LA MECANIZACIÓN TOMA EL MANDO

La Organización como Máquina

Introducción

El autor, Gareth Morgan, utiliza metáforas para explicar el funcionamiento de las organizaciones, ya que el empleo de las mismas implica un “modo de pensar” y un “modo de ver” que traspasa el cómo comprendemos nuestro mundo en general. Las metáforas tienen una razón analógica, pero solo en forma parcial, debido a que tiene un enfoque limitado de la organización como tal.

Por ejemplo, hablamos de la organizaciones como si fueran máquinas diseñadas para conseguir determinados objetivos y que operen repetida y eficientemente. Como resultado de esta línea de pensamiento, a menudo se intenta organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.

Origenes de la organización mecanicista

El origen de la palabra organización deriva del griego organon, es decir, “instrumento” (medio para algo). Se considera instrumento a todo dispositivo mecánico y desarrollado para ayudarnos en la realización de determinadas actividades encaminadas a alcanzar un fin.

Con la Revolución Industrial de Europa y América, los conceptos de organización se mecanizan.

Estos cambios incrementaron la tendencia a la burocracia y rutinización de la vida en general. La división de las tareas en el trabajo, preconizadas por el economista Adam Smith, intensificó e incrementó la especialización en la fabricación, donde se incluyeron nuevos procedimientos y técnicas para introducir la disciplina entre los trabajadores.

Todas éstas ideas, al principio del siglo XX fueron desarrolladas y estructuradas, en una Teoría General de la Organización y de la Dirección. Es en esta etapa donde aparece el sociólogo Max Weber, quien sostuvo que la burocracia es una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la exactitud y la eficiencia. Weber observó que la burocracia tenía el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana, erosionando el espíritu y la capacidad de la acción espontánea.

En contraste encontramos la Teoría Clásica de la Gestión Científica, mediante la cual abogan firmemente por la burocracia.

La Teoría Clásica de la Organización focalizaba su pensamiento en que la gestión es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Aquí, la figura de Henry Fayol, ocupó un lugar importante ya que éste reconocía la importancia de la necesidad de liderazgo, la iniciativa, la equidad, el espíritu de equipo y la motivación humana. Aunque la principal preocupación fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organización mecanicista.

También es importante el aporte de Taylor y sus cinco principios de la dirección científica, ya que éstos reconocían que el crecimiento de la producción se conseguía a través de un gran esfuerzo humano, reduciendo a muchos trabajadores a convertirse en meros autómatas. Para Taylor, los hombres no debían pensar porque no eran más que mano de obra, esperaba que los trabajadores funcionaran como lo hacen las máquinas. Es por éste motivo que la realización de los trabajos se simplificó y mecanizó hasta el último grado, con el objetivo de que los trabajadores pudiesen ser predecibles, baratos, fáciles de instruir, supervisar y reemplazar.

Ventajas y limitaciones del modelo burocrático

Las ventajas y las limitaciones de la metáfora de la máquina como organización, son reflejo de la ventajas y limitaciones de la organización mecanicista en la práctica.

Las ventajas de la formulación mecanicista son de simple enunciación ya que cuando la organización trabaja bien y el medio o contexto es el adecuado, se obtienen resultados efectivos. Para que se obtengan dichas ventajas, son necesarios ciertos elementos como un alto grado de control, métodos científicos para realizar las tareas, planes de instrucción, etc. Aquí aparecen algunas de la ideas de Taylor: centralizando el diseño de productos, servicios y procesos,; y descentralizando la implementación con las herramientas antes mencionadas.

Amén de las ventajas, la fórmula mecanicista tiene severas limitaciones. Las organizaciones mecanicistas tienen dificultades para adaptarse a los cambios, ya que las máquinas son diseñadas con un solo propósito. Otro problema es que se puede alcanzar un grado ilimitado de burocracia debido a que la compartimentación creadas por las divisiones mecanicistas entre niveles jerárquicos, funciones, roles y personas tienden a crear obstáculos y distancias. Un síntoma clásico de estas limitaciones son los nuevos problemas que surgen y se ignoran por la falta de respuestas; la dificultad de conseguir respuestas efectivas se agraban por el alto grado de especialización en la diferentes áreas.

Otras limitaciones son: el trabajador justifica sus errores con la excusa de que está obedeciendo, ya que los controles exhaustivos quitan responsabilidad a los trabajadores; el modelo atenta contra la contribución inteligente y creatividad de algunos trabajadores que serían eficientes si se les diera la debida oportunidad (no hay enriquecimiento personal en el puesto, perjudicándose tanto el trabajador como la organización).

La organización formulada mecánicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la organización mecanicista en lugar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas y su potencialidad.

Conclusión

De acuerdo a lo planteado por el autor en éste capítulo, consideramos que pensar hoy en día en una organización mecanizada o burocrática en todos sus niveles, no resultaría efectivo ya que el constante cambio de los mercados y las necesidades de las personas, obligaría a una reestructuración constante; lo cual implicaría una pérdida de tiempo y un alto costo.

Planteamos entonces un modelo de organización que conjugue éstas ideas mecanicistas con modelos más flexibles de organización, permitiendo así no sólo una rentabilidad, sino también un funcionamiento efectivo. Esto conllevaría tanto a una gestión productiva como al desarrollo del recurso humano dentro de la organización.

I