INTRODUCCION A LA MOTIVACIÓN

EL CONCEPTO DE MOTIVACION

La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificación en los objetivos clásicos para motivar en el trabajo.

Antes, la motivación debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su trabajo.

Para ello, deben:

• Disfrutar realizando su trabajo (satisfacción)

• Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje)

• Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades más importantes que realizan en su puesto

• Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relación empleado- empresa y jefes

Por todo ello, partiendo de la idea de que la motivación es el motor de la conducta y que nuestro objeto de estudio es como afecta ésta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que supone la empresa, pasará a la definición de tal concepto.

Definimos pues la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el interés primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y, más concretamente con el equipo.

Los tres elementos que aparecen en la definición son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.

Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la motivación como un proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados.

Es importante señalar que, la motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. Además, las personas difieren en su impulso motivacional. El interés de todo ello es que la interacción entre habilidades (teóricas, técnicas, personales y sociales) y la motivación contribuye al desempeño o rendimiento de las personas y tienen un reflejo en la consecución de los objetivos empresariales.

ALGUNAS TEORIAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN

Diferentes teorías y modelos han estudiado la motivación y cómo esta influye en el comportamiento del individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión.

Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensión y que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión, mayor será el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensión se reduce.

En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse a la obligación de las metas organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organización.

Un modelo del proceso de motivación sería el siguiente:

TEORIAS CLASICAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954)

Según Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de necesidades en el individuo de tal modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona se marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque ello no tiene porqué ser un proceso secuencial.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

Necesidades de autorrealización: Encontrar satisfacción y realizar el propio potencial.

Necesidades de logro: autoestima, respeto de sí mismo, autonomía, status, reconocimiento, ...

Necesidades de posesión, amor, sociales: relacionarse con otros, ser aceptado y tener sentimientos de pertenencia

Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo física y emocionalmente, fuera de peligro

Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda,...

Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigüedad, etc.)

Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow
Nivel individual	Ejemplos: Establecer las relaciones contractuales con los empleados a largo plazo tras la consecución de unos objetivos definidos por la empresa Trabajar las percepciones de identificación con la empresa Creación de sistemas de comunicación dinámica Realización de un feed-back continuo sobre el desempeño laboral Planes de carrera
Nivel de equipos	Ejemplos: El propio trabajo de equipo otorga seguridad, pertenencia y satisface necesidades de afiliación Feed-back sobre objetivos conseguidos Formación de “equipos de trabajo autónomos”

2.Teoría de Higiene- Motivación (Frederick Herzberg)

Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su actitud ante el mismo puede depender del éxito o fracaso.

Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: ¿qué desea la gente de su trabajo? Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las que se sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas.

Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción.

Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a factores intrínsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfacción, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos.

Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo
Factores intrínsecos (satisfechos)	Logro Reconocimiento Condiciones propias de trabajo Responsabilidad Progreso Crecimiento
Factores extrínsecos (insatisfechos)	Políticas y administración en la empresa Supervisión Relaciones interpersonales Condiciones del trabajo Sueldo

No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la insatisfacción. La supresión de las características desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción.

Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de Higiene- Motivación, basada en dos factores:

Factores de higiene	Factores de motivación
Las características de la compañía relacionadas con los factores extrínsecos	Las características del trabajo e individuo relacionados con los factores intrínsecos

Teoría de Herzberg

Motivaciones

Satisfacción No satisfacción

Factores de Higiene

Satisfacción No satisfacción

Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene- Motivación
Control de la insatisfacción	Ejemplos: Aplicación de políticas de retribución relacionadas con el desempeño laboral (sueldo) Optimizar las relaciones personales dentro de la organización: potenciar el trabajo en equipo, manejo de las técnicas de comunicación por parte de los mandos,... Cuidado del entorno laboral de modo que se haga lo más agradable posible (luz, temperatura, mobiliario, decoración,...)
		Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el personal no estará insatisfecho, pero tampoco se mostrará satisfecho
	Manejo de la motivación	Ejemplos: Fijación de responsabilidades tanto individuales como colectivas (el mando deberá comunicarlas explícitamente) Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de la importancia de las tareas realizada Trabajos de expansión vertical que permitan mayor responsabilidad a los empleados Ajustar los objetivos / metas empresariales con los personales de los miembros de la organización (los planes de carrera van en esa dirección)
		Nota: los factores motivacionales son las características que a las personas le procuran satisfacción intrínseca

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

La importancia de las teorías anteriores es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en el ámbito empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías. A continuación, se exponen algunas de las más destacadas:

Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer)

Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:

Existencia	Relación	Crecimiento
Necesidad que satisface nuestras exigencias materiales básicas	Deseos sociales y de estatus que necesitan de la interacción con otras personas para quedar satisfechos	Deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal
Correspondencia con la Tª Maslow	Necesidades fisiológicas y de seguridad	Necesidades de amor y componente externo de la estima	Necesidades de autorrealización y el componente intrínseco de la clasificación de estima

Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:

Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad

Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface)

La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las necesidades.

2. Teoría de las Tres Necesidades (David McClelland)

Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres:

Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito.

Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas

Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.

Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan

Individuos orientados al logro:

• No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros.

• Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50%

• Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más.

Individuos con alto grado de necesidad de poder:

• Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros

• Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status

• Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado

Individuos con alto grado de necesidad de afiliación:

• Luchan por conquistar la amistad

• Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo

• Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua

3. Teoría del Establecimiento de Metas

Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando éste no existe.

Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o la dirección a seguir.

El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles tienden a ser aceptadas.

Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización

Conclusiones del estudio	Cómo actúa	Condiciones
Las metas específicas mejoran el desempeño	La especificidad de la meta sirve como estimulo interno. Permite una organización o esquema mental de lo que se quiere conseguir	Deben estar correctamente definidas por el mando y/o el equipo de trabajo
Las metas difíciles incrementan el rendimiento	Inciden en la motivación (logro, autoestima, responsabilidad) del individuo cuando existe capacidad para ello.	Capacidad y aceptación por parte de quien las realiza
El individuo obtiene mejores resultados cuando obtiene retroalimentación	La retroalimentación ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que el individuo ha hecho y lo que quiere hacer. Sirve de conducta guía	La retroalimentación autogenerada (en la cual el individuo puede vigilar su progreso) constituye un motivador más potente que la que procede del exterior

CONCLUSIONES DE LAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones:

Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Deberemos dedicar especial atención a conocer cuales son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (físicos y psicológicos) para motivarles de una manera más adecuada

Encontrar el candidato idóneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad autónoma de negocio dentro de una empresa más grande, las personas con gran orientación al logro son las más indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran organización, el

candidato idóneo obtendrá una alta puntuación en la necesidad de poder y baja puntuación en la necesidad de afiliación.

Utilizar las metas y la retroalimentación: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se les deberán plantear metas especificas y ajustadas a sus capacidades o potencial, además se les deberá proporcionar retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados.

LA MOTIVACIÓN INSTIGADORA DE LA CONDUCTA

Ya se han comentado algunos aspectos y teorías sobre motivación, pero ahora nos hacemos dos cuestiones: ¿Por qué se ha prestado tanto interés por su estudio desde el ámbito de la psicología?, y ¿por qué las organizaciones empresariales apelan a esas investigaciones y conclusiones?

La respuesta a ambas preguntas está en que el estudio de la motivación nos lleva a la explicación y comprensión del comportamiento humano, lo cual es el objetivo de la psicología. Por otro lado, las organizaciones empresariales están formadas por grupos de personas que son el motor de su actividad, y conocer su “funcionamiento” ayuda a optimizar el rendimiento, y por ende, la rentabilidad.

La motivación es un concepto que utilizamos para describir la actuación de fuerzas desde dentro del organismo / sistema o sobre éste desde el exterior, que tiene como consecuencia iniciar y dirigir el comportamiento. Este concepto se utiliza además, para explicar las diferencias en la intensidad del comportamiento. Los comportamientos más intensos son considerados como el resultado de niveles más altos de motivación y viceversa.

También se utiliza el concepto de motivación para indicar la dirección del comportamiento, es decir, el objeto o condición hacia el que se encamina el comportamiento. Por todo ello, la motivación es considerada como instigadora de la conducta.

A continuación se enuncian los factores más importante que son considerados como determinantes de la motivación:

Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a través del tiempo y de las situaciones

Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren por la relación del individuo con el ambiente

Interacción social: influye debido a que la presencia de otras personas alteran nuestra motivación, al tiempo que nosotros alteramos la de otros.

Crecimiento: los seres humanos estamos motivados a alcanzar un potencial completo, tanto en lo que se refiere a los aspectos físicos, como a los factores psicológicos y emocionales. Necesitamos controlar o tener efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las capacidades lo optimizan)

Procesos cognitivos: determinantes procedentes del tipo de información que una persona necesita y del modo de procesarla.

DOS PERSPECTIVAS DE ANALISIS

Aquí pasaremos a analizar cuales son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo. Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del rendimiento en la organización.

Motivación Individual

Conocer al individuo pasa por conocer cuales son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas.

Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.

No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.

El equipo de trabajo como fuente de motivación

Un equipo constituye la unidad fundamental de la organización, resultando común para todos los niveles y todo tipo de organizaciones (Tjvold, 1992). La mayoría de las actividades de éstas deben abordarse, y a veces de forma inevitable, en condiciones de colaboración llamadas trabajo en equipo.

El concepto de equipo corresponde a grupos pequeños, compuestos por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre sí y están comprometidos en una acción coordinada, que forma parte de la organización de la que aquellos son responsables (Gil Rodríguez y García Saíz).

El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en el equipo incremente su eficacia.

Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así, de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.

Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades:

• Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros

• Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status

• Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow)

• Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro

Existen diferentes formas de motivar al equipo:

• Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento)

• Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones (libertad de afiliación)

• Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder)

• Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro)

No obstante, la motivación del equipo depende de la motivación de sus miembros. El peso de la motivación está en la figura del líder, y por tanto, su forma de actuar condicionará la motivación.

1.5 ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo.

Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos.

Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad
En cuanto a los trabajadores	Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y potenciación de sus capacidades Feed- back continuo que lleve a la valoración del trabajo bien hecho, y comunicación que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la empresa.
En cuanto a la organización	Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento, buscando la “calidad total” Incremento de la productividad, reducción de costes y administrar los recursos humanos

Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes.

Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros

Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción) Aumento de la productividad Menor rotación laboral Reducción del absentismo Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo)

EL PROCESO MOTIVACIONAL

2.1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente apartado es mostrar los elementos que intervienen en el proceso de motivación y como estos se pueden manejar para conseguir vincular a los miembros del equipo de trabajo y lograr la satisfacción de los mismos.

Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.

Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales.

2.2. ELEMENTOS DEL PROCESO MOTIVACIONAL

La necesidad es la carencia física o psicológica del individuo. Depende de factores personales, sociales y culturales. Influye en la jerarquización con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto.

A continuación mostramos el Test De Evaluación de Necesidades elaborado a partir de la Teoría ERG (Alderfer), con la finalidad de conocer cuales son nuestras propias necesidades.

“El conocimiento de los demás parte de conocernos a nosotros mismos”.

Test de Necesidades

Indique la importancia de cada uno de los siguientes enunciados en el trabajo que le gustaría obtener. Escriba los números 1, 2, 3, 4 o 5 en la línea que sigue a cada enunciado.

1 = No importante

2 = Ligeramente importante

3 = Moderadamente importante

4 = Muy importante

5 = Extremadamente importante

Relaciones cooperativas con mis compañeros de trabajo ___

Adquisición de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo ___

Buena remuneración por mi trabajo ___

Gozar de la aceptación de los otros ___

Oportunidad de acción y pensamiento independientes ___

Aumentos salariales frecuentes ___

Oportunidades de conseguir amistades íntimas en el trabajo___

Sentido de autoestima ___

Un programa completo de prestaciones ___

Apertura y honradez con mis compañeros de trabajo ___

Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal ___

Sentido de seguridad contra el daño corporal ___

Fuente: Adaptado de Clayton P. Alderfer, Existence, Relatedness, and

Growth: Human Needs in Organizational Settings.

El término que hace referencia a la asociación de determinadas respuestas emocionales de agrado o desagrado con distintos objetos o actividades, asociación que puede influir en las decisiones inmediatas de las personas o en sus planteamientos a largo plazo. Es un concepto muy relacionado con el “interés” pero, se diferencia de éste en que el término “valor” se suele utilizar para hacer referencia a intereses de tipo más general, menos ligados al desempeño de una profesión y que afectan a las decisiones que la persona toma también en relación a otros ámbitos de la vida.

El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante en la toma decisiones en situaciones de interacción personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta.

Clasificación de los valores interpersonales
Estímulo	Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensión recibiendo apoyo de las demás personas
Conformidad	Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas conformistas
Reconocimiento	Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona importante, de llamar favorablemente la atención y de conseguir el reconocimiento de los demás
Independencia	Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a ser libre para decidir sobre uno mismo, según el propio criterio
Benevolencia	Deseo de hacer cosas por los demás, de ayudar a los menos afortunados
Liderazgo	Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas

Fuente: “Cuestionario de valores interpersonales”, Gordon

Por último, indicar que los valores son estables y duraderos en los individuos pero ello no significa que sean rígidos.

Las actitudes están muy relacionadas con los valores pero, son más específicas. También influyen en el comportamiento y, son evaluaciones positivas o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos (siguiendo el tema de nuestro interés, ese objeto sería nuestro trabajo, equipo o empresa).

La importancia de distinguir entre actitudes y valores es que estos últimos son muy resistentes al cambio en tanto que, las actitudes son susceptibles de ser modificadas. Por ello, la figura del líder se torna de gran importancia de tal modo que, realiza, mediante su comportamiento con los miembros del equipo, un proceso motivador que lleva a crear un clima laboral óptimo que repercute en la consecución de las metas organizacionales modulando las actitudes de su equipo de trabajo.

EL LIDER EFECTIVO DE EQUIPO

Forma parte del equipo como un miembro del mismo Articula una visión, crea una misión clara y desarrolla metas, objetivos y planes de acción Tiene capacidad para implicar a los miembros del equipo Asegura el cumplimiento de las tareas inmediatas y la conveniente asignación de trabajo Es capaz de inspirar un deseo de producir productos y servicios de alta calidad Tiene la habilidad de comunicar con todos los miembros del equipo y de establecer relaciones con importantes miembros fuera del equipo Es hábil en su actitud d e escucha, en resolver conflictos y en construir consenso Es capaz de crear un ambiente abierto donde los miembros

Fuente: González, Silva y Cornejo: Equipos de trabajo efectivos, Barcelona, EUB, 1996

Las expectativa, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organización inciden en su comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situación dada -en relación con su trabajo- provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores.

Existen tres aspectos a considerar con relación a las expectativas:

1. Contenido de las expectativas. Qué espera una persona en relación a un curso de acción determinado, en relación con la conducta probable de otras personas, en relación con sus posibilidades de control de los acontecimientos, en relación con la evolución de una situación determinada.

2. Magnitud de las expectativas. En qué grado espera un individuo alcanzar un objetivo que persigue, o que se produzca un suceso en particular, o que otras personas se comporten de un modo determinado.

3. Causas de las expectativas. Qué variables (experiencias, creencias, etc.) influyen en el contenido y magnitud de las expectativas del sujeto.

Los aspectos mencionados se toman más claros cuando se trata de dar respuesta a preguntas como: ¿Qué espera una persona conseguir en un trabajo determinado?, ¿Qué mejoras espera conseguir el equipo al realizar unas determinadas acciones?, ¿Qué espera el grupo de trabajo que haga la empresa para compensar un esfuerzo adicional (mayor número de horas, trabajo de fin de semana...)?, etc..

Ante estas preguntas que se realizan los miembros de un equipo de trabajo (o cada uno de sus miembros) se formarán interiormente unas respuestas a las mismas que estarán moduladas por las experiencias previas con el curso de acción o trabajo en otras organizaciones (causas), el grado en que creen que se cumplirán (magnitud) y el contenido mismo de la expectativa de modo manifiesto en sus pensamientos (contenido).

Todo ello influirá de modo determinante en la satisfacción del equipo, en función de si se cumplen o no, además de si el equipo (o sus miembros) inicia el esfuerzo de la tarea o no.

Existen diferentes tipo de expectativas:

Expectativas de autoeficacia. En qué medida creen que serán capaces de realizar una determinada acción que pueda llevarle a la consecución del resultado.

Expectativas de roles. Manera en que los demás piensan que debería obrar alguien en determinadas circunstancias.

Expectativas relativas. A situaciones, acontecimientos, etc.

Las expectativas desde la Psicología Cognitiva

El término expectativa desde esta perspectiva se define como la evaluación subjetiva de la probabilidad de alcanzar una meta concreta. Además, puede ser una fuente importante de motivación en cuanto que puede afectar a la intensidad y persistencia de la conducta.

Existirían dos tipos de expectativas (Bandura):

Expectativas de eficacia : juicio que hace una persona sobre la seguridad que tiene de poder realizar una conducta en particular.

Expectativas de resultado: la estimación que hace la persona de que la conducta una vez realizada tendrá un resultado concreto (consecuencias).

Expectativas	Influencia	Fuente de Expectativas
De Eficacia	Las personas esperan poder realizar la tarea adecuadamente: Están dispuestas a participar en las actividades Están dispuestas a desplegar los esfuerzos necesarios para cumplir con los retos que se presentan Persisten si se crean obstáculos Las personas no esperan poder realizar la tarea exitosamente: No están dispuestos a participar en las actividades Se esfuerzan menos Se rinden ante los obstáculos.	Experiencia Directa: La mayor fuente de expectativas Si se evalúa que una conducta ha sido realizada exitosamente entonces aumenta la eficacia percibida y viceversa. Experiencia indirecta: Producto de la observación de cómo otras personas han realizado la misma tarea La expectativa de eficacia aumenta observando a otras personas que realizan la tarea con éxito (“si ellos lo pueden hacer yo también”) Cuanto mayor es la similitud entre el “actor” y el observador mayor impacto. Persuasión verbal: Dar ánimos para que se fijen en sus habilidades potenciales e ignoren sus deficiencias o fracasos anteriores.
De Resultado	Si la persona cree que obtendrá un resultado seguro si realiza una determinada tarea tendrá una alta expectativa de resultado (motivación) Si la persona cree que seguramente no obtendrá un resultado deseado tendrá una baja expectativa de resultado (desmotivación) Las personas tienden a perseguir metas y realizar esfuerzo si que creen que podrán conseguir resultados	Feedback del resultado: Mientras la persona realizan una actividad pueden evaluar si su actividad produce éxito o si fracasa. La evaluación del éxito tiene un componente subjetivo (sensación o sentimiento) y otro objetivo (felicitaciones, premios). Dificultad de la tarea: Las características difíciles de las tareas llevan a expectativas de éxito bajas y viceversa. Información derivada de la comparación social: Observación de los resultados obtenidos por otros (equipos de trabajo o personas) en la misma tarea. Factores de personalidad: Determinantes de las expectativas de resultado Necesidad de logro: Alta: sobreestiman posibilidades de éxito. Baja: subestiman posibilidades.

Las Metas

Las metas se puede definir como aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Se debe tener en cuenta que el establecimiento de metas no siempre mejora en rendimiento para ello éstas deberán ser:

Específicas

Desafiantes

Difíciles

Las consecuencias motivacionales que tienen las metas son cuatro:

• Dirigir la atención hacia la tarea

• Movilizar el esfuerzo

• Aumentar la persistencia

• Promover el desarrollo de estrategias eficaces

Aunque establecer las metas - del modo comentado - suele mejorar el rendimiento, es necesario que el individuo o equipo reciba esta información (feedback).

2.3 EL PAPEL DE LAS EMOCIONES

La emociones son un tipo especial de motivos.

Según diversos autores, las emociones encajan en la definición de un motivo en el sentido de que energetizan y dirigen la conducta. El miedo, por ejemplo, energetiza la persona para actuar y dirige la acción hacía una meta, principalmente, la de escapar de un peligro.

De acuerdo con Ross Buck, las emociones: 1) constantemente informan del estatus de los estados emocionales y, 2) movilizan los recursos corporales para gratificar los motivos y facilitar la adaptación.

Existen siete emociones básicas: Sorpresa, Miedo, Rabia, Asco, Angustia, Alegría, Interés. Todas ellas influyen en la motivos que nos llevan a realizar determinados cursos de acción.

2.4. CÓMO SE CREA IDENTIFICACIÓN, IMPLICACIÓN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS CON EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIÓN (VINCULACIÓN AL EQUIPO)

La creación de un equipo y desarrollo posterior, son tareas arduas y difíciles de realizar. Construir un equipo de trabajo no es tan fácil como a primera vista puede parecer.

Agrupar a un número de personas y ponerlas a trabajar en un mismo proyecto, puede traer dificultades y repercutir en los resultados.

Por ello, poner de acuerdo a un grupo de personas y, resolver su diferencias personales, es plantear un verdadero compromiso de trabajo y ponerlo en marcha.

Este tipo de tareas deben ser realizadas por el líder del equipo. Este deberá elegir y reunir a sus miembros, asegurarse de que no existen problemas entre ellos que les impida trabajar juntos. Fomentar un espíritu de equipo con un objetivo común y poner en marcha el proyecto.

Las personas actúan cada una de diferente modo dentro del equipo de trabajo. Adoptan un determinado rol o papel. Dependiendo de las necesidades del grupo y de nuestra situación en él, representamos un “papel” que no siempre tiene que ser el mismo.

Cada persona asume un papel porque hay otra persona, con la que interactiva, que asume un papel distinto (o idéntico).

Para que en un grupo exista identificación, implicación y compromiso por parte de sus miembros debe funcionar de un modo adecuado. Ello implica desarrollar dos tipos de papeles, uno con respecto a la tarea y, otro, con respecto al grupo.

Papeles de los miembros de un equipo de trabajo efectivo
De Tarea	Con respecto al Grupo
Actividades encaminadas a lograr la consecución de los objetivos propuestos.	Actividades encaminadas a que el grupo mejore y se fortalezca, a que la tensión de las relaciones sea adecuada y a que se solucionen los problemas internos del grupo.
Indicador y activo: propone soluciones, impulsa a tomar decisiones. Buscador de información: Demanda explicaciones precisas para comprender mejor la meta. Informador: Aporta nuevos datos y procedimientos para buscar soluciones. Buscador de opiniones: Trata de conocer las opiniones sobre los hechos. El que opina: Manifiesta su convicción u opinión con respecto al asunto y sus consecuencias. Coordinador: Busca relaciones entre las diversas ideas que se han expuesto y trata de reunir propuestas.	Animador: Invita a participar. Apoya y defiende a otros. Cede terreno y admite errores. El que mantiene límites: Controla el tiempo de intervención de cada uno para dar oportunidad a que todos se expresen. El que establece las reglas: Normas, modos de proceder y valoraciones de la decisión. Diagnosticador: Determina las hechos. dificultades y cómo controlarlas de acuerdo con la situación. Reductor de Tensión: Contrarresta sentimientos negativos y tensiones mediante bromas, frases para distender...

Son muchos los elementos a considerar para tener un equipo eficaz (eficiente). Desde la perspectivas del estudio del comportamiento organizacional se indica que los miembros de un grupo han de lograr y mantener su sentido de importancia y autoestima en el grupo. Además, conceden mucho valor al rol del liderazgo y a las relaciones de apoyo.

A continuación veremos las principales propiedades y las características del desempeño de un grupo ideal de gran eficacia:

Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo, así como en las funciones que requieren la interacción entre líderes y miembros, entre miembros y otros miembros.

El grupo cuenta con relaciones funcionales, bien establecidas y tranquilas, entre sus integrantes.

Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son fieles a sus miembros, incluyendo a los líderes.

Los valores y metas del grupo son una integración y expresión satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus miembros.

Cada miembro está motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al grupo a conseguir los objetivos centrales.

Toda la interacción, solución de problemas y las actividades conexas con la toma de decisiones del grupo tienen lugar en una atmósfera propicia. Aunque los miembros aceptan que hay diferencias de opinión reales e importantes, se centran en llegar a soluciones adecuadas sin que deseen exacerbar ni agravar los conflictos.

El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial.

Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el grupo.

Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de modo que cada uno alcance sus objetivos.

Una atmósfera propicia favorece la creatividad.

Existe una gran motivación en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones.

Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes.

Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les parecen apropiadas porque las metas y filosofía de la operación son claramente entendidas por cada uno de ellos.

Fuente: Stephen P. Robbins, “Comportamiento Organizacional”

Además de los papeles que desempeñan los miembros del equipo y que influyen de una manera profunda en la vinculación de estos con el grupo, existen otras variables que fortalecen la identificación e implicación de ellos.

Una de estas variables, ampliamente estudiada, es La Norma. Las normas del grupo pueden ser de dos tipos:

• Normas Explícitas: Aquellas que han sido formuladas de una manera formal (verbal o escrita) y que todos los miembros del equipo y de la organización están obligados a cumplir.

• Normas Implícitas: Aquellas desarrolladas en el transcurso del desarrollo del equipo de trabajo y aún no siendo formales repercuten en el clima laboral haciéndolo más agradable.

Según los estudios realizados las funciones que cumplen las normas grupales son:

1. Locomoción de grupo. Las normas ayudan a los grupos a conseguir sus objetivos.

2. Mantenimiento del grupo. Las normas ayudan a los grupos a mantenerse como grupo y a que sus miembros tengan un sentimiento de pertenencia a él.

3. Realidad social. Con frecuencia no existe una realidad objetiva. Las normas ayudan al grupo a crear y a mantener un marco de referencia comúnmente compartido, que es lo que sirve como realidad social.

4. Definición de las relaciones con el entorno social. Las normas ayudan a los miembros del grupo a definir sus relaciones con el entorno social, es decir, con los otros grupos, organizaciones, instituciones y otros componentes de la sociedad.

2.5. CÓMO SE GENERA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA

Generar satisfacción con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas primordiales que el líder debe conseguir, para ello deberá realizar una serie de acciones que paso a describir:

Funciones Del Líder Para Fomentar La Satisfacción Del Equipo De Trabajo

PLANIFICAR:

Buscar y revisar toda la información disponible Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarquía de acciones Definir claramente las tareas y objetivos del grupo Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos

INICIAR:

Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se va a seguir para lograrlos Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los objetivos propuestos Asignar tareas a los miembros del grupo Establecer los patrones de funcionamiento del grupo

CONTROLAR:

Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen Influir en el ritmo de trabajo Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante Estimular al grupo hacia la decisión y/o acción

APOYAR:

Expresar aceptación de los sujetos y de sus contribuciones al grupo Animar al grupo y a los individuos Disciplinar al grupo y a los individuos Crear sentimiento de equipo Aliviar la tensión con humor Reconciliar desacuerdos o hacer que los demás los analicen.

INFORMAR:

Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir Dar nueva información al grupo cuando sea necesario Recibir información del grupo Resumir sugerencias o ideas de forma coherente

EVALUAR:

Comprobar la viabilidad de las ideas Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas Evaluar la actuación general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por sí mismo

Fuente: (González, Silva y Cornejo: Equipos de trabajo efectivos, Barcelona, EUB,1996)

La amplia literatura sobre el tema de satisfacción en el trabajo encuentra, que está determinada por tres factores centrales que la favorecen, son:

• Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación de la eficiencia con que están cumpliendo sus obligaciones. Estas características hacen a un trabajo mentalmente interesante.

• Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneración y políticas de promoción que sean justos, sin ambigüedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo de la comunidad, tiende a haber mayor satisfacción. No a todos les interesa principalmente el dinero. Muchos están dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza o en el horario de trabajo.

• Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su ambiente laboral porque brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente físico que no sea peligroso ni incómodo (temperatura, luz, ruido...).

• Buenos compañeros. Las personas no sólo ganan dinero con su trabajo o realizan logros tangibles. Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interacción social. Por ello no debe sorprendemos que tener compañeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfacción del empleado. El comportamiento del jefe constituye también un importante determinante de la satisfacción.

FACTORES MOTIVADORES

3.1. Factores individuales y colectivos

La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.

Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:

A nivel individual:

• Incrementa la seguridad personal

• Aumento de la productividad del individuo

• Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia

• Enriquecimiento personal

A nivel colectivo:

• Mejora eficazmente la comunicación

• Estimula el ambiente de trabajo

• Creación de una división de tareas precisas

• Motivación emocional en el conjunto de sus miembros

• Incremento de la productividad

• Facilita la compresión de las decisiones

• Permite un mayor número de enfoques de un problema

El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.

La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.

3.2. Motivación y comunicación

La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.

3.2.1. Modelo de motivación hacia la excelencia

La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.

Sensación	En qué consiste	Técnica utilizada
Mejora progresiva	Reflexión del equipo sobre su trabajo y la búsqueda de cambios para la mejora	Desarrollo de equipos Tormentas de ideas
Control del propio trabajo	Los miembros del equipo se sienten propietarios de su trabajo y se esfuerzan más en mejorar	Conceder libertad en la toma de decisiones Implicar al colaborador en muchas fases del trabajo, en una sola
Logro	El colaborador del equipo siente la satisfacción por lo bien hecho	Feedback del resto del equipo o del mando responsable

El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:

• Mostrar objetivos realistas y alcanzables

• Admitir los errores como algo natural en las persones

• Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo

• Transmitir optimismo

• Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo

• Transmitir serenidad

• Valorar las metas conseguidas de los demás

Las características de la comunicación de un equipo de trabajo efectivo son:

Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes

Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan

La participación en el grupo es activa

Los sentimientos se expresan libremente

Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente

Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo

En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo

Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros

El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo

El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo,...

3.2.2. Herramientas de comunicación para motivar

La información

Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.

Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.

Hay dos tipos de feedback:

Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien

para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción

La agenda diaria

Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.

Asignación de responsabilidades

Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.

3.2.3. Evaluar el desempeño

La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:

Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores

Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea

Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva

Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número especifico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.

Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:

• La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales

• Tiene que incluir criticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales

• Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa

• Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones

• Se deben establecer reuniones periódicas

3.3. Técnicas para detectar las necesidades e intereses individuales y colectivos

Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los elementos motivadores que se van a utilizar.

Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.

Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.

Las entrevistas individuales

Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de obtener información sobre las motivaciones del mismo.

Funcionamiento:

Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes

Se cita a la persona a la que se va a entrevistar

Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del entrevistado

Se explican los objetivos de la entrevista

Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales

Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así como no interrumpirlo.

La reunión en grupo

Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.

Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes

Se cita a los miembros del grupo

Se explican los objetivos de la reunión

Se indica el carácter positivo de la reunión

Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente

En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.

3.4. Estímulos motivadores para el equipo de trabajo

Cuando, mediante las reuniones de grupo y las entrevistas individuales, se detectan las necesidades y aspiraciones de los miembros del equipo, se pueden conceder los estímulos motivadores ajustados.

Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Factores higiénicos. Cuando no están presentes son causa de insatisfacción, auque su presencia no es un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de status

• Factores motivadores. Si están presentes son causa e satisfacción y producen estímulos positivos. Son las necesidades de realización en el trabajo, de reconocimiento del merito y rendimiento y de desarrollo y promoción

COHESIÓN DEL GRUPO Y DELEGACIÓN.

En este apartado vamos a intentar analizar y conocer aquellos elementos que permiten la existencia de cohesión en un equipo de trabajo y explicar las fases por las que pasa la formación y consolidación de un equipo de trabajo, para ver a continuación los requisitos para ser un equipo eficaz.

En la segunda parte vamos a diferenciar las situaciones en que es aconsejable delegar, y ver las dificultades con las que nos podemos encontrar cuando delegamos y por último cómo delegar y cuándo hacerlo.

1.Formación de equipos y cohesión del grupo.

Para poder hablar de la formación de equipos es necesario en primer lugar describir las características de un grupo, que son tres:

a)El número de personas es limitado.

b)Tienen un objetivo común.

c)Existe interacción entre sus miembros.

Un equipo de trabajo debe:

1.Tener conciencia del por qué y para qué se unen sus miembros, es decir, qué meta deben conseguir.

2.Poseer normas y reglas explícitas e implícitas.

3.Repartirse las tareas.

Desarrollo de un equipo

Un equipo no se forma de modo espontáneo , pasa por diferentes fases:

-Formación: toma de contacto y exploración; se realizan manifestaciones de dependencia, orientación hacia la tarea, temor ante lo desconocido, etc.

-Tormentosa: surgen conflictos y divisiones, por la impaciencia en la consecución de las metas y por la inexperiencia en la toma de decisiones.

-Normativa: comienzan a aparecer normas y roles de grupo; se produce una mayor cohesión y se genera confianza.

-Ejecución: hay un nivel de madurez adecuado; se conocen las capacidades de cada uno, existe experiencia y eficacia en la toma de decisiones y consecución de las metas.

Las condiciones básicas para que un equipo funcione son:

-Confianza mutua: la confianza es la base de cualquier relación humana y sin ella es imposible la cooperación; implica una expectativa de que una persona actuará de un determinado modo y también el riesgo de que la otra persona actúe de acuerdo con nuestra expectativa; esperamos que la otra persona no engañe y cumpla lo que se comprometió a hacer. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y la cooperación.

-Comunicación espontánea: es el canal por medio del cual se expresa la confianza.

-Cooperación: cierra el círculo del trabajo en equipo, si falla alguna de las tres condiciones el equipo se deshace; la supervivencia de un equipo exige compenetración durante largos períodos de tiempo.

-Comprensión e identificación con los objetivos del equipo: los objetivos son el fin último a alcanzar en el equipo, es el motivo por el cuál se ha creado. Los componentes del equipo deben identificarse con ellos.

-Tratamiento de las discrepancias: un buen líder de un equipo debe saber cómo tratar las discrepancias para evitar que el trabajo elaborado hasta ahora por el equipo se pierda, si los problemas no se plantean a tiempo, pueden bloquear la comunicación y deteriorar la confianza entre los miembros del grupo. Hay cinco tácticas para poner remedio a la situación:

1.Evitación: no es del todo correcto; se piensa que el tiempo todo lo cura.

2.Suavización: se llama al espíritu de equipo, a la colaboración, etc ; pero el problema no se ataca de lleno.

3.Supresión: se utiliza el poder para prohibir la existencia de dificultades o de que se hagan públicas, evitando así problemas.

4.Compromiso: cada una de las partes cede por igual en algún punto en beneficio de todos; pero de esta forma se crean insatisfacciones.

5.Confrontación: se aborda directamente y se analiza todo el proceso que ha llevado a la situación actual, con el fin de localizar las partes conflictivas, aclarar los malentendidos y buscar soluciones satisfactorias para todos.

Muchas de las características de los grupos eficaces implican el valor de la cohesión.

Cohesión de grupo: grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí y comparten las metas del grupo.

Cuanto más se sientan atraídos entre sí los miembros y cuanto más correspondan las metas del grupo a las de cada uno, mayor será la cohesión.

Hay distintos factores determinantes de la cohesión:

Tiempo pasado juntos: favorece la cohesión, las relaciones se hacen más amistosas, descubren así intereses comunes.

Severidad de la iniciación: cuanto más difícil sea afiliarse a un grupo, mayor cohesión presentará éste.

Tamaño del grupo: la cohesión disminuye conforme aumenta el tamaño del grupo puesto que les resulta más difícil interactuar con todos los integrantes.

Amenazas externas: la cohesión del grupo se eleva cuando es atacado por fuentes externas.

Éxitos anteriores: si un grupo ha tenido grandes éxitos en el pasado, logra un espíritu de equipo que atrae a los miembros del grupo y les une.

2.Fuentes de motivación colectiva.

Existen cuatro variables a tener en cuenta en la motivación del equipo:

a)Atracción del grupo: cuanta más capacidad de cubrir las necesidades de seguridad, afiliación y prestigio de sus miembros, más cohesionado estará y más motivado.

b)Estabilidad afectiva: es necesario que el grupo se encuentre en equilibrio emocional.

c)Equilibrio operativo: las tareas deben distribuirse de forma democrática y equitativamente, según los deseos de los miembros del grupo.

d)Comunicación satisfactoria: una buena transmisión de la información entre los miembros del grupo fomenta la motivación.

3.Aspectos que refuerzan la vinculación al equipo.

Podemos poner en práctica algunos comportamientos para favorecer la cohesión de grupo:

1.Comprobar que cada miembro disfruta formando parte del grupo, manifestando los sentimientos favorables al grupo.

2.Discutir las ideas, sentimientos y reacciones en el momento en que ocurren, no dejar pasar la oportunidad porque pueden producirse tensiones debido a malas interpretaciones.

3.Expresar aceptación y apoyo cuando otros miembros exponen sus ideas y reacciones.

4.Intentar que todos los miembros del grupo se sientan valorados y apreciados, para ello debemos manifestar empatía con los componentes del equipo.

5.Intentar incluir a los miembros en las actividades del grupo.

6.Considerarse influido por otros miembros del grupo.

7.Arriesgarse a expresar nuevas ideas y sentimientos, el grupo nos apoyará, además puede generar una idea mucho más rica y elaborada gracias a la sinergia del equipo.

8.Expresar agrado e interés por los otros miembros, podemos así modificar nuestro entorno de n forma que sea más agradable para nosotros.

9.Debemos fomentar las normas de grupo que apoyan la individualidad y la expresión personal, de ello depende la continuidad del equipo.

4.Delegación

Es el proceso mediante el cual el responsable trasmite el ejercicio de una parte de sus funciones a uno o a varios colaboradores. La persona en la que se delega asume el mando pero el mando sigue siendo el responsable final.

La delegación puede utilizarse como elemento motivador, debido a cubrir necesidades de responsabilidad, es un elemento formativo en la organización y de aprendizaje en la toma de decisiones del miembro en que se delega. El delegar permite aprovechar de un modo más eficaz el tiempo, ya que el mando podrá realizar las tareas que son propias de su misión.

Signos que indican la necesidad de delegar:

-Cuando el trabajo se acumula de modo frecuente

-Cuando debemos incrementar el tiempo de trabajo para concluirlo.

-No tenemos tiempo para ver a otros compañeros y tratar asuntos de trabajo.

-No podemos atender la correspondencia , ni realizar seguimiento m a clientes.

-No existe la posibilidad de descansos.

-Nos supera la forma y esto retrasa nuestro trabajo.

-Con frecuencia llego con retraso a reuniones o tengo que cancelarlas.

-Estamos agitados , cansados , estresados.

Dificultades para delegar.

1.En el miembro del equipo de trabajo:

-Posee falta de confianza en sí mismo

-No tiene motivación para la tarea a delegar.

-No tiene capacidad de adaptación al cambio.

-Falta de responsabilidad.

-No dispone de tiempo.

-Es demasiado independiente.

-Es pasivo.

• Suele ir más allá de los poderes delegados.

2.En el mando:

-Falta de confianza en el colaborador.

-Teme el éxito del colaborador.

-Exceso de autoritarismo.

-Cree que las cosas debe hacerlas ´l mismo para que salga bien.

-Piensa que tomar la decisión de delegar le quita tiempo.

-Es de la opinión que la delegación implica irresponsabilidad.

Cómo delegar:

1.Describir la tarea a realizar y dar la información necesaria.

2.Indicar al colaborador lo que se espera de él.

3.Comprobar y confirmar que ha comprendido la tarea a realizar.

4.Itercambiar opiniones sobre los recursos con los que contará para la consecución del objetivo marcado.

5.Solicitar que aporte sus nuevas ideas.

6.Establecer el método de trabajo que seguirá y qué aspectos incluir en los informes de seguimiento de la delegación.

Además de proporcionar las pautas para delegar existen dos aspectos de interés a la hora de delegar:

-La interacción

-La valoración.

LA AUTOESTIMA COMO SISTEMA DE MOTIVACIÓN.

INTRODUCIÓN.

En primer lugar hay que definir el termino de autoestima como la consideración y aprecio por uno mismo. Este concepto esta íntimamente relacionado con las habilidades sociales y el concepto que tenemos de nosotros mismos, es decir, autoconcepto.

Ante todo, las personas somos seres sociales, por lo tanto, la principal herramienta de motivación esta marcada por las interacciones sociales mediatizadas a través de la comunicación.

FUNCIONES DE LA AUTOESTIMA.

La principal función es la de modular el comportamiento a través de su relación con los aspectos emocionales del individuo.

Otra función es la de elemento motivador para las personas, es una de las necesidades por las que se orientan los individuos, ya que buscamos un status que mejora cuando se nos asignan grupos de mayor prestigio.

Ahora bien, no es solo la autoestima propia la que hay que cuidar, también hemos de cuidar la ajena para realizar una correcta interacción con el medio de modo que nos proporcione la mayor satisfacción posible.

EL ESTILO ASERTIVO COMO TECNICA FAVORECEDORA DE LA AUTOESTIMA.

La asertividad es una tecnica de comunicación social que nos permite expresar nuestros pensamientos, ideas, sentimientos y necesidades sin amenazar o castigar a los demás, es decir, teniendo en cuenta sus derechos.

Para usar esta asertividad, debemos poseer ciertas características que nos permita identificar a nuestro interlocutor ya que lo que para una persona carece de importancia puede ser muy importante para otra y por tanto es muy importante saber de la forma más aproximada posible cuales son las opiniones, escala de valores... de la persona a la que nos vamos a dirigir. Para ello dividimos los estilo de respuesta que nos puedan dar en tres diferentes y los iremos estudiando más profundamente para así hacer más fácil el conocimiento del interlocutor.

• Estilo pasivo.

En este estilo, los derechos, sentimientos, necesidades u opiniones de la persona son ignorados, violados o suprimidos. La persona permite que su interlocutor saque provecho de ella, es decir, que la controle.

Las características de una persona con este estilo son:

• Tono de voz débil y vacilante.

• Mirada apartada o baja.

• Postura encogida o cabizbaja.

• Movimientos nerviosos de las manos.

• Timidez y retraimiento social.

• Baja autoestima.

• No expresa lo que quiere o siente.

• Sumisión a los demás.

En definitiva, se podría decir que estamos ante una persona insegura que mantiene este comportamiento porque trata de evitar algo que le resulte aversivo y que no es otra cosa que el posible conflicto personal. Detrás de toda persona con este comportamiento lo que en realidad se esconde una persona con temor a comprometerse y tendencia a evitar conflictos.

Los mecanismos de defensa de la autoestima que usan personas con este tipo de comportamiento son:

• Abnegación: todo lo hago por él.

• Espíritu de conciliación: tengamos la fiesta en paz.

• Temor a encontrarse ante una decepción: mejor ni lo intento.

• Capacidad de adaptación, sentido de disciplina o de responsabilidad: ahora no puedo negarme porque me he comprometido.

• Estilo agresivo.

Una persona que se comporta de un modo agresivo habla, viola o ignora los sentimientos, opiniones, necesidades o derechos del que escucha. Intenta controlar a la otra persona e impide la expresión directa de sus sentimientos.

Las características de este estilo son:

• Tono de voz fuerte y arrogante.

• Mirada muy directa y prolongada.

• Postura estirada, arrogante.

• Manos cerradas y golpes de puños.

• Invasión del territorio del otro.

En resumen podríamos decir que una persona con este estilo se caracteriza por dominar al otro (ya que abusa de los derechos de los demás) y revalorizarse a expensas del otro.

Hay razones subyacentes para este estilo como son el deseo de revancha, una reacción a la pasividad y en algunos casos que es importante que identifiquemos si hay que negociar con alguien con este comportamiento lo que se encierra es su propio miedo hacia el interlocutor.

Un comportamiento agresivo muy importante es el del manipulador que es una figura muy a tener en cuenta en la organización porque termina creando tensiones que acaban por desestabilizar el equipo. Los comportamientos típicos del manipulador son:

• Da opiniones distintas sobre el mismo tema según quien sea el interlocutor.

• Se presenta siempre como intermediario o mediador, sugiriendo que los planes que urde no son en realidad suyos sino de otros.

• Se mantiene apartado cuando no hay debate o diferencia de opiniones entre otros.

• Estilo asertivo.

Ya se ha definido la asertividad y se ha dicho que se basa en el respeto hacia uno mismo y hacia el otro, por lo tanto por medio de este estilo se respetan tanto las necesidades y derechos propios como los ajenos.

Este es el estilo con el que más veces se suele hacer lograr lo que se quiere porque hay muchas personas que están dispuestas a cooperar siempre que se les trate de una manera respetuosa.

Las características de la asertividad son:

• Defender los propios derechos sin tratar de invadir a los demás.

• Pretender llegar a la propia verdad personal, a las propias ideas, a los propios gustos.

• Afirmarse sin complejos de forma constructiva.

• Pronunciarse de forma serena, firme y constructiva, incluso en ausencia de pruebas tangibles.

En muchas ocasiones, el estilo asertivo es imprescindible como ocurre cuando se tiene que hacer una petición, hay que decir algo desagradable a alguien, se quiere decir que no a algo o como cuando se reciben críticas.

Las características de una persona con este tipo comportamiento son:

• Tono de voz sincero y positivo.

• Mirada abierta, directa y sincera.

• Postura relajada.

• Manos sueltas a ambos lados del cuerpo.

• Gestos relajados.

• Alta autoestima.

• Expresión de opiniones, sentimientos y deseos.

• Defensa de las creencias.

LA ESCUCHA ACTIVA.

Es una técnica de recepción de mensajes. La diferencia entre oír y escuchar es que mientras oír es un proceso pasivo en el que no se presta demasiado interés en el mensaje, escuchar, implica prestar atención al mensaje, saber analizarlo e interpretarlo correctamente. La escucha activa consiste en atender al mensaje del interlocutor con deliberada atención y concentración y pensar en los sentimientos e ideas que la persona que nos esta hablando nos quiere comunicar, para tratar de entenderlos perfectamente. Utilizando esta técnica de escucha activa, podemos llevar a nuestro interlocutor por el camino que más nos interese haciéndole hablar sobre los temas o aspectos que creamos más necesarios conocer.

Para ayudar a nuestro interlocutor a que se explique y saquemos así el mayor provecho a nuestra escucha podemos usar refuerzos que son tanto verbales como no verbales que motivan a nuestro interlocutor a que se sienta bien ya que a todos nos agrada que nos escuchen.

Refuerzos verbales. Son palabras o coletillas tales como “perfecto”, “exacto”, “si, ya veo”...

Refuerzos no verbales. Son acciones como asentir con la cabeza, mirarle atentamente, sonreír...

Hay momentos en los que es muy interesante utilizar la escucha activa como cuando:

• Deseamos motivar a nuestro interlocutor para que mantenga su relación con nosotros.

• Nos interesa identificar y recoger información sobre su problema.

• Pretendemos neutralizar sentimientos y comentarios agresivos del interlocutor.

• Pretendemos fomentar la participación de un miembro de nuestro equipo.

El saber escuchar tiene muchas ventajas además del que ya hemos dicho de sacar más provecho de los que dice nuestro interlocutor. De este modo:

• La persona que escucha se convierte en una persona significativa y digna de confianza y respeto, por tanto el saber escuchar tiene que ser algo que un directivo y líder de equipo fomente entre sus compañeros y superiores.

• El que escucha, informa de ello a su interlocutor y le estimula para seguir comunicándose, convirtiéndose el arte de escuchar en un círculo vicioso que incide positivamente en la empresa.

• Si escuchas, es más probable que te escuchen a ti.

• En caso de problemas es más probable que se le comuniquen a una persona que sabe escuchar que a otra que no lo hace.

• La autoestima de la persona que se siente escuchada es mayor que de quien no y por tanto esta más a gusto con su interlocutor.

• Relaja y neutraliza conflictos y algunas respuestas emocionales de irritación y hostilidad.

• Orienta al que esta hablando para que pueda enviar mensajes más claros y precisos.

• Muestra un modelo de habilidad interpersonal que puede ser observado e imitado, mejorando el clima del grupo.

La escucha activa se utiliza observando cuidadosamente a nuestro interlocutor para identificar el contenido de sus expresiones y comentarios, sus sentimientos, el momento que desea hablar con nosotros... Para ayudar a nuestro interlocutor a que no desconfíe de nosotros y así llevar la conversación hacia los temas y puntos más interesantes podemos utilizar la comunicación no verbal (asumir una postura cercana, mantener el contacto con la mirada, mostrar gestos de atención...) y la comunicación verbal, ya sea por medio de palabras (ya veo, comprendo...) o con comentarios que faciliten al interlocutor la expresión de sus sentimientos (estará fatal, me imagino como te sientes...). Lo que siempre se debe evitar es interrumpir al que habla, así como ni juzgar y ni rechazar lo que la otra persona siente.

Hay muchas formas de utilizar la escucha activa, entre las más importantes están:

• El eco. Consiste en la repetición textual de lo que dice el otro.

• Reformulación. Se expresa con palabras lo que se ha captado del mensaje, resumiendo o englobándolo.

• Reflejo de sentimientos. Por medio del reflejo, expreso los sentimientos, opiniones y pensamientos del otro. Esto indica que le hemos comprendido perfectamente y que nos ponemos en su situación.

• Aperturas. Con ellas, invito al interlocutor a seguir hablando tema por medio de preguntas abiertas o cerradas.

LA CONVERSACIÓN.

En la conversación ya no solo escucho, sino que también hablo, con lo que además de recibir información también estoy emitiendo. Por ello, hay que tener en cuenta unos puntos básicos a la hora de comunicar:

• Tomar y ceder la palabra. Es conveniente que ninguna de las partes monopolice la conversación, no debe ser un monólogo sino un diálogo fluido. Una forma para ceder la palabra es haciendo preguntas acerca de la opinión del otro, sus necesidades...

• Retomar el tema anterior. Puede ocurrir que en algún momento la conversación decaiga, haya silencios..., para retomarla se puede preguntar sobre algún tema que por el que la otra persona haya manifestado cierto interés. Para eso se usan frases estandarizadas tales como: “a propósito de lo que hablábamos antes...”, “volviendo al tema de...”.

• Cambiar de tema. Cuando se observa que un tema se va agotando y ya no tiene interés seguir con él, es preferible comenzar con uno nuevo. Se pueden usar frases como: “en este momento se me esta ocurriendo...”o ”también disponemos de este servicio que...”.

• Cerrar la conversación. Para dar por concluida una conversación hay que tener en cuenta dos elementos que son: primero, que se haya conseguido el objetivo que se fijó cuando se inició la conversación y, segundo, no enfadar ni molestar al interlocutor.

Necesidad

insatisfecha

Reducción de la tensión

Necesidad

satisfecha

Conducta de búsqueda

Impulsos

Tensión

Las Necesidades

Los Valores

Expectativas, Metas e Intenciones