PP.
ÍNDICE DE CONTENIDO	1
INTRODUCCIÓN	2
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema	3
1.2 Objetivos de la Investigación	5
1.2.1 Objetivo General	5
1.2.2 Objetivos Específicos	5
1.3 Justificación e Importancia del Problema	5
1.4 Delimitaciones	6
CAPÍTULO II. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación	7
2.2 Reseña Histórica de la Empresa	8
2.3 Bases Teóricas	9
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Diseño de la investigación	13
3.2 Tipo de Investigación	13
3.3 Población y Muestra	14
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos	14
3.5 Técnicas de Procedimientos y Análisis de Datos	14
CONCLUSIONES	15
REFERENCIAS	16
ANEXOS	17

ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

La capacitación de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente de ventas puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa.

Lo que estos dicen, como se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de ventas de la empresa. A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso más importante. Una razón para ello es que el costo de contratar u capacitar se ha elevado mucho. Debido a la importante crítica del reclutamiento los gerentes de ventas deben tener un sistema eficaz para contratar y seleccionar personal de ventas.

En muchas empresas, la capacitación debe ser continua para combatir el problema de una alta rotación. La importancia del reclutamiento planeado es incluso mas obvia cuando se analizan los costos que se desprenden de la selección y la capacitación del personal. Los costos directos como el mantener equipos de reclutamiento y colocar avisos para solicitar empleados se incrementa con rapidez.

La perdida de un vendedor debido a una mala decisión de selección le puede costar a una empresa innumerables perdidas cuando se calcula el esfuerzo y los gastos de seleccionar, capacitar, desarrollar y administrar. La administración debe contemplar al proceso de reclutamiento y selección como un subsistema de la administración de la fuerza de ventas y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque la actividad se puede optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La actual situación de competitividad que atraviesa Venezuela, orienta a las empresas del país a luchar por sobrevivir en un mercado competitivo, donde los altos índices de oferta, demanda y otros factores influyen de manera importante, obligando a las organizaciones a encaminar sus objetivos hacia la búsqueda de la excelencia o desaparecen en forma progresiva.

El factor humano como fundamento esencial de toda organización, debe orientarse hacia ésta búsqueda y entre las opciones viables existentes se puede mencionar el adiestramiento de recurso humano, esta inducción y capacitación facilitará el mejoramiento de la imagen tanto interna como externa de la organización, permitiéndole incursionar en mercados realmente difíciles.

El proceso de un individuo dentro de la organización hacia nuevos niveles de responsabilidad requiere continuamente de nuevas habilidades y conocimientos de la planificación, organización, dirección y control. En la actualidad las empresas están tomando conciencia de la importancia de la inducción y capacitación del recurso humano y están tratando de cambiar este concepto en lo que se refiere a los términos contables como un gasto, reemplazándolo por su verdadera aceptación de que en realidad es una inversión. Todos estos aspectos contribuyen a mejorar el factor humano en el área de ventas que posee la empresa y dar un paso adelante en la búsqueda de la excelencia y de la competitividad, por lo tanto compartir significa invertir.

Intermedia C.A. es una compañía internacional con más de 7 años de trayectoria ininterrumpida en la ciudad de Caracas. Desde su fundación, fue constituyéndose en la mayor empresa de venta corporativa de uniformes, ofreciendo a sus clientes un producto que se encuentra dentro de los altos estándares de calidad. Para ello cuenta con sucursales en Perú y Ecuador, siendo en estos los países en los cuales se fabrica el producto textil y la confección del uniforme. Ante esto, es una empresa confiable y moderna en la que las personas pueden desarrollar todo su potencial y crecer a nivel personal, profesional y económico debido a que brinda todos los recursos para que su personal humano tenga todas las posibilidades de ganar.

Para Intermedia C.A. el cliente es su columna vertebral, es el eje principal de su negocio, es por ello que se esfuerza día tras día para brindarle la mayor calidad y atención siendo su mercado la venta corporativa de uniformes.

Se indica que en la presente investigación se aplicará el diseño de Trabajo de Campo, debido a que los datos a recolectar vendrán directamente de donde ocurren los hechos.

Debido a que la población es poca se utilizará como instrumento de datos de entrevista, esta posición se determinará debido a que las preguntas serán previamente elaboradas y su orden y redacción permanecerán invariables, esto permitirá recolectar la información que en realidad se necesita para responder a los objetivos específicos planteados, sin divagar en otros temas.

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un manual de inducción y capacitación para la fuerza de ventas que permita una mejora en el desempeño de sus funciones en la compañía Intermedia C.A.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Aplicar la matriz FODA a la fuerza de ventas de la compañía Intermedia C.A.

• Seleccionar la información más acorde que existirá en el manual de inducción y capacitación.

• Determinar la capacitación y la inducción que tiene el personal al momento de ingresar en la compañía Intermedia C.A.

1.3 Justificación e Importancia del Problema

La compañía Intermedia C.A. comercializadora de productos textiles, partícipe y no indiferente a la actual crisis económica de Venezuela manifiesta principalmente la necesidad de mejorar el proceso de inducción y capacitación para aumentar el desempeño de la fuerza de ventas debido a que es de suma importancia para la organización por ser la principal fuente de ingreso de dividendos para la empresa.

Con base en la necesidad y carencia de un programa actualizado de inducción y capacitación, para el personal que labora en el área de ventas, la compañía Intermedia C.A. plantea la necesidad de crear un manual de inducción y capacitación para la fuerza de ventas y a su vez optimizar el programa que actualmente se lleva a cabo en la organización, orientado a aumentar su rentabilidad y dar un paso adelante en la

búsqueda de la excelencia y la competitividad, competir significa mantenerse en el mercado.

En este sentido se orientará el presente trabajo a la necesidad de proponer la implementación de un manual de inducción y capacitación dirigido directamente a la fuerza de ventas que labora en la compañía Intermedia C.A., donde se visualizará las posibles deficiencias y aciertos del personal encargado de llevar a cabo dicho proceso para mejorar el cumplimiento de sus funciones y por ende ser más eficientes en el cargo que desempeñan.

1.4 Delimitaciones

La investigación se realizará en el Municipio Baruta, Estado Miranda, específicamente en el Departamento de Ventas de la compañía Intermedia C.A., su ejecución en el tiempo corresponderá al período Mayo - Julio del presente año.

En el mismo se planteará una propuesta para mejorar el proceso de inducción y capacitación del personal de ventas con el propósito de obtener una fuerza de ventas más productiva y lograr con ello un excelente programa de inducción que aumente la rentabilidad de la organización. La edad y el sexo no son delimitantes en el presente Trabajo.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

Arias Fidias (1999) señala que “Los Antecedentes de la Investigación se refiere a los estudios previos y tesis de grados relacionadas con el problema planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriores y que guarden alguna vinculación con el problema en estudio” (Pág. 39). A continuación se presenta algunos trabajos de Investigación relacionados con selección y adiestramiento lo cual sirve de base para conocer cuales fueron los resultados obtenidos, lo que proporcionará ayuda y orientación para la realización del presente trabajo.

Se consultó el Trabajo de Grado de Yadira Peralta (1999) de la Universidad Central de Venezuela titulada “Propuesta Preliminar para la mejora de las Ventajas Competitivas del Proceso de Selección y Reclutamiento del Personal Operativo de las Gerencias de Producción Sistema Oriental, Central y Occidental de CADAFE” llegando a la conclusión que los procedimientos de selección de personal aplicados no se ajusta a las exigencias de calidad demandadas por las unidades operativas, lo que afecta la satisfacción del cliente interno e impacta negativamente la cadena de valor de la empresa.

Con relación al presente Trabajo, se puede observar que en la anterior propuesta se requiere mejorar la calidad del proceso de selección y reclutamiento, demandado por la empresa en estudio.

Se analizó también la tesis de Ramírez Elsi y Áspera Patricia (1998) Universidad Católica Andrés Bello, Sede Montalbán, titulada “Selección Estratégica de RRHH en la Empresa Promotora Hacienda Humboldt C.A.” en el cual sus autores realizan una descripción de la planificación del RRHH a corto, mediano y largo plazo.

En esta tesis se pudo extraer la planificación estratégica del Recurso Humano, sirviendo con base para el presente trabajo ya que contar con una buena planificación es contar con un buen equipo de trabajo.

2.2 Reseña Histórica de la Empresa.

La historia de Intermedia C.A. puede resumirse en una actitud única. Comprender las necesidades de las empresas para imponer una imagen elegante y única en su estilo. En pocos años se convierte en la empresa distribuidora de uniformes preferida por el mercado venezolano.

1997: Por obra del espíritu creativo e idealista de Mario Bravomalo, nace Intermedia C.A., dedicada exclusivamente a la importación de productos textiles fabricados en Estados Unidos de Norteamérica.

1998: Intermedia C.A. abre sus puertas hacia un nuevo mercado, el diseño y fabricación de bordados para ser colocados en uniformes.

2000: Exxon Mobil de Venezuela toma a Intermedia C.A. como distribuidor único y exclusivo de sus uniformes a nivel nacional. Motivado a la demanda de materia prima Mario Bravomalo decide abrir una sucursal de Intermedia C.A. en la ciudad de Lima en Perú, ésta sucursal, llamada PERU INTERMEDIA, se dedicaba únicamente a la compra y confección del producto textil.

2001: PERU INTERMEDIA empieza a posicionarse en la ciudad de Lima como una de las empresas favoritas de confección textil. Es en este mismo año que se une a la empresa Juan Baquerizo y Sueling Hung Quan-Tip, ambos se encargarían del reclutamiento de la fuerza de ventas y operadores de las máquinas de bordado.

2003: Juan Baquerizo con un espíritu de lucha incursiona en el mercado ecuatoriano, abriendo una nueva sede de Intermedia C.A., llamada TAKILSA “Filial del Grupo Intermedia”, encargada de fabricación y confección de diversos productos textiles.

2005: Intermedia C.A. se ubica en los primeros puestos de preferencia no sólo en la elaboración del producto textil, sino también, en la alta calidad de sus bordados. En este mismo año, TAKILSA “Filial del Grupo Intermedia”, adquiere maquinaria de última tecnología para la fabricación de piezas deportivas con estampados de tipo Sublimado. Único en su género en el mercado Latinoamericano.

2.3 Bases Teóricas

Recursos Humanos

Son el factor esencial en toda organización para poder lograr cumplir con este requisito de la selección del personal. Personas que integran, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia y accesoria) y el nivel opcional (técnicos, auxiliares y operarios,

además de los supervisores de primera línea). El recurso humano es el único recurso vivo, dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos y

materiales. Además, constituyen un tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y el desarrollo.

El Proceso de Reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para ejecutar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, normalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

Características y Comportamientos Críticos de los Candidatos a Vendedores

Inteligencia. Evidente en la expresión verbal, profundidad en la respuesta, procesamiento analítico de pensamientos

Capacidad de Decisión. Cuando se le pide, toma decisiones definidas, le deja saber en que punto se encuentra sobre los aspectos, no es vacilante.

Energía y Entusiasmo. Tiene ánimo, es positivo, espontáneo, ritmo rápido.

Orientación hacia Resultados. Va al punto, hace hincapié en los logros, las respuestas son importantes para los objetivos de la entrevista.

Madurez. Muestra aplomo, confianza en si mismo y madurez en el vestir, en el comportamiento general y relajación.

Asertabilidad. Se hace cargo de las cosas, es enérgico, convincente, persuasivo.

Sensibilidad. Es sincero, amable, tiene tacto, es sensible, no es reservado.

Apertura. Las respuestas no son estereotipadas y superficiales.

Disposición Firme. Habla sobre las personas y los eventos de forma analítica; no deja que las emociones oscurezcan las percepciones.

El Adiestramiento

Se define adiestramiento como “un proceso deliberado, con el fin de dotar al trabajador de la habilidad, información y los medios, que le permitan realizar su trabajo en forma satisfactoria”.

También se puede decir que el adiestramiento es un “programa de enseñanza y aprendizaje orientado a dotar, desarrollar y transmitir a los participantes los conocimientos, las habilidades y actitudes indispensables para que efectúen eficazmente los deberes y responsabilidades de su puesto de trabajo”

La Capacitación en Ventas

Desarrollar eficaces de capacitación de ventas para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se ha convertido en uno de los aspectos más importantes del trabajo de un gerente de ventas. Esta importancia renovada de la capacitación en ventas procede de diversos cambios ambientales en la década pasada, los cuales han influido en la batalla por las ventas.

Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresas extranjeras y la importancia de los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio. Estos cambios reflejan lo que parece ser el tema del nuevo ambiente de ventas de los noventa: la socialización. La capacitación que una organización ofrece a su fuerza de ventas puede afectar la asociación que construye con sus clientes y, finalmente, la salud de la organización.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Diseño de la Investigación

Según Roldan en su trabajo publicado en www.monografias.com (2001): “El diseño de la investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta para generar información exacta e interpretable” (Pág. 15)

Para la recopilación de los datos el investigador se paseará por los diferentes procesos y procedimientos de reclutamiento y selección de recursos humanos de diferentes organizaciones públicas y privadas e incluso los métodos actuales de la compañía Intermedia C.A. como también las consecuencias que trae para la empresa la selección inadecuada de este personal específicamente en el departamento de ventas; esto va a permitir que el investigador se vincule con la realidad, y que la información recopilada sea de mayor confiabilidad.

3.2 Tipo de Investigación

En la presente investigación se utilizara el tipo de investigación descriptivo, ya que se propone desarrollar un manual de inducción y capacitación que permita una mejora en la fuerza de ventas, y se buscaran las características relevantes del proceso de inducción y capacitación del personal del departamento de ventas de diferentes organizaciones, esto nos va a permitir que la información recolectada sea importante y certera.

3.3 Población y Muestra

Para la problemática planteada se tomara una población equivalente a 10 personas, debido al nu0mero tan reducido de la población la muestra constituirá el 100% de la misma.

Las características investigar serán muy comunes, ya que todas son personas naturales, gerentes de ventas y sobre todo los departamentos en estudios serán el de ventas; la zona a investigar será Las Mercedes, Edo. Miranda, en la empresa INTERMEDIA C.A. exactamente en la Avenida Orinoco Sur Edificio L&M Piso 3 Oficina 3-A. Las Mercedes.

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Debido a que la población es poca se utilizará como instrumento de datos de entrevista, con preguntas tipo cuestionario, esta posición se determinó ya que las preguntas serán previamente elaboradas y su orden y redacción permanecerán invariables, esto va a permitir al investigador recolectar la información que en realidad necesita para poder responder a los objetivos planteados, sin divagar en otros temas.

3.5 Técnicas o Herramientas de Procedimientos y Análisis de Datos

Una vez recopilados los datos por instrumentos de recolección de datos diseñados, deben ser procesados y ordenados, lo cual nos permitirá llegar a conclusiones en relación con el diseño del Manual de Inducción y Capacitación.

CONCLUSIONES

Partiendo del hecho de que la inducción no es más que un proceso en el que se involucra al personal con la empresa, es importante destacar la relevancia de tan importante etapa dentro de los procesos administrativos, ya que a través de el se pueden lograr enormes cambios en el desempeño diario del personal, recordando que un trabajador contento e identificado con la empresa en la que presta sus servicios, será mayor ganancia para la misma con la labor que desempeña porque siente que la empresa es parte de él.

El objeto de la capacitación continua es ayudar a los vendedores a desempeñar mejor su trabajo. La capacitación inicial de los vendedores generalmente se restringe por tiempo, presupuesto y experiencia limitada del aprendiz. Una vez el vendedor ha estado en el campo durante algún tiempo, sus deficiencias en conocimiento, habilidades y hábitos de trabajo se vuelven evidentes. Estas diferencias se identifican a partir de las observaciones del supervisor o del gerente de ventas, los informes de visitas, los resultados de ventas, las quejas de los clientes y otras fuentes.

Nada es constante excepto el cambio y en ningún caso es mas cierto que en las ventas. Por lo tanto, existe una necesidad de un manual de inducción y capacitación que permita al personal guiarse constantemente sobre los objetivos que quiere lograr la empresa en la cual desempeñan sus funciones. Rara es la empresa exitosa que asigna vendedores a territorios sin capacitarlos primero, ni entregarles su respectivo manual de inducción y capacitación; más rara todavía es la que considera que una vez que los vendedores están en el campo, la experiencia es el único maestro que requerirá.

Cuando se modifican los requisitos del trabajo de vendedor, se necesita volver a capacitar. Los requerimientos en el trabajo de un vendedor pueden modificarse porque la empresa aumente sus productos o servicios, porque se modifiquen los territorios de ventas o porque se desarrollen nuevas políticas. Los cambios en el mercado de los consumidores pueden también requerir la nueva capacitación de los vendedores que deben servir a las necesidades de los nuevos clientes.

Como podría esperarse, el objetivo a largo plazo de la capacitación de ventas es aumentar las utilidades. Al hacerlo, la administración también espera mejorar las relaciones con los clientes, reducir la rotación de la fuerza de ventas, aumentar las ganancias por representantes de ventas, los beneficios inmediatos de la capacitación de ventas son un desarrollo más rápido de la fuerza de ventas, mayor claridad de los roles, papeles que se desempeñan, aumento en la moral y mayor satisfacción en el trabajo.

REFERENCIAS

Acosta Hoyo, Luis (1980). Manual de Técnicas de Investigación. Socual. Medellín.

Arias G, Fernando (1975 Administración de los Recursos Humanos. México.

Blanco C. (1983) Como Seleccionar Nuestro Personal. Destrezas. España.

Chiaventto. I (1999) Administración de los Recursos Humanos. 5ta. Edición. Mc Graw Hill. Santa Fe-Bogota

Zirelli (1979) Reclutar y Seleccionar. Ediciones Deusto

La presente investigación intenta proponer estrategias para la creación de un Manual de inducción y capacitación del personal de ventas de la Compañía Intermedia C.A.. El planteamiento surge de la preocupación existente por parte de la organización al ver la baja rentabilidad y poca productividad de la fuerza de ventas.

Para el desarrollo de la problemática se analizará el proceso actual de inducción y capacitación del personal de ventas y los factores que inciden en este.

A su vez se hizo necesario aplicar una encuesta con cinco (5) preguntas cerradas e intencionales tipo cuestionario a una población de 10 personas, que permitirá obtener una visión más acertada sobre la factibilidad del proyecto.

A continuación las respuestas obtenidas con sus respectivos gráficos y análisis.

Pregunta Nº 1

Al llegar a la empresa, ¿Recibió algún tipo de inducción y capacitación para el cargo que iba a desempeñar?

Tabla Nº 1

Variable	Personas	Porcentaje
SI	10	100%
NO	0	0%
Totales	10	100%

Fuente: Intermedia C.A.

Gráfico Nº 1

¿Recibió algún tipo de inducción y capacitación para el cargo que iba a desempeñar?

Análisis:

Como lo expresa el gráfico Nº 1 el 100% de la población entrevistada, ha pasado por el proceso de inducción y capacitación antes de desempeñarse como vendedores.

En dicho gráfico se aprecia que todo el personal de ventas pasa por el proceso de inducción, antes de formar parte de la fuerza de ventas.

Pregunta Nº 2

Considera Usted ¿Qué el proceso de inducción aplicado cubrió todas sus expectativas?

Tabla Nº 2

Variable	Personas	Porcentaje
SI	4	40%
NO	6	60%
Totales	10	100%

Fuente: Intermedia C.A.

Gráfico Nº 2

¿Recibió algún tipo de inducción y capacitación para el cargo que iba a desempeñar?

Análisis:

Se puede observar que el 60% de la población entrevistada considera que el proceso de inducción y capacitación no cubrió sus expectativas; según el gráfico Nº 2. Así mismo el 40% restante considera que sus expectativas fueron cubiertas luego de recibir la capacitación introductoria que ofrece la empresa.

Pregunta Nº 3

Cree Usted Que el proceso de inducción que recibió al ingresar a la empresa fue:

Tabla Nº 3

RESULTADOS
1	2	3	4	5
20%	30%	50%	0%	0%

Fuente: Intermedia C.A.

Gráfico Nº 3

Cómo fue el proceso de inducción y capacitación al ingresar a la empresa

Análisis:

En el gráfico Nº 3, se aprecia fácilmente que la inducción brindada actualmente por la empresa a los vendedores carece de fuerza para el desarrollo del personal.

Pregunta Nº 4

A su parecer, ¿El proceso de inducción y capacitación actual debería cambiar?

Tabla Nº 4

Variable	Personas	Porcentaje
SI	6	60%
NO	4	0%
Totales	10	100%

Fuente: Intermedia C.A.

Gráfico Nº 4

El proceso de inducción y capacitación actual debería cambiar

Análisis:

El gráfico Nº 5, refleja que el 60% de la población entrevistada considera que el proceso de inducción y capacitación inicial debe ser cambiado.

El 40% restante esta conforme con el proceso actual por lo cual considera que no es necesario cambiarlo.

Pregunta Nº 5

Considera Usted que, ¿Un manual de inducción y capacitación reforzaría el proceso de adiestramiento?

Tabla Nº 5

Variable	Personas	Porcentaje
SI	10	100%
NO	0	0%
Totales	10	100%

Fuente: Intermedia C.A.

Gráfico Nº 5

El proceso de inducción y capacitación actual debería cambiar

Análisis:

Como lo expresa el gráfico Nº5 el 100% de la población considera que la implementación de un Manual, reforzará el proceso de inducción y capacitación aplicado actualmente en la compañía.

Cuestionario

El presente cuestionario tiene como finalidad obtener información sobre el proceso de inducción y capacitación específicamente al personal del departamento de ventas de la compañía Intermedia C.A.

Instrucciones:

• Lea cuidadosamente cada pregunta antes de contestar.

• Señale con una (x) la alternativa seleccionada.

• No deje ninguna pregunta sin contestar.

• Este instrumento es anónimo, no requiere de sus datos personales.

• Agradecemos altamente su colaboración.

ENCUESTA

A continuación se presentan una serie de preguntas la cual deberá responder conforme a su criterio:

1.- Al llegar a la empresa, recibió usted algún tipo de inducción o capacitación para el cargo q iba a desempeñar:

SI ( ) NO( )

2.- Considera Usted que el proceso de inducción aplicado cubrió todas sus expectativas.

SI ( ) NO( )

3.-Cree Usted Que el proceso de inducción que recibió al ingresar a la empresa fue:

____ Excelente ____ Deficiente

____ Bueno ____ No Contesto

____ Regular

4.- A su parecer, ¿El proceso de inducción y capacitación actual debería cambiar?

SI ( ) NO( )

5.- Considera Usted que, ¿Un manual de inducción y capacitación reforzaría el proceso de inducción y capacitación?

SI ( ) NO( )

Muchas Gracias.

Programa de Inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con la empresa

Propuesta De Programa De Inducción Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La Empresa Intermedia C.A.

Políticas y Normas del Programa de Inducción

Es política de Intermedia C. A. que:

• La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde esté ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Inducción de la Organización.

• Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de inducción, con el fin de facilitar la información que permita lograr la identificación con la organización; de tal forma que su incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.

• La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misión, Visión, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconómicos y Normas de Conducta Interna y todo aquello que tenga relación con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual será adscrito.

• El Programa de Inducción, deberá ser evaluado periódicamente por la Gerencia de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa.

• El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en Intermedia C.A., con el objeto de mantenerlo actualizado.

Intermedia C.A. tiene como normas:

• La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de coordinar el Programa de Inducción, igualmente velará por el desarrollo del proceso.

• El Gerente de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el Manual de Inducción y Capacitación.

• La Inducción será realizada por los Supervisores del área de ventas, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este objetivo.

• La Gerencia de Recursos Humanos, notificará a los Supervisores la lista de los nuevos empleados que serán sometidos al Programa de Inducción.

• El Programa de Inducción debe ser revisado periódicamente por la Gerencia de Recursos Humanos.

El programa de inducción que se propone esta compuesto por tres (3) fases, que evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la Gerencia de Recursos Humanos.

Fase de Recepción

Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la Organización. Es responsable de la aplicación de esta fase la Gerencia de Recursos Humanos y el Presidente de la Organización.

Responsable	Paso	Acción
Gerencia de Recursos Humanos	1	Envía cronograma de actividades del Programa de Inducción y comunica a los responsables de cada acción.
	2	Envía a los Supervisores lista de los nuevos trabajadores de su área que asistirán a la charla de Inducción.
	3	Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar.
	4	Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso para su llenado.
	6	Inicia la presentación entre los participantes y realiza la dinámica de grupo.
	7	Informa la finalidad del proceso de Inducción.
	8	Entrega el Manual de Inducción

Fase de Inducción General

En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre Intermedia C.A., a objeto de facilitar su integración con la organización. En esta fase se involucran además de la Gerencia de Recursos Humanos, la intervención del supervisor inmediato.

Contenido de la Inducción General

Reseña Histórica

La historia de Intermedia C.A. puede resumirse en una actitud única. Comprender las necesidades de las empresas para imponer una imagen elegante y única en su estilo. En pocos años se convierte en la empresa distribuidora de uniformes preferida por el mercado venezolano.

1997: Por obra del espíritu creativo e idealista de Mario Bravomalo, nace Intermedia C.A., dedicada exclusivamente a la importación de productos textiles fabricados en Estados Unidos de Norteamérica.

1998: Intermedia C.A. abre sus puertas hacia un nuevo mercado, el diseño y fabricación de bordados para ser colocados en uniformes.

2000: Exxon Mobil de Venezuela toma a Intermedia C.A. como distribuidor único y exclusivo de sus uniformes a nivel nacional. Motivado a la demanda de materia prima Mario Bravomalo decide abrir una sucursal de Intermedia C.A. en la ciudad de Lima en Perú, ésta sucursal, llamada PERU INTERMEDIA, se dedicaba únicamente a la compra y confección del producto textil.

2001: PERU INTERMEDIA empieza a posicionarse en la ciudad de Lima como una de las empresas favoritas de confección textil. Es en este mismo año que se une a la empresa Juan Baquerizo y Sueling Hung Quan-Tip, ambos se encargarían del reclutamiento de la fuerza de ventas y operadores de las máquinas de bordado.

2003: Juan Baquerizo con un espíritu de lucha incursiona en el mercado ecuatoriano, abriendo una nueva sede de Intermedia C.A., llamada TAKILSA “Filial del Grupo Intermedia”, encargada de fabricación y confección de diversos productos textiles.

2005: Intermedia C.A. se ubica en los primeros puestos de preferencia no sólo en la elaboración del producto textil, sino también, en la alta calidad de sus bordados. En este mismo año, TAKILSA “Filial del Grupo Intermedia”, adquiere maquinaria de última tecnología para la fabricación de piezas deportivas con estampados de tipo Sublimado. Único en su género en el mercado Latinoamericano.

Misión

Intermedia C.A. se dedica a prestar todos los servicios de Exportación e Importación de uniformes y demás artículos textiles, acorde a todos sus clientes y demás usuarios, manteniéndolos satisfechos con un servicio personalizado eficiente, eficaz, de alta calidad y tecnología.

Visión

Intermedia C.A.; tendrá estándares de competitividad superiores o similares al Negocio de Textiles más eficiente.

Normas de Conducta Interna

• Apariencia personal: Debe estar a tono con la institución que representamos.

• Asistencia: Debe cumplir cabalmente con el horario establecido por la Organización. En caso de no poder asistir a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su Supervisor Inmediato para solicitar el permiso correspondiente. El horario de Intermedia C.A., es el siguiente: 8:30 AM a 12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM.

• Confidencialidad: Debe guardar absoluta confidencialidad de su gestión de trabajo y mantener resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravío y el que personas no autorizadas conozcan su contenido.

• Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del área de trabajo, la calidad del servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el personal y el cliente, además, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y eficiencia.

• Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relación con los clientes es un requisito básico para entablar una relación comercial provechosa y sustentable, este principio rige todos los aspectos en que la empresa trata a sus cliente; Sin embargo, ninguno de sus empleados podrá dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representación excesivos con un cliente, tampoco podrá dar o recibir ningún regalo o servicio que se pueda interpretar como propina.

• Relaciones con los empleados: La relación con nuestros empleados tiene como base el respeto a la dignidad de individuo sin discriminación de raza, religión, nacionalidad, color, sexo, edad, ni inclinación sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la función disponible.

• Internet: La empresa proveerá acceso a Internet para sus empleados, con el propósito de facilitar la investigación y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados deberán aplicar la misma discreción utilizada con otras herramientas del negocio de la empresa, tales como los teléfonos, fotocopiadoras, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la empresa.

Responsable	Paso	Acción
Gerente de Recursos Humanos	1	Presentar ante los nuevos trabajadores al Presidente de Intermedia C.A.
Presidente de la Organización	2	Da la palabra de bienvenida.
	3	Suministra información general sobre la Historia de Intermedia C.A., objetivos y estructura de la organización.
Supervisor Inmediato	5	Da la bienvenida a los nuevos trabajadores y suministra información sobre estructura y objetivos del área.
Gerente de Recursos Humanos	6	Suministra información a los participantes sobre normas de conducta.
	7	Proyecta Manual de Inducción
	9	Finaliza charla de Inducción

Fase Inducción Específica.

Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma será ejecutada por el Supervisor Inmediato. Suministrando información referente a: Denominación del cargo, ubicación dentro de la organización, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del área.

Responsable	Pasos	Acción
Supervisor Inmediato	1	Recibe al nuevo trabajador y suministra información sobre la Unidad donde se va a desempeñar, así como sus deberes y responsabilidades en el área de trabajo.
	2	Suministra información sobre el cargo a desempeñar y entrega descripción del cargo.
	3	Presenta al nuevo trabajador con sus compañeros y lo ubica en un sitio de trabajo.

Programa de Inducción y Capacitación para el personal de Ventas de la Empresa Intermedia, C.A.

El siguiente programa esta diseñado para ser implantado desde el ingreso del personal aspirante al cargo de vendedor, su contenido se basa en ocho (08) módulos actualizados con las técnicas de ventas que han llevado al éxito a muchas empresas, el mismo tiene una duración total de 56 horas, es decir, 7 días de capacitación en los cuales los nuevos vendedores recibirán ocho (8) horas diarias de entrenamiento. A continuación se describe el contenido de cada módulo que conforma el programa para tener una idea de su contenido:

MÓDULO I

CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE VENTAS

Duración 16 Horas

Los aprendices de vendedores deben aprender los pasos que intervienen en las ventas así como las diferentes técnicas de ventas que se pueden aplicar en distintas situaciones. Los Pasos básicos de ventas son:

• Prospección

• Planeación de visitas

• Acercamiento al prospecto del cliente

• Presentación de ventas

• Satisfacción de objeciones

• Cierre de la venta y seguimiento

Prospección

El personal novato debe aprender a buscar a los clientes potenciales que necesitan el producto y no son capaces de comprarlo. Estos se denominan prospectos. Los vendedores en entrenamiento rápidamente aprenden el valor de la prospección debido a que evita que desperdicien tiempo tratando de vender el producto a personas que no los necesite o que no pueda costearlos.

El gerente o Field Master debe entregar una lista de prospectos a los nuevos vendedores. Pero durante el periodo de capacitación se debe enseñar a los nuevos vendedores el sistema que los vendedores experimentados utilizan para generar prospectos a través de los diferentes canales comerciales que posee la empresa.

Planeación de la visita (Preacercamiento)

Los nuevos vendedores necesitan saber como planear las visitas de ventas para asegurarse que la presentación en si sea eficaz. Deben aprender a recopilar información de tal manera que puedan responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los objetivos de la visita de ventas? ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? ¿Cómo pueden los productos de mi empresa satisfacer esas necesidades? ¿Cómo satisface esas necesidades los productos de mi competidor? ¿Qué objeciones pueden seguir, y como se pueden manejar? ¿Qué clase de ayudas audiovisuales o materiales de apoyo se requieren?.

El proceso de planeación ayuda al vendedor a clasificar a los prospectos y proporciona información que se puede utilizar para adaptar la presentación de ventas al prospecto.

Acercamiento al prospecto

De acuerdo con la situación particular de ventas, existen varias maneras eficaces de acercarse a los clientes en perspectiva, que van desde una referencia de un conocido mutuo hasta el envío de una muestra al prospecto. Pocos clientes potenciales están dispuestos a hablarle a un vendedor, incluso si pueden requerir el producto o servicio, por lo que resulta esencial que el acercamiento proporcione algún inventivo o que proporcione una garantía que la presentación de ventas resultara beneficiosa.

Presentación de Ventas

Por lo general, la presentación de ventas consta de dos fases principales: La apertura y la presentación en sí. Los nuevos vendedores deben comprender cada una de ellas para convertirse en vendedores eficaces.

La fase de la apertura de la presentación de ventas representa solo un porcentaje muy pequeño del tiempo total de la presentación, pero es muy importante. En general, el vendedor tendrá alrededor de 30 segundos para asegurar la atención y el interés del cliente potencial. A menos que la apertura sea eficaz. El resto de la presentación de ventas probablemente fracasará.

La apertura generalmente comienza con una charla informal preliminar concebida para establecer un canal de comunicación. Esto tiene particular importancia si el vendedor o el cliente en perspectiva no se han reunido antes. Los vendedores en entrenamiento deben aprender a moverse con rapidez de la charla informal a un análisis de los beneficios de su producto. Los beneficios deben ser específicos, cuantificables y muy deseables por el cliente potencial. Al presentarlos pronto, el vendedor estimulará el interés y comenzara a desarrollar el deseo por el producto.

La presentación es si, es el corazón de la venta. Una buena presentación se construye en torno a una poderosa demostración que muestre todos los puntos de venta y los motivos de compra, de tal manera que se despierte el interés del prospecto y su deseo de comprar.

Se debe enseñar a los nuevos vendedores a utilizar las pruebas de cierre de ventas a los largo de toda la presentación para determinar si el cliente potencial esta listo para comprar. Muchas veces se puede evitar que el vendedor pierda la venta por sobrevendré. La prueba de cierre de ventas consiste en preguntar cosas tales como “¿Qué color prefiere usted?” ó ¿Desearía pagar esto en efectivo o cargar a una cuenta?”. Los clientes potenciales listos para comprar responderán en forma favorable. Los que no lo están evitarán este tipo de preguntas o negaran cualquier interés en comprar. Si se obtienen una respuesta favorable al cierre de prueba, el vendedor cierra la venta de inmediato.

Satisfacción de objeciones

Los vendedores en entrenamiento deben comprender que las objeciones que lanza el cliente en perspectiva son una buena señal: significa que éste tiene un cierto interés en el producto. Si se les puede resolver con éxito, el cliente potencial normalmente realizará la compra. Las objeciones pueden declararse o estar ocultas y pueden estar relacionadas con el producto en si mismo, con su precio o con la oportunidad de la compra. El vendedor debe aprender a identificar la objeción real. Una vez que se determina ésta, el vendedor puede trabajar para superarla al señalar las ventajas que compensan lo que el cliente ve como desventaja. Por ejemplo, si el cliente presenta una objeción respecto al precio, el vendedor puede señalar la calidad implícita y la larga duración que el producto debe tener.

Cierre de la Venta

El cierre se da cuando el vendedor pregunta por el pedido, A menudo, los nuevos aprendices piensan que el cierre es la parte más sencilla a recordar de la venta. Sin embargo, muchos vendedores no preguntan por el pedido porque suponen que el cliente automáticamente comprará el producto después de completarse las primeras etapas del proceso de venta. Si no pregunta por el pedido, pueden no obtenerlo y se desperdiciará todo el esfuerzo del vendedor.

Existen varias estrategias populares para los cierres. El cierre de suposición implica que el cliente comprará al hacerse preguntas tales como: “¿A que dirección desea que le envíe esto?” ó ¿Cuándo podemos enviar esto, hoy o mañana?”. En el cierre de acción física, el vendedor sugiere al cliente, mediante una acción física como darle una pluma al cliente para que firme el contrato, que ha llegado el momento de colocar el pedido. El cierre de trampa se presenta cuando la objeción del cliente potencial se utiliza para cerrar la venta.

Seguimiento

Resulta muy importante para los aprendices saber que la venta no se ha terminado sino hasta que se obtiene el pedido. Un buen vendedor hace seguimiento a la venta con una llamada para asegurarse de que se hayan respondido todas las preguntas, que se haya entregado el producto en un plazo específico y en buenas condiciones y que el cliente esté satisfecho. El seguimiento de la venta sirve para garantizar al cliente que ha tomado una buena decisión y éste por lo general aprecia que le atienda un vendedor que se esfuerce por satisfacerle. Un buen seguimiento conduce a una clientela leal, la cual puede aumentar en forma sustancial las ventas futuras de la organización y del vendedor. Finalmente, al hacer el seguimiento de los clientes, los vendedores a menudo pueden generar ventas de artículos complementarios o referenciales de nuevos clientes potenciales.

MÓDULO 2

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO

Duración: 8 Horas

En la actualidad, los capacitadotes de ventas dan más importancia al cliente que nunca antes en sus programas de capacitación. En el nuevo ambiente de las ventas de la décadas de 1990, los clientes están muy bien informados y son profesionales, además de que tienen mayores demandas y expectativas que en el pasado. En consecuencia, un programa eficaz de capacitación de ventas debe ir más allá de los aspectos básicos. Ya no es suficiente con solo enseñar a los vendedores a superar las objeciones de los clientes; se les debe capacitar para lograr tener una participación cooperativa con ellos. Debe subrayarse la importancia de integrar este tipo de participantes ya que muchas empresas internacionales ahora prefieren este tipo de relación.

MÓDULO 3

CONOCIMIENTO DE LOS COMPETIDORES Y LA INDUSTRIA

Duración: 4 Horas

Debe concientizarse a los aprendices de ventas respecto a las tácticas de la industria y a las técnicas de competencia y deben comprender la manera en que éstos pueden afectar la demanda de los productos de la empresa. Los aprendices deben saber casi todo de los productos de la competencia como saben de los propios. Sólo mediante estos conocimientos pueden los vendedores comparar marcas y superar las objeciones de los clientes respecto a la compra de una marca sobre otra. Un conocimiento detallado de los productos de la competencia también puede ayudar a los vendedores a diseñar las presentaciones de ventas para resaltar las ventajas del producto de s empresa.

MÓDULO 4

CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO

Duración: 8 Horas

Una parte considerable del programa inicial de capacitación de ventas debe dedicarse a enseñar al nuevo vendedor hacer acerca de los productos y servicio que la ofrece. No sólo deben aprender los vendedores acerca de los productos y la manera en que los utilizan los clientes, sino también deben creer en los méritos y la utilidad de los productos para solucionar los problemas de los clientes. Una vez que se comunica a los nuevos vendedores cuales son los productos y cuales son sus usos, se les debe permitir verlos y utilizarlos para que obtengan tanto entendimiento técnico de los mismos como sea posible. Aparte de eso, es muy beneficioso para os vendedores conocer y utilizar los productos de la competencia. Los vendedores pueden competir con mayor éxito cuando pueden comunicarle al cliente las ventajas de sus productos frente a los productos de la competencia.

MÓDULO 5

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

Duración: 6 Horas.

Se debe enseñar a los nuevos vendedores las políticas de la organización y las políticas especificas de las ventas. Entre los conocimientos básicos se cuentan los privilegios de estacionamiento. El comedor, las prácticas de oficina, el cheque de salario, la cuenta gasto y los canales de comunicación. Los aprendices también deben aprender las políticas específicas de la organización respecto a las prácticas de ventas, tales como cuantas llamadas de ventas al día, como manejar las devoluciones y cómo redactar los pedidos.

En general, los conocimientos sobre la empresa no son difíciles de enseñar. Lo común es que se utilicen conferencias y materiales impresos para explicar las políticas y procedimientos, además de las razones para ellos. Sin embargo una vez que se cubren las políticas de la empresa, el programa de capacitación debe moverse a otros temas. Con demasiada frecuencia, los capacitadores en ventas se exceden en el tratamiento de las políticas, trayendo como resultado el aburrimiento y una baja en la moral y en el entusiasmo de los capacitados.

MÓDULO 6

TOMA DE DECISIÓN

Duración: 4 Horas

En este módulo los nuevos vendedores deben obtener la capacidad para seleccionar e implantar alternativas de solución que den respuestas oportunas y de calidad, a los diferentes problemas o situaciones de trabajo que se le presenten. Supone la capacidad para asumir las consecuencias de la decisión. Considerando su impacto en el equipo de trabajo y de la organización.

MÓDULO 7

SENTIDO DEL NEGOCIO

Duración: 4 Horas

En esta sesión el capacitado debe adquirir la habilidad y tendencia para orientar la mayor parte de sus acciones a la captación de clientes, al mercado y comercialización de la cartera de productos y servicios que maneja y a la satisfacción de las necesidades de

los clientes, teniendo presente la orientación del negocio y las premisas de éxito y excelencia.

MÓDULO 8

NEGOCIACIÓN

Duración: 6 Horas

Al culminar este módulo el vendedor novato debe adquirir la habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para las partes involucradas en un proceso determinado, desarrollando estrategias a corto, mediano y/o largo plazo, en beneficio de ambas partes. Implica identificar los intereses de las partes y las áreas comunes para llegar a acuerdos válidos y aceptables para ambos.

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