TEMA 1 Evolución del concepto de Calidad

1. Historia de la Calidad

• Tumba de Thebas (Egipto faraónico)

• Código de Hammurabi (1.700 a.C.)

• Inspectores fenicios

• Gremios (s. XVII y XVIII)

• Siglo XVIII: estandarización de municiones

• Siglo XIX: inspección

• Siglo XX: Revolución de la Calidad:

• Años 50: control estadístico de la calidad, calidad total.

• Años 60: promoción de la calidad en Japón, círculos de la calidad.

• Años 70: mejora de la calidad se extiende a toda la empresa, la calidad llega a occidente.

• Años 80 - 90: proliferación de estudios sobre calidad.

2. Evolución del concepto de calidad

¿Qué es la calidad?

CROSBY: cumplimiento de unas especificaciones.

JURAN: adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.

PIRSIG: la calidad no es ni mente, ni materia, sino una tercera entidad independiente de las dos, algo que usted conoce, pero sobre lo que es difícil establecer un juicio objetivo.

ISO 8402: la calidad es el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.

La calidad es la conformidad con los requerimientos, con las especificaciones de fabricación. Se centra en la eficiencia y no en la eficacia.

Un producto será de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente (Juran). Esas expectativas serán muy difíciles de detectar y cuantificar (componente subjetivo).

Conceptos de:

• Calidad negativa

• Calidad positiva

• Calidad latente

La calidad de un producto no se puede deslindar de su coste y su precio.

• P. Druker afirma que la calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.

• Grocock la define como el grado de conformidad de todas las propiedades y características pertinentes del producto a todos los aspectos de las necesidades del cliente, limitado por el precio y la entrega que el cliente está dispuesto a pagar.

• Compatibiliza la eficacia con respecto al mercado y la eficiencia económica interna.

El inconveniente de estas teorías es la dificultad de identificar los diferentes componentes del valor de un producto o servicio, así como su importancia.

La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes de la organización para lograr un producto y servicio lo mejor posible, empleando los mejores componentes, la mejor gestión y los mejores procesos posibles.

• G. Taguchi: pérdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto.

• La excelencia debe lograr la mayor eficacia y la mejor eficiencia.

DIAGRAMA DE LAS TRES CALIDADES

3. Dimensiones de la Calidad

• Actuación o rendimiento

• Características

• Fiabilidad

• Conformidad

• Durabilidad

• Capacidad de servicio o utilidad

• Estética

• Calidad percibida

4. Efectos de la Calidad

Calidad y Costes

Coste de calidad: cualquier coste que no se hubiera producido si la calidad fuese perfecta.

“La calidad no cuesta dinero, pero nadie va a saberlo si no tenemos una forma de medirla”

COSTES DE CALIDAD

Costes de conformidad Costes de no conformidad

Costes de Costes de Costes de Costes de

evaluación prevención fallos internos fallos externos

Calidad y Productividad

Calidad y Rentabilidad

Mercado, mejora de imagen:

• aumento de ventas

• incremento del precio

Costes

Otros efectos

Mejora de la imagen.

Facilita la adopción de nuevos sistemas de producción.

Aumenta la motivación y satisfacción del personal.

TEMA 2 Principales autores de Gestión de la Calidad

1. W. E. Deming

• “ Si Japón puede... ¿por qué nosotros no?”

• - Reacción en cadena: Calidad implica productividad.

• Variaciones comunes y variaciones especiales

Las fuentes de variación en procesos de producción son:

• Los 14 puntos de gestión de la calidad (los 14 puntos de Deming)

• Ciclo PDCA de Deming

PLANIFICACIÓN

ACCIÓN IMPLEMENTAR

CONTROL

• Enfermedades mortales

• Falta de constancia

• Énfasis en los beneficios a corto plazo

• Evaluación de rendimientos anual

• Movilidad de directivos

• Costes de salud y de garantía excesivos

• Gestión basada exclusivamente en cifras

• Obstáculos a la Calidad

• Deficiencias educativas en relación a los métodos estadísticos

• Creencia de que la mejora es responsabilidad del departamento de calidad

• Creencia de que los problemas provienen de los trabajadores

• Creencia de que sólo es necesario cumplir con lo especificado.

2. J. M. Juram

Trilogía de la Calidad:

• Planificación

• Control

• Mejora

Esta trilogía se desarrolla en los siguientes puntos:

• Probar la necesidad

• Identificar los proyectos de mejora

• Organizar los equipos para los proyectos

• Diagnosticar las causas

• Proporcionar un remedio y probar su efectividad

• Manejar la resistencia al cambio

• Instituir controles para mantener las ganancias

Conceptos clave:

• Cliente interno y cliente externo

• Problemas esporádicos y problemas crónicos

• Desarrollo del Consejo de la Calidad

• Diferencias con Deming: “El miedo puede sacar a la luz lo mejor de las personas”

3. P. B. Crosby

• Calidad como conformidad con las especificaciones

• Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos. Hay que buscar el “cero defectos”.

• Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

• Una decisión fuerte de implantación

• Cambio de cultura o del entorno de trabajo

• Actitud de apoyo de la dirección

• Los cinco absolutos de la Calidad

• Conformidad con las necesidades

• No existe otra cosa como un problema de calidad

• No existe otra cosa como la economía de la calidad

• La única medida de actuación es el coste de calidad

• La única actuación estándar es la del cero defectos

• Los 14 puntos de Crosby son:

• Compromiso de la dirección

• Equipo de mejora

• Medida de la calidad

• Coste de la calidad

• Conciencia de la calidad

• Acción correctora

• Planificación del “cero defectos”

• Formación superior

• El día del “cero defectos”

• Establecer un objetivo

• Eliminar las causas del error

• Reconocimiento

• Consejos de calidad

• Repítalo

4. K. Ishikawa

• Educación en técnicas estadísticas

• Creador de círculos de calidad (1.960)

• Elementos clave de su filosofía:

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

• Elimine la causa raíz y no los síntomas.

• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.

• No confunda los medios con los objetivos.

• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.

• El marketing es la entrada y salida de la calidad.

• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.

• El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.

5. A. F. Feigenbaun

• Introdujo en concepto de “Calidad Total”

• Concepto de “Fábrica fantasma”

• Fomentó el uso de los costes de calidad e introdujo el concepto de ciclo industrial.

• Su filosofía se resume en sus “tres pasos hacia la calidad”:

• Liderazgo de calidad

• Tecnología de calidad moderna

• Compromiso organizacional

TEMA 3 De la inspección a la Gestión de la Calidad

1. Introducción

Las etapas en la evolución de la gestión de la calidad son:

2. Inspección de Calidad

• Surge a finales del siglo XIX

• Una revisión o inspección del producto final, desechando aquellos productos no conformes a las especificaciones, pero sin ningún tipo de actividad de prevención, ni planes de mejora.

• Los principales defectos de este enfoque serían:

• Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que hacer bien.

• Desmotivación.

• No se aprovecha la inteligencia, ni la creatividad del empleado.

• La corrección de defectos puede resultar muy cara.

• Enfrentamiento entre los objetivos de producción y de calidad.

• Deshumanización del trabajo (al separar lo más importante: la calidad del trabajo bien hecho).

3. Control de Calidad

• La revisión de todos los productos resulta inviable (inspección del 100%), en las nuevas fábricas en serie.

• Control estadístico de la calidad (W. Shewart), la variabilidad es inherente a la producción industrial, aunque dicha variabilidad puede ser controlada mediante el empleo de técnicas estadísticas.

• Etapas del control:

• Evaluación del comportamiento real.

• Comparación del comportamiento real con los objetivos.

• Actuar sobre las diferencias.

• Principales defectos

Rigidez, carácter mecánico, no es preventivo y se limita a las funciones productivas, no implicando al resto de la organización.

4. Aseguramiento de la Calidad

• Un sistema que pone énfasis en los productos, desde su diseño hasta el momento de su envío al cliente y concentra sus esfuerzos en la definición de procesos y actividades que permiten la obtención de productos conforme a unas especificaciones.

• La familia de normas internacionales ISO 9000 constituyen el modelo más conocido para el aseguramiento de la calidad.

• Sistema de Calidad, el sistema de procedimientos técnicos y administrativos requeridos para producir y entregar un producto con estándares de calidad especificados.

• Pilares de la calidad total:

• Calidad del producto

• Calidad del servicio

• Calidad de las personas

• Calidad de los procesos

• Calidad de proveedores

• Documentos clave:

• Manual de calidad

• Instrucciones de trabajo

• Manual de procedimientos

• Otros

• Factores clave:

• prevención de errores

• control total de la calidad

• énfasis en el diseño de los productos

• uniformidad y conformidad de productos y procesos

• compromiso de los trabajadores

5. Gestión de la Calidad Total

• La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todas las organizaciones y también a todos los servicios, las productos intermedios y a todos los clientes, tanto externos como internos.

• Origen en Japón (Deming y Juran), la empresa como suministrador - cliente.

• Aseguramiento como paso previo a la implantación del TQM

• Definiciones:

• Compromiso de una organización por hacer bien las cosas continuamente.

• Filosofía de dirección que busca continuamente mejorar la calidad de actuación en todos los procesos, productos y/o servicios de una organización.

Calidad de productos y servicios	!	Confiabilidad	!
				Entrega a tiempo	!
				Errores o defectos

Satisfacción del cliente	!	Índice de satisfacción general	!
				Retención del cliente	!
				Quejas	!

Competitividad	!	Penetración en el mercado	!
				Utilidades	!

Beneficios de la organización	!	Costes	!
				Tiempo de ciclo	!
				Rotación de empleados	!
				Satisfacción de los empleados	!
				Seguridad y salud	!
				Productividad	!

TEMA 4 El modelo de Gestión de la Calidad Total

PRINCIPIOS MOTORES

Orientación al cliente

Liderazgo y compromiso de la dirección

Dirección por políticas

Orientación a procesos

Formación

Trabajo en equipo

Sistema de medición y control de objetivos

Nuevas formas de cambio organizacional

RESULTADOS

Satisfacción cliente externo

Satisfacción de los stakeholders

Impacto en la sociedad

2. Principios motores

A. Orientación al cliente

• El certificador último de la calidad será el cliente

“Algunos estudios han demostrado que cuesta aproximadamente 5 veces más atraer clientes nuevos que conservar los anteriores”

• Etapas para lograr la satisfacción del cliente

• Identificación de los clientes

“Un 20% de los clientes suponen un 225% de los beneficios de la empresa, luego el 80% restante produce pérdidas.”

• Comprensión de las necesidades del cliente

• Recolección de información sobre clientes

• Administrar las relaciones con el cliente

• Comprensión con los clientes

• Estándares de servicio enfocados al cliente

• Capacitación y delegación de autoridad

• Administración efectiva de quejas

satisfacción
requisitos no logrados	requisitos estimulantes (implícitos)	necesidades explícitas	requisitos logrados
				requisitos esperados (implícitos)
insatisfacción

“Las empresas, en promedio, nunca reciben comunicación alguna del 96% de sus clientes descontentos, por cada queja recibida, la empresa tiene otros 26 clientes con problemas. De aquellos clientes que sí presentan queja, si su queja se resolvió, más de la mitad vuelve a hacer negocio con la organización y si el cliente percibe que se resolvió con rapidez, la cifra se eleva al 95%. El cliente que ha sufrido un problema se lo transmitirá a 9 - 10 personas, mientras que los que han tenido quejas resueltas sólo comunican a 5 personas”

B. Compromiso de la Dirección

“Cuando el Ritz - Carlton Hotel inaugura una instalación, el presidente del consejo trabaja codo a codo con el personal de habitaciones haciendo camas y lavando platos”

“En Motorota, el presidente del consejo puso la calidad en primer lugar de la agenda de todas las reuniones y frecuentemente abandonaba la reunión después de este punto”

• Crear una visión estratégica y valores claros de la calidad.

• Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado.

• Establecer expectativas elevadas.

• Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito de los que han contribuido a su mejora.

• Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo.

• Integran en sus decisiones cotidianas los valores de la calidad y la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

• Proporcionan los recursos y medios necesarios para la formación de los trabajadores en técnicas de calidad y para la fijación de incentivos adecuados.

C. Dirección por políticas

• Es el sistema de implantación y control para alcanzar el éxito de los planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes, desplegando políticas y metas, y con acciones correctoras de todas las personas involucradas en la organización.

• Se divide en actividades de mantenimiento (Dirección del día a día) y de mejora (DPP).

• Las etapas son:

• Análisis de la situación

• Definición de la política

• Despliegue de la política

• Ejecución de la política

• Control periódico de la consecución de resultados y diagnóstico del presidente.

D. Orientación a los procesos

• Tipos de procesos:

• Procesos de diseño

• Procesos de suministro y alianzas

• Procesos de apoyo

• Procesos de producción y entrega

• Prácticas comunes en empresas líderes

• Traducen las necesidades del cliente en necesidades de diseño.

• Emplean métodos de ingeniería y estadística para asegurar la calidad del producto.

• Gestión eficaz del proceso de diseño y desarrollo.

• Gestión eficaz de los procesos de entrega y apoyo.

• Gestión eficaz de proveedores, relaciones a largo plazo con los mismos.

• Control de la calidad en los procesos clave.

• Mejora continua de los procesos.

• Objetivos flexibles y uso de la reingeniería.

E. Formación

En técnicas de calidad, técnicas de trabajo en equipo, etc.

F. Trabajo en equipo

Pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con una finalidad común.

• Proceso de funcionamiento de un equipo:

• Identificar:

• Desarrollar lista de problemas

• Escoger el problema a resolver

• Analizar:

• Reunir información

• Enfocar la atención

• Encontrar las causas

• Resolver:

• Desarrollar soluciones

• Elegir las mejores soluciones

• Desarrollar un plan de seguimiento

• Implantar la solución y vigilar

• Ingredientes para el funcionamiento adecuado de un equipo de calidad:

• Claridad en las metas del equipo

• Plan de mejora

• Papeles claramente definidos

• Comunicación clara

• Comportamientos positivos del equipo

• Procedimientos de decisión bien definidos

• Participación equilibrada

• Reglas básicas establecidas

• Toma de conciencia del proceso del grupo

• Uso del método científico

G. Sistemas de medición y control de objetivos

• Estos sistemas deben recoger datos relativos a:

• Necesidades de los clientes

• Actuación de productos y servicios

• Rendimiento de operaciones

• Evaluación del mercado

• Comparación con la competencia

• Actuación de los proveedores

• Actuación de los empleados

• Rendimiento financiero

• Beneficios de un adecuado sistema de indicadores

• Conocer si los clientes están recibiendo niveles adecuados de servicio.

• Proporcionar retroalimentación a los trabajadores sobre su progreso.

• Establecer una base para premios y reconocimientos.

• Evaluar el progreso y decidir las posibles acciones correctoras.

• Reducir los costes operativos a través de una mejor planificación y acciones de mejora.

H. Nuevas formas de cambio organizacional

OBJETIVOS
ORIENTACIÓN	Tácitos	Estratégicos	TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
		Procesos		Automatización
		Funciones		Mecanización
		Normal		Intensiva
PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN

• Proceso de mejora continua

• Comenzar con un problema simple

• Analizar la variación de todos los procesos

• Analizar el proceso y no los resultados

• Simplificar, simplificar y simplificar

• Los fallos y los problemas son oportunidades

• Reorganizar para resolver tareas difíciles

• Reingeniería de procesos

• Conoce y estudia todas las etapas y aspectos del proceso actual

• Analizar en profundidad el proceso, sus puntos fuertes y débiles

• Investigación y búsqueda de nuevos procesos (BENCHMARKING)

• Diseño y documentación de los nuevos procesos

• Implantación de los procesos

• Cambios BPR:

• Varias tareas se combinan en una

• Los trabajadores toman decisiones

• Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden natural (racionalización)

• Los procesos tienen múltiples versiones

• El trabajo se realiza en el lugar más razonable

• Se reducen verificaciones y los controles

3. Principios derivados

A. Participación total

SISTEMA TAYLORISTA	SISTEMA GCT
Las personas forman parte del proceso	Las personas son las que diseñan y mejoran el proceso
Para ser productivos necesitan ser controlados desde el exterior	Aquellas personas que diseñan el proceso, son las que deben controlarlo
Los administradores deben controlar con cuidado lo que hacen las personas	Los gerentes deben obtener el compromiso de las personas para diseñar, controlar y mejorar los procesos

“Los tres pecados capitales son:

Inventar lo ya inventado.

Producir cosas que el mercado no desea.

No aprovechar más que la creatividad de los jefes.”

La dirección debe fomentar:

• La participación del trabajador en el análisis de procesos y problemas.

• Participación en la búsqueda de soluciones, en la innovación y en la toma de decisiones.

• Participación en los beneficios a través de una remuneración y reconocimiento adecuados.

• Valores como la confianza y la honestidad.

• Comunicación abierta entre todos los miembros de la organización.

• Trabajo en equipo, mejorando las condiciones de trabajo y la motivación.

• Formación continúa a todos los niveles de la empresa.

B. Cambio de cultura y clima organizacional

Fuerzas impulsoras del cambio:

• Nueva forma de liderazgo de la alta dirección

• Nuevo papel del personal en la toma de decisiones empresariales

C. Organización funcional - transversal

Directores funcionales y directores de proceso

Estructura paralela a la pirámide organizacional formada por:

Comité de Calidad

Dirección de calidad

Equipos de mejora de la calidad

Círculos de Calidad Grupos de mejora Grupos de intervención

D. Cooperación con proveedores y clientes

• Clientes

• Proveedores:

• Intercambio de información oportuna, eficaz y transparente

• La información tiene que continuar en un proceso de realimentación constante a lo largo de todo el proceso

• Planificar de forma conjunta programas de reducción de costes

• Buscar ineficiencias cuando surgen discrepancias en el proceso de suministro y no a culpables

INDICADORES

DE RESULTADO

CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

Perspectiva Indicadores

Finanzas

Clientes

Procesos internos

Empleados

4. Implantación de un sistema de calidad

Etapas previas

• Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad

• Compromiso de la alta dirección

• Diseño de un nueva estructura organizativa

• Diagnóstico de la situación actual

Etapas de desarrollo

• Comunicación del deseo de implantar el sistema

• Formación continua

• Desarrollo de un proyecto piloto

• Ampliación del proceso a toda la empresa

Etapa de control

5. El modelo Seis Sigma

Es el concepto estadístico que se marca como objetivo obtener un porcentaje de 3,4 defectos por millón. Este sistema pretende lograr un rendimiento sostenido, éxito y liderazgo de la organización.

La visión de una organización seis sigma apuesta por:

• Orientación al cliente.

• Dirección basada en los datos y en los hechos.

• Orientación a los procesos, gestión y mejora tanto continua como radical.

• Dirección preactiva, anticipándose a los problemas.

• Colaboración interfuncional.

• Orientación hacia la perfección, manteniendo un margen de tolerancia para la asunción de riesgos.

Las etapas del modelo seis sigma son:

• Identificar los procesos y clientes clave de la organización.

• Definir los requerimientos de los clientes.

• Medir el rendimiento actual.

• Priorizar, analizar e implantar mejoras.

• Gestionar los procesos para obtener un rendimiento seis sigma.

Conceptos clave son:

• Master Blackbelt

• Blackbelt

• Greenbelt

• Método SIPOC (también SIRPORC, señor cerdo):

• Supplier

• Imput

• Process

• Output

• Customer

TEMA 5 Herramientas de Gestión de la Calidad

1. Introducción

Guías de uso

• Definir claramente el objetivo antes de emplear una técnica.

• Analizar las opciones y elegir la técnica que más se adapte a nuestras necesidades.

• Simplificar la utilización de la técnica de acuerdo a la complejidad del problema.

• Adaptar la técnica a nuestras necesidades.

• Si la herramienta no funciona, dejar de utilizarla inmediatamente.

2. Las 7 Herramientas clásicas de la calidad

• Diagrama de flujo

• Diagrama de causa - efecto

• Histogramas

• Diagrama de Pareto

• Gráficos de control

• Diagrama de dispersión

• Hoja de control (listado de frecuencias)

Diagrama de flujo

Diagrama de espina de pescado o de Ishikawa

Histograma

Gráfico de control

Diagrama de Pareto

Diagrama de dispersión

3. Las 7 Nuevas Herramientas de la calidad

• Diagrama de afinidad

• Diagrama de interrelaciones

• Diagrama de árbol

• Diagrama matricial

• Matriz de análisis de datos

• Diagrama de flechas

• Gráfico de proceso de decisión del programa

4. Métodos de Taguchi

• Parámetros de diseño y fuentes de ruido (relación señal - ruido)

• Función de pérdida de Taguchi:

5. Despliegue de la función de calidad

Despliegue paso a paso con el mayor detalle de las funciones y operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos.

NECESIDADES DEL CLIENTE

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

La casa de la calidad

	B
A	C	F	K	D	G
	I
						H
						E
						J
						M

	Plan de calidad
Proceso de producción

	Proceso de producción
Componentes específicos

	Componentes específicos
Requerimientos de diseño

	Requerimientos de diseño
Necesidades del cliente

Elementos de diagnóstico

• Qués con ponderación elevada

• Qués con ponderación baja

• Cuántos con valoración elevada

• Evaluaciones en conflicto (técnica y competitiva)

• Áreas de matriz muy densa

• Matriz completa muy densa

• Gran cantidad de relaciones débiles

• Filas de la matriz en blanco

• Columnas de la matriz en blanco

6. Sistemas Poka - Yoke

Combina mecanismos a prueba de errores, con prevención de los errores en el puesto de trabajo, detección de errores e inspección en la fuente.

7. Círculos de calidad

• Un pequeño grupo de personas que trabajan en tareas similares dentro de la estructura formal de la empresa y dotado de considerable autonomía, que persigue de forma sistemática y continua mejoras incrementales en el trabajo.

• Sus características son:

• Han de ser voluntarios

• Son grupos pequeños (de 4 a 15 personas)

• Deben pertenecer a un mismo taller o área de trabajo

• Tienen reuniones regulares, generalmente una vez a la semana

• A pesar de que los miembros eligen el problema o proyecto sobre el que se trabajará, su actividad se limita al taller o área al que pertenecen.

• Todos reciben formación.

• Deben elaborar un informe que presentarán a la dirección.

• Ventajas:

• Mejora de las aptitudes personales

• Aumento de la autoestima

• Aumento del respeto del superior por los trabajadores y viceversa

• Cambio de actitudes negativas respecto a la empresa

• Se reducen los conflictos laborales

• Comprensión de la importancia de la calidad del producto

8. Benchmarking

Medir su actuación en comparación con la de las mejoras del mismo tipo y determinar como la mejor de ellas logró esos niveles de actuación usando la información como base para su propia empresa en cuanto a objetivos, estrategia y aplicaciones.

Implica adaptar las mejores prácticas, no copiarlas, ni realizar acciones de espionaje industrial.

Permite mostrar qué procesos débiles y cuales fuertes respecto a la competencia e incluso respecto a otras áreas dentro de la organización.

INTERNO	EXTERNO
Localizar el proceso receptor para ser evaluado Identificar las necesidades del cliente del proceso Identificar las formas de medición Comparar, analizar e interpretar los datos Comunicar los resultados Idear las estrategias para el cambio del proceso Aplicar los requerimientos del cambio Controlar los resultados	Localizar el proceso donante a evaluar Recoger los datos métricos del proceso

Tipos de Benchmarking:

• Interno

• Competitivo

• Inter - Industrial

Beneficios:

• Provisión de objetivos numéricos e indicadores

• Desarrollo de enfoques innovadores

• Generar una visión hacia el exterior

• La alta dirección puede comparar sus organizaciones frente a organizaciones comparables

• Facilita procesos de reconstrucción o reingeniería

• Apoyo a una cultura de aprendizaje (mejora continua)

• Compartir información entre los miembros del proceso

9. Brainstorning

Fomenta la participación, la creatividad y la organización de ideas en un grupo de trabajo.

10. Método Delphi

Método iterativo para alcanzar el consenso de un grupo de expertos sobre la solución a un problema.

11. Análisis de modos de fallos y sus efectos (AMFE)

• Identificar cada componente, pieza o parte del producto o proceso con su respectiva función.

• Para cada elemento apuntar el modo de fallo potencial.

• Estudiar para cada elemento los efectos del fallo.

• Relacionar el fallo con las causas posibles.

• Asignar una puntuación a cada uno de los siguientes factores:

• Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (O).

• Importancia del mismo en cuanto a sus consecuencias funcionales (producto) o grado de defectuosidad (proceso) (G).

• Probabilidad de no detectar el fallo antes de que se produzca (D)

• Obtener un índice de Prioridad de Riesgo (IPR) como producto de los tres factores.

• Poner en marcha un sistema de acciones correctoras de acuerdo con los criterios que se establezcan para los valores del IPR.

• Crear un grupo de trabajo interfuncional, para llevar a cabo el estudio.

12. Modelo de las 5 S´

Japonés	Castellano	Significado
Seiri	Organización	Eliminar cosas inútiles del puesto de trabajo
Seiton	Orden	Mantener en perfecto orden el puesto de trabajo
Seiso	Limpieza	Mantener limpio el puesto de trabajo
Seiketsu	Normalización	Compartir la información con los compañeros
Shitsuke	Disciplina	Respetar los procedimientos con rigor

Hay más y más trabajo

Se permanece en el negocio

Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo

Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, menos errores y menos retrasos; se utiliza mejor el tiempo - máquina y los materiales.

Mejora de la Calidad

Esfuerzos inútiles de diseño

Trabajo de fabricación inútil

Insatisfacción del cliente inevitable

Insatisfacción evitable

Calidad amenazada

Satisfacción industrial inútil para el cliente

CALIDAD IDEAL

PERSPECTIVA EXTERNA

PERSPECTIVA INTERNA

Satisfacer expectativas del cliente

(eficacia)

valor - precio

Conformidad con las especificaciones

(eficiencia)

EXCELENCIA

(perspectiva global)

CADENA DE DEMING

CALIDAD TOTAL

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROL

INSPECCIÓN

sobre productos

sobre procesos

sobre sistemas

sobre personas

Liderazgo para la mejora continua

Sistemas de calidad y participación de los empleados

PRINCIPIOS DERIVADOS

Participación total

Cambio cultural y clima organizacional

Organización funcional - transversal

Cooperación con proveedores y clientes

Aprendizaje

Aprendizaje

Modelo clásico de costes óptimos de calidad

Nuevo modelo de costes óptimos de calidad

0 Calidad de conformidad (%) 100

0 Calidad de conformidad (%) 100

Coste por unidad buena de un producto

Coste por unidad buena de un producto

Coste total de Calidad

Coste total de Calidad

Coste de fallos

Coste de fallos

Costes de conformidad

Costes de conformidad

DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE JURAN

LECCIONES APRENDIDAS

Tiempo

MODELO KANO

Mejora continua

Reingeniería de procesos

Racionalización

Reestructuración

FUNCIONES

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

RESULTADOS

Satisfacción del cliente

Financieras y de mercado

Recursos Humanos

Proveedores

Específicos de la empresa

Valor percibido

Satisfacción general

Quejas

Atracción y pérdidas de clientes

Premios y reconocimientos por parte del cliente

Rentabilidad sobre el capital

Rentabilidad sobre la inversión

Beneficio por operación

Beneficio por acción

Penetración en el mercado

Porcentaje de ventas de los nuevos productos

Absentismo

Rotación del personal

Satisfacción de los empleados

Eficacia de la capacitación

Quejas

Tasas de sugerencia

Financieras

Mercado

Calidad

Entregas

Precio

Ahorros de coste

Defectos

Productividad

Tiempo de ocio

Cumplimiento de leyes

Seguridad

Introducción de nuevos productos

Servicios a la comunidad

Entorno

Calidad del producto

Entrega puntual

Satisfacción del cliente

Aumento de ventas

Fidelidad del cliente

Rentabilidad financiera

Preparación de los empleados

Motivación

Barras recibidas

Embalar

¿Satisface las especificaciones de calidad?

¿Satisface las especificaciones de calidad?

Transformar en tornillos

Devolver al proveedor

Rehacer

Descartar

no

no

si

si

Almacén

Mercado

Personal

Maquinaria

Materias primas

Métodos

Mala calidad del producto

Materiales de baja calidad

Tecnología obsoleta

Mantenimiento incorrecto

100 %

50 %

0 %

PROCENTAJES

Planta estadounidense

(varianza = 8.33)

Planta japonesa

(varianza = 2.78

Objetivo

Tolerancia

L(x) = k (x - T)2 EL(x) = k (·2 + D2)

D2 = (x - T)2

ELEMENTOS DE LA CASA DE LA CALIDAD

• Requerimientos de los consumidores

• Alternativas de diseño (cómo)

• Matriz de relaciones

• Evaluación competitiva

• Evaluación competitiva técnica

• Índice de importancia del cliente

• Puntos de venta

• Objetivos de las característica de calidad (cuantitativos)

• Dificultad técnica

• Importancia técnica

• Reclamaciones

• Matriz de correlaciones

L

Cómo

Cómo

Cómo

Cómo

Qué

Qué

Qué

Qué

IPR = G × O × D