l Mercadeo Corporativo Interno

El mundo de hoy, enfrentado al fenómeno de la Globalización, exige cambios radicales de su economía. Las empresas se hacen más competitivas para sobrevivir a los vaivenes de nuestro signo monetario. Una herramienta que le permite a los empresarios desarrollar ventajas para lograr el éxito, es la calidad. La búsqueda de la calidad es un instrumento para el aumento de la competitividad, en primer lugar, porque exige una actitud mental, un ambiente cultural y una organización verdaderamente convencida de la mejora continua. En segundo lugar, para alcanzar la calidad hay que trabajar en todas las áreas de la organización, de manera concertada, sistemática y motivadora.

Basándose en el nuevo escenario de la economía mundial, es cuando los empresarios se han dado cuenta que la competitividad se logra con la calidad de los productos y esta a su vez depende de la calidad en el manejo del recurso humano.

El empresario le ha dado un giro a la prioridad de los factores y ha ubicado al recurso humano en primer lugar. Sencillamente, porque un trabajador que se sienta motivado, integrado a la organización va a producir satisfactoriamente un producto de calidad. Hoy, el trabajador es visto o definido como "el cliente interno", y no como "mano de obra", en un ambiente donde la administración es participativa, se manejan sistemas modernos de supervisión, esquemas de recompensa y evaluación del desempeño para lograr lo propuesto.

Podemos definir el Mercado Corporativo Interno como la visión que tiene el empresario para analizar a través de los Recursos Humanos de la empresa como obtener calidad en la producción y en el producto.

Toda organización independientemente de la función que cumple en la sociedad, requiere de individuos que permitan que la misma alcance los objetivos para las cuales fue creada. En éste sentido, cumplen una función social internamente puesto que la Organización está y actúa en sintonía con las necesidades de un personal.

La Administración de Recursos Humanos en consecuencia se refiere a aquella área de la Organización que se encarga de atender a las necesidades de su personal. Sin embargo, para comprenderlas es necesario tener en consideración ciertos aspectos, que para objeto de este trabajo son significativos y los citamos a continuación:

• Las Teorías que explican el comportamiento Humano.

• La Comparación entre la anterior forma de ver la Gestión de Recursos Humanos y la Actual orientada hacia la Calidad.

• La Planificación de los Recursos Humanos.

TEORIAS QUE EXPLICAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO.

Las Organizaciones forman parte fundamental de la vida de la sociedad, pues además de educarnos, remunerar nuestro desempeño, proveernos de oportunidades de desarrollo, de productos y servicios para nuestro bienestar, son parte integral del desarrollo de las naciones.

En éste sentido, uno de los aspectos más importantes de la vida organizacional es el desempeño de las personas responsables de que éstas alcancen sus políticas, objetivos y metas. Por lo tanto, ante los nuevos retos que se le plantean a las Empresas, éstas deben orientarse fundamentalmente a la comprensión del comportamiento humano en su entorno de trabajo.

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.

Existen algunas ciencias que fundamentan el comportamiento humano como son:

• La Psicología: Se centra en comprender el comportamiento individual.

• Sociología: Estudia el desempeño del individuo en grupos

• El Comportamiento Organizacional: Estudia la conducta del individuo como persona y como grupo en las organizaciones.

• Las Ciencias Administrativas: Estudia los aspectos relacionados con la estructura empresarial y los empleados.

Teoría vs. Sentido Común: Sostiene que los tópicos analizados por las Ciencias del comportamiento tales como; la motivación, el conflicto, las comunicaciones, el liderazgo, son temas de simple sentido común. Sin embargo, aún cuando este es parte importante de la tarea gerencial, la experiencia es limitada, por lo tanto sería arriesgado basar la gestión del talento humano en la simple intención o el sentido común, que a veces no es el más común de los sentidos.

La Administración del talento humano: Este enfoque se desarrolla a partir de la Revolución Industrial, cuando los administradores se preocuparon por aumentar la productividad de sus empresas é intentaron mejorar la manera de realizar el trabajo. Para tal fin, las labores fueron divididas y subdivididas así como las herramientas y equipos fueron remodelados con el propósito de hacer más productivo el trabajo del hombre. Los incentivos económicos aparecen como la única motivación para el logro de resultados eficientes.

Los Estudios Hawthorne: Se inician como experimento para determinar cuáles eran las condiciones físicas en el trabajo para incrementar la productividad de los individuos. Algunos factores fueron temas de investigación como por ejemplo; la iluminación, temperatura, períodos de descanso y horas de alimentación.

La Satisfacción de las Necesidades: Siguiendo la orientación Hawthorne, éste enfoque es su gran aporte porque sugiere que los trabajadores no sólo se motivan con incentivos económicos, sino que éstos tienen importantes necesidades sociales como amistad, reconocimiento, pertenencia las cuales contribuyen a la satisfacción en el trabajo y a la productividad.

La Organización Informal: Representa otro aporte de los estudios realizados por Hawthorne. El resultado de este estudio demostró que los participantes en el experimento formaban pequeños grupos en los lugares y horas de descanso, en forma diferente a como ocurría en la organización formal. Fuera de ella, crean grupos informales con sus propias reglas y comportamientos, algunos de los cuales resultan contrarios a los vividos dentro de la empresa.

La Teoría X é Y: Fue desarrollada por Douglas Mc.Gregor, para describir las maneras diferentes de cómo los gerentes ven a sus empleados. Los gerentes X, creen que a las personas no les gusta el trabajo y por ello lo evitan. Creen que el trabajador tiene pocas ambiciones, que evade responsabilidades y que es necesario decirle lo que debe hacer. Los Gerentes Y, suponen que a la gente le gusta el trabajo, es responsable, puede autocontrolarse, se compromete con la Organización haciendo suyos los objetivos institucionales. Es decir, cree en el talento de su recurso humano.

LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La Gestión de los Recursos Humanos (G.R.H.), trata de la aplicación de funciones y tareas que relacionadas con el reclutamiento, la selección, el entrenamiento y la formación de la fuerza de trabajo, incluyen otros roles como la negociación con los sindicatos y la aplicación de las técnicas del personal que reflejan los aspectos legales y morales. Teniendo claro el nuevo enfoque gerencial de los Recursos Humanos, podemos hacer brevemente un paréntesis, para considerar y determinar ciertas diferencias actuales con respecto a la Gestión de los Recursos Humanos tradicionales. A continuación se presenta un cuadro comparativo de cada uno de éstos criterios.

(fig. 2.1)

En éste sentido, la Gestión de los Recursos Humanos tradicionales está orientada hacia los sistemas y la Gestión de los Recursos Humanos orientada hacia la Calidad, hace énfasis en las relaciones humanas. Estas incluyen aspectos de grupo y procesos organizativos, liderazgo y motivación. Los sistemas incluyen el diseño del trabajo, ingeniería, facilidades de producción, control del rendimiento y relaciones laborales.

La Planificación de los Recursos Humanos:

En los últimos años, los departamentos de Recursos Humanos de las empresas se han involucrado en el desarrollo de programas ajustados a la estrategia empresarial, al entorno, a las características peculiares y a las capacidades distintivas de la misma. Ahora bien, la Planificación de Recursos humanos "es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene un número apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes y servicios en el futuro". ( Gómez, Balkin, Cardy, 1998:71). Además de formular estrategias y el establecimiento de programas o tácticas para su aplicación.

Cuando esto ocurre adecuadamente, proporciona grandes ventajas directas e indirectas para la Empresa. Entre estas tenemos:

El Proceso de Planificación de los Recursos Humanos.

¿Qué se necesita para Planificar la Gestión de los Recursos Humanos?

Al respecto tenemos que es necesario realizar un análisis de la Situación Externa, la cual incluirá una valoración de las tendencias económicas, legales y sociales, que puedan afectar en un momento determinado a la gestión futura de los Recursos Humanos. Así mismo, es necesario un Análisis de la Situación Interna el cual incluirá valoraciones de los procesos presentes y futuros, de la línea de producción y de las necesidades del personal.

Ahora bien, en el ámbito interno las Empresas incluyen una serie de pasos orientados a una adecuada planificación de los Recursos Humanos; el cual podría incluir lo siguiente:

• En primer lugar, la Planificación de los Recursos Humanos implica la previsión de la adecuada mano de obra o del número de trabajadores que necesitará la Empresa en el futuro.

• La segunda parte del proceso de la Planificación de Recursos Humanos implica la previsión de la Oferta de mano de obra o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de la mano de obra de la Empresa.

• Luego de estimar la Oferta y la Demanda para un período futuro, la Empresa puede encontrarse en tres situaciones determinantes:

En consecuencia, existen una serie de técnicas que pueden justificarse para proporcionar una disposición de la fuerza de trabajo más eficaz en una organización. Tenemos los siguientes:

• Reclutamiento.

• Selección.

• Entrenamiento, Formación y Desarrollo de los empleados.

• Valoración del desempeño.

• La Remuneración.

La Organización es una compañía inestimable de inversiones compuesta por: individuos que reaccionan como tales: individuos que reaccionan asimismo como partes de otras organizaciones más pequeñas. En un extremo de la escala se encuentra siempre el individuo como organismo capaz de adaptarse, y en el otro extremo se encuentra la organización.

Un individuo por el simple hecho de que entre a una organización no se desprende de sus normas, de sus actitudes y de las necesidades de su personalidad; ni tampoco sacrifican necesariamente su propia dependencia respecto a los diversos tipos de grupos y asociaciones a los que ya pertenecen. Sólo cuando comprendemos toda la escala de lealtades por las que el individuo puede optar libremente en una situación corriente, es cuando comenzamos a lograr un asomo de la complejidad de las organizaciones y de los patrones de conducta que cabe dentro de ella.

La forma en que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus necesidades fisiológicas, determina su personalidad; y su manera muy personal de disponer de necesidades viene condicionada por la acción mutua de sus características físicas y por el ambiente cultural en el que halla situada. Así pues, la personalidad no es algo ya ordenado desde el nacimiento. Más bien es algo dinámico y que refleja la orientación cambiante a cuanto le rodea.

La experiencia nos dice que cada persona llega a una integración propia e individual de sus necesidades; y para satisfecerlas tiene que dar forma al conjunto de metas y aspiraciones. Además como las metas y experiencias de cada individuo son diferentes, su manera de percibir las situaciones también varía de acuerdo con las características propias de la personalidad.

Características de la Personalidad.

Las personalidades de los individuos son similares, según "Chris Argyris", en los aspectos siguientes:

-las capacidades del saber (cognocitivas)

-las capacidades de hacer (motoras)

-las capacidades de sentir.

Maduración Individual.

El concepto de maduración individual parece tener una importancia especial. Se trata de un proceso de desarrollo que es común a todas las personas, pero cuya rapidez y carácter difiere de un individuo a otro. También vale la pena observar que el proceso de maduración lleva consigo un sentido real de organismo dinámico que va creciendo y cambiando, reaccionando a estímulos nuevos y creando patrones de equilibrio.

Por ello, Argynis en su teoría del comportamiento de organización, le ha dado tanta importancia a este concepto. Según el autor, en el proceso de maduración hay dimensiones, en los que todos comenzamos de cero y en nuestro proceso de desarrollo y formación alcanzamos puntos distintos de la misma.

Las Dimensiones que Argynis identifica son:

Estamos, viviendo tiempos de cambios, por lo que es un poco atrevido hacer predicciones precisas acerca de lo que va a ocurrir en esta época, sin embargo estamos ante hechos como La Globalización que conduce paulatina y aceleradamente hacia la revolución de los clientes.

Las empresas tienen que prepararse para enfrentar esta nueva ola. Para ello, tendrán que modificar sus estructuras haciéndolas más flexibles y planas; tendrán que ganarse nuevamente a sus clientes internos e integrarlos en grupos automotivados de calidad y servicio; tendrán que buscar nichos y lograr altos niveles de flexibilidad. Todo esto dentro de una nueva visión empresarial que debe reflejarse en la formulación de la misión, los valores y los objetivos empresariales.

Podemos visualizar las empresas del futuro analizando sus variables y sus tendencias.

Volumen futuro de las Organizaciones.

La tendencia es hacia lo grande; por una parte un crecimiento por conducto de más salidas y más fabricas, y por la otra un crecimiento diversificado en el que la organización corporativa expone una gran variedad de programas y actividades.

Nos preocupa, el hecho de que el volumen pueda tener consecuencias de importancia, pero no contamos con ninguna prueba absoluta de que sea así. Nos encontramos en medio de una tendencia sin precedentes hacia lo enorme de las corporaciones de negocios.

El tamaño de las organizaciones requiere de más y mejor recurso por las innovadas técnicas que resultan a la final más costosas. La investigación y creación de recursos de las grandes organizaciones constituyen por sí mismas, un activo enorme para la competencia; y estos recursos se aplican no solo a la mejora de los productos, sino también a los procesos de producción, de introducción en el mercado, de propaganda y de administración, así como a otros muchos aspectos de la actividad global de la organización.

Existe un riesgo hacia lo grande y expresa que el volumen es nocivo para la iniciativa y facultad creadora individual, para unos; por el contrario otros opinan que los trabajadores de unidades pequeñas, comprendían mejor su papel y se desempeñaban con una ética más elevada que los empleados en unidades más grandes. A la final se llego a una conclusión de que el marco de la comunidad pequeña probablemente ejercía mayor influencia que el volumen de la organización en cuanto a crear estas actitudes y comprensiones.

Hay otro temor dominante en cuanto al volumen, la inflexibilidad. Se dice que el volumen disminuye la adaptabilidad y que las grandes organizaciones son incapaces de asir las ocasiones tan rápidamente como pueden hacerlo las pequeñas

El medio ambiente cultural de la organización del futuro.

Los seres humanos están descubriéndose a sí mismos como individuos y exigiendo a las organizaciones un mayor respeto por sus necesidades e intereses. Se ha visto en las ultimas décadas una liberación mayor del individuo, mayor movilidad, espera y recibe más por su producto total. Gran parte del presente y la mayor parte del pasado se han caracterizado por los contactos de "hombre a hombre", en los que el elemento rango figuraba en forma muy acentuada. En el futuro, las organizaciones tenderán a estar compuestas por iguales, por personas que son parte de unos mismos equipos y que no reconocerán semejantes diferencias de rango tan acusados.

Cambios en la naturaleza de la clase obrera.

La automatización ha sido naturalmente el factor predominante en los cambios que han estado ocurriendo, y que cada se producirá en mayor escala. La consecuencia más notoria de la automatización es que ha librado a un gran numero de personas de la rutina de tareas de producción. Las organizaciones del futuro se ocuparan más las cosas que las personas. La masa de no diferenciada de personas que ocupa la base sé esta reduciendo rápidamente. Por otra parte, el funcionamiento de cosas muy complejas exige un alto nivel de capacidad técnica. Esto se pone más particularmente de manifiesto en la función de mantenimiento y conservación, que exigirá que haya no solo un ingeniero sino una plana de especialistas.

Efectos de la revolución en la información.

La información se ha convertido en el recurso más preciado de las organizaciones. El panorama mundial esta cambiando a un ritmo acelerado. Una muestra de este cambio se aprecia en la lucha por el dominio de los mercados mundiales desatada a partir de la globalización y en estos últimos tiempos la información, que es el bastión donde descansara la existencia de las empresas del próximo milenio.

En las organizaciones se presentan problemas para tomar decisiones por la ausencia de información producida, muchas veces, por las llamadas islas funcionales y tecnológicas. Aparentemente, quienes administran información como un recurso operativo padece el mal de desdoblarse entre las necesidades empresariales y las innovaciones tecnológicas, olvidando el hecho de que la información, más que un conjunto de datos procesales, es la fuente primigenia de un negocio que utiliza la tecnología como vehículo para tomar decisiones y no a la inversa.

Del mismo modo que la globalización, la competitividad, la distribución y la problemática del año 2000, motivan la expansión de sus complejidades de la administración de sistemas informáticos; conceptos " benchmarking " y la " reingenería ", fuerzan a las empresas a orientar sus objetivos hacia procesos de negocios. El termino "benchmarking" es una premisa conocida como una decisión de planificación estratégica, que consiste en la comparación de proyectos de innovación tecnólogica, con las practicadas por otras empresas con las características similares. En otro sentido, la solución puede obligar a las organizaciones a llevar a cabo una reingenieria, en la cual se adapta al modo de trabajo integrado con nuevos estándares de competitividad.

En otro orden de ideas, la informática nos abre un compás de oportunidades para el gerente proactivo, que quiere que su empresa tenga ventajas sobre las demás. Si la computadora es la pantalla sobre la que se dibujo el esquema comunicacional, " Internet " es el verdadero paradigma sobre el que se sustentara la sociedad del siglo XXI. Bill Gates, afirma que "Internet" ya ha tenido un impacto masivo y positivo en la sociedad y ha hecho al mundo más pequeño de lo que era antes. "Intranet", otra de las facilidades de la informática, que nos permite organizar y compartir la información, así como efectuar transacciones digitales dentro de la empresa.

Y lo más novedoso que es el "Sistema Nervioso Digital ", que son procesos digitales mediante los cuales la empresa puede percibir su entorno y reaccionar, captar los retos competitivos y las necesidades de los clientes, y organizar las respuestas en el mínimo de tiempo posible. El sistema nervioso digital no es lo mismo que la simple red d ordenadores; la diferencia esta en la precisión, la celeridad y la riqueza de la información que aporta a los trabajadores superiormente cualificados, en las revelaciones que aporta esa información y en la colaboración que esta hace posible. Ninguna compañía actual tiene un sistema nervioso digital perfecto; se trata de un concepto ideal de puesta de la técnica al servicio de la empresa.

El Jefe Ejecutivo del Futuro.

Las teorías tradicionales de la organización se orientaban en el sentido de ubicar al individuo en la cumbre de la pirámide; pero hoy se trata de estructuras planas; en donde exista especialistas dotados de competencias y perspectivas.

Forma de la Organización del Futuro.

Leavitt y Whisler creen que el abismo entre la cúspide y la base será tan ancho y profundo que llegara a reflejarse en la estructura. Lo probable es que la cumbre sea cambiante y algo amorfa y la base más claramente piramidal. Opinan que la organización del futuro va a parecer algo así como un balón de fútbol americano puesto en equilibrio en lo alto de la campana de la iglesia. El balón es la alta dirección y ahí es donde la autonomía individual, la toma de acuerdos en grupo, etc., surgirán más que nunca. Esperemos que serán tratados con absoluta independencia de la parte de la compañía representada por la campana, y con sistemas claramente diferentes en cuanto a retribución, control y comunicación.

El aspecto más importante de esta proyección es el intento muy claro de dividir la organización en dos partes. El hecho de que la separación aparece tan pronunciada en la imagen del balón y la campana, nos sugiere que el autor nos esta hablando en realidad de dos organizaciones completamente diferentes que estarían funcionando bajo una sola denominación. Estas organizaciones diferirán en rango, en sistemas de operación, en sistemas de valores y en la percepción de sí mismas.

Un aspecto de la forma de la organización que no aparece cambiado en la predicción del balón y la campana, es su profundidad. La pirámide típica y la campana parecen tener la misma distancia desde la cúspide hasta la base, lo que sugiere que habrá muy poco cambio en el número de capas o escalones de la organización.

Por otra parte, hay quienes piensan que los patrones de las organizaciones del futuro sigan aplanándose, particularmente a medida que el dogma del ámbito reducido de control vaya perdiendo lugar como criterio importante para la estructuración. En el futuro habrá cada vez menos motivo para que el alto funcionario ejecutivo limite sus contactos dentro de la organización a un número relativamente reducido, pues tal como lo hemos indicado su papel de decisor individualista está cambiando. Por lo tanto, quizá sea más apropiado pensar en que la pirámide de la organización está sometida a un "aplastamiento" que, en el futuro, le dará más parecido a un rectángulo. Esto concuerda con la idea de Leavitt y Whisler de que el número de personas que estarán en el nivel de la alta dirección habrá de aumentar mucho. También nos sugiere otra dimensión: el aplanamiento de la jerarquía. Habrá menos niveles, en parte porque la función de la dirección intermedia continuará siendo sustituida por el tratamiento automático de datos, y también es probable que el ámbito de control ejecutivo se ensanche y que esto surta el efecto de aplanar la jerarquía.

Hoy las organizaciones se ven afectadas no solo por los cambios que puedan ocurrir en su país de origen, sino por los que ocurran en otros países.

La dinámica de la actividad económica ha enseñado que el futuro deberá traer una serie de cambios, algunos de los cuales se están produciendo en la actualidad, mientras que otros sobrevendrán en los próximos años con toda seguridad.

La competencia por espacios de mercado, como consecuencia de la entrada de menos competidores locales y extranjeros, se percibe como una amenaza debido al aumento de la oferta de productos de otros países, al desarrollo de nuevos canales de comercialización y ala oferta de nuevos servicios, lo que ha conducido a las organizaciones a revisar sus procesos y desarrollar nuevas estrategia.

La velocidad de los desarrollos tecnológicos ejerce una presión adicional sobre las organizaciones para mantenerse al día y ser competitivas. Entre otras consideraciones, las organizaciones se preguntan como hacerle frente a estos retos.

En primer lugar, las organizaciones necesitan desarrollar su gente. Si hay un área donde el impacto de la globalización ha sido notorio, es en la de Recursos Humanos. De este modo, mientras la gente se desplaza dependiendo donde este el trabajo, las empresas también se mueven en función de la gente; el individuo de hoy requiere: Saber idiomas, tener capacidad de aprendizaje y de adaptación a otras culturas y a otros trabajos. Poseer habilidades negociadoras, saber trabajar en equipo y respetar la diversidad de opiniones.

Los empresarios esperan que su gente coopere y colabore, que le duela el negocio, que adquiera sentido de pertenencia que se sienta inspirada por lo que hace, que su trabajo tenga algo especial.

Por otra parte, las empresas están tratando, también de diferenciarse y colocarse en el mercado. Esto implica ampliar su gama de productos, mantener y desarrollar estándares de calidad, ser innovadores y crear una cultura orientada hacia la calidad y a la prestación de un servicio de excelencia, como respuesta a la entrada de competidores extranjeros en el mercado nacional y a la necesidad de cumplir estándares internacionales de calidad.

Y en tercer lugar, el uso de nuevas tecnologías. Los gerentes perciben que el manejo de tecnología de punta les permite ser más rápidos, mejorar la calidad de lo que se hace y simplificar los procesos internos de la organización.

Dentro de este punto debo hacer referencia a lo antes mencionado como es:

• Modificación de estructuras.

• Reganar a los clientes internos (Hablar en forma general del individuo y de la importancia de la capacitación).

• Revisar el trabajo anterior para ver que más tratan ellos.

• Estrategias de Mercadeo Corporativo Interno.

Las estrategias de Mercadeo Corporativo Interno son múltiples y diversas dependiendo de la empresa y de los productos que elabora y vende, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa y su visión organizacional.

A pesar de esta diversidad hay un concepto básico: las organizaciones deben diseñar programas de mercadeo interno así como lo hacen para sus mercados externos.

Estos programas de mercadeo interno son un proceso sistemático, formal y permanente para informar a todos los miembros de la organización sobre la misión de la empresa, los valores corporativos que la inspiran, los objetivos que la mueven y los planes y proyectos que desarrolla. Así mismo, deben informar sobre los productos que ofrece, los procesos productivos que emplea, la competencia y, en general, acerca de todas las políticas de la empresa y su evolución.

Todo este proceso busca lograr la competitividad interna como producto del compromiso y pertenencia de cada uno de los miembros de la organización con base en la información oportuna a los clientes internos. Este es un proceso de doble vía (arriba - abajo - arriba) que tiene que generar credibilidad y contabilidad entre todos los integrantes de la empresa.

• Inducción.

Cuando una persona comienza en una organización se producen dos fenómenos muy importantes, estos son la Orientación y la Inducción, donde ambos términos son componentes de un mismo proceso. La Orientación se relaciona con todos aquellos factores de carácter general que se encuentran en una organización como tipo de organización, naturaleza de la actividad de la misma, personal, mercados y productos.

La Inducción se relaciona con el trabajo que deberá desempeñar la persona, informándole acerca de la ubicación del puesto, los deberes responsabilidades del mismo, las relaciones de trabajo que debe mantener, los equipos que debe trabajar y los demás requisitos generales, que debe observar. Aquí se establece un proceso continuo de transferencia de información, para influir de manera constructiva en el conocimiento de la organización por parte del subordinado como en el desarrollo de sus capacidades personales.

El alcance que debe tener este proceso dentro de la organización debe ser el siguiente:

• Todo lo relacionado con la organización, su historia, sus funciones, su estructura, su campo de acción, su ubicación en el mercado.

• Aspectos relacionados con los procedimientos que deben observarse en el trabajo y su forma de proceder.

• La forma en que el trabajo engrana en los demás trabajos dentro del departamento y como este engrana dentro de la estructura.

• El conjunto de reglas, normas y políticas que deben ser observadas en el trabajo y los privilegios como trabajador.

• Las personas que compartirán con el trabajador, en su departamento, en los demás departamentos y en el resto de la organización.

• Las facilidades generales y servicios.

• Los mecanismos para el intercambio de información y cualquier otra norma necesaria para el cumplimiento de una buena labor.

Se debe tomar en cuenta que si la gerencia de la organización no tiene un programa formal de Orientación e Inducción, este se cumplirá con todas las limitaciones del caso, como un lento proceso de adaptación que generara un mayor costo organizacional. Esto ocurre porque las organizaciones no siempre toman en serio este proceso para la constitución de su fuerza efectiva de trabajo. Para el personal que ingresa por primera vez a la empresa ó a un departamento este es el paso más importante de su carrera. El hacer una inducción adecuada es el primer paso a una dirección acertada de la organización.

Desde el punto de vista del funcionamiento de este proceso se puede hablar de dos categorías grandes de Empleados:

• La primera categoría se refiere a todas las personas que ingresan por primera vez, lo que es una orientación de empleados nuevos.

• La segunda se refiere a los trabajadores de la organización que por una u otra razón, requieren de la inducción para facilitar su desempeño en trabajos que son nuevos para ellos.

El propósito de suministrar orientación é inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con la empresa, es ayudarlos a lograr su ajuste adecuado a la organización, a sus trabajos y a las demás personas con las que deben convivir.

Es importante recordar que el trabajador es especialmente sensible durante el periodo inicial de permanencia en la empresa. Además, muchas veces las primeras impresiones perduran por tiempos más largos y permiten formarse una buena imagen de la empresa, de sus procesos y sus gentes, permitiendo al trabajador trazar una línea de conducta como guía para su comportamiento futuro.

Este tipo de Orientación debe ser impartido por el supervisor del trabajador, en el departamento en el que esta adscrito, mediante sesiones formalmente organizadas ó por medio de su asignación, bajo la responsabilidad de una de las personas más capaces y de mayor experiencia en el departamento. Cuando se dispone de facilidades suficientes la inducción queda bajo la responsabilidad del departamento de personal.

El número de horas que se dedique al proceso de Orientación é Inducción, depende de la formalidad que la empresa le asigne al mismo, así como de los recursos que se disponga como películas, visitas a departamentos, explicación de procesos y visitas a otras plantas.

El proceso debe estar orientado a facilitar el logro de objetivos específicos, como son la creación en el trabajador de un nivel adecuado de confianza en la empresa, así como desarrollo de posibilidades de integrarse y dominar las responsabilidades que le sean confiadas.

Finalmente, otro propósito es conseguir que el trabajador, bien sea nuevo en la empresa o en el departamento, se sienta identificado con la organización y pueda proveer las posibilidades de desarrollo individual en la misma.

• A través del Departamento de Personal:

Se suministra inducción sobre las siguientes áreas:

• Campo de actividad de la empresa, tamaño, número de personas que laboran, lugar que ocupan en la industria ó el mercado, principales productos, políticas generales y beneficios.

• Políticas de personal, licencias, permisos, limitaciones establecidas, sindicalización y organizaciones profesionales.

• Beneficios, seguro social, seguro de vida, seguros colectivos, póliza de hospitalización, planes de recreación, planes educativos, adiestramiento y programación de carrera.

• Material impreso de la empresa sobre relaciones sociales, relaciones de trabajo y procedimientos.

• Información sobre los procedimientos de valuación, formularios y tarjetas, ó cualquier pregunta del trabajador.

• A través del Supervisor del Departamento:

Se suministra inducción sobre las siguientes áreas:

• Sobre aspectos concretos, sueldos, prestaciones especiales, bonos, y todo lo relacionado con la remuneración.

• Horarios, prácticas de trabajo, normas de seguridad, derechos y deberes.

• Papel del departamento en el proceso general de producción, actividades y ubicación.

• Presentación de sus compañeros de trabajo, ambientación, rutina de trabajo y posibilidades de crecimiento.

Durante la inducción en el departamento existe un método de los 4 pasos que es utilizado por el supervisor y que se señala a continuación:

• Trato con el trabajador (darle confianza, explicarle el trabajo y su importancia, motivarlo en sus tareas).

• Demostración por parte del supervisor (avanzar un paso cada vez, hablarle en lenguaje sencillo, exigirle calidad en su desempeño, explicar las razones de los métodos y procedimientos).

• Observar la actuación del trabajador (hacer que este realice el trabajo, instarle a preguntar él porque y corregir los errores y omisiones con prontitud, animarlo).

• Revisar objetivamente el progreso del trabajador (darle libertad para actuar, incitarlo a preguntar, revisar frecuentemente su trabajo y decirle como sé esta desempeñando).

• A través de los demás Trabajadores de la Organización:

Aunque estos no tengan responsabilidad directa sobre el proceso de inducción, existe participación cuando hay un ambiente de trabajo adecuado. En la mayoría de los casos el trabajador nuevo aprende de sus compañeros todo lo relativo a la rutina de trabajo, las practicas y procedimientos de la unidad, las políticas tácitas de la organización y la forma más práctica de obtener útiles y suministros.

En algunas empresas existe preocupación por la penetración de los trabajadores nuevos al grupo de trabajo gracias a la acción de los trabajadores más antiguos, debido a la acción negativa que pueden ejercer estos trabajadores veteranos que no estén bien motivados a la organización. Incluso se piensa que esta acción puede hacer improductivo el mejor programa de inducción que se tenga.

Normalmente el trabajador nuevo tiene una idea bastante clara de la empresa donde hace su solicitud, esta le inspira confianza. Para ello es importante tener buen cuidado de no destruir esta confianza, por el contrario aumentarla en lo posible. Esta es la función básica del departamento de personal, siendo responsable del programa de orientación en su diseño é implementación, ya que los departamentos operativos consideran esta equivocadamente una función de segunda importancia. Aquí se proporciona la oportunidad de que el Departamento de Personal ayude al departamento en cuestión en muchas situaciones asegurando un tratamiento sistemático para los problemas que pueda presentar el trabajador, dedicándole tiempo suficiente para discutir aspectos importantes del trabajo, facilitándole la comunicación.

Uno de los problemas más frecuentes que se encuentran al analizar la importancia de un Programa de Inducción en una empresa es la concepción que tiene generalmente la gerencia de las relaciones humanas, es importante recordar que las relaciones humanas representan el mantenimiento de contactos personales con todas las personas y la relación a todas las cosas de la organización facilitando su comprensión y entendimiento, para muchos gerentes esto es campo de psicólogos y psiquiatras. Al restarle importancia en la empresa se establecen limitaciones para adelantar programas de inducción que se fundamentan en la interacción del supervisor al subordinado.

Otro de los problemas que se consiguen con frecuencia es pensar que el trabajador asimile en breves sesiones y cortos periodos de tiempo grandes cantidades de información con respecto al trabajo y a la organización. También se encuentra que no se debe suponer que cualquier persona del departamento puede suministrar información sin esta haber recibido el adiestramiento necesario para hacerlo. Este proceso debe interrelacionado entre adiestrador y trabajador.

Para hacer el seguimiento y evaluación de los programas de inducción se utilizan las listas de comprobación y los reportes de progreso. En las listas de comprobación debe considerarse que el propósito principal consiste en mantener un control adecuado de las informaciones impartidas al empleado sin pasar por alto cosas importantes, dividiendo la lista por departamentos, llevándose le control en el departamento de personal. En algunas empresas se acostumbra hacer una evaluación del desempeño del trabajador durante el mes de prueba y para ello es importante tener un instrumento formalmente elaborado que permita cumplir con dicha norma y son los reportes de progreso. En la figura 6.1.1 aparece la planilla de lista de comprobación de la orientación del empleado nuevo y en la figura 6.1.2 aparece la planilla de reporte de progreso y evaluación del mes de prueba.

• La Comunicación y la Información.

La Comunicación es un proceso mediante el cual se suministra o recibe información. En ella intervienen los siguientes elementos y personas.

• Mensaje: es la forma física en la cual el emisor cifra la información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada o entendida por uno o más de los sentidos del receptor, por ejemplo, gestos, palabras y ademanes.

• Emisor. Es la persona encargada de enviar el mensaje.

• Codificador. Es quién se encarga de traducir en símbolos o representaciones, la información que debe transmitirse.

• Receptor: es quién recibe el mensaje; también es llamado Codificador.

• Canal: es el medio que se utiliza para la transmisión del mensaje (teléfono, coreo electrónico y fax.)

La Comunicación juega un papel importante para que la organización consiga sus fines. Los gerentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una buena comunicación, con todos los niveles de la organización, y de ello depende que las funciones gerenciales se cumplan a cabalidad, como son: planificación, organización, dirección y control.

Cuando la comunicación es eficiente tiende a estimular un mejor desempeño y una mayor satisfacción en el empleo. Las personas comprenden su trabajo mejor y se sienten más comprometidos con la organización.

Proceso de la Comunicación

El proceso se inicia con el emisor, encargado de transmitir el mensaje. Es codificado y enviado por el canal considerado más idóneo, de acuerdo al tipo de información que se desea hacer llegar. El mensaje lo recibe y lo codifica el receptor. Al transmitir un mensaje, el emisor pretende que sea recibido e interpretado de la misma manera en que fue enviado. El receptor puede convertirse en emisor mediante un proceso denominado feedback o retroalimentación, transmitiendo a la fuente original el mensaje, este lo codifica, por cualquier canal, lo recibe nuevamente y luego lo decodifica.

Para que la comunicación "llegue" el emisor debe analizar la forma de enviar el mensaje. Debe tomar en cuenta sí lo que desea, en primer lugar, es solamente comunicar la idea o pretende en el mismo, obtener un mensaje de retorno o feedback. Si desea la correspondencia en el mismo momento, debe optar por usar necesariamente el teléfono.

Las empresas deben estar dotadas de las novedosas herramientas de transmitir información sin intermediarios directos como se hace con el uso del correo electrónico, por ejemplo.

Canales de la Comunicación.

La Comunicación circula a través de canales y estos pueden ser formales e informales. La Comunicación Formal puede circular hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal. Dentro de la formal tenemos boletines, carteleras, charlas y revistas.

En la Organización la Comunicación descendente significa que el flujo es de una autoridad mayor a una menor. Tiene como objetivo aconsejar, uniformar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados, así como también proporcionarle toda la información acerca de las metas y políticas organizacionales. La Comunicación presenta distorsión de la información, ya que de un nivel a otro, esta puede llegar filtrada, modificada o detenida en cada nivel, dependiendo de lo que los gerentes decidan transmitirle a los subordinados.

La Comunicación Ascendente es el tipo de Comunicación que brinda a la administración la retroalimentación que proviene de los subordinados. Permite medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o bajas en la productividad, antes de que se agrave el problema.

La Comunicación ascendente se mueve lentamente y cuando llegan a los directivos suelen ignorarla, por ello, muchas organizaciones se han encontrado en graves problemas, por no darle atención a este tipo de Comunicación.

La Comunicación Horizontal se desarrolla entre personas del mismo nivel de jerarquía. Henry Fayol, fue el que recomendó que los individuos del mismo nivel tuvieran la opción de comunicarse directamente, con permiso de los jefes respectivamente, de esta manera no se atenta contra la integridad de la jerarquía.

La Comunicación Informal, también llamada Comunicación Lateral, tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de línea y staff. Ofrece un canal directo de la coordinación y solución de problemas en la organización. Permite a los miembros establecer relaciones con sus colegas y además hace sentir a los empleados satisfechos.

Pero como todo, presenta también desventajas, es un tipo de Comunicación que se produce por falta de información y por la incertidumbre.

Generalmente este tipo de Comunicación toma la forma de rumores, chismes y datos.

Barreras para la Comunicación.

Aunque utilicemos diversos medios para hacer llegar una comunicación no siempre alcanzamos los fines propuestos. Los grupos de personas, la estructura de las organizaciones, imponen condiciones y crean factores que se convierten en verdaderos obstáculos.

Entre las barreras más comunes tenemos.

Barreras Institucionales.

• No se planifica la comunicación.

• Selección del medio ambiente.

• Desconfianza. La credibilidad de un mensaje esta en función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor.

• Evaluación prematura, temor, amenaza.

Barreras Sociales

El ser humano percibe e interpreta la realidad basándose en su formación individual, necesidades, emociones, valores y experiencias. Oímos lo que queremos oír. Todos tenemos ideas preconcebidas y poco caso a lo que contradice algo que creemos.

El rumor es un fenómeno social y los produce no solo en las organizaciones sino en todos los grupos humanos. A la mayoría de los rumores no hay que prestarle mucha atención, aunque no deja de ser cierto que tienen un grado de verdad. Desaparece con un buen sistema de información, tratando de eliminar la incertidumbre.

Barreras Individuales

La personalidad de los jefes dará características a las relaciones dentro de la organización. Un jefe cordial y amistoso auspicia o motiva a sus subordinados a emitir sus opiniones.

Las diferencias en rangos crean barreras. Las personas que se encuentran en el mismo nivel dentro del organigrama, encontraran más fácil la intercomunicación, compartir ideas y sentimientos que las personas que se encuentran en distintos escalones jerárquicos.

Diferencias de lenguaje. Las barreras semánticas ocurren cuando el mensaje enviado, no tiene el mismo significado para el receptor. Generalmente, los símbolos tienen una variedad de significados y muchas veces elegimos el equivocado. Dificultad para escuchar.

Como lograr una Comunicación Eficiente.

El éxito en las organizaciones se debe a la consecución de los planes establecidos y se logra en parte por una comunicación eficiente, que permita que la información fluya en todos los niveles de la organización. A continuación se presentan algunas recomendaciones.

• Planifique que estrategia de Comunicación va a seguir.

• Determine a que tipo de personas va ser dirigido el mensaje, quién debe comunicar, a quién, que es lo que debe comunicar, y cuando.

• Ordene las ideas antes de comunicar.

• Analice con que intensión envía la comunicación

• Determine el tipo de ambiente organizacional en que será recibido su mensaje.

• Estime los posibles resultados de su mensaje.

• Preocúpese de la presentación, estructura, tamaño de su mensaje.

• Los mensajes deben ser claros, fáciles de entender, utilizando el menor número de palabras, y estas deben ser conocidas por quién recibe la comunicación.

• Escoja el momento para transmitir el mensaje.

• La comunicación efectiva exige seguimiento

• Trate que sus decisiones y acciones sean congruentes con la comunicación.

• Aprenda a escuchar a los demás. Escuchar adecuadamente ayuda a los receptores a comprender con exactitud la idea que el emisor los pretende transmitir. Se oye con el oído, pero se escucha con la mente.

• Establezca un seguimiento y auditoría de los sistemas de comunicación.

 

 

• La Participación.

La organización debe hacer explícitos los niveles, el grado y los sistemas de participación de los funcionarios en la toma de decisiones de la empresa. Todo ser humano quiere ser parte de su propio quehacer. La participación en las decisiones crea compromiso, motivación y genera responsabilidad.

Por ello, toda persona en una institución tiene derecho a conocer los sistemas y mecanismos posibles de participación. Deberá indicársele sus funciones, su pertenencia, el alcance y la responsabilidad de sus decisiones. Este es un mensaje que debe iniciarse desde la inducción.

Las organizaciones maduras procuran la participación de sus miembros en la toma de decisiones. Unas lo hacen adoptando procesos de descentralización y delegación a nivel de los cargos y personas. Otras prefieren la descentralización y delegación colegiada. Cualquiera que sea la opción, ésta debe ser explícita y real, de tal manera que haga sentir a cada integrante de la organización la tarea y responsabilidad que asume.

Para los nuevos retos que enfrentan las organizaciones en la actualidad, la claridad de acción de sus miembros es parte fundamental de la competitividad. Esto hace que cada vez las empresas simplifiquen más sus estructuras organizacionales haciéndolas más planas y flexibles, colocando las decisiones lo más cerca posible al cliente, al tiempo que establecen mecanismos de coordinación y control de gestión para que todo marche correctamente. Así, la responsabilidad de cada miembro corporativo será más clara, fácil y evaluable.

Las organizaciones centralizadas y burocratizadas corresponden a otra época del desarrollo empresarial. Los nuevos retos exigen una empresa más integral, con responsabilidades y tareas mejor definidas, con niveles de coordinación y control más exigentes, con un cliente interno más claro y comprometido con sus deberes y responsabilidades. De ahí, la importancia de hacer explícito el sistema de participación como parte del mercadeo interno de una empresa.

 

 

• Estimulo a la Creatividad y la Participación Voluntaria.

Las empresas deben igualmente establecer sistemas que estimulen la creatividad y la participación voluntaria de los miembros de la organización.

La innovación, la calidad y excelencia en el servicio son los resultados de grupos automotivados que se comprometen con el cambio y la competitividad organizacional. Idealmente la automotivación debería ser de toda la organización y no de áreas o miembros aislados.

Para ello, se requiere un liderazgo gerencial integral que logre la vinculación de todos los miembros en los programas de creatividad y mejoramiento continuo de la organización. Las estrategias para estimular la creatividad y la participación voluntaria son muy diversas y dependen de las características de cada empresa. Sin embargo, existen algunas que se han consolidado en el entorno gerencial. Veamos someramente algunas de ellas:

El plan sugerencias.

Algunas empresas establecieron amplios programas de sugerencias donde los miembros de la organización proponen nuevos programas o proyectos, la modificación de procesos, el diseño y/o mejoramiento de productos y actualización de los sistemas de evaluación.

El plan de sugerencias debe establecer un conjunto de reglas claras, donde se determinen los requisitos y las condiciones necesarias para participar y para que una sugerencia sea aceptada. Regularmente, las sugerencias aprobadas se premian con una bonificación de carácter económico. Las escalas para otorgar esta bonificación también deben fijarse con anterioridad.

Esta estrategia de creatividad y participación voluntaria ha probado ser un vehículo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación de los miembros de la organización. El compromiso gerencial y una administración eficiente hacen de este plan un excelente programa de mercadeo interno.

Círculos de calidad.

Los círculos de calidad son un programa corporativo que busca integrar voluntariamente a los miembros de la organización en la solución y el mejoramiento de las actividades propias de su área de trabajo. De un gran auge e inspirados por su éxito en el Japón, se extendieron por todo el mundo como el camino y la estrategia para resolver los problemas de calidad en las organizaciones.

Con un sistema de organización y una metodología propia, los círculos de calidad han probado su eficiencia y eficacia en el estímulo del compromiso y de la creatividad de sus miembros. Los resultados concretos de esta estrategia son altamente satisfactorios e indudablemente contribuyen en el mejoramiento de la calidad de las empresas.

Los círculos de calidad son grupos voluntarios de trabajadores, de una organización que realizan labores similares en un área de trabajo común, y que se reúnen periódicamente con el fin de identificar problemas, estudiar dificultades y proponer soluciones, todo esto relacionado con el trabajo diario del empleado.

Esta definición comprende cuatro elementos fundamentales.

• Es una asociación voluntaria.

• Dentro de esa voluntariedad los grupos toman como tarea analizar problemas concretos relacionados con su trabajo, con el fin de mejorar la calidad de éste y, por tanto, elevar la productividad de la empresa.

• Los círculos de calidad no sólo se reúnen para analizar problemas sino también para buscar la solución de los mismos.

• Fomentar el sentido de pertenencia, pues a partir de los problemas los trabajadores se involucran en la ejecución de las soluciones y así logran una mayor integración con el grupo y la compañía en general.

Los círculos de calidad, tal como se describieron, se refieren básicamente a los problemas de producción que las organizaciones tenían en el pasado, pero se han extendido a otros campos de la empresa. Hoy día se afirma que los círculos de calidad son una estrategia para mejorar la calidad total de la vida organizacional, pues pueden aplicarse a diferentes sectores de la producción.

Origen y desarrollo.

Los círculos de calidad aparecen por primera vez en Estados Unidos, pero realmente los primeros que los emplearon y sistematizaron fueron los japoneses.

Su historia empieza en 196l cuando se reúnen por primera vez científicos e ingenieros japoneses en una conferencia, cuyo objetivo central era desarrollar métodos y mecanismos dirigidos a que los individuos pudieran contribuir al mejoramiento de la empresa. Sin embargo, la verdadera iniciación de los círculos de calidad ocurre en 1966 cuando se diseña una metodología adecuada para introducirlos en las empresas.

La aparición de los círculos de calidad en el Japón obedece a una circunstancia histórica muy interesante. Antes de la década del 40, la producción japonesa se consideraba como basura por su baja calidad en los acabados y en la durabilidad de sus artículos, lo cual les impedía entrar en el mercado internacional. Mientras en el mundo occidental todas las estrategias estaban centradas en la comercialización, los japoneses decidieron basar las suyas en la calidad de la producción ya que era la única manera como podían competir en los mercados mundiales y así borrar su mala imagen.

Desde 1960 Japón comienza a buscar estrategias tendentes a mejorar la calidad de su producción. Por lo tanto, los círculos de calidad en ese país se desarrollan como respuesta a una problemática concreta de su sociedad para diseñar mecanismos que le permitieran posicionarse y competir en el comercio internacional.

En este proceso, los japoneses se dieron cuenta de que si el enfoque de la calidad era importante, la calidad misma no era el problema sino de los individuos involucrados en el proceso de producción de la organización. En otras palabras no lograrían mejorar la calidad en su producción solamente teniendo más y mejor equipo, y mayores controles técnicos, sino que además debían hacer que la calidad sé convirtiera en algo fundamental para los individuos que componían la empresa.

Una vez planteada la discusión sobre los círculos, en 1962 aparece El jefe y los círculos de calidad, el primer periódico dedicado a los problemas de la calidad de la producción y a través del cual se divulgó en el Japón la idea y su filosofía, la cual se concreta en 1966 cuando las empresas japonesas comienzan a introducir este sistema en sus organizaciones. Tanto han trabajado los orientales en ello, que ya han desarrollado una metodología para el manejo de los círculos, la cual se ha extendido ampliamente por todo e1 Japón, y comienza a regresar al mundo occidental de donde salió.

Aunque la idea del mejoramiento de la calidad fue inicialmente occidental, los japoneses fueron quienes la operacionalizaron hasta tal punto, que en el decenio del ochenta se impuso como estrategia organizacional en empresas de todo el mundo.

El ambiente japonés

Los círculos de calidad se fomentaron bajo el contexto económico de Japón durante la posguerra. Una nación destruida, con un alto índice demográfico y pocas oportunidades de trabajo. Estos problemas hicieron que su gente realizara las primeras tareas de tipo industrial a través de asociaciones conformadas por individuos que se unían, por ejemplo, para cultivar arroz. Así se fue desarrollando entre ellos un sentido de grupo o cooperación que luego fue trasladado a la filosofía de la empresa.

Esta filosofía se agrega a otros elementos que son muy interesantes dentro de lo que Ouchi ha denominado las organizaciones J, es decir, organizaciones puramente japonesas, que tienen los siguientes elementos:

• El individuo al ingresar a la empresa lo hace para toda la vida.

• Los individuos que ingresan de por vida a la organización tienen que hacer suyos los objetivos de la misma.

• Existe un sentido de pertenencia total, que hace que el individuo se vincule a la organización con sus intereses y su familia.

Estos tres elementos, tan importantes de la organización, explican el sentido de grupo. Los japoneses no entienden los resultados desde el punto de vista puramente individual ni la formulación de objetivos individuales. Para ellos, todo es un trabajo en grupo. Para lograr que el empleado se adhiera a esos objetivos institucionales, en el mundo de la organización japonesa los individuos tienen que conocer toda la empresa, a diferencia del sistema occidental que insiste en la especialización. En la primera etapa del hombre en la organización, se busca que el individuo recorra diferentes áreas con un doble objetivo: desarrollar más pertenencia organizacional y motivar la interacción, donde el empleado es capaz de trabajar con todos los individuos del grupo así se cambien. Esta movilidad en la organización facilita la posibilidad para que los individuos se agrupen voluntariamente para analizar problemas y darles solución, en la búsqueda no sólo de un mejor rendimiento económico de la empresa, sino también en un mejoramiento en la calidad del trabajo que realizan.

Esas circunstancias, que Ouchi denomina variables del contexto propio de las organizaciones japonesas, son las que hacen válido y aseguran el éxito de los círculos de calidad en el Japón y que tienen raigambre histórica. También la razón de ser de los círculos, tiene que ver mucho con los valores familiares y religiosos, los cuales desempeñan un papel determinante en la cohesión, la entrega y el compromiso que tiene el japonés con su organización.

Método de implantación.

Para introducir los círculos de calidad en una Empresa, primero se debe hacer una presentación a la alta gerencia de lo que son, cuál es su filosofía y los resultados que puede aportar a la organización. Los pasos para la implementación serian los siguientes:

• Concientizar a la gerencia de la necesidad y los beneficios que significa introducir este sistema de participación.

• Dar entrenamiento a la gerencia media y al trabajador, sobre los círculos de calidad, además de las condiciones y características de su participación.

• Tomar la decisión de organizar y nombrar un coordinador del programa. Donde este procede a inducir y formar grupos voluntarios en las áreas de trabajo escogidas para experimentar los círculos de calidad, permitiendo a los grupos definir sus propias reglas de trabajo y conducta.

• Luego se le plantea al grupo un problema que estos hayan identificado, o uno que la gerencia recomiende revisar como parte inicial de esa dinámica. Una vez que el grupo proponga las soluciones, se le permite que él mismo sea el ejecutor de la propuesta hecha.

• Finalmente, hay que entrenar al coordinador del círculo de calidad, que bien puede ser escogido entre los miembros de la alta gerencia o designado por la misma para que asuma la responsabilidad de ser motivador y generador de innovaciones dentro de la empresa.

Los círculos de calidad han sido muy criticados. Sus detractores afirman que por su carácter de voluntariedad se convierten en la tarea de solo los interesados en la calidad, cuando ésta es una responsabilidad de todos los miembros de la organización.

Operación de los círculos

Los círculos de calidad, tal como se dijo, son grupos voluntarios que se unen y buscan fundamentalmente tres objetivos:

• El mejoramiento de la calidad.

• El mejoramiento de la producción.

• La creación de fuerzas de motivación.

Con estos elementos, los círculos cumplen la estrategia de lograr que el poder de creación y la innovación que existe en la fuerza laboral se vincule a la vida de trabajo.

Según tales objetivos, las características de los círculos, además de su voluntariedad, son las siguientes:

• El grupo debe ser pequeño por definición; generalmente no debe sobrepasar de diez integrantes.

• Deben componerlo personas que desempeñen labores similares en una área de trabajo común. Es importante que se reúnan periódicamente para identificar, eliminar o solucionar problemas relacionados con el trabajo diario.

• Es un aporte de tiempo por parte de las personas que lo conforman, pues las reuniones deben realizarse después de las horas regulares de trabajo para que no afecten la jornada laboral.

Los círculos de calidad son una estrategia de cambio con una estructura organizacional propia que necesariamente requiere un coordinador o líder y un mecanismo de comunicación con la alta dirección, pues aunque los círculos identifican los problemas de su área, también pueden analizar casos que son encomendados por la gerencia de la compañía. El círculo no debe operar como algo aislado de la organización formal, sino que debe poseer un eficiente y claro medio de comunicación y coordinación con los niveles formales de la misma.

A los círculos hay que entrenarlos para que sus reuniones no se conviertan en simples momentos donde un grupo habla y discute problemas sin llegar a un acuerdo. Estos requieren una metodología, una técnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para que el análisis de los problemas sea sistemático y efectivo, Una vez integrado el grupo alrededor de problemas, debe definir cosas tan simples como sus reglas de operación, su código de conducta y establecer claramente que todos los individuos que pertenecen al circulo son capaces de aportar ideas, pero que a la vez se aplicarán normas de conducta para juzgar, no sólo los problemas, sino también los comportamientos de los individuos dentro del grupo.

Después de establecer esas reglas de operación, será necesario adquirir algunas técnicas de manejo de la información, fundamentales para que el análisis de los problemas tenga validez.

Los miembros de los círculos de calidad deben ser entrenados en técnicas para la identificación y prevención de los problemas; en el manejo de procesos estadísticos simples que conduzcan al uso de gráficos y análisis de frecuencias y, además, a hacer algunas correlaciones simples de la información que se recibe. En otras palabras, convertir al círculo no en una reunión informal sino en grupo de trabajo regido por normas elementales de la investigación científica.

Los círculos de calidad no operan en todas las organizaciones. Para que una organización permita que los círculos sean efectivos, debe existir un clima organizacional donde el enfoque administrativo esté centrado en un concepto claro de hombres que puedan participar, aportar ideas é involucrarse más en la empresa.

Organizaciones autocráticas, que no crean en la participación de los individuos o no puedan propiciarlas no son aptas para poner en práctica los círculos de calidad; de hacerlo, pueden convertirlos en un gran problema.

En la implantación de los círculos de calidad existe otra norma, que consiste en ampliar su campo de acción hasta los niveles más altos. Es decir, aunque empiezan operando en los niveles más bajos o medios de la organización, es muy importante llevarlos hasta la alta gerencia y explicarle cuál es la filosofía, los objetivos, la estructura organizacional de los círculos y también cuales son las ideas que se generan con base en la participación de los individuos en la dinámica organizacional.

Vale la pena anotar que si inicialmente los círculos se centraron en la solución de los problemas de producción, la historia y su desarrollo han demostrado que son aptos para todo tipo de problemas.

Los equipos de mejoramiento continuo

Los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia formal que busca involucrar a todos los miembros de la organización en el mejoramiento permanente de la eficiencia organizacional, la calidad y la excelencia en el servicio. Son la oportunidad para mejorar permanentemente la eficacia de la información y la comunicación de la empresa, para identificar problemas de calidad y servicio, y comprometerse en su solución. A pesar de su estructura formal, jerárquica y disciplinada, los equipos pretenden convertirse en grupos automotivados y comprometidos permanentemente con la calidad y el servicio en la organización.

Eventos especiales

Existen empresas que no tienen sistemas formales para estimular la creatividad y la participación voluntaria de sus miembros, pero realizan talleres, concursos y eventos especiales sobre temas específicos que motivan a los integrantes de la compañía a desarrollar estos aspectos. Ejemplos de estos eventos son la semana de la calidad, la feria de las ideas, la mejor sugerencia, creadas por diferentes empresas.

El impacto de esta estrategia es relativo, aunque ha sido el punto de partida de importantes proyectos e iniciativas en varias instituciones.

• Capacitación.

La capacitación y el desarrollo del recurso humano es quizás una de las estrategias más importantes de mercadeo corporativo interno. Ella refleja la preocupación de la empresa por sus miembros, su progreso y desarrollo.

Existen formas muy variadas de capacitación y desarrollo del talento humano. Cada una de ellas requiere acciones e inversiones diferentes. Sin embargo, su dimensión e importancia dependen del compromiso de la Alta Gerencia.

Hay quienes consideran la capacitación como un gasto Innecesario; generalmente es lo primero que limitan o recortan cuando la organización necesita hacer ahorros. Esta creencia muy frecuente es un garrafal error gerencial.

La capacitación y el desarrollo deben considerarse como una inversión a largo plazo que incrementa la rentabilidad y estabilidad de la organización. Por esto, las empresas deben invertir en su talento humano de la misma manera que lo hacen en equipos o en estrategias de promoción y publicidad.

Los programas de capacitación que se organicen dentro de la empresa deben tener en cuenta las características del personal directivo, profesional, técnico y operativo, para poder desarrollar y estimular el potencial humano y creativo que cada uno de ellos posee, y para que resulten eficaces sin perder tiempo. Algunas de estas características son:

• El personal que se capacita debe ser permanentemente estimulado, de otra manera su función en la creatividad y selección de estrategias puede ser nula.

• Debe mantener una alta motivación y sentido de pertenencia a la organización muy relacionado con la lealtad a la empresa.

• Su capacidad analítica debe ser permanentemente estimulada, por lo cual ha de tener siempre acceso a nuevos conocimientos y oportunidades de aprendizaje.

• Debe ser flexible para poderse compenetrar con la organización y así compartir, con las áreas funcionales sus conocimientos y recibir de éstos insumos para su tarea.

• Debe tener una actitud clara y abierta de compromiso con la calidad y el servicio.

Los programas de capacitación y desarrollo son efectivos, dependiendo de la organización por esto es necesario distinguir, entre capacitación y desarrollo de personal.

Capacitación

La capacitación, tiene como objetivo concreto mejorar las tareas que desarrolla la empresa, sus objetivos y alcances que se definen alrededor de los oficios actuales, de cómo se realizan y cuál es su futuro.

Los programas se diseñan con el fin de:

• Enseñar una nueva técnica.

• Mejorar una que ya se tiene pero se realiza deficientemente.

• Desarrollar una habilidad o dar nuevos conocimientos que faciliten la adquisición de una técnica.

Desarrollo

El desarrollo es, en cambio, una necesidad de entrenamiento a largo plazo que busca lograr el crecimiento de las personas que integran una empresa. Por contraposición a la capacitación, el desarrollo se centra en el análisis de las políticas, de los objetivos de la organización y de su proyección futura, con el fin de hallar alternativas que permitan a los individuos y a la organización alcanzarlos adecuadamente.

La razón de esta distinción nos lleva a considerarlos independientemente. Sin embargo, pero ambos deben tener en cuenta principios elementales del proceso de aprendizaje.

En primer lugar, el aprendizaje implica una relación dinámica entre el objeto de conocimiento y el sujeto del mismo (aprendizaje). En él intervienen unos mediadores que faci1itan esta relación, entre los cuales están el profesor, la investigación, los recursos educativos, los libros, la tecnología, etc. Este aprendizaje debe medirse y evaluarse de acuerdo con métodos e instrumentos definidos previamente.

Ahora bien, el proceso de aprendizaje en sí mismo es un proceso de cambio. De él se espera que modifique las actitudes y los conocimientos del personal gerencial, profesional y técnico participante. Por esta razón, el proceso de aprendizaje puede darse en tres niveles:

• Actitudes (nivel afectivo). El entrenamiento a este nivel busca cambios en el aspecto emocional de los individuos, con el fin de prepararlos o desarrollar en ellos la capacidad para responder a los diferentes estímulos y presiones que reciben del ambiente. A este nivel, por ejemplo, se espera lograr cambios en cuanto a la tolerancia con diferentes culturas, consigo mismos y con los otros; generar confianza en sí mismos y en los demás individuos.

• Conocimientos (nivel cognoscitivo). Se orienta a la adquisición de información sobre hechos, técnicas y procedimientos concretos.

• Habilidades (nivel sicomotor). Está directamente relacionado con el desarrollo, por ejemplo. De la habilidad de escuchar, para comunicarse y tomar decisiones.

Estas ideas básicas permiten diseñar un modelo de aprendizaje integrado, para lograr capacitación y desarrollo del personal en una empresa determinada, de manera que a partir de los objetivos pueda definirse el nivel y el tipo de programas que quieran emprenderse. Estos programas deben estar adaptados a las necesidades de cada empresa.

El problema del entrenamiento del personal se convierte en una actividad de asesoría, mediante la cual se participa en el diseño de soluciones alternativas a problemas concretos que permitan al personal aprender o crear formas más eficientes de trabajo.

Programa de capacitación

Para definir un programa de capacitación se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Descripción y análisis de tareas: Para la descripción y el análisis de tareas es necesario hacer un análisis de tareas para saber cuáles son las cualidades y calidades de las personas que desempeñan un determinado cargo y establecer los deberes, responsabilidades y tareas de cada labor.

• Determinación de las necesidades de capacitación: En la capacitación de personal, la descripción y el análisis de tareas debe ser el punto de partida. Una vez hecha esta enumeración se describe los estándares de resultado del cargo en análisis y estos se comparan o confrontan con los resultados

Técnicas de Capacitación

Cada empresa diseñará sus programas de capacitación de acuerdo con sus necesidades y problemática. Por ello, la mención de sistemas de capacitación que se hace a continuación sólo busca dar ideas sobre algunas formas de capacitación, los cuales deben adaptarse a las características y demandas de cada empresa.

• Capacitación en el trabajo. La capacitación en el trabajo pretende entrenar a una persona bajo el control de un supervisor técnico, involucrándola en la acción misma del trabajo. El supervisor hace una evaluación permanente de los resultados obtenidos por la persona que se está capacitando.

• Conferencias. Las conferencias son un medio común de entrenamiento de personal. Aquí debe distinguirse entre una conferencia de capacitación sobre un tema especifico, y una conferencia que pretende motivar una discusión general sobre el mismo tema en forma abierta, analizando un problema dado y buscando alternativas de solución.

• Cursos regulares o específicos. Son aquellos que las empresas diseñan y realizan en forma regular, en coordinación con instituciones educativas o con departamentos de la empresa, con introducción de medios audiovisuales, como el proyector de trasparencias, retroproyector, cine, grabadora, la videograbadora y el computador, como elementos auxiliares de la docencia. Mediante ellos es posible proveer información rápida y resumida que acelere y facilite el proceso de interacción. Hasta aquí, el análisis se refiere a cursos regulares de corta duración, los cuales pueden realizarse dentro de la empresa.

• Programas de asistencia técnica entre empresas. Para la solución de problemas de trasferencia tecnológica y de capacitación de personal se desarrollan programas de asistencia técnica entre empresas, mediante los cuales una compañía ofrece sus instalaciones, su equipo y su personal para capacitar al personal de otra organización.

• Programas regulares de postgrado. Las empresas deben pensar seriamente que es necesario proveer, como estrategia de capacitación de su personal, programas regulares de postgrado, bien sea en instituciones de educación superior. Estos programas no han de ser siempre sobre aspectos puramente técnicos, también se puede entrenar en administración de empresas a un grupo de ingenieros.

• Programas combinados. Son aquellos que se desarrollan entre empresas e instituciones de educación superior, en los cuales se programan períodos de trabajo y períodos de instrucción o investigación en forma combinada. Estos últimos son supervisados por la universidad o institución de educación superior, la cual los evalúa, valida y acredita.

• Programas de investigación aplicada. Siguiendo el esquema de los programas combinados, instituciones de educación superior y empresas han creado programas de postgrado centrados en la investigación aplicada, que se realizan dentro de la empresa a la cual pertenece el profesional o grupo de profesionales que lleva a cabo la investigación, siempre con la supervisión y validación de las instituciones de educación superior.

• Programas de postgrado interno. La innovación requiere que el individuo se involucre totalmente en los procesos de cambio tecnológico que vive una organización. Esto exige el manejo de toda la información, incluso la de carácter confidencial. Además, los problemas de propiedad intelectual industrial, derechos morales son cada día más frecuentes. Esto ha hecho que muchas empresas estén pensando con la creación de programas internos de especialización, que ellos mismos puedan controlar y que a la vez puedan realizarse sin las limitaciones de la participación de un agente externo.

El aprendizaje de acuerdo al contenido de los casos y al objetivo del aprendizaje se puede clasificar en:

• Casos de información. El objetivo básico de estos casos es proveer información actual con el fin de familiarizar al individuo con las circunstancias ambientales de un hecho dado.

• Casos de ejercicio. Pretenden la práctica de una determinada técnica, especialmente aquellas que demandan la manipulación cuantitativa de la información.

• Casos de situaciones. Es la descripción de hechos o situaciones que pueden ser analizadas como éxito o fracaso gerencial. Estos casos son generalmente claros, pero demandan información adicional a fin de hacer más relevante la ya existente.

• Casos complejos. Son casos en los cuales el objetivo es diagnosticar los problemas y hechos que expliquen una situación dada. Estos muchas veces no son fáciles de distinguir, pues están integrados en un conjunto de información irrelevante para el problema que se analiza, convirtiéndose en un distractor del análisis más profundo.

• Casos de toma de decisiones. A diferencia de los anteriores, en ellos el individuo debe ir más allá del caso y obtener información que le permita establecer soluciones alternativas y luego escoger racionalmente una entre ellas. Se busca así desarrollar la capacidad de análisis, juicio y decisión.

• Casos de incidentes éticos. Al individuo se le presenta información limitada sobre un hecho y sólo se provee información adicional si es solicitada. Con esto se pretende desarrollar la habilidad de análisis mediante la solicitud de la información correcta y relevante al hecho que se estudia.

• Caso Secuenciales. El análisis de casos dentro de este tipo, entrega al individuo la narración de un hecho que se suspende en un punto crítico, en el cual el participante debe predecir los resultados y sugerir alternativas de acción.

• Caso del juego de papeles. El juego de papeles es un estudio de casos en vivo sin convertirlo en una comedia. En este tipo de estudio cada participante recibe una descripción del papel que se ha acordado debe desempeñar. El participante tiene luego toda la libertad de desarrollar y crear el papel que se le asignó. En consecuencia, no es posible predecir el resultado de un juego de estos.

La descripción anterior busca solamente mostrar cómo el estudio de casos, puede ser una excelente técnica en la capacitación de personal gerencial, técnico y operativo en una empresa. Las técnicas más frecuentes que se utilizan en el aprendizaje son:

• Juegos de simulación. Los juegos de simulación cada vez adquieren mayor importancia como medio de entrenamiento. Parten del principio educativo de que se aprende más eficientemente cuando se participa directamente en el aprendizaje mismo. En otras palabras, la experiencia se convierte en aprendizaje real y conocimiento.

• Desarrollo de habilidades personales. Hasta ahora se han analizado una serie de técnicas para el desarrollo profesional del personal que se pretende capacitar. Sin embargo, las empresas hoy en día consideran necesario dar a su personal Oportunidades de desarrollo individual. Para tal efecto, en muchas compañías se organizan cursos y prácticas sobre expresión oral o escrita, con la ayuda del computador y la televisión.

• Desarrollo del personal gerencial, técnico y operativo. El desarrollo es necesidad de entrenamiento a largo plazo, con el objetivo de lograr una integración y crecimiento de las personas en la organización y así alcanzar más adecuadamente las metas. El desarrollo organizacional tiene una íntima relación con el cambio. Los individuos resisten los cambios y por qué y como logran superar esa resistencia. El personal de una empresa es parte de esta problemática; de ellos surgen la creación, los nuevos procedimientos, la nueva tecnología. De allí que deben estar conscientes de las técnicas y condiciones que permiten lograr el cambio. El primer paso en los procesos de cambio y desarrollo es el diagnóstico adecuado del problema que se quiere analizar y resolver. La ausencia de este paso lleva creer que todos los problemas son de capacitación e intentar solucionarlos de allí. Lo cierto es que los problemas de una organización pueden obedecer a muchos factores que no se resuelven con la capacitación, por esto es indispensable identificar el problema real para poder escoger la estrategia adecuada para resolverlo.

Para los cambios de la organización se deben tomar en cuenta las siguientes técnicas:

• Muestreo de comportamiento. Una de las técnicas iniciales de cambio en la organización fueron los muestreos de comportamiento. Mediante esta técnica es posible elaborar muestreos de actitudes y, por tanto, elaborar el perfil de actitudes de una organización. Este perfil es entonces la base para iniciar los procesos de interacción que puedan conducir a su mejoramiento y solidificación. Los perfiles sirven también para evaluar hasta donde se han logrado los cambios cuando estos instrumentos se aplican en forma posterior.

• Desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) aparece como la técnica para lograr cambios e innovación en las organizaciones. Este programa no es una técnica sino más bien un conjunto de el1as, las cuales se distinguen básicamente por el nivel de integración personal que requieren los participantes. Los elementos a considerar son los siguientes:

Objetivos

• Abrir las posibilidades de confrontación y crítica sobre los problemas organizacionales.

• Incrementar el nivel de apoyo y credibilidad entre los participantes en los procesos de cambio organizacional.

• Crear un clima abierto y auténtico de comunicación organizacional.

• Propiciar la creación de un clima de entusiasmo personal y autocontrol.

De allí que el desarrollo organizacional se caracterice por ser una estrategia educativa que busca lograr un cambio organizacional planeado, partiendo de la participación del individuo en la comprensión y solución de los problemas de la compañía. No es una estrategia temporal a corto plazo.

Pasos o etapas fundamentales

• Obtención de información sobre la organización, su operación y sus actitudes.

• Retroalimentación de la información obtenida sobre la organización y sus problemas con los individuos relacionados con ellos.

• Planeación en equipo de la solución a estos problemas.

Dentro del proceso de desarrollo organizacional existen técnicas que pueden ser muy importantes para el desarrollo del personal de una organización, según sean los problemas que se quieran afrontar.

Por eso, quien se preocupe por este aspecto debe necesariamente indagar sobre las técnicas de grupos de sensibilización, el manejo del modelo de cuadro organizacional grid, el enriquecimiento en el trabajo, las técnicas de desarrollo de liderazgo situacional, el análisis transaccional, el desarrollo de habilidades de interacción. Sin embargo, vale la pena insistir en la importancia de que estas estrategias se tengan en cuenta cuando se trate no sólo de involucrar el personal, sino también de lograr su desarrollo, vencer la oposición al cambio, planear la inducción, prevenir su rutina y satisfacer sus deseos de liderazgo.

La cultura corporativa.

La creación y medición de una cultura corporativa es la estrategia más moderna para lograr el desarrollo del recurso humano. Esta considera el supuesto de la medición de la cultura actual como punto de partida para diseñar programas de cambio organizacional y de desarrollo humano.

Diagnosticar la cultura existente y rediseñar estrategias para consolidarla en forma más acorde con los objetivos de la organización es hoy en día uno de los sistemas para impulsar el desarrollo corporativo y el de los individuos.

• Evaluación del Desempeño.

La evaluación de desempeño es un proceso que permite comparar las funciones de un cargo con las realizaciones y comportamientos de quien las ejecuta. Por tanto, se puede considerar como una herramienta de gran utilidad para las empresas, pues permite determinar aciertos y/o errores en los cuales incurre un empleado durante el desarrollo de su trabajo, para así poder llegar a unos niveles óptimos de productividad. Así mismo, el empleado se siente parte de la empresa y observa el interés que ésta presta a cada uno de sus trabajadores.

Objetivo de la evaluación

El principal objetivo de la evaluación de desempeño es poder determinar si el empleado está cumpliendo a cabalidad el trabajo y realizando satisfactoriamente las funciones que su cargo le exige. Cuando los resultados indican que el desempeño es deficiente, regular o incluso algunas veces bueno (no es excelente u óptimo), existe alguna Falla que es necesario averiguar y corregir. Para ello, se debe buscar, principalmente:

• Mejorar la comunicación e interacción entre el jefe y su colaborador para obtener un adecuado desarrollo del personal dentro de la organización.

• Planear el desarrollo del recurso humano integrando las metas de la organización.

• Determinar las necesidades de entrenamiento.

• Llevar el registro de desempeño del empleado.

Por eso, la evaluación de desempeño es de gran ayuda en las empresas, pues permite detectar cuáles son las fallas para indagar sobre las causas y darles solución, teniendo en cuenta que esas causas no necesariamente tienen que ser laborales, sino de tipo personal y/o familiar o de capacitación.

Ventajas de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño trae consigo innumerables ventajas, entre las cuales vale la pena destacar los siguientes:

ð Una excelente oportunidad de dia1ogo entre el trabajador y su jefe inmediato, que puede facilitar una mayor integración a nivel laboral, dando paso al trabajo interdisciplinario.

ð El jefe inmediato y los demás directivos de la empresa podrán tener una visión más clara del funcionamiento de la misma, podrán saber igual que los empleados cuáles son sus aciertos y dónde están las fallas para así mantener los primeros y corregir las segundas.

ð Con la evaluación se pueden determinar las necesidades de capacitación de los empleados, teniendo en cuenta que algunas de las fallas de estos se deben a falta de conocimientos específicos para la labor que están desarrollando.

ð Con base en los resultados de la evaluación se pueden trazar políticas de rotación de personal que incidan en el mejoramiento de la productividad de la empresa, ya que es posible detectar potenciales subutilizados en los empleados para el desempeño de otros cargos de igual o superior jerarquía.

ð La evaluación proporciona al empleado la oportunidad de conocer la opinión que sobre su trabajo tienen sus superiores. Esto es importante, pues el trabajador va a sentir que la empresa sé preocupa por él y por su bienestar personal y profesional, elevando así su moral y motivación hacia el trabajo.

ð La evaluación de desempeño es también un medio de estimulación que invita a los empleados a mejorar el desarrollo de su labor y a superarse cada vez más, generando un mayor rendimiento y productividad tanto a nivel laboral como a nivel personal.

Desventajas de la evaluación de desempeño

ð Puede producir roces o choques entre los empleados debido a sus calificaciones, creando resentimiento y rencores entre quienes sacan más baja calificación.

ð Se puede generar rechazo hacia los empleados de mayor calificación.

ð Podría desencadenar un ambiente tenso y de malestar en la compañía si no se manejan adecuadamente los resultados.

La evaluación de desempeño es un instrumento de gran ayuda en la política administrativa de las empresas, pues permite la creación de nuevas pautas por seguir, buscando siempre resultados más óptimos en la eficiencia y productividad de la empresa y basados para esto en el conocimiento de las fallas y aciertos de los empleados. Pero, así mismo, puede convertirse en un arma peligrosa si no se sabe administrar debidamente, llegando a producir rechazo de los empleados hacia el sistema, creando situaciones de conflicto y tensión entre ellos.

Para evitar los resultados desfavorables en la aplicación del sistema de evaluación de desempeño, lo más recomendable es que ese sistema sea elaborado y aplicado por un profesional en esta área, de acuerdo con los requerimientos de cada empresa, y que los responsables de poner el sistema de evaluación en práctica estén debidamente instruidos para este evento.

• Sistema de Compensación.

Los sistemas de remuneración y compensación de la empresa deben ser explícitos y conocidos por todos los miembros de la organización.

Esta es una regla clara de juego en la creación del clima laboral de una empresa. El manejar en forma secreta las reglas y los parámetros de la remuneración es un grave error. El tema de los salarios siempre será un aspecto controvertido. Las personas quieren ganar más dinero y las empresas nunca podrán satisfacer las expectativas salariales de sus miembros.

Por ello, los sistemas de compensación tienen que ser comparables externamente con el sector al que pertenece la empresa y equitativos internamente. Si la remuneración cumple con los requisitos de comparabilidad y equidad, no debe convertirse en un secreto sobre el cual se especule y se creen fantasías. Una política laboral es el punto de partida de una excelente relación laboral que fundamenta un Mercado Interno eficiente y eficaz.

• Bienestar Laboral.

Los programas de bienestar laboral de una empresa son igualmente estrategias de Mercadeo Corporativo Interno. Estos incluyen programas familiares, educativos, servicios médicos programas deportivos, culturales, sociales y programas con la comunidad.

Todos ellos buscan incrementar la vinculación del trabajador, su familia y la comunidad con la vida de la empresa, es decir, son una estrategia de integración.

En cuanto a programas de bienestar social existen en una gran variedad y dependen de la iniciativa de las empresas para dar conquistas laborales mediante factores colectivos. Su eficacia en generar compromiso y pertenencia con la organización es indudable, superando en muchas ocasiones la probable insatisfacción salarial. En otras palabras, los programas de bienestar laboral crean más arraigo empresarial que la simple compensación económica.

Por ello las empresas, además de darle mucha importancia a estos programas, deben divulgarlos y promocionarlos ante los agentes beneficiados como una Estrategia de Mercadeo Corporativo Interno.

• DIAGNOSTICO INTERNO EN SU AMBITO SOCIAL

Con él diagnostico interno se trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y débiles de la organización con objeto de precisar en que grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas. Después de conocer el estado actual de la organización desde la perspectiva de la gestión de los recursos humanos él diagnostico interno representa el tercer pilar en que debe basarse la formulación estratégica. Para ello debemos analizar él diagnostico social interno mediante la identificación de los factores claves sobre los que incide el diagnostico, luego se usan técnicas de representación que indiquen la situación donde estamos con el uso de matrices del PEEA y ciclo de vida. Por ultimo el diagnostico de la cultura organizativa mediante la malla gerencia del Grid.

6.9.1. Factores Relevantes en el Diagnostico Social Interno.

Los factores relevantes son aquellos externos a la gestión de los recursos humanos, que se constituyen en su marco de actuación interna y que la condicionan, y luego encuentra él diagnostico de los procesos que configuran esta gestión desde una perspectiva estratégica. Todos los nombramos a continuación:

Factores Relevantes.

• Factores económicos financieros: Reflejan una parte de las capacidades que posee la organización y que limita el desarrollo de los procesos de gestión de los recursos humanos, además son puntos de referencia de la misma gestión y contribuyen a su mejoramiento. Determinan los recursos de los que dispondrá la organización para llevar a cabo sus estrategias sociales y son:

• Nivel de beneficio de la Empresa.

• Costes del personal respecto a los gastos totales.

• Nivel de endeudamiento de la empresa.

• Nivel de liquidez.

• Volumen de facturación.

• Valor añadido por empleado.

• Nivel de Productividad.

• Capacidad de Innovación: Manifiesta el grado en que la investigación y desarrollo están presentes en la organización y el nivel de estos. Es uno de los factores que guarda estrecha relación con los recursos humanos. Es el garante de su capacidad de supervivencia dentro del mercado competitivo externo.

• Características de los Productos: Conocer la gama y especificaciones de nuestros productos es importante, pues de alguna forma, expresa cual es nuestra especificación o dominio ó dicho de otro modo que capacidades poseen, donde la calidad juega un papel decisivo.

• Factores tecnológicos: Son los procesos y técnicas de producción y administración de los recursos humanos que han sido utilizados. Conocer las características de dichos procesos nos pone en situación de determinar si nuestra gestión de los recursos humanos se ajusta o no a las exigencias de las mismas y en que aspecto puede mejorarse.

• Factores Políticos: la gestión de los recursos humanos debe diferenciarse en función de a quien o quienes va dirigida, pues es preciso ajustarla a las necesidades y expectativas que las personas plantean a la organización así como las que esta plantea a las personas, ya que podemos encontrar grupos sociales que no se ajustan al desarrollo de las políticas de recursos humanos y son un obstáculo en la formulación e instrumentación de las estrategias.

Diagnostico de los Procesos.

Reclutamiento del Personal: Es aquel proceso mediante el cual la organización se provee de los recursos humanos que necesita con la intención de incorporarlos a ella. Debe diagnosticarse mediantes las técnicas de reclutamiento, la identificación de las fuentes de reclutamiento, el reclutamiento interno y externo.

Proceso de Selección: Comprende las técnicas y métodos utilizados para seleccionar al personal que ha sido reclutado, con el objeto de determinar si son los adecuados, estableciéndose la utilidad de su uso.

Proceso de Contrataciones: la organización debe seleccionar aquel recurso que se ajuste mas a sus necesidades, partiendo de la situación actual la cual debe ser orientada de las futuras contrataciones.

Gestión de Carreras: Procesos determinantes para el desarrollo de los individuos y de la organización, deben diagnosticarse con base en su diseño y en el criterio utilizado. Con respecto al diseño se deben ver las hileras de promoción establecidas, la duración de las carreras, los techos máximos y la frecuencia de los movimientos. Según los criterios utilizados como la antigüedad, la aptitud y méritos son los criterios más utilizados para determinar que persona o personas se promueven ó ascienden.

Proceso de Compensación: Debe tomarse en cuenta en el análisis la consistencia interna, el reconocimiento individual y la estructura del sistema retributivo. La consistencia interna hace referencia a la comparación de los grados similares de las exigencias, requerimientos y contribuciones para la consecución de los objetivos organizativos. El reconocimiento individual trata de recoger en el sistema de compensaciones los mayores esfuerzos y aportaciones que realizan las personas que ocupan puestos similares y así diferenciar a los empleados de alto rendimiento. La estructura del sistema retributivo representa las partes fijas variables y los beneficios sociales en la remuneración de las personas para la determinación del grado de orientación de la misma para cumplir los objetivos trazados.

Sistemas de Valoración: Se integran dentro de este proceso los sistemas de evaluación del rendimiento relativo a sus capacidades y potencialidades. La evaluación se hace en términos de grado de objetividad, grado de suficiencia, grado de discriminación y en función de resultados individuales y colectivos.

Los procesos de formación y Adiestramiento: Mediante él diagnostico aquí efectuado se ve el grado de mejoramiento de las capacidades, aptitudes y actitudes de las personas, relación del coste del proceso y los resultados obtenidos, además de las necesidades de la organización hacia las personas adecuadas.

Motivación de los Recursos Humanos: En este nivel no incide solo un proceso sino muchos de los procesos anteriormente señalados tales como diseño del puesto de trabajo, el nivel de satisfacción de las personas y su predisposición hacia los comportamientos funcionales para la organización.

6.9.2. Análisis estratégico mediante matrices (PEEA - Ciclo de Vida)

En esta parte señalaremos el análisis que se efectúa para determinar la configuración interna desde la perspectiva social mediante el modelo matricial PEEA y el ciclo de vida.

Análisis Matricial PEEA.

Esta matriz nos muestra que tipo de estrategia que necesita la organización al hacer el análisis de sus fortalezas financieras, de sus Ventajas Competitivas, de la Estabilidad Ambiental y de las fortalezas de la Industria, para determinar la posición Estratégica Global de una Empresa y así conocer en que perfil se encuentra; en uno Agresivo, en uno Conservador, en uno Competitivo y/o Defensivo.

Las variables que son analizadas según cada eje de la matriz PEEA de acuerdo con la organización a que ella se refiera, según su posición estratégica son:

Posición Estratégica Interna.

• Fortaleza Financiera (FF):

• Tasa de retorno de la Inversión.

• Apalancamiento.

• Liquidez.

• Capital de Trabajo.

• Flujo de Caja.

• Facilidad de salida del mercado.

• Riesgos que impliquen negocio.

• Ventajas competitivas. (VC):

• Participación en el mercado.

• Calidad del producto.

• Ciclo de vida del producto.

• Lealtad del consumidor.

• Utilización de las capacidades de la competencia.

• Conocimientos Tecnológicos.

• Control sobre proveedores y distribuidores.

Posición Estratégica Externa.

• Estabilidad Ambiental. (EA):

• Cambios Tecnológicos.

• Tasa de Inflación.

• Variabilidad de la demanda.

• Rango de precios de Productos.

• Barreras para entrar al mercado.

• Presión competitiva.

• Elasticidad Precio de la Demanda.

• Fortaleza de la Industria (FI):

• Potencial de Crecimiento.

• Potencial de Utilidades.

• Estabilidad Financiera.

• Conocimient<os Tecnológicos.

• Utilización de recursos.

• Intensidad del capital.

• Facilidad de Entrada al mercado.

• Productividad, utilización de Capacidad.

Pasos para desarrollar una Matriz PEEA.

• Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la Industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor), a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad Ambiental (EA) y la ventaja Competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan estas dimensiones.

• Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo él numero de variables incluidas en la respectiva dimensión.

• Marcar los resultados promedios para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la Matriz PEEA.

• Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y marcar el punto resultante sobre X. Sumar los dos resultados en el eje Y (vertical) y marcar el punto resultante sobre Y. Marcar la intersección del nuevo punto XY.

• Dibujar un vector direccional desde el origen de la Matriz PEEA pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (Agresivas, Competitivas, Defensivas ó Conservadoras) más apropiadas para la empresa.

La matriz PEEA se puede observar en la Figura 6.9.2.1.

El Ciclo de Vida como Herramienta de Diagnostico.

Los productos pasan por cuatro fases o etapas: Lanzamiento, crecimiento, madurez y declive; estas fases o etapas pueden ser utilizadas como métodos para determinar la situación interna de la empresa con respecto a los recursos humanos. En la figura 6.9.2.2. se puede observar el ciclo de evolución de los recursos humanos.

La fase de lanzamiento refleja al conjunto de recursos humanos que son de nueva o muy reciente incorporación y que suelen tener un nivel bajo de contribuciones para la organización como consecuencia que está en una fase de adaptación o acoplamiento, donde necesitan tiempo e inversión en formación para pasar a la siguiente etapa.

La fase de crecimiento el individuo se muestra con capacidad para elaborar proyectos y desarrollar juicios e ideas. En esta etapa la persona se encuentra capacitada para aceptar cierta autonomía e independencia en la relación de su trabajo.

La fase de madurez, la persona ha adquirido su máxima competencia profesional y esta en condiciones de realizar elevadas contribuciones a la organización mediante su trabajo. En los casos de madurez el individuo puede ver incrementada sus responsabilidades y convertirse en tutor o guía de aquellos que están en la fase inicial. La fase de madurez es critica, ya que si la persona no se somete a un proceso de mantenimiento o reciclaje irremediablemente terminara en un proceso de declive, como consecuencia de la obsolescencia de sus conocimientos, dentro de esta fase hay que determinar e identificar aquellas personas que pueden ser relanzadas y reiniciar un proceso de crecimiento, frente a las que han llegado a su tope máximo y que requieren acciones de mantenimiento.

 

6.9.3. Desarrollo Organizacional de GRID.

Es una estrategia básica de cambio que coloca todos los conceptos, habilidades, técnicas, estratégicas y tácticas necesarias para efectuar el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan. Es una manera de restaurar o fortalecer el impulso de la capacidad de rentabilidad de una compañía y simultáneamente reducen aquellos aspectos de la cultura empresarial que contribuyen un retardo.

Promueve el razonamiento, no la resistencia, recompensa la cuantividad y llama a la declinación, en la búsqueda de la excelencia. El resultado puede ser la obtención de una meta empresarial basada en el éxito personal y en la satisfacción de sus empresarios. Por otra parte, cristaliza muchos de los fundamentos de la dinámica de la conducta en los negocios.

Fundamentalmente se hace énfasis en la administración o manejo de la cultura como la puerta de Bases de Desarrollo Organizacional del GRID.

Las personas dentro de una Compañía tienen responsabilidades asignadas bien sea como jefe o como subalterno. El Empresario tiene dos asuntos en mente: uno es el interés por la producción y el otro es el interés por los subalternos, colegas o jefes, es decir, por los que lo rodean.

En este sentido, al representarlo gráficamente, el jefe horizontal del GRID corresponde al interés por la producción, consta de un continuo de 9 puntos, el cual representa el máximo interés y el número 1 es el más bajo. El eje vertical representa el interés por las personas con igual número de puntos, 9 para el mejor interés y 1 para el más bajo. Esto permite comprender como interactúan ambos intereses.

Los puntos de intersección representan las teorías. Las teorías son utilizadas por el directivo cuando piensa obtener resultados valiéndose de las personas aunque lo haga desapercibidamente. Así mismo, pueden utilizarse para analizar las normas de las interacciones entre directivos, lo cual incluye la Cultura Organizacional. Estas aparecen en las cuatro esquinas y el centro del GRID como se puede observar en la figura 6.9.3.1.

En el extremo inferior derecho, el 9.1 representa un alto grado de preocupación por los resultados, pero muy poco para las personas de quienes se espera que los produzcan.

En el lado opuesto del GRID, el izquierdo superior, está la teoría 1.9. Este es el estilo que pone mayor énfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio sea productivo.

En el extremo inferior izquierdo del GRID está 1.1 que hace referencia a la exigencia de un esfuerzo mínimo de trabajo para mantener contentos a los miembros de una Organización. Parece que pueden existir directivos que no tienen interés por la gente o por la producción, haciendo creer que son parte del negocio pero no contribuyen para nada en su mejoramiento.

En el centro, se encuentra el estilo 5.5, donde se establece que se obtiene de la Organización un desempeño adecuado, balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las personas satisfechas.

En el extremo superior derecho, la posición 9.9, denota un alto grado de interés por la gente. Un hombre que administra de acuerdo con ésta teoría hace hincapié en que él encuentra que hay desacuerdos, procura compenetrarse con los hechos, el problema se estudia y se lleva hacia una solución de manera abierta y a nivel superior, que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de ceñirse a las decisiones tomadas.

La premisa más importante sobre la cual descansa el desarrollo Organizacional GRID es la de que la Teoría 9.9 es reconocida universalmente por los empresarios como la manera más adecuada para obtener la excelencia. Como podemos observar, el Desarrollo Organizacional GRID crea las condiciones para que se pueda efectuar un examen muy riguroso de la Empresa tanto en situaciones de crecimiento como de descanso.

Fases del Desarrollo Organizacional del Grid.

El Desarrollo Organizacional del GRID, se funda en el proceso clave del pensamiento humano. En cada fase se crean oportunidades para comparar y observar las semejanzas y diferencias entre dos o más cosas o acciones. Cuando dos o más cosas se pueden compara se escoge la mejor.

Al emplear comparaciones también es posible que no se presente una alternativa correcta, entonces la mente tiende a buscar el elemento de falta y el hallazgo del mismo es parte de la creatividad puesto que puede suministrar una resolución que no se había reconocido previamente. Así mismo en todas las fases se da a cada personal la oportunidad de observar una situación y compararla con la manera de verla otras personas.

Cuando los dirigentes de una empresa permiten la crítica de ésta manera, cuando tienen que pensar haciendo comparaciones deliberadas, estudiando las semejanzas y diferencias que hay entre ellas y buscando el elemento que falta, entonces se puede decir que el Desarrollo Organizacional GRID tiene como meta más profunda reforzar la capacidad de una Organización para hacer un mejor uso del pensamiento humano en la búsqueda de la excelencia.

Fase1: El GRID Gerencial: Se presta atención a la evaluación de los estilos gerenciales del individuo. Se practican habilidades como resolución de problemas, crítica y comunicación, se aprenden y se practican las habilidades de trabajo en equipo. Es un plan teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura en la Empresa.

Fase 2: Desarrollo del Trabajo en equipo: Incluye el perfeccionamiento del trabajo en equipo. Esto se logra mediante una análisis de la cultura, ayuda radiografiar las acciones de cada grupo de la compañía para detener las dificultades, ayuda a los miembros a identificar las restricciones presente en su propia conducta, a proyectar que pueden proveer las bases para que cada persona trabaje con el máximo de cooperación. En consecuencia, en ésta fase se perfecciona la cultura, se esfuerza el desempeño individual, se establecen objetivos y se solucionan problemas. Todo esto permite crear un modelo de excelencia del trabajo en grupo para juzgar su efectividad. Separa lo que se hace de lo que se debe hacer.

Fase 3: Desarrollo Intergrupal: Consiste en identificar en términos operacionales adecuados, cual sería la mejor forma de trabajar integrados, se busca la solución de los problemas que impiden la cooperación donde quiera que haya barreras de separación.

Fase 4: Modelo de Desarrollo Estratégico: Suministra a la compañía los conceptos y conocimientos de la lógica colectiva, esenciales para cambiar de un método evolucionado a un modelo de desarrollo sistemático. En esta fase, los miembros del grupo dirigente diseñan un modelo ideal estratégico de la organización. El mismo, define como seria la empresa si de verdad fuese excelente. Otros miembros de la firma, participan en el estudio y diseño de actividades, recogiendo hechos, haciendo análisis técnicos, consultas, revisiones y criticas.

Fase 5: Ejecución del modelo estratégico Ideal. En esta fase se identifican los componentes lógicos de la corporación y se analizan separadamente por centros de utilidades, por segmentos geográficos ó por líneas de productos. La idea es examinar cada fase de la operación del componente para ver en que forma se puede alinear más el negocio con el modelo ideal.

Fase 6: Critica Sistemática. Es o representa una manera organizada de criticar el progreso, identificar las barreras que impiden obtener los resultados deseados y ver las oportunidades de obtener mejores resultados.

 

• Equipo de Mejoramiento Continuo:

En la actualidad las empresas enfrentan un gran reto, lograr una mayor eficiencia, para lograrlo se han diseñado un sin número de sistemas y estrategias entre las que destacan la calidad y el servicio.

La calidad entendida como el cumplimiento de estándares que aseguren la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, asumiéndola como una condición de sobrevivencia. El servicio como la diferenciación competitiva de las empresas, considerando que el primer mercado de una empresa es su cliente interno y que a él debe proveérsele un excelente servicio para que este a su vez lo preste al cliente externo. Tanto la calidad como el servicio son el resultado del compromiso y de la participación del talento humano de una organización, que al integrarse permiten enfrentar las condiciones cada vez más cambiantes en la sociedad de hoy. Para lograr este compromiso (calidad-servicio) es necesario crear un programa de mercadeo interno, donde los equipos de mejoramiento continuo, hacen parte de esta nueva estrategia.

7.1.Concepto.

Un equipo de mejoramiento continuo es un conjunto de personas organizadas formalmente para lograr mayores y más eficientes comunicaciones, una información oportuna, un conocimiento de las políticas y programas de la empresa, al igual que el mantenimiento y mejora total y permanente de la calidad del servicio que se presta a los clientes, de acuerdo con su definición y sus características estratégicas.

Para lograr estos cometidos, los equipos de mejoramiento continuo se integran siguiendo la estructura formal de la empresa, aunque no hace parte de la misma. Sin embargo, la participación en el equipo es obligatoria y forma parte de la responsabilidad laboral de cada colaborador.

Los equipos de mejoramiento continuo tienen como finalidad hacer crecer la gente, ya que no implica sólo el mejoramiento del trabajo sino el desarrollo integral de los individuos.

En conclusión los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia de mercadeo interno que busca integrar a todos los miembros de la organización en grupos automotivados que busquen y consoliden la calidad y la excelencia del servicio y así crear las condiciones para la permanencia, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas.

7.2.Composición.

La composición de un equipo de mejoramiento continuo es permanente y sigue la estructura de la organización; se inicia en la alta dirección y debe extenderse a todos los niveles; dentro del equipo no existe relación jerárquica y cada grupo tiene su propio líder, el cual puede ser rotativo, escogido de mutuo acuerdo por todos los miembros.

Cuando se requiere el análisis de un tema o problema específico se puede crear un equipo temporal de trabajo el cual se encargara de su solución. Cuando se requiera la participación de funcionarios de diferentes unidades pueden integrarse equipos polifuncionales temporales con tareas específicas, para un tema o problema específico. Una vez cumplido el objetivo, los equipos polifuncionales se disuelven.

Facilitadores

Los facilitadores conforman el equipo motor del mejoramiento continuo, son seleccionados y entrenados dentro de la organización y se caracterizan por su liderazgo y compromiso con los programas de servicio de la institución.

En las figuras 7.2.1 y 7.2.2 se muestra la composición de un equipo de mejoramiento continuo simple y con equipos temporales de trabajo y polifuncionales respectivamente.

7.3.Equipos y Funciones.

Deberán existir tantos equipos como unidades operativas tenga la organización. Es posible integrar equipos por áreas afines o dividirse una misma área en varios equipos. Además los equipos pueden integrarse en etapas, de acuerdo con los objetivos y según el tiempo en que se quieran alcanzar.

Objetivos y Funciones

Los equipos de mejoramiento continuo tienen como objetivo lograr el crecimiento permanente de sus miembros, el mantenimiento de un adecuado clima laboral, la consolidación de una cultura corporativa y el mejoramiento constante y permanente de la excelencia y calidad del servicio, tanto al cliente interno como al externo.

Los equipos de mejoramiento continuo cumplen con las siguientes funciones:

• Como medio formal de comunicación e información tanto descendente como ascendente:

• Difusión de la misión y valores corporativos.

• Difusión de políticas, objetivos, programas y metas de la organización.

• Divulgación de planes y proyectos.

• Mercadeo interno de productos.

• Medio de información horizontal y ascendente.

• Vehículo de sugerencias sobre iniciativa, solución de problemas, proyectos por emprender.

• Como equipo de análisis y mejoramiento:

• Detecta problemas o defectos en cualquier parte del proceso de prestación del servicio.

• Analiza su incidencia y sus causas.

• Propone soluciones internas en las áreas correspondientes.

• Verifica su ejecución directa en las áreas responsables.

• Evalúa resultados.

• Informa a los niveles competentes sobre resultados documentados para su estandarización.

• Administración de Objetivos.

Surge en el año 1954, fue creada por Peter Drucker, como un método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Fundamentalmente se orienta a la descentralización de las decisiones y a la fijación de objetivos para cada área clave de la Empresa, las cuales escogerán cómo alcanzar los resultados.

Concepto.

Es un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, parando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.

El administrador tiene que saber lo que le espera en términos de desempeño de él, en función de las metas de la empresa y el superior debe saber que contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

Características de la administración por objetivos:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el Ejecutivo y el Superior: Los objetivos deben establecerse de manera conjunta entre ambos, aunque en muchas oportunidades el Superior solo participa en la fase preliminar, mientras que el Ejecutivo puede participar incluso en la iniciación de la propuesta, reestructuración del trabajo y en el desarrollo del plan.

• Establecimiento de objetivos para cada Departamento: Los objetivos se establecen por niveles de Gerencia, sin embargo la idea siempre será la de evaluar el desempeño del gerente de acuerdo a los resultados.

• Interrelacción de los objetivos de los departamentos: Los objetivos deben correlacionarse entre los diferentes departamentos, aún cuando no se apoye en los mismos principios básicos debe buscarse la manera de integrarlos, por ejemplo los objetivos de un nivel superior, con los del nivel inferior.

• Elaboración de Planes Tácticos y Operacionales con énfasis en la Medición y el Control: A partir de los objetivos trazados deben elaborarse planes tácticos y operacionales, los cuales representan un instrumento para alcanzar los objetivos de los departamentos, se hace énfasis en la Medición y el Control puesto que los resultados deben medirse y compararlos con los resultados planeados.

• Evaluación permanente, revisión y reciclaje de planes: Consiste en revisar constantemente los planes a partir de los objetivos globales de la Empresa y de la Planeación Estratégica, se establecen objetivos por departamentos, luego se elabora su Plan Táctico para el departamento, luego los planes operacionales para desarrollar el plan Táctico del departamento, los resultados se evalúan y se comparan con los objetivos fijados y en función de los resultados se procede a revisar y reajusta los planes, en el ciclo siguiente los objetivos por departamento, para el siguiente año, tomando como referencia los resultados del año anterior.

• Participación activa de la dirección: Existe una gran participación del superior. Se involucra más el nivel inferior que los subordinados.

• Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La Administración por Objetivos, requiere de un fuerte apoyo de un staff altamente preparado, puesto que exige coordinación e integración de esfuerzos.

Determinación de objetivos:

Dentro de la Administración por objetivos, es importante tener claro, lo que es un objetivo y cual es su importancia. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un período determinado. Puede ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Son números que orientan el desempeño de los Gerentes hacia un resultado mensurable, complejo y adecuado con los resultados.

En este sentido, es necesario establecer la importancia de los objetivos. Al respecto tenemos:

• Le proporcionan a la organización una orientación hacia una finalidad común. Es decir, permite a la Organización saber hacia donde se dirige.

• Llaman al trabajo en equipo, eliminando las tendencias egocéntricas.

• Permiten prevenir el futuro y el destino de la Empresa y no someterse al azar.

• Contribuyen en la utilización adecuada de los recursos y a prever su distribución con criterio.

Siendo la Administración de Objetivos una técnica sistemática de Gerencia, en este sistema de fijación de objetivos se presentan así mismo, ciertas características:

Características Estructurales:

• Los propósitos son establecidos a largo y a corto plazo.

• Los objetivos y metas se expresan como resultados finales.

• Los objetivos y metas deben ser coherentes y coordinadas con los diferentes niveles y áreas de la Organización.

Características Comportamentales:

• Hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados con relación a las metas y se hacen responsables por ellas.

• Se hace hincapié en el autoanálisis del desempeño, es decir con relación a los resultados obtenidos frente a las metas fijadas.

• Las desviaciones de los resultados traen consigo la autocorrección en el desempeño.

Criterios para la selección de objetivos:

Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y su contribución al alcance de los objetivos principales de la Empresa. Al respecto tenemos:

• Un objetivo debe ser específico en cuanto a lo qué pretende alcanzar, cómo, cuándo, cuanto.

• Centrar los objetivos en el trabajo.

• Utilizar un lenguaje comprensible para los Gerentes.

• Concentrarse en los propósitos vitales del negocio.

• Debe indicar resultados a alcanzar.

• Debe ser difícil de alcanzar es decir, exigir un esfuerzo sin ser imposible.

• Debe tener relación en el Plan de Utilidades de la Empresa.

Una vez trazados los objetivos organizacionales de la Empresa, el siguiente paso es saber cómo hacerlo, es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizará para alcanzar los objetivos establecidos.

Con relación a ello tenemos que la Planeación Estratégica es la base de la Administración por Objetivos, de tal manera que es la forma como una organización intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es global y a largo plazo. La Planificación Táctica se refiere a cada uno de los componentes de la Empresa, es decir (departamentos) ya que busca alcanzar los objetivos por niveles.

Ciclo de la administración por objetivos:

La Administración por Objetivos, tiene un comportamiento cíclico, cuyos resultados permiten efectuar correcciones y ajustes para posteriores ciclos, a través de la retroalimentación proporcionada por los mismos.

A continuación, presentaremos algunos modelos de ciclos de la administración por objetivos, proporcionado por los siguientes autores:

• Modelo de Humble: Considera que la Administración por Objetivos es un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la Empresa con las del Gerente. Considera que la Administración por Objetivos funciona así:

• Revisión de los Planes Estratégicos y Tácticos de la Empresa.

• Esclarecimiento para cada Gerente de los resultados claves y los estándares de desempeño que necesita alcanzar.

• Creación de un plan para mejorar las funciones, a fin de medir su contribución al alcance de los objetivos de la empresa.

• Crear condiciones que permitan lograr resultados claves como un sistema de información eficaz y una estructura organizacional que dé al gerente la máxima flexibilidad de operación.

• Uso sistemático de la evaluación del desempeño a fin de ayudar a los Gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar los puntos fuertes.

• Aumento de la motivación del Gerente como mejore planes salariales y planeación de su carrera.

El modelo se representa como lo indica la figura 8.1.

 

• Modelo de Odiorne: Sostiene lo siguiente:

• Establecimiento de los objetivos de la Organización y de las medidas de desempeño de la misma.

• Revisión de la Estructura de la Organización en función de los objetivos propuestos.

• A partir de aquí, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación del trabajo del subordinado, este a su vez propone objetivos y medidas de evaluación para su propio trabajo.

• Acuerdo común entre superior y subordinado con respecto a los objetivos de este último, teniendo en cuenta los objetivos de la Organización y las medidas de desempeño.

• Feedback de resultados periódicos frente a los plazos intermedios.

• Evaluación periódica y acumulativa de los resultados de los subordinados, frente a los objetivos.

• Evaluación del desempeño de la Organización.

Se puede observar en la figura 8.2.

Criticas a la administración por objetivos:

• Según Humble, existen algunas formas de fracasar con la Administración por Objetivos:

• No lograr la participación de la Alta Gerencia.

• Creer que la Administración por Objetivos, puede resolver todos los problemas.

• Adoptar la Administración por objetivos de una manera acelerada.

• Aplicar la Administración por Objetivos en áreas aisladas.

• Delegar el Proyecto de la Administración por Objetivos, al personal del nivel inferior.

• Concentrarse en el individuo e ignorar el problema de los grupos.

• Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose en los objetivos de la Empresa.

• Según Levinson: Considera que la Administración por Objetivos, no toma en cuenta las raíces emocionales y motivacionales de los Gerentes y tiende a colocarlo en una posición de presión frente a los objetivos a alcanzar. Al respecto tenemos:

• La descripción de funciones es estática, ya que son solo afirmaciones y difícilmente identifica objetivos de trabajo.

• El prestablecimiento de metas y tareas no permite que el funcionario tenga o desarrolle un criterio propio.

• La descripción de funciones se limita a aquello que el funcionario ejecuta en su trabajo, sin considerar la interdependencia con otros cargos.

• La evaluación y fijación de objetivos se hace durante un período corto, lo cual no permite que se desarrollen interacciones entre los diferentes niveles de la organización.

• Según Lodi: Se refiere a los riesgos de la Administración por Objetivos, ya que considera que las personas deben prepararse adecuadamente para recibir un método y aplicarlo con criterio. De no ser así, pueden presentarse algunos inconvenientes:

• Invitación y pérdida del cliente, ya que un gerente presionado transfiere la presión al cliente.

• Crisis personales, cuando el Gerente no ajusta sus metas personales a los objetivos de la Organización.

• Individualismo y falta de colaboración.

• Desprecio por los medios; el Gerente puede ser llevado a despreciar las actividades de apoyo (contabilidad, administración) para concentrarse en sus objetivos.

• La Administración por Objetivos, puede llevar al Gerente a concentrarse en aquellos resultados a corto plazo que permitan su promoción, dejando de lado los resultados a largo plazo.

Finalmente podemos considerar algunos beneficios de la Administración por Objetivos. Al respecto tenemos:

• Claridad en los objetivos.

• Perfeccionamiento de la planeación.

• Estándares claros para el control.

• Aumento de la Motivación.

• Evaluación Objetiva.

• Incremento de la moral.

 

• Administración de Equipos.

Dirección del Programa.

Estos programas deben estar a cargo de un ejecutivo de la empresa, el cual se debe encargar de su administración, mantenimiento, monitoreo y evaluación. El ejecutivo líder puede provenir de cualquiera de las áreas de la organización; regularmente es la gerencia de recursos humanos la que asume la tarea de mantenimiento y monitoría del programa; lo principal es contar con el apoyo y compromiso de la presidencia de la empresa.

El ejecutivo escogido será el jefe del grupo de mejoramiento continuo a nivel de la alta gerencia y tendrá a su cargo la dirección total del programa, así como las relaciones con un eventual asesor externo y con los facilitadores; Los cuales forman parte de la estructura general del programa de equipos de mejoramiento continuo.

• Comité de coordinación de los equipos de mejoramiento continuo. Este comité debe estar presidido por el director del programa y con representantes de las diferentes áreas; este comité apoyará al director del programa en la ejecución de las acciones de chequeo y seguimiento de los equipos; así como en la puesta en marcha de los programas de mejoramiento en cada área.

• Facilitadores: Son funcionarios pertenecientes a las diferentes áreas de la organización, tanto técnicas como de desarrollo humano; a ellos se les capacita en la metodología, las herramientas y la administración del programa. Preferiblemente deben participar en su diseño. Su tarea consiste en motivar y animar permanentemente el programa; ayudar en la ejecución y capacitación para la puesta en marcha en los diferentes niveles. Si existe un asesor externo, este debe desempeñar fundamentalmente el papel de facilitador.

Mecánica de las reuniones

El programa debe tener en cuenta dos aspectos:

• La Mecánica de las Reuniones y el manejo de la información: son fundamentales porque son la manifestación de que el equipo existe.

• Seguimiento sistemático de la información: la finalidad de los equipos de mejoramiento continuo es lograr objetivos concretos, por lo que se hace indispensable la auditoría y monitoría de los resultados de cada reunión.

Estos aspectos deben ser cuidadosamente planeados teniendo en cuenta los siguientes factores:

• La atmósfera Es el clima en el cual se desarrolla la reunión; por lo que es conveniente prestar especial atención a:

• Ambiente Físico: El lugar donde se realizan las reuniones debe ser permanente, de manera que se brinde seguridad al grupo. Nunca debe realizarse en un lugar donde se mantengan las relaciones de autoridad, ya que el equipo de mejoramiento continuo no es parte de la estructura formal de la empresa.

• Ambiente sicológico: Debe darse un clima informal donde prevalezca la participación y la camaradería, sin que ello le reste importancia a la reunión y al programa en sí. El ambiente debe ser de mutua confianza, sinceridad y de respeto.

• Códigos de comportamiento: El grupo al iniciar su trabajo debe establecer unos códigos de conducta, los cuales deben ser aceptados por todos los miembros y deben comprometerse a respetarlos. Un punto en el que se debe tener especial cuidado es en la definición de los temas que no tengan que tratarse en los equipos de mejoramiento, como son problemas relacionados con salarios, sanciones, evaluación de cargos, reclamos.

• El tiempo: El horario debe ser apropiado y dentro de la jornada normal, pues es una actividad productiva.

• Periodicidad: Las sesiones del equipo deben realizarse regularmente cada mes, el mismo día, a la misma hora y en el mismo lugar.

• Moderación: De esta depende un alto porcentaje del éxito de la reunión, requiere de capacidad de liderazgo y debe ser ejercida por el moderador que elija el equipo. Las responsabilidades de esta coordinación pueden clasificarse de varias formas:

Antes de la reunión:

• Anotar los temas, que en su criterio deben ser tenidos en cuenta. Elaborar una agenda de la reunión, la cual debe incluir los temas pendientes de la sesión anterior.

• Preparar apoyos documentales y verificar que los otros miembros del grupo, encargados de algún análisis, hagan lo propio.

• Asegurar todos los detalles relativos a la atmósfera.

• Mantener la motivación y las expectativas sobre la reunión.

• Planear la reunión: asistentes regulares e invitados, temas de apoyo, etc.

• Preparar y hacer conocer el orden del día por adelantado.

Durante la reunión

• Iniciar a la hora señalada.

• Examinar el cumplimiento de los compromisos pendientes de las reuniones anteriores. Una vez acordados los temas o asuntos por tratar y su orden, el moderador deberá desarrollar el orden del día en forma estricta.

• Conseguir que el grupo total se ocupe del mismo problema o asunto al mismo tiempo y de la misma manera.

Después de la reunión

• Después de cada reunión debe elaborarse una minuta que consigne los temas tratados, las responsabilidades asignadas, los problemas identificados, las soluciones sugeridas. Una copia debe remitirse a todos los miembros del equipo y al administrador del programa. Igualmente deberá elaborarse una información especial para enviar a quienes compete resolver los temas o problemas analizados por el equipo.

El contenido.

La actividad de los equipos está determinado por las funciones que cumple, que son las siguientes:

• Como canal de información: las organizaciones en general presentan a menudo problemas de comunicación, que se traducen en descoordinación, mala ejecución. Los equipos de mejoramiento continuo son canales eficientes de comunicación ascendente, descendente y horizontal. Las reuniones obligadas hacen que la gente se comunique entre sí y por tanto, se reduzcan los efectos que impiden una buena comunicación.

• Como equipo de análisis y solución de problemas: los equipos de mejoramiento continuo tienen como objetivo identificar y solucionar los problemas relacionados con la calidad del servicio que presta a la organización, así como consolidar aquellas acciones de calidad que se estén realizando.

Cuando el equipo de mejoramiento continuo identifique y acometa el análisis y solución de un problema concreto de calidad en el servicio, deberá escoger una metodología de estudio y seguirla rigurosamente. Una metodología que ha demostrado ser eficiente es:

Enunciado de problemas. La ruta de calidad.

El grupo debe entrenarse en la determinación de qué es un problema y cómo enunciarlo y sobre todo si lo que está analizando es un problema o es apenas una causa de un problema mayor. Se debe desarrollar destreza para definir el problema en forma precisa.

Priorización o valoración de los problemas.

Una vez enunciados los problemas, el siguiente esfuerzo consiste en escoger los más significativos, los que tienen mayor incidencia en los resultados de la organización. Por tanto, será necesario darles prioridad y señalar su impacto en la institución. La escogencia de los problemas de análisis prioritarios ha de hacerse de común acuerdo con el equipo.

Análisis y solución de problemas.

El primer paso para lograr la solución de un problema es su reconocimiento y definición.

En segundo lugar se determinan sus causas principales y menores.

El tercer paso consiste en analizar cuáles de estas causas pueden ser eliminadas o disminuidas y cuáles son inmodificables por el costo que implica cambiarlas o cualquier otra circunstancia.

Esto indica en que medida o porcentaje de capacidad se encuentra la organización para resolver el problema. En caso de no poder resolverlo en un porcentaje significativo, el estudio se dirigirá a como convivir con él, de manera que cause el menor daño posible.

El cuarto paso consiste en estudiar los medios para eliminar o disminuir las causas del problema. El problema se ataca por sus causas. Los medios de eliminación de las causas de un problema deben ser acciones concretas y factibles. Se debe estudiar su factibilidad, costos, tiempo y las formalidades requeridas.

El quinto paso será la puesta en marcha o aparición de las acciones correctivas o sea su ejecución.

El sexto paso será su ejecución y la revisión de los resultados obtenidos.

El séptimo paso será la estandarización, es decir la intitucionalización del proceso corregido. En este análisis la ruta de la mejora de la calidad permitirá el estudio metódico de cada uno de los problemas.

Monitoria y Evaluación de los Equipos de Mejoramiento.

Una vez que se decide lo que se debe hacer, el equipo debe ejecutar las acciones propuestas y desarrollar la tarea de monitorear su ejecución. Para la evaluación de los resultados conseguidos es preferible utilizar métodos estadísticos. Esta evaluación la hará el mismo equipo. Finalmente este resultado debidamente verificado y documentado se remitirá a los equipos de mejoramiento continuo superiores, para su estandarización en otras dependencias afines. También deberán ser comunicados a toda la organización dentro del proceso de Mercadeo Corporativo Interno. La labor y los resultados del equipo de mejoramiento continuo no pueden considerarse finalizados sino hasta cuando se cumpla este ciclo.

 

 

• Fase en la Ejecución de un Programa de Mejoramiento Continuo.

Las fases en la ejecución de un programa de mejoramiento continuo presuponen un proceso de motivación y apoyo por parte de la alta gerencia, en el cual el mejoramiento continuo del servicio sea parte de la filosofía y de la cultura de la organización.

Compromiso de la alta dirección.

El control total de la calidad del servicio, del mercado corporativo interno y del programa de equipos de mejoramiento continuo corresponde a la alta dirección de la institución, desde la misma junta directiva. Estos deben ser los líderes naturales de los programas; pero no debe olvidarse que el personal de los diferentes niveles debe asumir igualmente el programa como propio y no como un plan de la alta dirección.

Diseño.

Es la etapa inicial y consiste en definir sus elementos, estrategias y principios de funcionamiento que varían de acuerdo al tipo de gerencia existente en la organización, del grupo de desarrollo y del clima corporativo que existe. Durante esta etapa se debe:

• Definir los objetivos específicos del programa: Esto implica definir claramente las expectativas que se tienen del programa, por lo que se hace necesario una formulación clara de lo que se quiere cambiar o hacia que estándares de calidad, efectividad y oportunidad del servicio se quiere llegar.

• Los equipos de mejoramiento continuo deben incribirse dentro del proceso de planeación estratégica con el fin de lograr una integración en objetivos, estrategias y políticas.

• Definir la conformación de los equipos; Determinar la estructura de acuerdo con la organización real de la institución.

• Escoger un grupo inicial de facilitadores.

• Determinar la dependencia de los equipos; El programa y su administración deben de ser asignado a un funcionario directivo.

• Determinar los índices de gestión para evaluar la eficacia del programa.

• Brindar cursos de formación para los facilitadores.

• Determinar el sistema de divulgación y motivación.

Divulgación y motivación.

La organización debe ser informada sobre el programa de mejoramiento continuo, su organización y desarrollo, a través de conferencias, circulares de gerencia, carteles, cursos de formación y capacitación, videos corporativos del programa.

Implantación.

Según el nivel de desarrollo de la organización y de los problemas concretos que enfrente, las etapas de desarrollo de un programa de equipos de mejoramiento continuo son bien distintas. Sin embargo, pueden identificarse cuatro etapas básicas

Etapa I: Comunicación

El primer problema que ha de resolverse en una empresa es la comunicación. Es por ello, que la primera función de un equipo de mejoramiento continuo es servir de grupo primario, en el cual el jefe y los colaboradores se comunican en una forma sistemática y permanente en ambas direcciones.

Etapa II: Difusión Corporativa

En esta etapa los equipos han de servir como vehículo para difundir políticas, programas, proyectos de la organización y hacer lanzamientos internos, es decir, ser el canal formal de los programas de mercadeo interno. También debe aprovecharse para comenzar la capacitación en las herramientas del control total de calidad.

Etapa III: Mejoramiento continuo de la calidad de los servicios

En esta etapa la organización recibirá entrenamiento en las técnicas de control total de calidad y las aplicará en el análisis y la solución de problemas concretos de calidad y servicio. Aquí el equipo se convierte en un circulo de calidad y, por tanto, aplica en su trabajo la filosofía, las técnicas y herramientas del control total de calidad.

Etapa IV: Monitoria de la calidad en el servicio

En esta etapa los equipos de mejoramiento continuo asumirán la monitoría de la calidad en el servicio, mediante la definición de índices de gestión y el diseño de instrumentos concretos para el mejoramiento de los programas, retroalimentando el proceso para que se hagan los ajusten en forma oportuna.

Evaluación.

El análisis de problemas y las soluciones que proponen los equipos de mejoramiento continuo deben apoyarse en un conjunto de herramientas que apoyen este proceso como es la tormenta de ideas, el diagrama de flujo y otros más que serán explicados con detenimiento en el punto 12.

• Herramientas de Análisis para el Control de Calidad y Mejoramiento Continuo.

Las herramientas que se estudiarán a continuación sirven para el análisis de problemas y soluciones que proponen los equipos de mejoramiento continuo. Algunas de ellas son dinámicas de grupo, otras son aplicaciones de estadística descriptiva todas dirigidas a la obtención y simplificación de datos.

 

• Diagrama de Flujo.

Son la representación gráfica de un proceso y de gran ayuda para visualizar las etapas e identificar aquellas donde radica o se genera el problema. Existen muchas formas de representación gráfica de un proceso industrial o administrativo, pero en todos ellos se presentan:

• Iniciación y terminación.

• Entradas y salidas.

• Operaciones (acciones por realizar).

• Puestos de trabajo o puestos de operación.

• Herramientas o documentos.

• Recorridos.

• Momentos de espera o demora.

• Centros de decisión o toma de alternativa.

Para construir un diagrama de Flujo de proceso

• Escoger una simbología.

• Describir paso a paso todas las fases y el proceso.

• Representarlo gráficamente según la simbología adoptada.

• Analizar el resultado y propuesta de posibles cambios favorables.

• Rediseñar el proceso.

La simbología propuesta para un diagrama de flujo se muestra en la figura 11.1.1.

• Hojas de Verificación.

Es una planilla que reúne una serie de datos sobre un proceso particular de trabajo. Normalmente se aplica para tener la seguridad de que se llevaron a cabo todas las pruebas que debían hacerse sobre un producto o que se cumplieron todos los casos necesarios en un proceso. Estas hojas de verificación tienen diferentes usos entre los que podemos señalar:

• Verificar la distribución del proceso de producción.

• Verificar los defectos.

• Verificar las causas de los defectos.

• Verificar la localización de los defectos.

• Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas

Su utilidad está basada en el hecho de que permiten:

• Reunir variedad de datos en forma sistemática.

• Verificar si las categorías están completas, y si incluyen la fuente; esta herramienta puede brindar una visión clara y objetiva de la presencia de los eventos por medio de los hechos y los datos.

• Es útil para comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado solo determinados trabajos.

Estas hojas de verificación se usan siempre que se necesite hacer una recolección de datos. Su utilización minimiza el riesgo de cometer errores y facilita la recolección organizada y el análisis de datos.

Como se hace una hoja de verificación

De acuerdo a un formato. Este contiene las categorías de información y los datos que se desean reunir sobre los ítems enumerados, determinando las categorías y haciendo las siguientes preguntas para cubrir los hechos:

• Qué (qué paso?).

• Quién (la persona que lo hace, lo recibe, es responsable, importante o supervisa).

• Donde (en qué lugar, qué parte, qué sección, qué área).

• Cuándo (a qué hora, mes, qué tan frecuentemente).

• Cómo (cuándo sucede, cuánto, que tan largo, etc.).

Estas hojas deben indicar claramente quién recolectó los datos, donde y como se recolectaron.

• Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto se basa en el principio desarrollado por el economista Vilfrido Pareto en el siglo XIX, según el cual: Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparición de un efecto que nos interesa analizar, y las ordenamos de mayor a menor según la contribución de cada una encontramos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparación a las ultimas que aproximadamente el 20% de ellas son responsables del 80% del efecto total y el 80% restante de causas, son solamente responsables del 20% restante del efecto. El objeto del diagrama de Pareto es encontrar los pocos que son vitales en comparación con los muchos que son triviales.

Como elaborar un diagrama Pareto:

• Recolección de datos

• Se determina que datos tomar.

• Número de errores por persona.

• Número de errores por causa.

• Costo por unidad.

• Se determina cómo y por cuanto tiempo se anotan los datos.

• Se recogen los datos.

• Clasificación

• Se tabulan y clasifican los datos en forma descendente.

• Se acumulan.

• Graficación: se dibuja un diagrama de barras teniendo en cuenta las siguientes características:

• Eje vertical: cantidad.

• Eje horizontal: defectos iniciando por el de mayor cantidad.

• Todas las barras del mismo ancho.

• Diagrama Causa y Efecto.

También se conoce como diagrama de Ishikawa (por su autor Kaoru Ishikawa). Tiene como propósito representar en forma gráfica la relación existente entre algún efecto y el conjunto de factores causales que intervienen o ejercen alguna influencia en una determinada característica de calidad. Estos diagramas son utilizados por la gran facilidad para ubicar o agrupar infinidad de causas que pueden tener relación con una determinada característica.

Como se hace un Diagrama Causa-Efecto:

La relación que se da entre los factores causales y las características de calidad se expresa por medio de una gráfica, que tiene mucha semejanza a una espina de pescado. Los pasos son los siguientes:

• Decida sobre una característica de calidad en especial (solo se debe hacer un diagrama para cada característica).

• Encuentre todas las causas posibles que pueden afectar la característica.

• Organice las relaciones entre las causas y haga un diagrama causa-efecto, conectando aquellos elementos que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.

• Asigne la importancia de cada factor y señale los factores en un orden de importancia que tiene un efecto sobre las características de calidad.

Para la elaboración del diagrama causa-efecto, las causas se deben organizar sistemáticamente procediendo de las espinas pequeñas a las espinas medianas, para después pasar a las espinas más grandes. Una vez que se han organizado en el diagrama todos los factores causales de los que pueden depender una determinada característica de calidad, se estudia cuales de estos factores son los de mayor frecuencia, es decir, los responsables del efecto que se desea corregir.

El diagrama causa-efecto es un gráfico que utiliza flechas para:

• Mostrar los factores (causas) que determinan la ocurrencia de un problema o error (efecto).

• Ayuda a establecer los factores significativos (causas principales o clase de causa).

En la figura 11.4.1 se muestra el esquema del diagrama causa-efecto.

• Diagrama Disperso.

Es una representación gráfica de dos variables para determinar la relación o correlación que existe entre las mismas. En las figuras 11.5.1, 11.5.2 y 11.5.3 se muestran los diferentes tipos de correlación que existen.

• Histograma.

Es una representación visual de la amplitud y la dispersión de datos y variables (continuos). Este muestra con que frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. La información se representa en una serie de barras de altura proporcional a la frecuencia de la clase o intervalo que representa.

Se utiliza para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a los límites propuestos. De acuerdo con la forma del histograma se sabe el grado de dispersión o amplitud de los datos.

Además permite conocer que tipo de tendencia tienen: si es normal, o si se encuentra con una distribución anormal, lo cual requiere un mayor análisis para así conocer las variaciones del proceso.

El histograma se hace a partir de muestras tomadas aleatoriamente, de una población de la cual se quiere estudiar las características o factores que influyen en un problema determinado. Para tal fin toman las muestras y se agrupan, teniendo como criterio el que se encuentra dentro de un límite inferior y otro superior que conforma el intervalo. Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. A los límites de los intervalos se designan fronteras de clases. A la cantidad de elementos de una clase se le designa frecuencia de la clase.

Las muestras se toman al azar para garantizar que los elementos sean representativos de toda la población. Las fronteras de clase, el número de clases y la amplitud del intervalo se establecen por procesos estadísticos

• Gráficas de Control.

Sirven para asegurar que un proceso o sus resultados se mantengan dentro de unos límites de tolerancia o dentro de estándares, a lo largo del tiempo. Un ejemplo se puede observar en la figura 11.7.1

Ayuda a centrar la atención cuando una variable se sale de los límites establecidos por defecto o por exceso. También son útiles cuando sin salir de los estándares, se presenta en forma repetida una cifra o dato que se sale de lo ordinario. En otras palabras las gráficas son útiles para el análisis de desviaciones esporádicas o repetitivas.

Como elaborar una gráfica de control

• Determine la variable que quiere observar.

• Determine el tiempo de la observación.

• Recoga y registre la información

• Analice las mediciones que se salgan del promedio

• Establezca los límites de tolerancia a medida estándar.

• Recoja información y regístrela en el diagrama

• Analice las medidas que se salgan del promedio.

• Tormenta de Ideas.

Es una dinámica que busca hacer fluir ideas en forma participativa para:

• Enunciar o identificar problemas.

• Determinar causas posibles de un problema.

• Plantear posibles estrategias o acciones de solución.

Busca propiciar un clima en el cual los participantes se sientan invitados a pensar en voz alta, en un ambiente informal de mutuo respeto y lealtad. Su procedimiento es el siguiente:

• Definición del problema o asunto objeto de análisis. Los miembros del grupo hablan por turnos, en un orden determinado. Dan una idea sobre el problema o asunto sin entrar a calificar inmediatamente los aportes.

• Se hacen repetidas rondas hasta que todos participen.

• Se discuten o amplían las ideas sugeridas para precisar su contenido y alcance.

• Se toma nota de todas las ideas, preferentemente en lugar visible.

• Se establecen mecanismos de consenso para la escogencia o priorización de las ideas expuestas, teniendo en cuenta su incidencia o urgencia. Luego se procede a una votación, comparación por pares, gráficos de análisis, etc.

• Hecho esto, el grupo tendrá una formulación de asuntos por tratar y un orden de prioridad para su estudio.