BIBLIOGRAFÍA DE LOS AUTORES

FRANCISCO GIL RODRIGUEZ.

Es Profesor Titular de la Universidad Complutense de Madrid y especialista en Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Entre sus publicaciones destacan los trabajos sobre grupos en las organizaciones. Es, además, Director del Programa de Formación en Recursos Humanos de Contadora-Sanitaria para Centroamérica y Panamá, y de los programas del Fondo Europeo sobre Supervisión y Dirección en las Organizaciones, Grupos y Equipos de Trabajo. Profesor invitado en diversos Masters entre los que se encuentran los de Gestión de Recursos Humanos y de Gestión del Conocimiento. Así mismo, es Formador de Recursos Humanos para distintas empresas e instituciones: ICADE, CAM (Madrid), Cajamadrid, O.M.C.. Mondial Assistence, BOE, etc.

El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que allá por los años 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observó la importante influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo, y se empezó a tomar conciencia del valor del "grupo informal".

Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.

Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la organización. También se puede tratar de grupos surgidos de forma espontánea y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales no cubiertas por aquélla.

En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí, constituyen las unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte así en algo fundamental para el funcionamiento de aquéllas, e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos que realicen algún tipo de intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

I. ¿QUE SE ENTIENDE POR GRUPO?

Sin pretender entrar en disquisiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, sí podemos concluir una serie de características que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:

1. Independencia: según este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta en grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aquí, se pueden establecer dos precisiones:

• Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.

• Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.

Está claro que todo grupo tiene sus objetivos y que, además, en situaciones en las que hay una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales pueden variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagónicos) o mixtos, lo cual genera tanto momentos de cooperación como de competición interna.

Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta común y bien definida, para lo cual es necesario que sean interdependientes y mutuamente responsables.

2. Idenditad: se trata de una cierta "conciencia colectiva"; por el hecho de pertenecer a un grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o simplemente por compartir características que en un momento dado se consideran relevantes (aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre sí), se desarrolla una identidad común: esas personas se perciben y definen como un grupo.

Como es obvio, esta característica no sólo puede darse en grupos concretos como un equipo de trabajo, un grupo de investigación o un departamento, sino que se aplica también a grupos mayores, de carácter social, como por ejemplo: por edad (jóvenes/mayores), por sexo (hombres/mujeres), por profesión (psicólogos/médicos/abogados...), y así sucesivamente.

3. Interacción: característica complementaria a las anteriores (la interdependencia se "materializa" por medio de la interacción, y ésta puede generar una identidad común) pero que tiene suficiente importancia por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la estructura social del mismo (produce diferenciación de roles y status, promueve la creación de normas grupales, puede catalizar la cohesión del grupo, etc.).

Ni qué decir tiene que los procesos de interacción en los grupos juegan un papel central en el rendimiento y satisfacción de sus miembros. Todo ello resulta de gran relevancia para el funcionamiento de la organización.

Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan simultáneamente, de modo que podemos encontrar "grupos" con un fuerte sentimiento de identidad, pero cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta interdependencia pero una baja identidad.

Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar y de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con grupos.

II. LOS GRUPOS COMO UNIDADES BASICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde tres perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el funcionamiento de una organización:

1. Los grupos sociales o grupos como categorías sociales

Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificación y que suelen tener un gran tamaño. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categorías de sexo, edad, clase social, procedencia geográfica, pertenencia nacional, profesión, etc. Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos miembros.

Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situación desfavorable desde el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha situación.

De otro lado, más allá de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta perspectiva se corre el riesgo de la generalización o, mejor dicho, del estereotipo. Todavía se siguen demandando (o rechazando) personas según su adscripción a unos grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de pertenecer a los mismos, ya poseen determinadas características valiosas (o no) para el puesto y la organización: sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con topes rígidos de edad, etc.

Sin embargo, la "pertenencia" a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos enfoques de intervención (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial para evitar la discriminación grupal), a una redefinición de los roles de género, a un mayor acceso a una formación más completa y de mejor calidad, al desarrollo de nuevas tecnologías, en definitiva, a un cambio en muchos de los esquemas y marcos de referencia en los que nos movíamos tradicionalmente.

2. Los grupos "pequeños" como unidades formales e informales de la organización

Difícilmente se puede establecer cuál es el número de personas que han de componer un grupo para que podamos decir si es grande o pequeño. Esto dependerá de la situación, del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias. En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aquí de grupos más reducidos, fáciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos diferentes grupos sociales, que están enmarcados en un contexto concreto (en este caso la organización) y en los que sus miembros se conocen e interactúan entre sí (al margen de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y/o identidad grupal).

Son las unidades básicas de las organizaciones y pueden ser de carácter formal (de origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organización) e informal (de origen espontáneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de la organización).

Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han de cumplir. En ellos coexisten diversas influencias:

• Las derivadas de su propia dinámica interna.

• Las que provienen de las estructuras formal e informal (en función de las relaciones que el grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la organización y las posiciones que ocupen en la misma).

• Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la organización.

Buena parte de la influencia que la organización ejerce sobre sus miembros se produce a través de esos grupos. La percepción que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en general de toda la organización, está mediatizada precisamente por factores como los grupos de los que forman parte, los roles y la posición que ocupan.

3. Los grupos "pequeños" como técnica o instrumento

Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una "herramienta" que permite intervenir en una situación dada con fines muy diversos: constituir un grupo de formación para entrenar en habilidades a los participantes, realizar una dinámica de grupo por medio de la cual sensibilizar a los asistentes acerca de sus problemas de comunicación, llevar a cabo una situación simulada que permita evaluar las competencias de los implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener información de un colectivo determinado y un larguísimo etcétera.

Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar dichas "herramientas" grupales.

III. TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:

1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

• Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa.

• Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:

• Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.

• Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;

• Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

• Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.

• Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.

• Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

• Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos no directivos ("núcleo operativo").

• Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

• Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.

• Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus miembros).

Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre sí de tal modo que, por ejemplo, un círculo de calidad será un grupo temporal, formal, de solución de problemas, relacionado con la diferenciación horizontal, en cuyo seno se desarrolla una actividad de carácter grupal.

Identificar los grupos característicos de las organizaciones y reconocer el papel central que ocupan en su funcionamiento es sólo un primer paso. Es necesario a partir de aquí considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el desempeño de dichos grupos.

Tal y como se destacaba al principio, el trabajo en grupo y la participación en y de los grupos no es algo que suceda "porque sí". Cualquiera que sea la perspectiva que se adopte (la de quien dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de selección, la de quien lleva a cabo un curso de formación...), la acción en y por medio de grupos precisa de una oportuna planificación y puesta en marcha, para lo cual es necesario que los responsables posean las competencias adecuadas y, en general, posean una buena base en Psicología de los Grupos.

IV. GRUPOS DIRECTIVOS

Son los encargados de elaborar planes y tomar decisiones.

ALTA DIRECCIÓN Existen pocos estudios empíricos sobre su funcionamiento, pero los que existen se basan en el estudio de una de las funciones principales de los grupos directivos; la toma de decisiones, proponiéndose dos modelos:

• Según el MODELO RACIONAL; la toma de decisiones se explica a través de un proceso secuencial donde se establecen objetivos, se hace una búsqueda sistemática de información, se identifican las alternativas, se selecciona la más adecuada a los fines previstos y se lleva a la práctica.

• Según el MODELO POLÍTICO los grupos que componen una organización tienen distintos objetivos, siendo necesaria la negociación entre los represe4ntantes de los diversos grupos, dependiendo su eficacia de la habilidad negociadora de los representantes, así como de su influencia en la Organización.

El MODELO DE CONTIGENCIA, surge para salvar las limitaciones de ambos modelos porqué se basa en la idea de que la eficacia de los grupos de planificación y dirección está en función de los procedimientos que utilicen, de su relación con la Organización , y de una serie de limitaciones contextuales contingentes tales como el tamaño de la organización, el tipo de entorno (dinamico o estático), las tareas a realizar, los recursos, el tipo de tecnología, ...etc.

MANDOS INTERMEDIOS

Se diferencian del resto de los grupos de la organización porque no se les comunica claramente los objetivos, porque las tareas no están claras, porqué existe ambigüedad y conflicto de rol, ...etc. Son por tanto, los que más insatisfacción, conflicto y estrés sufren. Necesitan poseer habilidades de comunicación, de supervisión, de persuasión, negociación, de dirección de equipos, de afrontamiento de conflictos y del estrés, que les permita establecer unas relaciones adecuadas y productivas, con sus subordinados, sus iguales y sus superiores, para ser eficaces en sus actividades (aclarar objetivos, roles y procedimientos) y para ello necesitan recibir la formación apropiada.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

• Participativo; cuando se comparten responsabilidades con los subordinados para que intervengan en la toma de decisiones. Es necesario que participen voluntariamente y que tengan la formación necesaria, en las áreas en las que se les consulta, para que tenga éxito este tipo de dirección.

Esta participación puede variar en función del grado de implicación de los subordinados;

• Participación a nivel organizacional; descentralización de las estructuras de poder.

• Participación a nivel grupal; establecimiento de equipos de trabajo, círculos de calidad, grupos de trabajo autónomo, ...

• Participación a nivel individual; facilitando su colaboración en el proceso de toma de decisiones, bien para que den su opinión, bien para que aporten información relevante, bien para que colaboren o para que tomen decisiones por si mismo.

• Autoritario.

HABILIDADES DE LIDEREAZGO Y SUPERVISIÓN

Un estilo participativo de dirección implica que el líder posea y aplique las siguientes habilidades, las cuales requieren una formación adecuada para la consecución de su cometido sea conseguido con la máxima eficacia;

V. LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE EQUIPOS

Ventajas del trabajo en equipo

• Facilita la tarea.

• Facilita la aplicación de cualquier programa en su totalidad o en cualquiera de sus fases.

• Posee mayor poder para influir en la Organización

• Incrementa la motivación y satisfacción de sus miembro en el trabajo.

• Contribuye al conocimiento de la propia Organización, a la vez que instruye, apotándole experiencias que pueden trasvasarse a otros grupo de la misma.

FORMACIÓN DE EQUIPOS

El concepto “grupo” como un sistema social abierto supone que si se buscan determinados resultados (OUTPUTS), como la eficacia, hay que empezar por identificar, en el caso de que sea posible controlar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad (IMPUTS), y deben facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos (TRANSFORMACIONES).

Los componentes de estas dos variables son:

• VARIABLE IMPUT

• PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Las variables relacionadas con la estructura y los procesos del grupo más importantes son;

• Estatus

• Roles

• Comunicación.

• Normas

• Poder e influencia

• Liderazgo

• Clima grupal

• Relaciones intergrupales

PROCEDIMIENTOS DE DISCUSIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Fig. 1

TEORIAS SOBRE LA DIRECCIÓN DE GRUPOS

Existen múltiples teorías sobre la dirección de grupos que pueden emplearse para enseñar a los integrantes de los equipos conceptos básicos que les permita entender y evaluar de forma más adecuada su comportamiento habitual, quedando algunas de las más importantes teorías reflejadas en el diagrama de dirección elaborado por Blake et al (1991)

Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basados en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en escénica, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la orientación a la producción.

El grid presentado más adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categorías, creando 81 categorías deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra los resultados obtenidos, si no los factores dominantes en el enfoque de un líder, para obtener resultados.

DIMENSIÖN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han señalado, el uso del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de un grupo.

La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestimación de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:

1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una relación minina con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.

9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.

1,9 Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y felíz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa.

5,5 A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.

9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.

Se concluye que los gerentes se desempeñan mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo, sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo.

El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la producción y el eje de las "Y", nos indica la preocupación por la gente.

1,1=Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es apropiado como para sostener la membrecía de la organización.

9,1= ((Aquí hay que marcar un error en la gráfica, en la parte inferior se muestra 1,9 lo que es erroneo, debe ser 9,1.)) Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

1,9= Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias, conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.

9,9= Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un "interés común" en los propósitos de la organización, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.

5,5= Estilo a mitad de camino: Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas, crea un ambiente satisfactoria.

TÉCNICA DE DESARROLLO DE EQUIPO

Pasamos a exponer de forma esquemática las fases de aplicación del método que se desarrolla en el libro <<La técnica de desarrollo de equipo: un método de intervención en los grupos de trabajo>> de Alonso, E. (1985).

• Relación Dirección-Jeje del equipo

• Relación consultor-equipo de trabajo

• Relación consultor- miemnbros del equipo

VI. COMITES

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LS COMITES

• Presidente

• Secretario

• Miembros

El tamaño dependerá de los objetivos, tal que para resolver problemas y tomar decisiones se recomiendan entre 5 y nueve, siendo preferible un número impar, para informar vale con veinte y para actuar de forma rápida o para tratar asuntos confidenciales, el tamaño ha de ser pequeño.

DESARROLLO DE UN COMITÉ

El buen funcionamiento de un comité depende del papel que jueguen los componentes (en la fase previa a la reunión, durante las reunión y en la fase posterior a la reunión) , como de una serie de factores generales, que se refieren tanto a los miembros en sí, como a las condiciones y al procedimiento empleado:

• En cuanto a los miembros; tener una buena red de contactos con sus iguales y superior, así como tener la reputación e influencia suficiente para poder llevar a cabo a la práctica las decisiones tomadas. Por otro lado, es necesario motivar a los miembros para que participen.

• En cuanto a las condiciones;

• Lugar de reunión

• Duración

• Asistencia

• Medios de exposición

• En cuanto al procedimiento

• Mociones

• Enmiendas

• Decisiones

• Reglas de debate

• Cuestiones de procedimiento

• Mociones de procedimiento

• Cierre

• Puesta en marcha

• Información de los resultados

FORMACIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Es necesario que tanto el presidente como los miembros del grupo posean una formación adecuada, dado el papel que desempeñan durante la reunión.

• Con respecto al presidente

• Habilidades de hablar en público

• Habilidades de escucha

• Habilidades de solución de problemas

• Habilidades de dirección de grupos

• Habilidades de resolución de conflictos

• Con respecto a los miembros

• Habilidades de hablar en público

• Habilidades de escucha

• Habilidades de persuasión

• Habilidades de afrontamiento de conflictos

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS COMITES

• VENTAJAS: son motivadores y obtienes resultados de mayor calidad

• DESVENTAJAS: lentitud y coste.

VII. CIRCULOS DE CALIDAD

PLANTEAMIENTOS BÁSICOS, CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LOS CC

• PLANTEAMIENTO: el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan, lo cual les capacita para detectar los principales problemas que pueden surgir en tales actividades y les permitirá, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos

.

• CARACTERÍSTICAS

• Pequeños grupos de personas, con similar trabajo y nivel jerárquico que se reúnen periódicamente, en el horario laboral o fuera de él, con el fin de identificar y analizar problemas comunes y encontrar soluciones.

• Reciben formación e incentivos.

• Cuentan con un líder democrático.

• Mejoran la calidad de su trabajo

• OBJETIVOS

• En cuanto a los trabajadores; mejorar su calidad de vida en el trabajo, fomentar la creatividad,...

• En cuanto a la organización; contribuir a su mejora, reducir los costes, ofrecer un servicio óptimo a los clientes,...etc

• Nota: nunca será objetivo de los CC solucionar problemas laborales, saláriales, de relaciones jerárquicas,..etc

PUESTA EN MARCHA DE LOS CC

CONDICCIONANTES Y REQUISITOS PREVIOS

La implementación con éxito de los CC van a depender, en gran medida de;

• El funcionamiento eficaz de un sistema de Gestión de la Calidad dentro de la organización.

• La existencia de un entorno sociolaboral exento de conflicto

• De la existencia de un estilo de dirección no autoritario

• Del apoyo de la Dirección al programa

• Informar a los sindicatos e implicarles en el programa

• Disponer de un presupuesto económico,...etc

FASES EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE CC

• Reunión informativo-formativa con la Ata Dirección

• Análisis y diseño de las pautas del funcionamiento e los CC

• Establecer objetivos

• FASE INTRODUCCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CC

• Definir la ayuda organizacional y evaluar el coste

• Diseñar o adquirir los impresos, registros y demás material de oficina necesario.

• Establecer el Comité de CC

• Designar el Coordinador y formarle

• Sesiones informativas

• Conseguir la aceptación de los mandos intermedios

• CONSTITUCIÓN DEL CC

• Seleccionar el área de estudio.

• Seleccionar al líder y formarle

• Constituir el equipo y formar a los miembros

• Establecimiento de la periocidad y horario de las reuniones

• FUNCIONAMIENTO DEL CC

• Análisis del problema y propuestas de solución

• Registro de las actividades

• RESULTADOS

• Análisis y evaluación de los resultados del CC a nivel interpersonal

• Análisis y evaluación de las propuestas presentadas en el informe y aceptación o no

• Reconocimiento de las actividades llevadas a cabo por el CC

• Divulgación, interna y externa, de los logros del CC, promocionando conferencias ,seminarios, ...etc

Para aumentar la probabilidad de éxito de los CC hay hacer un CC piloto, donde los objetivos se establezcan por unanimidad, no esperar resultados inmediatos y controlar el funcionamiento de los CC, por medio del establecimiento de etapas a cubrir y las fechas adecuadas para ello, para evitar la perpetuación de los grupos.

COMPONENTES PRINCIPALES DE LOS CC

• COMITÉ DE CIRCULOS DE CALIDAD cuyas principales funciones son:

• Estudiar la conveniencia del programa

• Establecer la estrategia para introducir el programa, así como los objetivos.

• Hacer el seguimiento del programa

• Seleccionar el coordinador

• Establecer la periodicidad y la frecuencia de las reuniones de cada nivel

• Decidir los incentivos para los proyectos aceptados

• Relacionarse con los Sindicatos o con el Comité de Empresa.

• Informar a la Dirección de los avances y logros

• Controlar la puesta en marcha y aplicación de los proyectos aprobados.

• COORDINADOR-FACILITADOR para desempeñar sus tareas tiene que recibir formación sobre;

• La introducción e CC

• Habilidades de supervisión y dirección de equipos y personas, de comunicación y exposición en grupo, de persuasión

• Técnicas grupales destinadas a facilitar la creatividad de los participantes, la solución de problemas,. La toma de decisiones,...etc

• Conocimientos estadísticos básicos

• Técnicas de recogida de datos y su representación gráfica

• LIDER. Sus principales funciones son;

• Responsabilizar de las actividades del CC

• Trabajar y elaborar con el facilitador en la preparación de la reunión y otros cometidos

• Facilitar la formación necesaria a los miembros del CC

• Dirigir las reuniones y crear un clima que favorezca el desarrollo del a reunión de forma eficaz

• Orientar

• Servir de enlace

• Preparar el orden del día de las reuniones y realizar los informes

• Presentar las sugerencias

• PARTICIPOANTES

• Asistir a las reuniones con periocidad

• Discutir asuntos propios de su trabajo cotidiano

• Identificar las causas de los problemas de su trabajo

• Analizar y elegir la solución adecuada al problema

• Presentar la solución debidamente valorada y cuantificada.

FUNCIONAMIENTO DE UN CC

• Presentación a los participantes de forma clara y concreta el problema que se va analizar y el objetivo qué se persigue

• Recogida de datos y análisis

• Propuesta de soluciones y análisis de las mismas

• Toma de decisiones

• Aprobación y puesta en marcha

• Seguimiento y control de la implantación de la mejora para comprobar sus resultados e informar de los mismos a los implicados.

EFICACIA DE LOS CC

• Mejora de la calidad de vida en el trabajo

• Mejora de la calidad del producto o servicio

• Aumento de la satisfacción

• Aumento de la motivación

• Mejora de la comunicación

• Mejora del proceso de toma de decisiones

• Mejora o cambio de actitudes y comportamientos

• Reducción del absentismo

• Ahorro económico

• Mejora del proceso de supervisión

• Disminución del problemas de disciplina

• Beneficios relacionados con la formación recibida ara su participación

• Mayor confianza e integración de los sujetos con la organización

• Aumento del sentido de responsabilidad de los trabajadores

VII. GRUPOS DE TRABAJO AUTÓNOMO

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZCIÓN CON GTA FRENTE A UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL.

• Se basa en la influencia e interdependencia, no en el poder y la dependencia.

• Tienen menos niveles jerárquicos

• Los líderes, más que planificadores o controladores, son formadores o entrenadores.

• Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de los sujetos o en el equipo que en la antigüedad.

• La información no es controlada por unos pocos, sino que es compartida rápidamente con todos los empleados.

• Se espera de los empleados que aprendan todos los trabajos y tareas que ha de llevar a cabo el equipo, no sólo un trabajo o tarea.

DESCRIPCIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LSO GTA

• Pequeños Grupos estables en el tiempo

• Cuentan con un área físicamente definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes

• Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir, organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes.

• Afrontan los problemas según van surgiendo

IMPLANTACIÓN DE LOS GTA

Condiciones básicas

• Condiciones previas

• Analizar las posibilidades de implantación e identificar los medios disponibles para ello.

• Analizar las consecuencias, ventajas e inconvenientes, coste,... de la implantación.

• Conocer las opiniones y disposiciones de lso empleados al respecto

• Delimitar los GTA potenciales, contactar con sus miembros e implicarles en el proceso de implantación.

• Establecimiento y unificación de criterios

• Hacer confluir los objetivos de los GTA con lso de la organización.

• Comprobar que tienen claros esos objetivos, y que son realistas, facilitando un establecimiento de metas eficaz

• Comprobar que los GTA se identifican con la necesidad y renovación organizacional.

• Facilitar el flujo de la información

• Coordinación

• Distribuir los recursos necesarios

• Comprobar que los GTA trabajan a lso niveles de calidad y cantidad a que se comprometieron, evitando el trabajo superfluo o inadecuado

• Garantizar que cada equipo se adecua a las necesidades de su clientes, internos y externos.

• Siempre que surja la necesidad, ayudar a la conexión entre equipos.

• Facilitación del proceso de toma de decisiones:

• Ayudar a los equipos a aceptar el conflicto y utilizarlo productivamente.

• Facilitar que sean los equipos los que tomen las decisiones, ayudándoles a aprender y utilizar los procesos y habilidades adecuadas a tal fin

• Afrontar y coordinar los aspectos que confieren flexibilidad al trbajo, con el fin de que no sean un inconveniente para que se lleve a cabo el proceso de toma de decisiones por parte de todo el grupo

• Si es necesario, adaptar las decisiones tomadas a los objetivos organizacionales, y apoyarlas.

• Formación continua

• Colaborar con los GTA en la identificación de sus necesidades de formación.

• Facilitarles la formación requerida

• Fomentar la necesidad de un aprendizaje y formación continuos

• Establecimientos y mantenimiento de confianza:

• Hacer a cada trabajador responsable de su trabajo.

• Tratar a todos con respeto, sea cual sea el momento o la situación

• Atender y respetar las ideas de los demás

• Compartir los resultados económicos del éxito en el trabajo, pero enfatizando el logro y el reconocimiento del mismo.

El diseño final del grupo debería proporcionar una alta calidad laboral, así como la capacidad para autodirigirse, permitiéndoles; a) acceder a toda la información, b) establecer presupuestos, c) responsabilizarse colectivamente del trabajo realizado, d) controlar la calidad del producto o servicio, d) tomar decisiones en el área en que sean expertos,..etc

El rechazo de los mandos, la preferencia de diversos empleados de seguir realizando tareas tradicionales sin adoptar más responsabilidades, una excesiva presión en lo propios equipos para hacer cumplir las normas, o las quejas de trabajadores molestos porque sus compañeros produzcan más que ellos al haber aprendido las nuevas tareas y otros muchos más factores, pueden obstaculizar la implantación y desarrollo de los GAT.

Roles principales

• Liderazgo externo: actividades propias

• Comprobar que se cubren las necesidades de la empresa

• Proporcionar los recursos necesarios, humanos y materiales, al GAT para su trabajo

• Revisar los resultados relevantes del trabajo con el equipo, facilitando acción correctiva si es necesario o reconociendo el éxito

• Revisar y adecuar las metas de los GAT a las necesidades reales.

• Intervenir en momentos concretos para ayudar a solucionar temas relevantes, .

• Liderazgo interno

• Dirigir las reuniones del equipo

• Encargarse del cumplimiento de compromisos establecidos

• Asignar tareas y trabajos

• Llevar a cabo los registros y actas

• Evaluar los resultados del trabajo

• Coordinar la formación

• Facilitar el reconocimiento al trabajo del grupo

Miembros del GAT

Las habilidades que han de poseer los miembros del GAT son;

• Habilidades para desempeñar las tareas laborales propiamente dichas

• Habilidades de interacción y trabajo en equipo

• Habilidad de supervisión

• Conocimientos sobre estructura, procesos y técnicas grupales

EFICACIA DEL LOS GAT; RESULTADOS PRINCIPALES

• Mejora de la calidad de vida laboral

• ligero aumento de productividad

• incremento de la identificación de los miembros del grupo con su tarea

• mejora de la calidad del producto

• reducción del absentismo

• mayor apertura ante las innovaciones

• cambio de actitudes concretas sobre responsabilidad, control y variedad en le trabajo, pero no de carácter general

• pueden mejorar las prácticas de seguridad.

El pensamiento grupal

Janis 1971, 1982 describe una serie de tomas de decisiones por parte del gobierno de los EE.UU. que con posterioridad se han comprobado como incorrectas (Pearl Harbor, Bahía de Cochinos, Vietnam…). Estos ejemplos le llevan a definir lo que denomina “ Pensamiento Grupal”

El pensamiento grupal es el esfuerzo por conseguir la unanimidad que supera la motivación de los miembros del grupo para evaluar de una forma realista las diferentes alternativas de actuación y que, por lo tanto, conduce a (a) un deterioro en la eficacia, la comprobación de la realidad y los juicios morales; y (b) ignorara la información externa inconsistente con la alternativa escogida.

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