas que, si bien no poseen todas las capacidades para colocarse por encima de la competencia, si disponen de suficientes recursos y capacidades para responder con flexibilidad.

• Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no enfrentarse a la competencia “cabeza con cabeza” y procurar el logro de sus objetivos en otras áreas o, por el contrario, establecer objetivos diferentes.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Capacidades reales versus requerimientos estratégicos

Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga éxito, presupone la existencia de un “sistema de negocios” capaz de implantar y explorar esa estrategia. La propia estrategia señala el “sistema de negocios” que requiere. Así, la estrategia de compras (o adquisiciones) asume la existencia de recursos financieros adecuados y de oportunidades de compra viables, mientras que la estrategia de imitar las acciones de la competencia asume que la empresa posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para lograrlo. Pero es necesario distinguir entre “fuerzas” actuales y potenciales. Las “fuerzas” potenciales son las que aún se encuentran en el papel, mientras que las “fuerzas” actuales son las que se pueden poner en acción de inmediato. En términos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a trabajar a nuestro favor.