INTRODUCCIÓN

Las tareas que el proceso de organización ha determinado son realizadas por personas, integradas a través de la dirección de recursos humanos de cada empresa. Estas personas tienen diferentes necesidades y objetivos. Lograr que los trabajos diseñados y las personas seleccionadas se conviertan en medios de desempeño eficaz y eficiente exige que el directivo ejerza la actividad de liderazgo. Al ejercer el liderazgo, el directivo va más allá de las disposiciones estructurales y de las personas, involucrando a todos con los que se relaciona en la tarea fundamental, la búsqueda de lo mejor para la organización en que se trabaja.

Es innegable que la actuación personal influye en las actuaciones de las organizaciones. Son innumerables los casos conocidos de cambio radical en la trayectoria de las organizaciones, para bien o para mal, tras el cambio de la persona que regía los destinos de la misma. También es evidente que la adecuación de la forma de actuar a las peculiaridades de cada situación es la clave del éxito en la dirección.

A continuación profundizaremos en el tema del liderazgo y todo lo que entorno a él existe.

1. EL LIDERAZGO

1.2 Concepto de líder

Etimológicamente, el término líder proviene de la palabra inglesa leader, que significa jefe, caudillo o cabecilla. Por tanto, un líder es un integrante del grupo que por sus características personales, carisma, circunstancias, etc; establece los objetivos y retos a alcanzar, y dicta las normas y pautas a seguir.

La característica fundamental del liderazgo es que crea una relación de dependencia entre dos o más personas. Al ser líder quien conduce el grupo hacia unas metas, recoge el reconocimiento y apoyo del resto de los integrantes. Quienes acatan sus órdenes con el fin de obtener los objetivos planteados.

1.2 Características del líder

El don del liderazgo es la facultad de que disponen algunos individuos para influir en otras personas. Esta capacidad surge de la interconexión de una serie de componentes innatos o adquiridos por el individuo desde su más temprana edad, por ejemplo:

-Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable.

-Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.

-Habilidad para conculcar valores: esta facultad permite la asunción por los miembros del grupo de una cultura común.

-Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son adversos.

-Habilidad para la transmisión de ilusión y la acción conjunta: concienciar a cada uno de los miembros de la empresa departamento o sección, de que forman parte de un equipo.

-Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos, donde impere la cooperación y el buen clima laboral.

-Habilidad prever el futuro a corto, medio y largo plazo: los líderes deben ser buenos estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas.

1.3 Funciones de un líder

Las funciones de un líder se pueden dividir en dos grandes grupos:

1.3.1 Funciones esenciales

-Estratégicas: planificar y coordinar los objetivos.

-Organizativas: propone y genera los métodos y procedimientos de trabajo.

-Operativas o línea: implica y manda ejecutar los trabajos a los miembros del grupo.

-Técnicas: debe ser experto en la realización de las tareas propias de su equipo.

-Representativas del grupo: defiende los intereses y sentimientos del grupo, y mantiene contacto y relación con otros grupos.

-Fuente de recompensas y castigos: es el encargado de premiar y castigar a los miembros del grupo.

-Labor mediadora: concilia los diversos intereses de los miembros del grupo.

1.3.2 Funciones complementarias

-Símbolo: es la imagen del grupo.

-Sustituto de la responsabilidad individual: sobre él recaen las acciones del grupo.

-Ideólogo: transmite las premisas, las pautas y las normas que imperan en el grupo.

1.4 Teorías o enfoques sobre el liderazgo

Los distintos enfoques o teorías de liderazgo vienen marcados por los siguientes aspectos: los rasgos personales del líder, la conducta personal del líder y la situación por la que atraviesa el líder o su grupo de referencia.

1.4.1 Teoría de los rasgos personales

Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos que, por sí solos o interrelacionados, determinan la manera de ser o actuar de una persona, lo que puede convertirla en un líder potencial.

Entre los factores que pueden asociarse al líder caben destacar:

-Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y constitución.

-Rasgos psicológicos de aptitud: alto índice de inteligencia, fluidez verbal, habilidad y capacidad.

-Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en sí mismo, responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc.

-Rasgos sociales: posición social, don de gentes, participativo, cooperativo, comunicativo, habilidades directivas, etc.

-Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento, iniciativa, actitud, vocación de logros, etc.

En la teoría de los rasgos se integra la teoría del gran hombre. Este enfoque aseguraba que los grandes líderes nacen líderes (no se hacen) y que no están condicionados por el entorno en el que se desenvuelven.

1.4.2 Teoría de la conducta personal o Teoría de la malla gerencial

Esta teoría pretende analizar los líderes no por sus rasgos específicos sino por sus comportamientos o formas de actuar.

Los representantes más característicos de este enfoque sobre el liderazgo son Robert Blakc y Jane Mouton, que en 1964 propusieron su teoría de la malla gerencial como sistema de clasificación de los distintos estilos de dirección, a los que denominan parrilla de comportamientos.

Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran su liderazgo en una de estas dos direcciones:

A) Orientan su conducta hacia la consecución de las tareas: supervisión y control de los subordinados a lo largo de todo el proceso productivo, verificando los niveles de calidad, servicios, producción, etc, como único sistema para alcanzar los objetivos programados.

b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los objetivos personales de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Estas dos opciones son independientes entre sí, por lo que un directivo puede alcanzar una mayor puntuación en una tendencia que un otra.

1.4.3. Teoría situacional

Dentro de esta teoría destaca el enfoque de Blanchard, quien afirma que

no existe un único y óptimo sistema de liderazgo, sino que éste se adaptará a la situación concreta por la que atraviesa una empresa, una división o un departamento. Por tanto, no se puede hablar de buenos o malos estilos, sino de enfoques eficaces o ineficaces en una situación determinada.

Así los aspectos de los que parte la teoría del liderazgo situacional son:

La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia (orientación hacia la consecución de las tareas-orientación hacia las personas). Estas dos tendencias interrelacionadas dan lugar a un cuadro en el que se manifiestan cuatro tipos diferentes de liderar, según se marquen más las tintas sobre las tareas o sobre el apoyo:

-Estilo de control.

-Estilo de supervisión.

-Estilo de asesoramiento.

-Estilo de delegación.

El nivel de desarrollo de los subordinados. Este grado de desarrollo de los trabajadores dependerá de:

-La competencia, o el saber hacer del trabajador.

-La dedicación, o el querer hacer.

Cuando Blanchard habla de competencia y dedicación en relación con una tarea concreta a realizar, quiere poner de manifiesto que un trabajador puede ser competente para hacer una tarea, pero no estar motivado a realizarla; o que puede ser competente en algunas tareas relacionadas con su puesto de trabajo, pero carecer de habilidad y experiencia para realizar otras.

De esta manera pueden distinguirse las siguientes situaciones:

-Nivel de desarrollo 1 ( no sabe, sí quiere ): son personas que desean realizar sus tareas pero no están capacitadas para ello; por tanto, no pueden asumir esa responsabilidad.

-Nivel de desarrollo 2 ( no sabe, no quiere ): son personas que no asumen su responsabilidad y que se encuentran en una situación límite.

-Nivel de desarrollo 3 ( sí sabe, no quiere ): son personas que no están dispuestas a tomar responsabilidades.

-Nivel de desarrollo 4 (sí sabe, sí quiere ): son personas con una gran madurez y capaces de asumir responsabilidades.

2. Estilos de liderazgo

Son las formas estándares o más habituales clasificadas en orden cronológico según su aparición histórica, y relacionadas directamente con los enfoques o teorías del liderazgo.

2.1 Estilos de liderazgo

Se basan en los rasgos característicos del líder. Estos estilos de liderazgo pretenden justificar un determinado comportamiento humano en un proceso de toma de decisiones, alegando la superioridad de los rasgos ( físicos, psíquicos, etc. ) del líder, o su profundo carisma.

Estilo carismático. Es el poder e la habilidad personal que tienen algunos individuos para conducir a otras personas tan sólo por su irradiación.

Estilo autocrático. Es el líder en el que recaen todas las atribuciones; suele ser ayudado, únicamente, por sus colaboradores más directos.

Estilo paternalista. El líder asume obligaciones para con los que dirige, a modo de padre que tutela a los, miembros de su unidad familiar.

Estilo burocrático. No es un líder dominante, las decisiones las manda tomase a las personas que considera más cualificadas; es eminentemente metódico, prudente, disciplinado en el trabajo, normativo y puntilloso.

2.2 Estilos clásicos

Se basan en la conducta del líder.

Autoritario

Es la simbiosis del estilo autocrático y del burocrático, tiene una orientación definida hacia las tareas. Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las necesidades de la actividad organizacional, desestimando las necesidades de los empleados de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmático y dirige con un sistema de recompensas muy arbitrarias.

El futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la mayoría de las ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las decisiones que él adopte personalmente en un momento dado. Su postulado es: “El jefe siempre tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera persona del singular para referirse a los logros obtenidos.

b) Democrático

Es la simbiosis del estilo carismático y paternalista, tiene una orientación clara y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones o las consensúe con su equipo. En el trabajo es un miembro más del grupo, lo que provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su trabajo a la vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los objetivos previstos por la organización.

Los grupos que funcionan con líderes democráticos suelen presentar más expectativas de futuro, además de ofrecer trabajos de más calidad y satisfacción debido a la mayor conciencia de equipo que se fomenta.

Laissez-faire o líder “de rienda suelta”

Se caracteriza porque provee a sus subordinados de los medios, la información y la opinión necesaria para tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo.

3. Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos

En los años sesenta y setenta Lickert aportó una nueva visión sobre la importancia del equipo como herramienta de liderazgo, y , por ende de dirección.

Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el de grupo de dirección superior/ grupo de dirección subordinado.

Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo subordinado actúe de bisagra entre su grupo y el superior, transmitiendo a su equipo las órdenes y los procedimientos necesarios para desarrollar el trabajo encomendado, y comunicando al grupo superior las aspiraciones, problemas, objetivos etc, de su propio grupo.

Likert establece cuatro sistemas de liderazgo:

Sistema de explotación-autoritaria: las decisiones son tomadas por la cúpula superior, sin tener en cuenta al resto del personal. La comunicación es escasa entre los estamentos, y exclusivamente descendente.

Sistema benevolente-autoritario: Las decisiones siguen siendo de uso exclusivo de la dirección, pero esta es más condescendiente. El sistema de transmisión de información es similar al del sistema de explotación-autoritaria, aunque permite en algunos casos la comunicación ascendente como algo excepcional, no como herramienta de gestión.

Sistema de consultas: Este sistema abre canales de comunicación tanto ascendentes como descendentes; las decisiones siguen tomándose en la cúpula gerencial, pero se permite a los subordinados tomar decisiones secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegación y descentralización en lo niveles medios e inferiores.

Sistema participativo-grupal: Las decisiones se toman de forma consensuada, y el equipo de trabajo es la base de la estructura organizativa. La comunicación es fluida y en todas las direcciones, ya que el trabajo en equipo necesita de este tipo de redes para transmitir la información.

CONCLUSIÓN

Recientemente de ha empezado a poner en cuestión la necesariedad de la labor de liderazgo. Investigadores y profesionales se preguntan qué deben o no hacer, con la visión puesta en mayor rendimiento laboral.

Siempre el dilema es ¿ qué estilo directivo es mejor?. La labor del líder se considera insustituible. Sin el líder, la actuación del grupo de trabajo se resiente y el caos se produce sin tardanza.

El nuevo planteamiento es: ¿ en qué situaciones se debe adoptar un determinado estilo directivo y en qué ocasiones es innecesario que exista un liderazgo?. La no necesariedad de un líder que guíe a los subordinados en la empresa conlleva la sustitución de esta guía por unos sustitutos que asuman o neutralicen las obligaciones del superior.

Sustituto del liderazgo se refiere entonces a las características personales y de trabajo que pueden convertirse en reemplazantes de la labor de un superior. Cuando se producen sustitutos del liderazgo, el apoyo, las directivas, las metas, las recompensas, las relaciones y otros hechos fundamentales son proporcionados de forma automática por el propio ambiente de trabajo y la realización de éste, volviendo accesorio o redundante la labor supervisora.

BIBLIOGRAFÍA

• Crosby, P. (1991): Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Editorial McGraw Hill.

• Díez de Castro, José. , Redondo López, Carmen. (1996): Administración de empresas, Editorial Pirámide.

• García Isa, Isabel. (1998): Relaciones en el entorno de trabajo, editorial Síntesis.