Apuntes de gestion de la produccion y los servicios de Informatica de gestion de ALMERIA.

INGENIERÍA TÉCNICA EN INFORMÁTICA DE GESTÓN

2º CURSO (ALMERIA)

Tambien valen para Turismo.

TABLA DE CONTENIDO:

TEMA 1: LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS

TEMA 1:

LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS

CONCEPTO DE FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

CONCEPTOS PRELIMINARES:

PRODUCCIÓN: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño y su implantación, su operación (fabricación) y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos de producción.

OPERACIONES: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.

PRODUCTO: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.

La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.

ACTIVIDAD PRODUCTIVA:

Producir es transformar unos bienes o servicios (factores o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).

Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.

Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades productivas se denominan actividades económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:

• producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de transacción.

• producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación.

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN:

Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por:

• proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs. Está compuesto por:

• tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas.

• flujo:

• flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.

• flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

• almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.

• factores de producción: hay de 3 tipos:

• creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.

• directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.

• elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía, ...

• output o salidas resultantes del proceso de producción: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).

• entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella. Existen dos tipos:

• entorno genérico: todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología.

• entorno específico: engloba al resto de departamentos de la empresa.

• retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos.

REPRESENTACIÓN TEÓRICA DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN:

INPUTS

OUTPUTS

¿se requieren ajustes? Resultados seguimiento

RETROALIMENTACIÓN

Ejemplo: TIENDA DE DEPARTAMENTOS

INPUTS

OUTPUTS

¿se requieren ajustes? Resultados seguimiento

RETROALIMENTACIÓN

Ejemplo: GRANJA

INPUTS

OUTPUTS

¿se requieren ajustes? Resultados seguimiento

RETROALIMENTACIÓN

LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS CARACTERÍSTICAS:

Sistema	Entradas principales	Actividad de transformación	Acontecimientos fortuitos	Resultados principales
SEAT	Acero, vidrio, trabajadores, directivos, ...	Montaje de automóviles	Nuevos reglamen-tos gubernamenta-les, menos automó-viles competencia	Automóviles
CRUZ ROJA	Edificios, ambulatorios, personas, ...	Diagnóstico, cirugía, rehabilitación, ...	Disminución de los pagos por atención médica	Personas sanas
INDATRONIC	Componentes electrónicos, len-guajes para ordena-dores, personas, ...	Montaje de ordenadores y desarrollo de software	Productos competitivos	Ordenadores y software
LA GRUTA (restaurante)	Carne, personas, ...	Preparación de alimentos	Aumento del pre-cio de la carne, huelga de camareros	Clientes satisfechos que desean regresar
UDA	Aulas, material diverso, personal, profesores, ...	Clases en aulas, lecturas, análisis con los alumnos, uso de biblioteca	Pérdida de libros en biblioteca, can-celación curso por salud del profesor	Profesionales con preparación que pueden ser contratados

GESTIÓN DE LOS SERVICIOS Y SU CONTENIDO

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DISCIPLINA:

Es una disciplina en evolución cuyo contenido ha de adaptarse a las empresas y a su entorno. Esta disciplina nace cuando empieza a haber empresas, es decir, aproximadamente en la 2ª mitad del S. XIX. La disciplina surge en la ingeniería industrial que perseguía la ejecución correcta de tareas y procesos así como la mejora para incrementar la productividad.

Aumenta el rigor matemático y aparecen: fórmulas para el cálculo del tamaño del lote, trabajos sobre calidad, ...

Tras la 2ª Guerra Mundial la disciplina se centra en la investigación de operaciones. Entonces aparecen nuevas técnicas y aumenta más el rigor matemático.

En los años 60 aparecen manuales que muestran que la producción de los servicios no es ni ingeniería industrial ni investigación de operaciones. Durante esta época se pone énfasis en el diseño del sistema y los problemas. Se introduce el término de operaciones.

En los años 70 se produce la expansión del uso de ordenadores y su aplicación al sistema productivo. Aparecen nuevos enfoques productivos MRP (planificación de las necesidades de materiales).

En los años 80 aparece el movimiento de “vuelta a la base”, donde se da importancia a la función de operaciones. Se produce un incremento de la capacidad operativa de la empresa y, todo esto, provoca una Expansión de la Función de Operaciones lo que desencadena una dimensión estratégica. Hay estudios de nuevos enfoques de la función productiva; JIT, MRP II, OPT, ... Aparecen nuevas tecnologías: FMS, CAD, CAM, CIM, ... Aparece la dirección de operaciones (D.O.) con dos áreas: funcional y fundamental.

TEMAS DE INTERÉS EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES (D.O.) O DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS

• Dentro del ámbito interno: tenemos:

• nuevas tecnologías y su gestión.

• sistemas de información de la producción de las instalaciones y de los materiales.

• recursos humanos en la producción y los servicios.

• En el ámbito externo: el tema de interés principal es:

• globalización de la producción y los servicios.

• La interrelación con el resto de funciones empresariales (marketing)

• Estrategia de operaciones y elección de productos y tecnología.

• Previsión de demanda, planificación de la capacidad, diseño del subsistema físico, localización y distribución en planta.

• Diseño de los sistemas de planificación, programación y control de operaciones.

• Diseño de los sistemas de calidad y mantenimiento.

• Introducción de nuevos productos y nuevos procesos.

• Gestión de calidad total.

• Control.

• Medidas de referencia del éxito.

CONTENIDO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

ASPECTOS PREVIOS Y DE ENTORNO:

• La función de operaciones como subsistema de la empresa.

• Problemática de la función de operaciones.

• La globalización de las operaciones.

ASPECTOS ESTRATÉGICOS:

• Objetivos, prioridades competitivas y estrategias de operaciones.

• El diseño del subsistema de operaciones:

• elección y diseño de productos y procesos.

• decisiones sobre capacidad a largo plazo (L/P).

• decisiones de localización y distribución en planta.

• Las nuevas tecnologías:

• automatización integrada de la producción y los servicios.

• las nuevas tecnologías y el diseño del subsistema de operaciones.

• la gestión de la tecnología.

ASPECTOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS:

• Planificación, programación y control de materiales y de la capacidad.

• Gestión y control de la calidad.

• Gestión de inventarios de producto terminados.

MÉTODOS CUANTITATIVOS:

• Programación lineal.

• Técnicas de previsión.

• Secuenciación y programación de tareas.

• Teoría de colas.

OBJETIVOS Y DECISIONES ESTRATÉGICAS SOBRE OPERACIONES

LA DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

Estudia la toma racional de decisiones en el ámbito del subsistema de operaciones para lograr los objetivos asignados.

Los responsables de este subsistema orientan sus decisiones a conseguir la mayor eficacia y eficiencia de la empresa y no a la optimización de una de sus partes.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

Es un plan a largo plazo (L/P) para el subsistema de operaciones en el que se recoge los objetivos a lograr y los cursos de acción para alcanzarlos.

OBJETIVOS:

• Coste de la producción: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos. En la reducción de costes, las empresas pueden optar por:

• aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas inversiones.

• realzando nuevas inversiones que mejoren la tecnología.

• reducir los costes sin reducir la calidad.

• aumentar la eficiencia mediante un indicador de eficiencia: productividad.

• La calidad: es la idoneidad o la adecuación al uso, es decir, la bondad del producto definida por su valor, prestigio y utilidad. AENOR define la calidad como el conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. Los costes de la no calidad consisten en la disminución de los costes generados por los artículos defectuosos. Muchas empresas de servicios entienden por la calidad, conformidad interna o externa. Hablamos de conformidad interna cuando se refiere a aspectos de los servicios que el cliente no puede percibir; hablamos de conformidad externa cuando se refiere a los aspectos que el cliente si puede percibir.

• Entrega: es la competencia basada en el tiempo que trata de lograr entregas rápidas y entregas en fecha.

• Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay varios tipos:

• variaciones del mix de productos (precio, calidad, características, ...).

• variaciones en el volumen de fabricación.

• Servicio al cliente: es satisfacer las exigencias respecto al producto, informar, reducir el riesgo, facilitar la acción de compra y el trato con el cliente.

DECISIONES:

• Según áreas funcionales: existen 6 decisiones básicas:

• Producto: selección y diseño del producto o servicio. Cooperación entre los departamentos de producción y comercial.

• Proceso: es el diseño del proceso físico de producción (selección del tipo de proceso, tecnología, equipos, distribución en planta y análisis del proceso). Agrupan las decisiones de diseño y selección del producto / proceso. Cooperación entre los departamentos técnico, comercial y de producción.

• Capacidad: determina cuál es la capacidad adecuada de producción. Para conocerla necesitamos conocer los pronósticos de la demanda a corto, medio y largo plazo (dimensionamiento y localización, elección de equipos, etc. ).

• Fuerza de trabajo: relativas al factor trabajo o mano de obra (MO) (diseñar las tareas, estudio del trabajo, determinación de las necesidades de personal, asignación de personal, medición y el control de la productividad, etc.).

• Calidad: gran parte de la calidad depende del departamento de producción (adquisiciones de factores, elaboración y almacenamiento).

• Inventarios: es un activo importante para el departamento de producción cuya gestión debe ser coordinada por los departamentos comercial, de producción y de aprovisionamiento. Muchas decisiones sobre inventarios dependen del programa de producción.

• Según niveles de alcance: existen 2 tipos de decisiones:

• Estratégicas o de diseño: comprometen a la empresa por mucho tiempo y se encuadran dentro de la estrategia general de la empresa . Para estas decisiones debemos tener en cuenta factores internos y externos. Son decisiones de carácter estructural difícilmente reversibles y a largo plazo (L/P).

• Tácticas o de funcionamiento: comprometen a la empresa a corto plazo (C/P). Se refieren a la mejor utilización de los factores corrientes dentro de una estructura diseñada para obtener la máxima eficiencia. Se concreta en el Programa de Producción. Este programa recoge la distribución de las capacidades productivas de los distintos factores entre los diferentes productos, así como la ordenación en el tiempo de los procesos. Se intenta responder a las siguientes preguntas: - ¿en qué momento hemos de producir?; - ¿con qué equipo hemos de producir?; - ¿con qué mano de obra produciremos?.

LA TECNOLOGÍA

La tecnología es el proceso empleado por las empresas para convertir las entradas en resultados.

Todos los procesos de producción tienen una tecnología. La selección de tecnología por parte de las empresas es una cuestión que tiene importantes repercusiones.

La innovación tecnológica es una de las fuentes más importantes para explicar, en primer lugar, los cambios que se producen en la cuota de mercado de las empresas competidoras y, en segundo lugar, esta innovación tecnológica es el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas.

LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN:

• Concepto: La innovación es la creación y desarrollo de nuevas ideas.

• Fases:

• Generación de una idea

• Solucionar el problema

Ambas fases provocan la invención.

• Implantación

La implantación provoca la innovación.

• Difusión.

• Factores de influencia sobre el proceso de innovación:

• Externos (entorno económico dominante, características de la oferta y demanda, sector industrial y política gubernamental).

• Internos (tamaño empresarial, estructura organizativa y cultura empresarial).

• Tipos de innovación:

• Revolucionaria, radical o saltos cuantitativos: es aquella que representa rupturas importantes en los productos o procesos generando modificaciones en las empresas o incluso generando nuevas empresas. Este tipo de innovación da lugar a fabricación de productos con mayor rendimiento, costes inferiores o ambas cosas.

• Evolutiva, incremental o de mejora continua: es aquella que realiza pequeñas mejoras graduales y constantes en productos o procesos, y reduce desperdicio y aumenta la calidad en todas las actividades del proceso.

• Éxito y fracaso de las innovaciones: el éxito y fracaso de una innovación la da el mercado. Una innovación con éxito es aquella que otorga a la empresa una cuota de mercado que le permita alcanzar la inversión realizada y obtener un beneficio que le compense del riesgo asumido. Para que una innovación tenga éxito debe ser capaz de reconocer las demandas y proporcionar los medios técnicos necesarios para atenderlas. Muchas veces una buena comercialización puede paliar las deficiencias técnicas de un producto. Ocurre porque a veces las claves del éxito de una innovación no están en la calidad técnica del producto sino en la difusión de la innovación. Las causas del fracaso de nuevos productos son:

• carácter superficial del análisis de mercado (50%).

• problemas de producción (38%).

• falta de recursos financieros que provoca la paralización de la producción (7%).

• problemas de comercialización (5%).

• Factores claves del éxito:

• integración eficaz del proceso tecnológico a las necesidades del mercado.

• estructura organizativa de la empresa.

• dirección de la empresa.

• Identificación del papel que desempeña la empresa en el proceso de invención-innovación-difusión:

• líder tecnológico: es el que realiza la innovación. Le interesa:

• reducir al máximo el tiempo que transcurre desde que se produce el descubrimiento tecnológico hasta que tiene lugar la invención.

• reducir al máximo el tiempo entre la invención y la innovación.

• alargar al máximo el tiempo que necesitarán los seguidores en copiar el producto.

• seguidores o imitadores tecnológicos: son los que copian la innovación. Les interesa acortar el tiempo para copiar el producto y tenerlo listo para vender.

• Conclusión: Las empresas que deseen sobrevivir y progresar deben adaptarse con rapidez a los cambios ambientales o incluso provocar modificaciones que les favorezcan. La innovación es una actitud, una capacidad de mejora del propio producto mediante la adaptación de los procesos existentes y la organización de los nuevos desarrollos tecnológicos que le sean aplicables.

LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Se encarga de la aplicación y difusión de las tecnologías o innovaciones ya existentes.

• Nuevas tecnologías: El surgimiento de tecnologías avanzadas de producción (AMT) permite a los gerentes utilizar los ordenadores para integrar el marketing, la fabricación, el control de inventarios, el manejo de materiales y el control de la calidad en una operación continua. Estas AMT permiten:

• transferir información, material y otros recursos dentro de la empresa.

• diseñar productos con mayor rapidez, efectividad y eficiencia.

• utilizar maquinaria polivalente.

• control informatizado de la programación, maquinaria, flujos de herramientas y materiales.

• reducir el tiempo de preparación de la maquinaria (que provoca menos costes).

• preparar la maquinaria para producir únicamente la cantidad necesaria de producto.

• Conclusión: Las AMT responden mejor y más rápidamente a las necesidades y preferencias de los clientes sin incidir alarmantemente en los costes. Al poder contar con máquinas de múltiples usos es posible utilizar la capacidad ociosa de la fabricación de un producto para fabricar otro. De este modo se pueden conseguir conjuntamente los objetivos de costes, calidad, flexibilidad y fiabilidad en las entregas gracias al concepto de economías de integración.

• Nuevas tecnologías y la estrategia de la empresa: existen dos estrategias genéricas que adopta la empresa:

• estrategias de liderazgo en costes (o estrategia de volumen):

• consiguen menores costes unitarios de fabricación cuanto mayor es la producción total acumulada (debido a las economías de escala, efecto experiencia y la innovación).

• el mantenimiento de una capacidad tecnológica implica unos elevados costes fijos por lo que la empresa necesitará un volumen elevado de facturación. Ejemplo: aviones, coches, etc.

• las empresas pequeñas pueden realizar mejoras en el proceso productivo y lograr mejoras en los costes.

TEMA 2:

COSTE Y DIMENSIÓN EMPRESARIAL

EL COSTE: CONCEPTO, CALSIFICACIÓN Y FORMACIÓN

CONCEPTO DE COSTE

Toda actividad de producción:

• exige la utilización de una serie de factores productivos. Esta utilización puede dar lugar a la destrucción física de éstos, a su transformación o simplemente a la inmovilización del factor.

• requiere el sacrificio de una serie de factores de producción.

Todo coste de producir un bien o un servicio viene expresado por el valor de los factores que hemos aplicado en el proceso de producción.

El coste se genera como consecuencia de un consumo, lo que quiere decir, sin consumo no hay coste.

El coste se define como la expresión monetaria de los consumos de factores aplicados a la actividad productiva, es decir, el valor de las cantidades de factores incorporadas al proceso productivo.

La distinción entre coste (consumo-coste) y el gasto es que el gasto es la expresión monetaria de las adquisiciones de factores que realiza la empresa en el desarrollo de su actividad y que darán lugar, en su momento, a salidas de dinero o pagos (compra de materias primas (MP)).

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES

• Atendiendo a la naturaleza de los factores que los originan.

• Según la certeza de la vinculación del consumo de los factores a los productos:

• Costes directos: son aquellos que se vinculan al proceso de transformación de productos concretos de forma cierta y precisa, sin necesidad de aplicar criterios de reparto. Ejemplo: MP, energía de una máquina concreta, ...

• Costes indirectos: son aquellos que afectan al proceso en su conjunto sin que sea fácil determinar en qué medida participan en cada producto. Ejemplo: la luz, el seguro de la empresa, ...

• Atendiendo al patrón económico que se utiliza para su cálculo:

• Costes reales, históricos o a posteriori: son aquellos que se calculan en base a consumos efectivos acaecidos y después de realizado el proceso productivo.

• Costes estándar, prospectivos o a priori: son aquellos que se calculan a partir de consumos predeterminados para un nivel de ocupación a unos precios prefijados y conforme al programa de producción establecido para un período dado. Son costes estimados.

• Atendiendo a la certeza del cálculo de su coste de oportunidad:

• Costes explícitos: es el coste de aquellos factores que la empresa contrata del exterior y cuyo coste de oportunidad viene dado por el precio que ha pagado por él.

• Costes implícitos: es el coste de los factores que son propiedad de la empresa y que se consumen en el proceso de transformación. Aquí, el coste de oportunidad es el coste de mercado que la empresa tendría que pagar si quisiera adquirirlos a terceros.

• Atendiendo a su variabilidad respecto al volumen de producción:

• Costes fijos (CF): son aquellos que dentro de una determinada estructura de producción y para un periodo de tiempo fijado permanecen invariables respecto al volumen de producción (volumen producido). Ejemplo: amortización de la maquinaria, un alquiler, el seguro, vigilante nocturno, ...

• Costes variables (CV): es el equivalente monetario de los consumos de factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de transformación. Ejemplo: consumo de agua, luz y/o teléfono, MP, MO (siempre que se pague en función de las horas trabajadas), ...

El coste total (CT) es el equivalente monetario de todos los factores consumidos en la obtención del bien o servicio, es decir, es la suma de los costes fijos y los variables:

CT = CF + CV

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DEL COSTE

El coste se forma mediante un proceso de agregación en el que, a partir del coste básico o directo y mediante sucesivas adiciones, se llega al coste total.

Las fases del proceso de formación del coste son cuatro:

• Coste básico o directo: es aquel coste de aquellos elementos cuya medida de vinculación a cada producto puede conocerse con exactitud (MP, MO directa, energía, ...).

• + Costes indirectos o generales industriales: son aquellos que no están vinculados a ningún producto en particular sino que afectan a todo el proceso productivo en su conjunto (maquinaria, alquiler, ...).

• = Coste industrial: es la suma del coste directo y el indirecto.

• + Costes generales de comercialización: son los costes necesarios para que la producción pueda ser ofrecida en el mercado. Ejemplo: campaña de publicidad, transporte, promoción, ...

• + Costes de administración: son costes ocasionados por servicios, personal u órganos que no están específicamente dedicados a la producción o a la venta. Ejemplo: el administrativo, el gerente, el contable, personal de limpieza, material de oficina, ...

• = Costes de explotación: es la suma del coste industrial, los costes generales de comercialización y los costes de administración.

• + Costes financieros: son los costes derivados de la utilización de recursos financieros, es decir, intereses.

• = Coste total: es la suma de los costes de explotación y los costes financieros.

COSTES Y NIVELES DE ACTIVIDAD

El comportamiento de los costes según los diferentes niveles de actividad viene dado por la función de costes.

La función de costes expresa, para cada estructura productiva, la cuantía y composición del coste total.

CT(X) = CF + CV(X)

GRÁFICA DE LA FUNCIÓN DE COSTES

CTm(X) (Coste total medio): CTm(X) = CT (X) / X

CVm(X) (Coste variable medio): CVm(X) = CV (X) / X

C'(X) (Coste marginal): Es el coste que corresponde a un incremento infinitamente pequeño de la cantidad de producto elaborado. En la práctica , este coste marginal es el coste de la última unidad producida.

ESTRUCTURA DE COSTES

La estructura de costes es la proporción en que se dan los distintos componentes del coste total (proporciones entre CF y CV como integrantes del CT). La configuración de la estructura de costes está relacionada normalmente con la dimensión o tamaño de la empresa.

• Configuración de la estructura de costes:

• explotaciones de gran tamaño: implica:

• que estas empresas tienen fuertes inversiones en inmovilizado por lo que tienen una alta participación de CF en la composición del CT.

• requieren un menor empleo relativo de factores corrientes (MO y MP). Da lugar a que los CV crezcan lentamente con los costes de producción.

• explotaciones de dimensión reducida: normalmente son empresas con poca inversión en inmovilizado por lo que los CF son más bajos y requieren un mayor empleo relativo de factores corrientes. Entonces los CV crecen más rápidamente.

• Gráfica de la función de costes deseable para la empresa según el volumen de producción:

Si nivel de producción < R => costes menores con CT (A)

Si nivel de producción > R => costes menores con CT (B)

Cada empresa, en función de sus expectativas comerciales, disponibilidades y capacidad financiera elegirá el tipo de dimensión o la estructura de costes que resulte más conveniente.

PUNTO MUERTO, UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO DE COBERTURA

El punto muerto se define como el volumen de ventas que cubre los costes fijos para el periodo más los costes variables correspondientes a dicho volumen. A partir del punto muero, la empresa comienza a obtener beneficios ya que por debajo de dicho volumen, la empresa incurre en pérdidas. Al análisis del punto muerto se le conoce también como análisis coste-volumen-beneficio y recibe este nombre porque nos permite relacionar estas 3 magnitudes. Para analizar el punto muerto tenemos que partir de 3 hipótesis:

• El precio de los productos viene dado por el mercado

• El coste variable medio del producto es constante porque se trata de una función de costes de tipo lineal.

• La cantidad producida coincide con la vendida.

• Gráficamente:

X: volumen de ventas en unidades físicas (u.f.).

P: precio de venta unitario.

CVm: coste variable medio.

CF: coste fijo del ejercicio económico.

I(X): ingresos totales o valor de las ventas correspondientes al volumen de producción X:

I(X) = P ·X

CT(X): coste total:

CT(X) = CVm(X) · X + CF

MB(X): margen bruto de beneficio para un volumen de ventas X:

MB(X) = I(X) - CT(X)

Analíticamente:

El punto muerto o umbral de rentabilidad (X0) es el volumen de ventas expresado en unidades físicas (u.f.) que iguala los ingresos totales con los costes totales:

I(X) = CT(X) => P · X = CF + CVm(X) · X =>

X · (P- CVm(X)) = CF =>

X0 = CF / (P - CVm(x0))

Ejemplo:

Hallar el volumen de ventas para alcanzar el punto muerto de una empresa que elabora un producto cuyo precio es de 40 ptas. y cuyo CVm es de 15 ptas. Las cargas de estructura o costes fijos se elevan a 600.000 ptas.

X0 = 600.000 / (40-15) = 24.000 u.f.

Esto quiere decir que a partir de esas 24.000 u.f. se obtendrá beneficio y en el punto muerto se obtendrá beneficio 0.

El análisis del punto muerto también se utiliza para determinados precios de venta, sobre todo para productos nuevos, para los que no existe un mercado de referencia. En estos casos, la empresa determina a qué precio deberá vender el producto en base a la demanda estimada, a su capacidad productiva y fijando el beneficio que pretende obtener añadiéndole éste a los costes fijos.

Ejemplo:

Una empresa pretende producir 200 u.f. Para ello la empresa incurre en unos CF de 300.000 ptas., unos costes de MO de 1000 ptas. por u.f. y costes de MP de 1000 ptas. por u.f. Quiere obtener un beneficio de 500.000 ptas. ¿A qué precio debe vender?

X= 200 u.f.

CF = 300.000 ptas.

MO =1000 ptas./ u.f.

MP = 100 ptas./ u.f.

¿P?

DIMENSIÓN DE LA EMPRESA: CRITERIOS DE DELIMITACIÓN

El concepto de dimensión hace referencia al tamaño de la empresa. Precisiones:

• Realidad objeto de análisis: distinguir entre la explotación (unidad técnico-económica o de producción) y la empresa (unidad financiera y de decisión). El concepto de empresa es más amplio que el de explotación (una empresa puede tener varias explotaciones).

• Diversidad de criterios de medida existentes: es difícil obtener medidas absolutas que permitan una clasificación definitiva de las empresas según su tamaño, sobre todo cuando comparamos empresas de diferentes sectores. En la práctica se utilizan los siguientes criterios:

• Volumen de ventas o facturación: presenta un problema: depende del país donde se encuentre.

• Capacidad productiva instalada.

• Activo fijo total: en términos brutos y netos.

• Volumen de producción: en unidades físicas y en unidades monetarias.

• Recursos totales en funcionamiento.

• Recursos propios (capital, reservas, remanente y resultados)

• Número de empleados de la empresa (teniendo en cuenta los trabajadores que emplean tiempo parcial).

• Valor añadido o riqueza creada por la empresa (diferencia entre valor de la producción y el valor de los materiales que hemos incorporado).

• Cash-flow o flujo de tesorería por periodo (se analizan las entradas y salidas de dinero de la tesorería).

• Criterio de los beneficios brutos (beneficios antes de impuestos e intereses).

El uso de uno u otro criterio dará lugar a distintas clasificaciones de las empresas según el tamaño. En cualquier caso, a la hora de decidir el tamaño adecuado, hay que tener presente que sea congruente con la dimensión normal y competitiva del sector en que opera.

DIMENSIÓN, EFICACIA Y EFICIENCIA

Ambos conceptos se relacionan entre sí:

• Eficacia (cumplir los objetivos previstos): es una actuación económica en sentido estricto.

• Eficiencia (cumplir los objetivos minimizando el empleo de recursos): es una actuación económica en sentido amplio.

Para constatar la eficacia es preciso anteriormente establecer unos objetivos (que se establecen en la fase de planificación empresarial), y la consecución de estos objetivos marcará la eficacia de la empresa.

El estudio de los ingresos, costes, beneficios y demás magnitudes reales de la empresa y su comparación con los ingresos, costes, beneficios y demás magnitudes predeterminadas es uno de los objetivos.

El tamaño o dimensión de la empresa es un aspecto fundamental en la configuración estructural de la empresa. La dimensión es una variable que puede influir:

• en el logro de los objetivos empresariales (eficacia).

• en la obtención de esos objetivos con el mínimo empleo de recursos (eficiencia).

En general, las empresas son más competitivas cuanto mayor es su tamaño. Sin embargo, las PYMEs (pequeñas y medianas empresas) sobrevivirán en aquellas actividades que sean más eficientes que las empresas grandes:

• actividades afectadas por la moda y la demanda muy inestable.

• actividades donde es importante la habilidad y destreza humana.

• sectores de tecnología muy avanzada que requieren personal muy cualificado.

• actividades donde es importante el contacto directo y el trato personalizado con el cliente.

Conclusión: existen tamaños óptimos diferentes según el tipo de actividad, el espacio y el tiempo.

TEMA 3:

DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

INTRODUCCIÓN

El diseño del sistema productivo comienza por la determinación de dos aspectos fundamentales:

la selección y diseño de los productos que van a ser ofrecidos en el mercado.

los pronósticos sobre la demanda de estos productos y su evolución.

Ambos aspectos serán los requisitos previos que condicionarán la capacidad y configuración del sistema productivo.

El término producto es el nombre genérico del resultado del resultado del sistema productivo y puede ser un bien (propiedades muebles o inmuebles) o un servicio (realización de la actividad solicitada por el cliente).

La empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es un producto físico sino una capacidad de aportar satisfacción. Por tanto, el producto total incluye, junto al producto físico (rasgos estéticos, accesorios, instalación, marca), la certeza de un servicio físico que atenderá las necesidades del cliente después de la compra.

Un producto es un complejo de atributos tangibles o intangibles que al comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades.

Dos productos serán iguales cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso contrario, es decir, cuando la oportunidad de diferenciar los productos es ilimitada.

Desde el punto de vista del consumidor, un producto se identifica por:

• las principales características técnicas que tenga.

• los servicios que presta cuando se posea y es utilizado.

• el contenido simbólico (servicio inmaterial que prestamos al cliente).

EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS

La gestión de los productos varía a lo largo del tiempo en función de su posición en el mercado.

Las ventas del producto a lo largo del tiempo siguen por lo general un patrón estable. Este patrón se puede predecir y recibe el nombre de ciclo de vida del producto.

La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas: - introducción; - crecimiento; - madurez, y; - declive. Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las ventas en el tiempo. Gráficamente:

Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del producto.

Algunos estudios empíricos han demostrado:

• que pueden existir algunas variaciones en ese patrón.

• que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.

Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de cada fase por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.

Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede existir entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones más adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de producción deben ser distintas en cada etapa:

• Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes. El producto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsos destinados a la investigación, al desarrollo de productos,, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.

• Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las preferencias de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización realizando ajustes en el proceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica: hay que fabricar una cantidad de producto que está en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas estimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes.

• Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos complementarios, actualizando los existentes, etc.

• Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de los productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras inversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el mercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de mejorarlos y complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión selectiva.

METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos:

• Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los procesos existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.

• Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de las posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes.

• Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras de la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de la empresa.

La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una competencia exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el departamento comercial, la administración y el personal de administración.

Las fases en el diseño de nuevos productos son:

Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología existente. La idea puede ser totalmente nueva o la modificación o adaptación de una existente.

Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la práctica (desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales, financieros y técnicos de la empresa y del mercado.

Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe especificar cómo debería funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, así como estimar los requerimientos de logística para la producción, distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr el mejor diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los costes y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un proceso complejo y largo).

Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto está avanzado suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carácter comercial y técnico. Entonces surgen cambios en la ingeniería y presentación del producto.

Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos y maquetas definitivas con las especificaciones( materiales, proceso, producto final, ...) y todas las características de calidad.

Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en cuenta:

Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio:

• aspectos físicos

• servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).

• servicio implícito (no se pueden percibir).

La complejidad del diseño de los aspectos intangibles del servicio

Los rasgos que los diferencia de los productos:

• Intangibilidad.

• Simultaneidad.

• Unicidad o singularidad.

• Alta interacción con clientes.

• Carácter perecedero.

• Heterogeneidad.

A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los servicios.

En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden competir:

• Reducción de costes.

• Diferenciación.

Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los cuales el cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materialización del servicio contribuye a diferenciar éstos).

Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:

• desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través de procesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de pocos tipos de productos.

• desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productos permite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia gama de necesidades.

Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos de mercado con necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer mediante la creación y fabricación de productos casi a medida.

Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y abandono de productos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muy breve.

La evaluación y mejora del producto es continua.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Los productos que se desarrollan deben ser vendibles, fabricables y capaces de prestar un servicio. Para ello tienen que realizar un estudio de los siguientes aspectos:

• Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcione adecuadamente bajo unas condiciones y durante un cierto tiempo. Es una de las características que más importancia tiene para los clientes.

• Seguridad: son las implicaciones sobre la integridad de los usuarios, terceras personas e incluso del medioambiente. Los productos y servicios (P y S) deben prevenir las situaciones de riesgo (cuando sea posible) y, al menos, advertir de éstas (cuando no lo sean).

• Estandarización: disponer de versiones estandarizadas conlleva ofrecer un número limitado de versiones que puede hacer disminuir la satisfacción del cliente pero permite evitar los problemas de versiones distintas. La estandarización tiene una gran importancia para el departamento de producción ya que permite simplificar el proceso productivo minimizando los costes. En general, presenta las siguientes ventajas:

• reduce el número de piezas diferentes en el almacén.

• reduce los cambios en los equipos permitiendo la fabricación de series más largas.

• permite comprar mayores volúmenes y obtener descuentos.

• simplifica los procedimientos operativos y de control.

• simplifica los problemas de servicio y reparación.

• justifica la automatización y la mejora del diseño.

También presenta unos inconvenientes:

• los componentes estandarizados pueden tener peor rendimiento.

• falta de flexibilidad.

• Diseño modular: es un tipo de estandarización que se emplea para crear apariencia de variedad sin incurrir en la producción de los costes a medida. Cada módulo está formado por un conjunto de componentes que no se fabrican si no hay demanda de los módulos de los que forman parte.

• Diseño para X: es un enfoque integrado para diseñar productos (e incluso procesos) de una forma efectiva en costes. Un entorno con DFX (diseño para X) conduce a productos con más calidad desde el diseño, menores costes y menor tiempo hasta su llegada al mercado. Las X más desarrolladas en el ámbito de la producción son:

• fabricabilidad: consiste en diseñar un producto que sea fácil de fabricar. Para ello se deben considerar los materiales y los componentes, máquinas, herramientas, procesos y métodos de ensamblaje.

• montaje: pretende la evaluación y mejora del producto a través de la reducción del número de piezas y la localización o disposición de éstas.

• desmontaje: pretende que los productos o instalaciones tengan el máximo de vida útil y que, al final de ésta, los componentes y materiales se puedan recuperar, reciclar y/o reutilizar.

• Ingeniería y análisis de valor: es una técnica que, desplazándose al punto de vista del consumidor, tiene como objetivo maximizar el valor del cociente Función/ Coste, sabiendo que la Función son todas las características que hacen que el producto sea vendible. Para incrementar el valor:

• disminuimos el coste con las mismas funciones.

• aumentamos las funciones manteniendo el coste constante.

• postura intermedia.

Todos aquellos componentes del producto que añaden costes pero no incorporan ninguna función al producto final serán eliminados.

Se analiza el objetivo u objetivos del bien (función) para intentar mejorarlo o mantenerlo reduciendo su coste.

Un análisis de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

¿en qué consiste el producto?

¿para qué sirve el producto?

¿cuánto cuesta?

¿qué opciones (alternativas) puede realizar la misma función?

¿cuánto costarían estas opciones?

LA NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Una organización (empresa) debe valorar su posición competitiva en el mercado para adecuarla a través de la actualización de sus ventajas competitivas. La forma en las firmas aprovechan el tiempo en la función de producción, en el desarrollo de productos y/o en la introducción en el mercado que representa una fuente poderosa de ventajas competitivas.

El control de la variable tiempo, empieza por reducir la duración de la fase de introducción buscando finalmente reducir el tiempo global que los productos están en la empresa (espera de consumo). Esto hace que la optimización del tiempo se convierta en un objetivo de la empresa. Esta optimización del tiempo, en el ámbito de la producción, se consigue:

• minimizando los tiempos de proceso, los tiempos de transporte de piezas.

• reduciendo el tamaño de los lotes.

Donde el impacto del factor tiempo es esencial es en el desarrollo de productos.

El dinamismo actual del mercado queda reflejado en el ritmo de lanzamiento anual de nuevos modelos de productos, ante el cual, la empresa puede optar por diferentes estrategias:

• luchar utilizando sus viejos productos.

• buscar nuevos segmentos de mercado inexplorados.

• actualizar sus productos para mantenerse en el mismo nivel que la competencia.

• innovar para ponerse por delante de la competencia.

El desarrollo de nuevos productos o la actualización de los existentes debe ser la mayor preocupación de cualquier empresa que desee permanecer en el mercado a l/p. En los mercados actuales el liderazgo de producto y de empresa necesita actualizar las características del producto y/o introducir nuevos productos de una forma cada vez más rápida.

TEMA 4:

SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos determinados en un producto o en un servicio específico. Esta transformación se efectúa mediante una actuación humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria, herramientas, ...).

Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformación de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por las restricciones financieras y directivas.

Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimación de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de las operaciones.

Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.

La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos . Esta estrategia además influye sobre los productos a fabricar.

La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseño físico de producción. Existen distintas tipologías para clasificar los procesos productivos:

• El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso:

• Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en productos se realiza en un flujo ininterrumpido del tiempo (centrales eléctricas, telefonía, hospitales, altos hornos).

• Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza del proceso productivo.

• Según la gama de productos obtenida:

• Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductos escasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo, cemento, cerveza, ...

• Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y subproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A su vez, la producción múltiple puede ser:

• Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamente separados.

• Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamente interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno, gasolina de diversos octanajes, gasoil, alquitranes, ...

• Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su fabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de automóviles, de juguetes, etc.

• Según la configuración del proceso productivo:

• Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro, según el tipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera.

• Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza durante el proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los que van hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricación de buques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc.

• Según la forma en la que se satisface la demanda

• Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la empresa, en función de sus expectativas, decide individualmente qué productos fabricar, de qué calidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su vez, puede ser:

• En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza, ...

• En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo: juguetes, coches, ...

• Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado de autonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de buques, confección a medida, etc.

• En función de la continuidad en la obtención del producto:

• Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras, ...

• Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones. Existen distintos tipos:

• Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes de muy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominan varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada. Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida, ...

• En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un poco estandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno o unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige el color del mueble pero sólo entre unas opciones.

• En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos diferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos, lavadoras, etc.

• Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada parte del proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el trabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo: refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, ...

Se pasa de un tipo de configuración a otra a medida que:

aumenta el volumen de producción, la homogeneización y la automatización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto.

se reduce la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste.

Tipo de configu-ración	Homoge-neidad	Repetiti-vidad	Intensidad del capital	Flexibili-dad	Volumen de output	Producto	Participa-ción del cliente
Continua	Muy alta	Muy alta	Automati-zación e inversión alta	Inflexible	Muy grande	Estándar	Nula
Línea	Media / Alta	Media	Automati-zación e in-versión media	Baja	Medio/ Grande	Varias opciones	Baja
En Batch	Baja	Baja	Automati-zación e inversión baja	Media	Bajo	Muchas opciones	Media
Talleres	Muy baja	Muy baja	Automati-zación escasa e inv.baja	Alta	Muy bajo	A medida	Alta
Proyecto	Casi nula	Nula	Automati-zación nula	Alta	Uno o pocos	Único a medida	Alta

ESTRATEGIAS DE PROCESO

Con rasgos similares al ciclo de vida de los productos, los procesos pasan por varios estados durante la fabricación de los productos. Esta evolución suele comenzar con una etapa muy flexible aunque poco eficiente para irse estandarizando y automatizando progresivamente hacia un proceso intensivo en capital y menos flexible.

El ciclo de vida de los procesos tiene dos rasgos:

• Interdependencia entre el ciclo de vida del producto y el de los procesos.

• Los procesos evolucionan de forma escalonadamente a lo largo del ciclo de vida.

EL DISEÑO Y LA PRODUCCIÓN DEL PROCESO Y SUS FACTORES CONDICIONANTES

Para el diseño del proceso, se seleccionan los inputs (materias primas, habilidades humanas y maquinaria), operaciones, flujos de trabajo y métodos para la producción de bienes y servicios.

Los aspectos del sector servicios son:

• Limitada capacidad para ser almacenados

• Elevada interacción de los clientes con los trabajadores que prestan el servicio.

• La complejidad del servicio hace referencia a las destrezas o a la inversión en capital que posee la firma en relación con las que el consumidor podría tener.

• La singularidad o personalización hace referencia al número de clientes que podrían utilizar ese servicio.

De los factores condicionantes del diseño del proceso se pueden destacar:

• Intensidad del capital: distinguiendo las tareas manuales de las mecánicas.

• Flexibilidad: facilidad para adaptarse a los cambios.

• Integración vertical: hace referencia al grado en que la empresa se hace cargo de la cadena de aprovisionamiento o distribución desde las materias primas hasta el consumidor. Hay de varios tipos:

• Integración vertical hacia atrás: supone avanzar hacia el control de aprovisionamiento y se relaciona con la decisión de fabricar o comprar.

• Integración vertical hacia delante: Implica el control de la organización sobre los canales de distribución.

• Participación del cliente en éste: hay 3 opciones:

• Autoservicio. Ejemplo: comercio minorista.

• Permitir al cliente diseñar su producto. Ejemplo: trajes a medida.

• Concertar momento y lugar de realización del producto. Ejemplo: médicos.

• Nivel y tipo de calidad: a mayor nivel de automatización suele haber menos facilidad para adaptarse a las necesidades del cliente, pero hay más uniformidad, es decir, una calidad más consistente que aumenta la fiabilidad del producto.

• Naturaleza de la demanda: los procesos deben tener capacidad para atender a la demanda y a las características de ésta.

• Planificación y evaluación financiera: en cada proceso hay varias alternativas de inversión con distintos flujos de caja a evaluar.

• Efecto aprendizaje: el tiempo necesario para la fabricación de una unidad (horas de M.O.D.) se reduce en un determinado porcentaje cada vez que se duplica el volumen de producción acumulada hasta llegar a un mínimo a partir del cual el aprendizaje es nulo.

Si el concepto de tiempo lo trasladamos al concepto de coste, hablamos de efecto experiencia.

La automatización o las mejoras en la planta y equipo dan lugar a que la curva de aprendizaje existente pierda parte de su validez.

Se denomina Curva de Experiencia al referirse al coste variable unitario en vez de al tiempo de proceso unitario.

Los factores que inciden sobre la intensidad del efecto aprendizaje son:

• Complejidad del producto / proceso (más complejo => más efecto).

• Experiencia de la empresa en productos o procesos similares (más experiencia => menos efecto).

• Combinación de las máquinas y las personas (más máquinas => menos efecto).

SELECCIÓN DEL PROCESO:

Es una decisión de tipo estratégico que influye sobre:

	TIPO DE PROCESOS
		PROYECTOS Y TALLERES	BATCH	CONTINUA Y EN LÍNEA
Bienes y Servicios	Únicos	Situación intermedia	Estandarizados
Forma de competir	Flexibilidad, entregas y calidad	Situación intermedia	Coste y fiabilidad
Programación y control de operaciones	Más difícil	Situación intermedia	Más fácil
Inversiones	Menos inversiones (normalmente)	Situación intermedia	Más inversiones
Inventarios	Nivel medio de productos en curso. Menos prod. terminados	Más componentes, productos terminados y en curso	Más componentes y productos terminados Menos prod. en curso
Organización	Descentralizada	Situación intermedia	Burocrático

LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La distribución en planta (D.P.) es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles para constituir un sistema productivo eficaz y eficiente.

La distribución en planta óptima no es estática, sino que es necesaria una redistribución continua debido a los cambios en el entorno o en las circunstancias internas.

El objetivo es encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal. Los objetivos son:

• Unidad: integración de todos los elementos implicados.

• Circulación mínima: los recorridos de materiales y de los trabajadores sean óptimos.

• Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal.

• Flexibilidad: facilidad para adaptarse a los cambios.

La distribución en planta debe conocer todos los factores implicados en la misma y debe conseguir el equilibrio entre éstos. Los factores que influyen en la selección de la distribución en planta son:

• MP (materiales).

• Maquinaria.

• MO (mano de obra).

• Movimiento

• Las esperas.

• Servicios auxiliares.

• Edificio.

• Cambios.

El tipo de proceso de producción elegido es un determinante en la modalidad de distribución en planta más adecuada, por lo que este es el criterio de clasificación más usado. Hay 3 tipos de distribución en planta básicas:

• D.P. por producto: se intenta colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora. Cuando una de las operaciones consuma más tiempo que las demás se convierte en un cuello de botella que restringe el proceso completo.

• D.P. por proceso: el personal y los equipos que realizan una misma función se agrupan en una misma área y los ítems tienen que moverse de un área a otra según la secuencia de operaciones necesarias para su obtención.

• D.P. por posición fija: se da cuando no es posible mover el producto (por razones de volumen, peso, ...). Se limita a la colocación de los diversos materiales y equipos alrededor del emplazamiento del proyecto y a determinar el momento de llegada de los materiales y de realización de las actividades del proyecto.

Las D.P. híbridas son las que tienen más de una característica de las básicas; la más conocida es:

• D.P. por células de fabricación: agrupa outputs con las mismas características y asignándoles bloques de máquina y trabajadores. Persigue la eficiencia de la D.P. por producto y la flexibilidad de las D.P. por proceso.

Todo lo anterior se puede aplicar a las empresas de servicios teniendo en cuenta dos rasgos:

• Hay un trato más directo con el cliente. Se produce una importancia de la comodidad durante el servicio y apariencia atractiva de las áreas en contacto con el cliente. Ejemplo: banco.

• El cliente regula el flujo de trabajo con su presencia. Se produce menos exactitud en la previsión de la carga de trabajo y en la programación de actividades.

Los tipos de distribución en planta más frecuentes en empresas de servicios son:

• Distribución de oficinas: El material trasladado es información. El uso de las telecomunicaciones simplifica el problema. Suele ser interesante el colocar aquellas oficinas que intercambian información lo más próximas posibles.

• Distribución de comercios: Su objetivo es maximizar el beneficio neto por m2 de local. Debe estudiarse la ordenación global del espacio disponible y la distribución de productos dentro de esas áreas. Conexión con marketing-merchandising.

• Distribución de almacenes: El objetivo de la distribución es encontrar la relación entre el coste de manejo de materiales y el espacio de almacenamiento de modo que se minimice el coste total de almacenamiento. Se debe tener en cuenta la utilización del espacio cúbico, los equipos y métodos de almacenamiento, los equipos de transporte interno, la protección de materiales, la localización, la informatización en el control de inventarios, ...

TEMA 5:

LA DECISIÓN DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO

INTRODUCCIÓN, CONCEPTO E IMPORTANCIA

La capacidad es la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo.

Las decisiones de capacidad:

• marcan la estructura fija de la empresa.

• se producen importantes inversiones que son tomadas por la alta dirección.

• se produce un factor condicionante de la competitividad de la empresa.

La determinación de la capacidad a l/p es una decisión compleja porque existe una dependencia con las decisiones de diseño (producto y proceso) así como con las decisiones de localización de las instalaciones. El cálculo de la capacidad necesaria, tanto en el momento actual como en el futuro, implica la comparación de las necesidades de capacidad a l/p con las disponibilidades actuales y previstas.

Las precisiones sobre las unidades de medida de la capacidad a l/p:

• Medida agregada: cuando hay procesos muy repetitivos: kw/h, automóviles/año, tonelada/mes, ...

• si no es posible medir el resultado, ya sea por variedad del output o porque son procesos menos repetitivos, se mide la capacidad desde el lado de los inputs: cantidad de recursos disponibles en un cierto periodo de tiempo: horas hombre/mes, horas máquina/mes, ...

DECISIONES Y FACTORES INFLUYENTES

Las preguntas básicas a resolver al tomar la decisión sobre capacidad son: cuánta y cuándo se necesitan. Además debemos responder a: ¿de qué tipo?. La respuesta depende directamente de los productos y servicios que vamos a desarrollar. Lo normal es tomar una decisión inicial acompañada por decisiones sucesivas. Éstas intentan adecuar la capacidad disponible y la capacidad necesaria. La frecuencia de estas decisiones sucesivas dependen de la variabilidad del entorno (tipo de empresa, sector, estabilidad de la demanda, la tecnología, competencia, ...).

A la adecuación continua entre capacidad disponible y la capacidad necesaria se denomina planificación y control de la capacidad, que es:

• conversión de planes y programas de producción en necesidades de capacidad.

• estimación de la capacidad disponible.

• desarrollo de las actuaciones pertinentes para adecuar ambas.

La dificultad en las previsiones es grande (evolución de la demanda, cambio tecnológico) lo que complica las decisiones sobre capacidad.

POSIBILIDADES DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD A L/P

• Contracción de las instalaciones: cierre de plantas y despidos de personal como último recurso. Por ello cuando sea posible, los productos cuya demanda sea decreciente deben ser sustituidos por otros nuevos (transferencia de recursos).

• Expansión de las instalaciones: la empresa debe asegurarse que la capacidad actual se está utilizando de la mejor forma posible. Factores que inciden en el aprovechamiento:

• Factores ligados al diseño del subsistema de operaciones:

• similitud o diversidad de los productos o servicios (mayor similitud => mayor aprovechamiento).

• complejidad del diseño de productos o servicios (mayor complejidad => menor aprovechamiento).

• calidad permitida por el proceso (mayor calidad => menor aprovechamiento).

• aspectos de la localización (más cercanos => más aprovechamiento).

• Otros factores:

• aspectos humanos (más motivación => mayor aprovechamiento).

• aspectos operativos (si se dedica a revisar máquinas, se previene de fallos).

• aspectos externos (huelgas, reducción de la jornada laboral).

FACTORES A TENER EN CUENTA AL DECIDIR CUÁNTA CAPACIDAD

• Óptimo de explotación:

Relaciona los costes unitarios de producción con el volumen de producción. Si los volúmenes de producción son:

• inferiores a P*: infrautilización de los recursos productivos => mayores costes unitarios.

• superiores a P*: mayor congestión de las instalaciones => horas extra => incremento de los costes.

Si llegamos a una utilización máxima de la capacidad y ésta se va a mantener en el tiempo => expansión.

• Economías de escala:

A medida que la empresa crece, sus curvas de costes medios unitarios / producción se irán desplazando hacia la derecha, obteniéndose así el efecto de economías de escala. Esto es debido a diversos factores:

• un determinado incremento de la capacidad a largo plazo necesita de un aumento menos que proporcional de la estructura fija => los costes fijos por unidad producida son más pequeños.

• mayores tamaños de producción permiten utilizar procesos más eficientes y automatizados.

• Pérdida de enfoque:

Sentimiento por parte de los directivos al aumentar la dimensión.

• Economías de alcance:

Se obtienen cuando es posible ofrecer mayor variedad de productos en una planta flexible a menos coste que si se hiciesen en varias plantas separadas. Ello es posible debido al enorme desarrollo de la automatización programable con lo que se obtiene mayor flexibilidad y, a su vez, los costes se reparten entre un mayor número de líneas de productos.

• Análisis de la competencia:

Un gran aumento de capacidad puede ser aconsejable si ésta coloca a la empresa en una posición de liderazgo y hace desistir a la competencia de posibles expansiones.

ACTITUDES TÍPICAS DE REACCIÓN ANTE AUMENTOS DE CAPACIDAD

• 
  Estrategia expansionista: cuando la capacidad instalada va por encima de la demanda.

• 
  Estrategia conservadora: cuando la capacidad instalada va por debajo de la demanda.

• Estructura intermedia: capacidad instalada va ajustándose a la demanda.

Las razones para expansionarse son:

• demanda variable.

• adelantarse a la competencia.

• altos costes por posible insatisfacción de la demanda.

• cambios frecuentes en el mix de productos.

• bajo coste de la capacidad ociosa.

• altos beneficios esperados con nuevos productos.

Las razones para frenar la expansión:

• alta inversión inicial.

• incremento fuerte de los costes fijos.

• poca fiabilidad de la previsión de demanda.

• aprovechar la experiencia de otras empresas.

• disminuir el riesgo derivado del cambio tecnológico (obsolescencia).

CÓMO APROVECHAR MEJOR LA CAPACIDAD EXISTENTE

• Los Centros de Trabajo que sean cuellos de botella marcan la capacidad de la instalación => Atención a los cuellos de botella.

• Rediseño del producto: reducción del tiempo de preparación y ejecución, cambio de equipo, ...

• Mejora de la fiabilidad de los componentes: reducir el número de productos defectuosos, paradas, ...

• Cambios en el mix de productos: reduciendo el número de productos se reducirán los tiempos de preparación.

• Cambios en la tecnología de procesos: distintos tiempos de preparación, tiempo de cambios de equipos, tiempo de operación.

• Cambios en las técnicas de programación.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

El objetivo es adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a satisfacer de la forma más eficiente y económica.

FASES

• Estimación de la capacidad actual y proyección hacia el futuro: consiste en determinar el cálculo de la capacidad disponible. La capacidad no permanece constante a lo largo del tiempo sino que varía debido a los siguientes factores de cambio:

• Envejecimiento: a medida que pasa el tiempo aumenta el número de averías, el número de defectos, los equipos son cada vez más lentos por lo que se produce una disminución de la capacidad.

• Efecto aprendizaje: implica una mejora en el tiempo de proceso como consecuencia de la experiencia adquirida en la realización de tareas.

• Estimación de las necesidades en el horizonte temporal: en esta fase estamos calculando la capacidad necesaria a largo plazo:

• Previsión de la demanda: es la base de una correcta planificación a l/p (estacionalidad, tendencia, ciclos, variaciones aleatorias, ...). Ejemplo de estacionalidad: no es lo mismo la demanda que presenta una empresa de helados en invierno que en verano.

• Estrecha conexión con marketing e I+D: ciclo de vida de los productos, estudios de mercado y desarrollo de nuevos productos.

• Estudio de conveniencia de mantener un colchón de capacidad: es tener capacidad por encima de la demanda esperada para satisfacer la demanda no esperada en los periodos pico.

• Análisis de la divergencia y posibles soluciones: alternativas para adecuar la capacidad disponible y la necesaria. Tenemos que elegir entre las distintas alternativas pero no es una decisión fácil sino compleja. Establecer instalaciones flexibles sería lo óptimo pero no siempre es posible así que lo mejor es una solución intermedia:

• Expansión:

• Construcciones o adquisición de nuevas instalaciones.

• Modificaciones de las ya existentes.

• Redes de subcontratación (además de considerar aspectos de costes, debemos tener en cuenta la calidad, cantidad, plazos, etc.).

• Reapertura de plantas inactivas.

• Contracción:

• Dar otro uso, a parte de las plantas, o mantenerlas en reserva.

• Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir plantillas.

• Desarrollar nuevos productos o servicios, sustituyendo a los que se encuentran en declive.

CRITERIOS ECONÓMICO-FINANCIEROS

Reflejarán la conveniencia en la decisión de inversión en capacidad. Los factores fundamentales a tener en cuenta son:

• Factores cuantitativos: medibles en unidades monetarias:

• el punto muerto

• el valor capital o tasas de rendimiento indirecto

• los árboles de decisión, ...

• Factores cualitativos:

• grado de compatibilidad con el personal existente

• posibles reacciones de la opinión pública.

• grado de reacción de la competencia.

• riesgo de obsolescencia tecnológica.

CONSIDERACIONES FINALES

Lo anteriormente expuesto puede aplicarse a la empresa de fabricación y a las empresas de servicios, pero teniendo en cuenta los siguientes aspectos para las empresas de servicios:

• La mayoría de los servicios no pueden ser almacenados.

• En general, los servicios se suministran y se consumen en el mismo espacio de tiempo.

• Suelen existir picos y valles en su demanda.

• Existe una interacción entre productor y consumidor que convierte a este último en una fuente potencial de capital.

Hemos comprobado la interacción existente entre la decisión de capacidad y:

• el diseño del proceso y del producto;

• la decisión de localización: porque la localización afecta a la demanda y ésta a la capacidad.

Las decisiones sobre capacidad no puede tomarlas el departamento de operaciones sin consultar con el departamento comercial o de marketing y el de finanzas. La decisión de capacidad debe ser tomada por estos 3 departamentos y ésta será más acertada cuanto mayor sea la coordinación y colaboración entre ellos.

La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos de producción, analizamos los productos.

La eficiencia es el grado de cumplimiento de los objetivos de producción al mínimo coste, analizamos tanto inputs como outputs. La eficiencia engloba la eficacia.

La productividad mide, para un tiempo determinado, la relación entre producción obtenida y cantidad de factores empleados.

Una entrega es rápida si el periodo entre la solicitud y la entrega es corta.

Una entrega es en fecha si la entrega de un pedido es en la fecha acordada.

Un proceso empleado son las habilidades, técnicas, procedimientos, materiales y sistemas utilizados para realizar un trabajo.

Estas economías combinan el concepto de economías de escala y economías de gama (Ver tema 5)

Forma parte de la 1ª fase.

Forma parte de la 2ª fase.

Los costes generales de comercialización y los costes de administración forman parte de la 3ª fase.

Forma parte de la 4ª fase.

Nicho (de mercado) hueco (de mercado).

M.O.D. mano de obra directa

En este tema consideraremos únicamente las decisiones de capacidad a largo plazo.

I+D Investigación y Desarrollo

1

36

Factores de producción

Factores creativos

Investigación y Desarrollo

Configuración de productos y procesos

Factores elementales

Factores directivos

Planificación

Organización

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• Terrenos

• Mano de obra

• Capital

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Productos

• Bienes

• Servicios

Fluctuaciones aleatorias (entorno o medioambiente)

Comparación de lo actual y lo deseado

• Entrega tardía

• Recesión

• Rotación de personal

Insumos

• Terrenos

• Mano de obra

• Edificio, equipos y mercancías

• Garantía de la tienda

Productos

• Servicios al cliente con la mercadería deseada

Proceso de conversión

• Niveles de inventario

• Eficiencia de mano de obra

• Volumen de ventas

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