1. FACTORES HUMANOS

INTRODUCCIÓN

La función administrativa de dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para que realicen de forma entusiasta el logro de las metas de la organización.

Vamos a analizar diversos factores humanos que son importantes para administrar.

EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA

Las personas que participan en las empresas tienen necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Los administradores ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades personales y utilizan su potencial para lograr los objetivos de la empresa.

Las personas son mucho mas que un factor productivo, son miembros de sistemas sociales en muchas organizaciones, son consumidores e influyen sobre la demanda.

Las personas actúan en papeles diferentes y también son distintas en sí mismas. No existe una persona promedio, aunque, a veces, se la considere. Se elaboran reglas, programas de trabajo, estándares de seguridad, etc., y todo esto con el supuesto de que las personas son similares. Por supuesto, hay que considerar esto para los trabajos organizados pero hay que aceptar que las personas son únicas.

La administración implica lograr objetivos de empresas y aunque esto es importante los medios no deben implicar el deterioro de la dignidad de las personas. Debe tratarse a las personas con respeto sin importar su puesto. Cualquier persona dentro de una empresa contribuye a lograr los objetivos de esta empresa.

Modelos de personas

Para comprender la complejidad de la persona, se desarrollan varios modelos.

Schein desarrolló cuatro modelos de personas:

• Primero observando los supuestos economicos-racionales basados en la idea de que la mayor motivación en una persona es el dinero. Como es la empresa la que controla este incentivo, las personas son esencialmente pasivas y la empresa los controla y manipula.

• Después estudió los supuestos sociales y sugirió que las personas son motivadas por necesidades sociales.

• El tercer tipo de persona se refiere a los supuestos de autorrealización y sugiere que los motivos son de una de las cinco clases de jerarquía que va desde necesidades simples de supervivencia hasta necesidades de autorrealización, según esto las personas son automotivadas.

• El último modelo se basa en los supuestos complejos, que dice que las personas son complejas y variables, con muchos motivos que se combinan.

Comparación de puntos de vistas y modelos de personas

• Racional o emocional: Bajo el punto de vista racional las personas se comportan de modo racional, toman decisiones después de un análisis objetivo. Desde el punto de vista emocional se considera como la principal directriz a sus emociones, algunas incontrolables.

• Conductista o fenomenologico: Desde el punto de vista conductista, se considera a las personas controladas por el medio ambiente, desde el punto de vista fenomenologico, afirma que las personas son imprescindibles, únicas, subjetivas y relativas pero con algún potencial.

• Económico o autorrealizacion: Desde el punto de vista económico las personas se ven motivadas por factores económicos. Desde el punto de vista de autorrealizacion se considera que las personas desean aumentar su capacidad, desarrollarse y utilizar su potencial.

Teoría X y teoría Y de McGregor

Teoría X:

El hombre corriente trabaja menos que puede.

Carece de ambición, detesta la responsabilidad y prefiere estar dirigido

Acostumbra a ser egocéntrico e indiferente a las necesidades organizativas.

Por naturaleza se muestra resistente al cambio.

Es de carácter crédulo, no muy despierto.

Teoría Y:

Los obreros no son por naturaleza pasivos o resistentes a las necesidades organizativas.

Las amenazas de castigo no son los únicos medios para producir los esfuerzos necesarios en las personas.

El grado de compromiso se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se dan.

Los seres humanos buscan responsabilidades.

Sólo se utiliza parte de las potencialidades de los seres humanos.

Ambas teorías son básicamente opuestas, pues mientras la teoría X es pesimista, estática y rígida, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible.

Las teorías X e Y son solo supuestos, no son sugerencias para la administración, mas bien se deben probar en la realidad.

Implicaciones de las teorías X e Y en la administración

Fijación de objetivos y elaboración de planes para lograrlos.

Puesta en practica de los planes mediante el liderazgo.

Control y evaluación del desempeño comparado con estándares fijados previamente.

Modelos conductuales en una perspectiva histórica

Keith Davis identifica cuatro modelos conductuales que se refieren a las personas en un contexto empresarial:

• Modelo de custodia: uso de dinero para pagar prestaciones para los empleados, dependiendo de la disponibilidad de recursos económicos de la empresa

• Modelo autocrático: la fuerza dominante es el poder. La autoridad como único medio para hacer que las cosas se lleven a cabo.

• Modelo de apoyo: depende más del liderazgo administrativo que del uso del dinero. Se apoya a los empleados para que logren sus resultados.

• Modelo colegial: se basa en conceptos de equipo e implica un trabajo cooperativo

Los tres modelos de administración de Miles

Modelo tradicional: se centra sobre todo en el control y la dirección. Los miembros de la empresa cumplen si se especifican las tareas y procedimientos.

Modelo de relaciones humanas: presta atención a las necesidades sociales y egoístas. El tratamiento y remuneración justos no son suficientes

Modelo de recursos humanos: considera que el administrador propicia el desarrollo y facilita que los subordinados logren las metas

Teorías distintas para subordinados y administradores

Miles concluye que los administradores tienen dos modelos. Uno para los subordinados y otro para ellos mismos.

En este apartado se nos han presentado varios modelos de personas y ahora queda la duda de cual de los modelos es el válido.

Parece que ningún modelo simple es suficiente para explicar las numerosas conductas individuales. Las personas actúan a veces de forma racional y otras guiadas por sus emociones. Los buenos administradores asumen un enfoque ecléctico al basarse en diferentes modelos que describen la naturaleza de las personas.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Qué es la creatividad y la innovación

Creatividad se refiere a la habilidad y capacidad de producir nuevas ideas. Innovación significa el uso de estas ideas. Estas dos características parecen ser rasgos humanos de carácter universal.

Necesidad de creatividad

El pensamiento creativo es muy importante tanto para el desarrollo personal como para el desarrollo de la empresa. Por ejemplo, la empresa General Electric tiene su propio programa de ingeniería creativa.

La innovación es diferente de las actividades cotidianas y estas tareas deben de estar separadas. No se puede exigir un rendimiento especifico de unas inversiones en trabajo creativo como podría esperarse en el trabajo normal. Tampoco se pueden programar las innovaciones que requieren trabajo arduo y autodisciplina rigurosa. También hay que tener en cuenta que se de una innovación social y no sólo tecnológica porque, por ejemplo, la venta a plazos tuvo mayor impacto que muchos avances tecnológicos.

El proceso creativo

Se trata de un proceso complejo, que se le puede considerar como un conjunto de fases interactuantes y traslapadas. Sin embargo, se pueden observar varias fases:

• Percepción: una persona que manifiesta tendencia original acostumbra a observar la sociedad desde una perspectiva diferente a la del individuo normal (que no posee esta característica). Un individuo creativo es capaz de ver problemas donde los otros no los perciben, o no quieren verlos. Como primer paso para resolver un problema se recoge información pertinente al mismo y otra que tiene que ver menos con el asunto. Las fuentes son la investigación o experimentación. Este proceso analítico es un medio de “convertir lo extraño en familiar”. La persona creativa puede hurgar en el material, mezclándolo, separarlo de su entorno, escudriñar por todos sus lados...

• Incubación: es la parte más misteriosa del proceso creador y tiene lugar en el subconsciente de la persona. En este caso no se ve ninguna actividad aparente pero, de hecho, la acción creadora es asombrosa. Una gran cantidad de datos son separados, archivados, clasificados, combinados en la mente del innovador, para desarrollarse en un todo significativo. Este proceso continúa incluso en sueños. Un individuo con imaginación trabaja en algo durante algún tiempo, después lo abandonará pero seguirá pensando en lo mismo durante todo el día. El problema no se olvida.

• Inspiración: la salida de toda esta actividad mental consciente e inconsciente, se experimente, por lo general, como un flash, una percepción instantánea. Es el momento que representa la culminación de horas, días o años de pensamiento, aunque la duración de ese momento sea brevísima. No existe forma de predecir cuando se va a producir este hecho. A veces se produce cuando menos se espera.

• Verificación: la inspiración o iluminación solo representa el final del comienzo del proceso creador. Ahora es cuando el inventor debe trabajar con la idea, ésta tiene que ser probada, valorada, modificada, comprobada y revaluada. La innovación ha de contrastarse con la práctica real. Si se presentan demasiados problemas hay que modificar la idea y enmendar la solución. En esta etapa, el innovador necesita trabajar junto a otras personas de naturaleza más practica. A menudo, una innovación puede exigir varios años de análisis y evaluación antes de que llegue a ser útil.

Técnicas para aumentar la creatividad

Existen diversas técnicas disponibles para apoyar esa clase de pensamiento y en especial en el proceso de toma de decisiones. Algunas son:

• Tormenta de ideas: es una de las que más éxito ha tenido. Las sesiones de tormenta de ideas se preparan con el fin de generar ideas para resolver problemas específicos. La clave reside en que están previstas únicamente para el pensamiento creativo. Cuatro son las reglas que constituyen la base para una buena sesión de tormenta de ideas:

1. La critica no esta permitida. No se toleran comentarios como “eso es idiota”.

2. La libertad de imaginación es bien recibida. Cuanto más rara sea la idea mejor. Es mas fácil moderar una idea que exaltarla.

3. La cantidad y la variedad se consideran factores positivos. Cuantas más ideas haya, más probabilidad hay de que surja, entre las mismas, la solución.

4. Se aplauden las combinaciones y perfeccionamientos. Se promueven las asociaciones mentales sobre las ideas de los demás.

Las sesiones de tormentas de ideas se acostumbran a realizar en grupo aunque también son aplicables individualmente. El problema que surge es que se ha demostrado que, individualmente, se desarrollan mejores ideas trabajando solos que en grupos.

• Sinergia: en este método se seleccionan en forma apropiada los miembros del equipo sinérgico por su conveniencia para manejar el problema. El líder del grupo es el único que conoce la naturaleza especifica del problema. Esta persona conduce a una discusión sin relevar el problema real en sí. Así no se llega a una solución prematura del problema.

Limitaciones de las discusiones en grupo

Las discusiones en grupo comunes pueden inhibir la creatividad, por ejemplo, si se abunda sobre una idea sin expresar otras posibles, o algunos expertos sobre el tema pueden verse inhibidos para expresar sus puntos de vista por miedo a ser ridiculizados.

El administrador creativo

Normalmente se cree que la mayor parte de las personas no son creativas. Esta suposición puede funcionar en detrimento de la organización, pues lo que varía es el grado de creatividad. Además, las personas creativas pueden asociar problemas para las empresas al ignorar políticas, reglas, se consideran distintos, etc. Es posible que en muchos casos se utilice en forma deficiente la creatividad de muchas personas, pero las innovaciones poco comunes pueden ser de gran beneficio para una empresa. Son los administradores quienes deben determinar y ponderar los riesgos implicados en el seguimiento de ideas poco comunes.

ARMONIZAR OBJETIVOS: CLAVE DE LA DIRECCIÓN

La comprensión del factor humano es importante para la dirección de las empresas. Las personas no trabajan aisladas. Se trabaja en grupos y se buscan objetivos personales y de la empresa, aunque a veces éstos no siempre coinciden, así que uno de los objetivos de los administradores es armonizar las necesidades de las personas con las de la empresa.

No hay manera de que un administrador pueda utilizar los deseos y las metas de las personas para lograr objetivos de la empresa sin saber qué es lo que las personas desean. Los administradores deben saber como comunicarse, como dirigirse a sus subordinados para que puedan verificar que entienden a sus propios intereses al trabajar en forma eficiente para una organización.

2. MOTIVACION

INTRODUCCION A LA MOTIVACION

La administración necesita crear y mantener un medio ambiente donde los trabajadores puedan lograr un objetivo común. Un administrador no está capacitado para efectuar su tarea si no conoce qué es lo que motiva a las personas. Por esta razón, el proceso total de dirección y conducción de personas debe basarse en un conocimiento de la motivación. Sin embargo, conviene aclarar que no se puede encasillar al administrador en el puesto de psiquiatra principiante ya que su papel no es manipular a las personas sino identificar los factores motivantes diseñando un medio ambiente que promueva el desempeño.

La base de la conducta humana es la actividad, ya sea física o mental. Esta conducta se puede entender como un conjunto de actividades. Las personas hacen cosas que les conducen a lograr algo, pero es muy frecuente que las razones de esas acciones estén ocultas en el subconsciente.

Cierto es que los trabajadores participan en las empresas con el objetivo de conseguir alguna meta que no pueden lograr como individuos aislados. Pero eso no significa que necesariamente contribuyan todo lo que les es posible para asegurar que se cumplan esas metas. Por tanto, los responsables de la administración de una empresa deben incluir en el sistema total factores que ayuden a las personas a participar en ella de la forma más efectiva y eficiente posible.

Las personas tienen unas aptitudes individuales, estas aptitudes deben estar en consonancia con las aptitudes requeridas por la empresa. Pero esta consonancia no basta, lo más importante es que el individuo quiera poner en práctica estas aptitudes y es ahí donde interviene la motivación.

MOTIVACION Y MOTIVADORES

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser primarias como el alimento, el sueño, el sexo, el agua o secundarias como la autoestima, la posición, el cariño etc.

Berelson y Steiner definen motivo como “estado interno que da energía, activa o mueve, y que dirige o canaliza la conducta hacia metas”

Por tanto, la motivación implica una reacción en cadena, que comienza con el sentimiento de necesidad, que produce deseos o metas que se buscan, las cuales, a su vez, dan origen a tensiones (deseos no satisfechos) que después provocan acciones para el logro de las metas y, finalmente, conducen a la satisfacción de los deseos.

Esta cadena es más compleja de lo que parece. Exceptuando las necesidades fisiológicas, las necesidades no son simples y dependen del medio ambiente de la persona. Así, la promoción de un colega puede fomentar el deseo de la persona que lo observa de tener una mayor posición social.

Además, la cadena de necesidad-deseo-satisfacción no siempre opera de una forma tan sencilla a como se ha descrito dado que las necesidades pueden ser también resultado de conductas. La satisfacción de una necesidad puede conducir a un deseo de satisfacer más necesidades. Por ejemplo, puede incrementarse la necesidad de ganar dinero de una persona mediante la satisfacción que obtiene del logro de un ascenso de trabajo; o puede ser reducida por el fracaso.

Finalmente, la cadena no considera lo que sucede con la satisfacción si hay un fracaso en el logro de la meta. En este caso, una persona podría cambiar su objetivo o podría dedicarse a elaborar excusas u otras defensas que la protejan ante este fracaso.

Los motivos de una persona pueden ser bastante complejos y con frecuencia entrar en conflicto. Por ejemplo, una persona puede estar motivada por aprobar un examen y por un sentimiento de ocio. Entonces, se produce un conflicto entre las demandas de tiempo que requiere el estudio y el deseo de jugar al fútbol o ir al cine.

Los motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona como por ejemplo un mayor salario, un título prestigioso etc.

Por tanto, motivar es dar respuestas a las necesidades y las expectativas del individuo, compatibles con los objetivos y metas de la organización.

Aunque las motivaciones reflejan deseos, en realidad son las recompensas o incentivos que se perciben los que agudizan el impulso para satisfacer esos deseos. Son también los medios que permiten compatibilizar necesidades que están en conflicto o que permiten acentuar una necesidad de manera que se le dé mayor importancia que a otra.

Como es lógico, en cualquier empresa organizada los administradores deben ocuparse de los motivadores y deben ser imaginativos en su uso ya que con frecuencia las personas pueden satisfacer sus deseos de diversas formas. Para que la empresa sea eficiente y tenga éxito, debe ser capaz de estimular y satisfacer una cantidad suficiente de los impulsos de cada trabajador sabiendo que las personas siempre tienen algunos deseos de impulsos que la empresa no puede satisfacer.

Existe una clara diferencia entre motivación y satisfacción.

La motivación se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.

La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo.

Desde el punto de vista de los administradores, esto significa que una persona puede tener una elevada satisfacción en el puesto pero un nivel reducido de motivación para el trabajo, o viceversa.

La motivación es estrictamente interna. No se puede motivar a un empleado hasta que el mismo decide motivarse, hasta que está dispuesto a hacer el esfuerzo. Ni se puede motivar a un empleado, hasta que se active una necesidad. No la necesidad del directivo, sino la del empleado.

Durante los últimos años se han estado estudiando diferentes teorías a cerca de la motivación, pero no conviene olvidar la de la recompensa-castigo. De todos modos, hay que tener en cuenta que la recompensa y el castigo no son las únicas fuerzas que pueden mover a las personas, como se creía antiguamente.

En esta teoría del premio-castigo la fuerza de motivación más importante suele ser el dinero y en verdad es importante, pero no es la única. Para comprobar ésto, es usual recurrir al ejemplo de un burro que no quiere salir de una bodega llena de zanahorias cuando una persona con una zanahoria en la mano le alienta para que lo haga. Esto quiere decir que llega un momento en que como el burro podemos tener más o menos satisfechas nuestras necesidades económicas y aunque nos ofrezcan más dinero(zanahorias) no nos conseguimos motivar(salir de la bodega). Entonces tendremos que buscar otro tipo de motivación que la puramente económica.

El temor que produce el castigo sigue siendo muy eficaz en la motivación, pero por contra puede producir también efectos secundarios como conductas defensivas o vengativas.

La mayoría de los administradores de una empresa no emplean de forma adecuada el premio y el castigo como fuente de motivación y no se dan cuenta de que el poder que tienen de dar o retirar recompensas o imponer castigos de diversas clases, les da una habilidad para controlar, en gran medida, el bienestar económico y social de sus subordinados.

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Teoría de Maslow

La teoría de Maslow establece una jerarquía de necesidades y concluye que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho cesa de ser una motivación.

Para Maslow, las necesidades humanas básicas en orden ascendente de importancia son:

1-Necesidades fisiológicas: Son necesidades básicas para el mantenimiento de la vida humana. Según él, hasta que estas necesidades no se encuentran cubiertas ninguna otra necesidad puede motivar a las personas.

2-Necesidades de seguridad: Necesidades que hacen referencia a sentirse despreocupados de peligros físicos y del temor de perder bienes materiales e inmateriales.

3-Necesidades de aceptación: Dado que las personas son sociales por naturaleza, necesitan aceptarse y ser aceptados por otros.

4-Necesidades de estima: Necesidades que surgen una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia. Entonces, tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen.

5-Necesidades de autorrealización: Es la necesidad superior de la jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada cual es capaz de convertirse.

Es muy difícil comprobar que las necesidades humanas se ajustan a esta jerarquía de Maslow, sin embargo, algunos autores encontraron que había dos niveles de necesidades (necesidades biológicas y de otro tipo) y que las necesidades de otro tipo sólo surgen cuando las biológicas han sido considerablemente satisfechas.

Un hecho que pone en duda la teoría de Maslow es que las investigaciones indican que incluso el empleado de menor nivel tiene necesidades de estima y autorrealización. Así que no hace falta que una persona tenga completamente cubiertas las necesidades primeras de la jerarquía para poder tener necesidades superiores.

Teoría de Alderfer

La teoría de Alderfer o teoría ERG de necesidades es una variante de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Esta teoría sostiene que existen tres necesidades humanas básicas: necesidades de existencia, necesidades de relación y necesidades de crecimiento.

Las necesidades de existencia incluyen todas las diversas formas de deseos materiales y fisiológicos.

Las necesidades de relación son las que comprenden las relaciones con todo tipo de gente.

Las necesidades de crecimiento son las que mueven a una persona a tener influencias productivas sobre sí misma o sobre el medio ambiente.

Cabe destacar que Alderfer ha reducido las cinco clases de necesidades de Maslow a sólo tres. Además Alderfer no considera sus necesidades como una jerarquía, como hacía Maslow, y encuentra en cambio que una clase de necesidades puede continuar siendo fuerte independientemente de que otra clase se haya satisfecho o no.

Los puntos más importantes de su teoría son:

• Cuanto menos satisfechas estén las necesidades de existencia, más se las desea. (Siguiendo a Maslow)

• Cuanto menos satisfechas estén las necesidades de relación, más se desearan las necesidades de existencia. (Al contrario que Maslow)

• Cuanto menos satisfechas estén las necesidades de relación, más se las deseará.

• Cuanto menos satisfechas estén las necesidades de crecimiento más se desearan las necesidades de relación. (Incompatible con Maslow)

De todos modos, ninguna de las dos teorías ha sido lo suficientemente probada para que puedan ser totalmente aceptadas.

Teoría de Herzberg

La teoría de Herzberg pretende encontrar una explicación de la motivación basándose en dos grupos de factores.

• Factores de mantenimiento o de higiene. En este grupo de necesidades se encuentran aspectos como políticas y administración de la compañía, supervisión, revisiones de trabajo, relaciones interpersonales, sueldo, posición y seguridad en el trabajo y vida profesional. Herzberg se dio cuenta de que estos aspectos son sólo “insatisfactores” y no motivadores. Su existencia no motiva en el sentido de producir satisfacción, pero su ausencia produce insatisfacción.

• Factores de contenido del trabajo. En el este segundo grupo Herzberg incluye ciertos “satisfactores” (que son por lo tanto motivadores) tales como factores de logro, reconocimiento, trabajo desafiante, progreso y crecimiento en el trabajo.

Teoría de Vroom o teoría de la motivación a partir de las expectativas

Esta teoría podría resumirse con la frase que dijo Martín Lutero siglos atrás. “Todo lo que se hace en el mundo se hace por la esperanza”. Es decir, las personas se ven motivadas a llevar a cabo acciones para lograr alguna meta en la medida en que esperan que determinadas acciones de su parte les ayuden a conseguir la meta.

Vroom sugiere que la motivación que hace que una persona actúe de una forma determinada es producto del valor que la persona anticipa para dicha acción(Por ejemplo, alcanzar un buen sueldo) y de la probabilidad de que la acción conduzca a un resultado deseado. Por tanto, la teoría de Vroom puede plantearse según la siguiente fórmula.

Fuerza(Motivación)= Valencia x expectativa

La teoría de Vroom es más realista que la de Maslow y Herzberg puesto que reconoce la importancia de las necesidades y motivaciones de diversos tipos de personas y también reconoce que las personas tienen metas diferentes de las metas de la organización y que es posible conjugar todas ellas. Además según él, la valencia cambia en la misma persona según las circunstancias de tiempo o de lugar.

Basándose en la teoría de Vroom, Porter y Lowler crearon un modelo de la motivación en el que el esfuerzo(La presencia de la motivación y la energía que se ejercen) depende del valor de la recompensa, de la energía que la persona considera que se requiere y de la probabilidad de obtener en realidad la recompensa.

La consecución de una meta está determinada en forma primordial por el esfuerzo que se ejerce, pero también por los conocimientos y capacidades que tiene la persona para alcanzarla así como por su percepción de las tareas que el objetivo requiere para su consecución.

Todos estos factores deben ser integrados en un sistema total de administración para el buen funcionamiento de una empresa.

Teoría de McClelland o teoría de motivación a partir de las necesidades

McClelland estudió la motivación identificando tres tipos de necesidades motivantes básicas: necesidades de poder, necesidad de afiliación y necesidad de logro.

Las investigaciones de McClelland se centraron principalmente en la necesidad de logros aunque los tres impulsos, poder, afiliación y logro son importantísimos para que la administración de una empresa sea un éxito.

Atendiendo al tipo de necesidades motivantes, se puede hacer una clasificación de las personas en:

Personas con una gran necesidad de poder: Se preocupan por ejercer influencia y control, buscan puestos de liderazgo, son enérgicas, extrovertidas, decididas, exigentes y les gusta enseñar y hablar en público.

Personas con una gran necesidad de afiliación: Suelen obtener placer al ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social.

Personas con grandes necesidades de logros: Tienen un intenso deseo de éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Suelen desear desafíos, asumen posiciones arriesgadas y responsabilidad y tienden a ser incansables.

En los estudios realizados, McClelland percibió que por lo general, los administradores tenían muchas necesidades de logro y poder y pocas de afiliación, pero no tantas o tan pocas como los empresarios. Sin embargo, en las grandes compañías, los administradores del nivel medio superior obtuvieron calificaciones más altas que sus presidentes en la motivación de logros. Para él, estas calificaciones son comprensibles porque el principal ejecutivo ya “ha llegado” y quienes se encuentran por debajo de él están luchando por progresar.

La identificación de Patton de los motivadores administrativos

Como hemos dicho anteriormente el problema de la motivación es más complicado de lo que parece por el hecho de que lo que motiva a las personas varía con los individuos y las situaciones.

Patton identifica los motivadores que él considera de especial importancia en el caso de los ejecutivos. Son los siguientes:

• Los retos que se encuentran en el trabajo

• Posición(Status)

• La urgencia por lograr el liderazgo

• El impulso de la competencia

• Temor

• Dinero

TECNICAS DE MOTIVACION

Entre las principales técnicas de motivación están el dinero, el refuerzo positivo, la participación, el enriquecimiento de puestos y la calidad de la vida de trabajo(QWL).

El dinero

El dinero, ya sea en forma de sueldos, salarios a destajo o de cualquier otra remuneración por incentivo, bono, planes de opción de compra de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier otra de las cosas que se pueden proporcionar a las personas por su trabajo, es un motivador muy importante ya que además puede ser reflejo de otros motivadores.

Psicólogos y economistas no llegan a ponerse de acuerdo en cuanto a la posición que ocupa el dinero dentro de la escala de motivadores.

La importancia del dinero como motivador varía según diversos factores.

Primeramente, el dinero como tal suele ser más importante para las personas jóvenes que empiezan una familia que para las personas que ya han alcanzado un cierto status social y cuyas necesidades de dinero ya no son tan urgentes. Sin embargo, esto también depende de la personalidad de la persona puesto que el poseer dinero puede generar una ambición mayor y una aspiración a poseer cada vez más.

En segundo lugar, el dinero es usado como forma de mantener a la organización con personal adecuado y no primordialmente como motivador.

Un tercer factor que hay que tener en cuenta es la teoría de la equidad del pago. Es decir, los directivos de una empresa deben cuidar de que los empleados que se encuentran en niveles comparables obtengan la misma o casi la misma compensación.

Por último conviene resaltar que para que el dinero sea un motivador efectivo, las personas que se encuentran en diversas posiciones, aunque estén en un nivel similar, deben obtener sueldos y bonificaciones que reflejen su desempeño individual. Esta es realmente la forma de asegurar que el dinero tenga significado como recompensa por el logro y como forma de proporcionar gratificación a las personas por medio de prestigio.

El problema que existe con la mayor parte de los sueldos es que no son lo suficientemente grandes para motivar a quienes los recibe. Puede que sirvan para evitar que las personas se sientan insatisfechas y busquen otro trabajo, pero no es probable que sean un motivador fuerte si no son lo suficientemente grandes como para que llamen la atención y si no están relacionados con el desempeño.

El refuerzo positivo

El refuerzo positivo o modificación de la conducta afirma que se puede motivar a las personas mediante un medio ambiente de trabajo apropiado y alabando su desempeño y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.

Aun cuando el desempeño no iguala a las metas, se deben encontrar formas de ayudar a las personas y de alabarlas por las cosas buenas que hacen. También se ha encontrado que es muy útil y motivante dar a las personas información completa sobre los problemas de la compañía, en especial con respecto a los que tienen relación con ellos.

La participación

La participación es una teoría de vital importancia dentro de la motivación que un directivo puede ofrecer a sus subordinados ya que éste les puede proporcionar un papel activo que les haga sentirse plenamente integrados y útiles en la empresa.

La participación es un medio de reconocimiento, ayuda a satisfacer la necesidad de afiliación y aceptación y sobre todo proporciona a las personas una sensación de logro.

De todos modos, favorecer la participación no significa que los administradores renuncien a sus puestos. Aunque favorezcan la participación de los subordinados en asuntos en los que puedan ayudar, deben tomar sus propias decisiones en asuntos que así lo requieran.

Enriquecimiento de puestos

Parece reconocida la importancia de hacer que los puestos de los empleados, tanto de los administradores como de los que no lo son, sean desafiantes y significativos.

Conviene hacer una diferenciación entre el enriquecimiento de puestos y la ampliación de puestos.

En la ampliación se pretende hacer que un puesto sea más variado eliminando la rutina de las operaciones repetitivas.

En el enriquecimiento de puestos, lo que se intenta es dar a los puestos un mayor sentido de desafío, importancia y logros.

Un puesto puede ser enriquecido:

• Dando a los trabajadores mayor libertad para decidir en asuntos.

• Alentando la participación de los subordinados y la interacción entre trabajadores.

• Dando a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad personal por sus tareas.

• Asegurando que las personas puedan contemplar cómo con sus tareas están contribuyendo al bienestar de la empresa.

• Haciendo que los trabajadores se autoevaluen y que mediante un análisis crítico de su actuación obtengan datos que les permitan incorporar mejoras en sus acciones posteriores.

• Implicando a los trabajadores en el análisis y el cambio de aspectos físicos del medio ambiente del trabajo, tal como el diseño de oficinas, temperatura, alumbrado y limpieza.

La aplicación del enriquecimiento de puestos suele estar limitada, especialmente por la tecnología ya que al existir máquinas y técnicas especializadas, el trabajo del obrero pierde valor significativo.

Otro factor que dificulta el poder llevar a cabo el enriquecimiento de puestos es el elevado costo que conlleva y el problema que supone intentar enriquecer puestos que de por sí requieren niveles bajos de capacidad. Además, en muchas ocasiones, los trabajadores sólo buscan seguridad en el trabajo y buen sueldo y no desean ocupaciones más complejas y con mayor responsabilidad.

Cabe destacar que las limitaciones del enriquecimiento de puestos se suelen observar principalmente en los trabajadores que requieren niveles bajos de habilidad. Las tareas de trabajadores muy especializados contienen ya diversos grados de desafíos y logros, pero es más fácil enriquecerlas aún más. Algunas de las formas de enriquecer aún más estos puestos de responsabilidad podrían ser el empleo de la técnica de la administración por objetivos, utilizando políticas de delegación de autoridad, en forma de títulos e instalaciones y a través de un ajuste más cercano entre recompensas y desempeño.

Un problema que ha surgido en la aplicación del enriquecimiento de puestos es la tendencia de los principales administradores y de los especialistas de personal a aplicar a las personalidades de otros individuos su propia escala de valores respecto a logros y desafíos. Un puesto que puede suponer un desafío para una persona puede llegar a ser aburridísimo para otra.

Otra dificultad es que, por lo general, se impone a las personas el enriquecimiento de puestos sin analizar si es conveniente o no.

Existen varios métodos para hacer que el enriquecimiento de puestos sea efectivo para motivaciones de nivel superior. Algunas de éstos son:

• Comprensión de lo que las personas desean. Esto varía con las personas y las situaciones.

• Si los aumentos en la productividad son la meta principal del enriquecimiento de puestos, el programa debe mostrar la forma en que los trabajadores se beneficiarían.

• No debe pasarse por alto que a las personas les gusta participar, que se les consulte y que se les dé oportunidad de ofrecer sugerencias. Desean que se les considere como personas.

• A las personas les gusta sentir que sus administradores se ocupan verdaderamente de su bienestar. A los trabajadores les gusta saber qué están haciendo y por qué. Les gusta recibir estímulo en sus tareas y ser apreciados y reconocidos por su trabajo.

Calidad de la vida de trabajo(QWL)

Los programas de calidad de la vida de trabajo(QWL) están enfocados principalmente a diseñar puestos de trabajo adecuados y a mejorar el desarrollo del enriquecimiento de estos puestos para aumentar el bienestar y la productividad de la empresa. Para ello, estos programas hacen uso de la psicología industrial y de la organización, la sociología, la ingeniería industrial, la teoría y desarrollo de la organización, la teoría sobre el liderazgo y motivación y las relaciones industriales.

La QWL ha sido recibida con bastante entusiasmo tanto por administradores como por trabajadores, representantes sindicales y agencias de gobierno ya que representa un medio de mejorar las condiciones y la productividad en el trabajo, justifica remuneraciones más altas, reduce la inflación y disminuye la cantidad de disputas laborales.

En un programa de QWL se estructura un comité de dirección obrero-patronal en el que participa un asesor en QWL, encargado de intentar enriquecer y rediseñar los puestos, y representantes de los obreros. De esta forma, los obreros son consultados a cerca de las posibilidades de enriquecimiento de un determinado puesto y de la posibilidad de que se identifiquen con él. Con esta técnica típica de la QWL se tiende a resolver el problema que se encuentra en muchos casos de enriquecimiento de puestos, en los que, de forma equivocada, no se ha preguntado a los trabajadores qué factores harían que sus tareas fueran más interesantes.

La QWL está obteniendo resultados bastante favorables y se está difundiendo con rapidez en las compañías, especialmente en las de gran tamaño.

LA MOTIVACION COMO CONJUNTO DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS

Dada la complejidad de la motivación, considerando las diversas personalidades y situaciones, es claro que existen riesgos de fracaso cuando se aplica un solo motivador o grupo de motivadores sin tener en mente estas variables. La conducta humana no es un asunto simple sino que debe ser contemplado como un sistema de variables e interacciones.

Para estudiar el hecho de que la motivación es un sistema completo de conducta humana se intentó analizar la relación entre fatiga y monotonía en el trabajo de una empresa. No se pudo probar una relación directa entre los factores del medio ambiente y la producción, pero se descubrió que los trabajadores no eran sólo un conjunto de personas sino que se percibían a sí mismos como miembros de un grupo con fuertes valores de colectividad. En la práctica, esto significa que los administradores que no tienen el apoyo entusiasta de los grupos que supervisan están incapacitados para motivar a los miembros individuales en un nivel significativo puesto que los individuos pueden recibir motivaciones opuestas de los otros miembros del grupo.

La teoría de campo de Kurt Lewin explica cómo el clima de la organización influye en las motivaciones y el por qué se les debe considerar a éstas como un elemento de un sistema más amplio. Esta teoría queda plasmada en su función para la conducta humana:

Conducta humana = (Persona, Medio ambiente)

De este modo, para comprender la conducta de alguna persona en algún momento dado, se requiere saber algo a cerca de la persona, así como también de su medio ambiente, en ese momento. Aplicado a la motivación, esto significa que las personas tienen motivaciones distintas en tiempos distintos y que el poder que tienen para motivar a las personas depende del clima que actúa en el individuo.

La conducta real depende de la potencia de fuerzas opuestas, unas que tienden a limitar la productividad, y otras que tienden a motivar a las personas a ser más productivas. Desde el punto de vista de la administración, se puede mejorar el esfuerzo productivo ya sea reduciendo las fuerzas restrictivas o fortaleciendo las fuerzas de impulso.

En conclusión, los factores motivantes no existen en el vacío. Hasta los deseos e impulsos individuales están condicionados por necesidades fisiológicas o por necesidades inducidas por el medio ambiente. Pero el clima de la organización en el que las personas trabajan incrementa o reduce también las cosas por las que se está dispuesto a luchar.

Tanto los líderes como los administradores deben responder a las motivaciones de las personas para que puedan diseñar un medio ambiente en el que éstas estén dispuestas a colaborar. Entre las formas y medios que permiten a los administradores diseñar un medio ambiente que favorezca el desempeño se encuentran:

• El fijar metas verificables

• Hacer planes para lograr los objetivos

• Diseñar un sistema de papeles de la organización que permita a las personas ser efectivas

• Asegurarse de que la estructura está llena con el personal necesario

• Asegurarse igualmente de que los trabajadores están informados a cerca de las actividades de la empresa para lograr una motivación efectiva.

Aún en la actualidad se sabe muy poco sobre la motivación. Cuando menos se sabe que la incorporación de la motivación a un sistema de administración es una tarea bastante compleja. Sin embargo, lo que parece claro es que en el tema de la motivación no hay que olvidar las diferencias entre personas, grupos, momentos y climas de organización.

D2. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION

Motivación y motivadores

El proceso total de dirección de personal debe basarse en un conocimiento de la motivación para poder diseñar un medio ambiente que promueva el desempeño.

Motivo es un estado interno que da energía, activa o mueve, y que dirige o canaliza la conducta hacia metas.

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser primarias como el alimento, el sueño, el sexo, el agua o secundarias como la autoestima, la posición, el cariño etc.

La motivación implica una reacción en cadena, que comienza con el sentimiento de necesidad que produce deseos, los cuales, a su vez, originan tensiones (deseos no satisfechos) que después provocan acciones para el logro de las metas conduciendo a la satisfacción de los deseos.

Los motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona, como por ejemplo un mayor salario, un título prestigioso etc.

Durante los últimos años se han estado estudiando diferentes teorías a cerca de la motivación, pero no conviene olvidar la tradicional de la recompensa-castigo. En ésta, el motivador más importante suele ser el dinero y en ella se puede comprobar la efectividad del temor al castigo en la motivación de una persona sin olvidar que también puede producir efectos secundarios como conductas defensivas o vengativas.

Teorías de la motivación

• Teoría de Maslow: Establece una jerarquía de necesidades concluyendo que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho cesa de ser una motivación.

Para Maslow, las necesidades humanas básicas en orden ascendente de importancia son: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de aceptación, necesidades de estima y necesidades de autorrealización.

• Teoría de Alderfer: Sostiene que existen tres necesidades humanas básicas: necesidades de existencia, necesidades de relación y necesidades de crecimiento.

Cabe destacar que Alderfer no considera sus necesidades como una jerarquía.

• Teoría de Herzberg: Herzberg encuentra dos tipos de factores en la motivación:

• Factores de mantenimiento o de higiene, que él considera “insatisfactores” y no motivadores porque su existencia no produce satisfacción, pero su ausencia produce insatisfacción. Ej: Relaciones interpersonales, sueldo, posición, seguridad en el trabajo y vida profesional.

• Factores de contenido del trabajo. En este caso están incluidos verdaderos motivadores como por ejemplo factores de logro, reconocimiento y crecimiento en el trabajo.

• Teoría de Vroom o teoría de la motivación a partir de las expectativas: Afirma que las personas se ven motivadas a llevar a cabo acciones para lograr alguna meta en la medida en que esperan que determinadas acciones de su parte les ayuden a conseguir la meta.

Basándose en la teoría de Vroom, Porter y Lowler crearon un modelo de la motivación en el que el esfuerzo depende del valor de la recompensa, de la energía que la persona considera que se requiere y de la probabilidad de obtener en realidad la recompensa.