Administración de Recursos Humanos (ARH)

Es la función administrativa mediante la cual los gerentes reclutan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organización.

La ARH es una función de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los gerentes de toda la organización. Es más, de tiempo, la compañía puede necesitar más o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan.

El proceso de ARH comprende siete actividades básicas :-

Planificación de Recursos Humanos

Planes para el personal que necesitará una organización en el futuro, en los que se toman en cuenta las actividades internas y los factores del ambiente externo.

La necesidad de planificar los recursos humanos quizás no resulte del todo evidente. Sin embargo, una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente.

El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organización, en diferentes sentidos, dependiendo de cuáles sean las metas hacia la que se dirige la compañía.

La planificación de Recursos Humanos tiene cuatros aspectos básicos :-

Reclutamiento

Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de Recursos Humanos.

El propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara de las actividades y las obligaciones del puesto que esta desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la definición, por escrito de su ubicación y su contenido.

Descripción de los trabajos. Descripción escrita de un trabajo no administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades e, incluso, el lugar que ocupa en el organigrama.

Descripción de los puestos. Descripción escrita de un puesto administrativo que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, así como el lugar que ocupa en el organigrama.

Especificaciones para la contratación. Descripción escrita de la escolaridad, la experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u ocupar un puesto, debidamente.

Consideraciones Jurídicas

A principios de los sesenta, la expansión de los movimientos feministas y en pro de los derechos civiles llamaron la atención de Estados Unidos sobre el impacto discriminatorio de las prácticas existentes en el campo de los recursos humanos.

Las leyes :- la legislación básica está en el párrafo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, que prohíbe la discriminación en el empleo por causas de raza, sexo, edad, religión, color u origen nacional. Estos requisitos para un trato no discriminatorio se conocen como requisito de igualdad de oportunidades para el empleo y se aplican a casi todas las organizaciones públicas y privadas.

La Ley para la Igualdad de Remuneración introducida por primera vez en 1946, prohíbe la discriminación, mediante la cual los patrones remuneran a los hombres con cantidades superiores a las de las mujeres, por realizas trabajos que requieren, básicamente, las mismas capacidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones laborales.

Valor Equiparable

Principio que dice que los trabajos que requieren habilidades y conocimientos equiparables merecen igual compensación, incluso si la naturaleza de la actividad laboral es diferente.

Expansión de las Oportunidades

La Ley para los Americanos con incapacidades requiere que las compañias hagan ajustes para satisfacer las necesidades de los trabajadores minusválidos. Con frecuencia, sólo se requieren cambios muy sencillos. Esta Ley de 1990 promete cambios profundos en los centros de trabajo de Estados Unidos.

Implicaciones para los Gerentes

En el proceso de reclutamiento, el departamento de recursos humanos suele tener la responsabilidad básica de asegurarse del cumplimiento de aquellos leyes y decisiones jurídicas, en cuanto a la discriminación que sean posteriores a las mencionadas. La discriminación para el acceso que se refiere a las consideraciones y prácticas para la contratación que se basan en el hecho de que el candidato pertenece a un subgrupo de población. La discriminación en el trato que se refiere a las prácticas que no guardan relación con la actuación laboral.

Selección

El proceso de selección ideal implica una decisión de ambas partes. La organización decide si ofrece un empleo, así como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organización y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas.

Posición Realista para el Trabajo

Información sobre un trabajo proporcionado por la organización a los solicitantes y empleados nuevos que presentan tanto los aspectos positivos del trabajo, como los negativos.

Selección de Gerentes

Las organizaciones tienen diversos motivos para contratar a gerentes con experiencia.

El gerente experimentado, que es candidato para su selección suele pasar por varias entrevistas antes de ser contratado. Sus entrevistadores, casi siempre, son gerentes de los niveles altos, que tratan de evaluar la idoneidad del candidato y su desempeño pasado.

Orientación

Programa diseñado para ayudar a los empleados a adaptarse tranquilamente a la organización, también llamado socialización,

Programa de Capacitación

Proceso diseñado para mantener o mejorar el desempeño laboral presente.

Programa de Desarrollo

Proceso diseñado para desarrollar las habilidades necesarias para actividades laborales futuras.

Evaluación Formal Sistemática

Proceso de evaluación formal para calificar el desempeño laboral en el que se identifica a quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta los que requieren mayor capacitación.

La Evaluación formal tiene cuatro objetivos básicos :-

¿Quién es el responsable de la evaluación formal del desempeño? Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques básicos para efectuar la evaluación en organizaciones. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es con gran diferencia la más común. Sin embargo, otros enfoques están adquiriendo más popularidad y pueden ser un complemento valioso para la evaluación hecha por una sola persona. Segundo enfoque, los empleados son calificados por un comité de gerentes o por una seria de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Tercer enfoque para la evaluación consiste en un grupo de homólogos que califica a un compañero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compañeros de su mismo nivel en la organización. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que evalúen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeño.

Remuneración

La remuneración, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular o la descripción de un puesto. La idea general es que cuanta más responsabilidad tenga un gerente, tanto mayor deberá ser la remuneración que reciba. En ocasiones, los trabajos son calificados mediante un sistema de evaluación del trabajo que mide variables como la cantidad de subalternos, el nivel de la jerarquía de la organización y la complejidad e importancia de la función laboral. Mediante este enfoque tradicional o burocrático, los ejecutivos de mandos superiores de la organización suelen ser muy bien remunerados, sobre todo en Estados Unidos y Europa, pero su aprovechamiento ha sido cada vez menor.

El Enfoque de la Nueva Retribución

Enfoque para remunerar que vincula la remuneración con el proceso para establecer los objetivos de la organización y para alcanzarlos.

Este se basa en las respuestas ante el mundo del compromiso dinámica que enfrentan las organizaciones. La nueva competencia global y los cambios de la población trabajadora dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo que toca la remuneración.

Ascensos, Transferencias, Descenso y Despidos

El movimiento del personal dentro del a organización - su ascenso, transferencia, descenso y despido- es un aspecto principal de la administración de los recurso humanos. La verdadera decisión de a quién ascender y despedir también se puede contar entre una de las más difíciles e importantes que debe tomar un gerente.

Ascensos

La posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los ascensos más significativa de reconocer un buen desempeño. Los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación. La mayoría de las personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el proceso de contratación. Sin embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, emplea dos viejos y grupos minoritarios.

Transferencias

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieren más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo.

Medidas Disciplinarias, Descensos y despidos

En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la política de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos -advertencia, castigo, separación, provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido- , hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Quizá se pida a los gerentes ineficientes que se capaciten o se preparen más, otros pueden ser “ascendido” a un puesto con un nombramiento más impresionante, pero con menos responsabilidad.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuán dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome.

Cuando se presentan problemas en el trabajo, es supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con más severidad, la sanción no es la respuesta inicial.

Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuración, dentro del ambiente turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compañias ofrecen servicios de colocación en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.