GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS

PARTE I. TEORIA
TEMA 1	CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO
	IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO	1
	EL HOTEL COMO EMPRESA DE DIFICIL RECONVERSIÓN	2
	FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO	2
	EL VALOR AÑADIDO AJUSTADO. CUENTA DE RESULTADOS	4
	EL NIVEL DE RENTABILIDAD	6
	DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA	7
	LA ESTACIONALIDAD	7
	SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA	8
TEMA 2	LA EMPRESA TURÍSTICA DE ALOJAMIENTO
	DEFINICIONES	9
	RÉGIMEN DE EXPLOTACIÓN	9
TEMA 3	LAS CADENAS HOTELERAS
	TIPOS DE PROPIEDAD. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FRANQUICIAS	10
	RANKING MUNDIAL DE HOTELES DEL 2007	13
	VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS	17
	PARTE II. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO DE VIABILIDAD
TEMA 5	VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO
	DATOS NECESARIOS PARA EL ANÁLISIS DEL PROYECTO	19
	ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO	24
	OFERTA Y DEMANDA. DIAGNÓSTICO DEL MERCADO	25
	DEFINICIÓN DEL PRODUCTO. ESTUDIO TÉCNICO.	26
TEMA 6	PRESUPUESTOS DE INVERSIÓN	27
	MÉTODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL	28
	PRESUPUESTO DE INVERSIÓN POR TEMPORIZACIÓN	30
	EL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN	31
	PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIÓN O CONFICIONES DE PAGO	34
	PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN	36
TEMA 7	PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. INGRESOS
	PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES	37
	PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR O PREVISTOS CON PRECIO ÚNICO POR TEMPORADA	42
	PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR O PREVISTOS CON VARIOS PRECIOS POR TEMPORADA	44
TEMA 8	PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. COSTES
	PRESUPUESTO DE CONSUMOS	49
	PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II)	53
	PRESUPUESTO DE SUMINISTROS	58
	MANO DE OBRA. PLANTILLA TEÓRICA MÁXIMA	65
TEMA 11	LA AMORTIZACIÓN EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO
	AMORTIZACIÓN	70
	LAS CARGAS FINANCIERAS	75
	IMPUESTOS. EL IMPUESTO DE SOCIEDADES	76
PRÁCTICA DE GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS		77
FÓRMULAS Y OPERACIONES		87

PARTE I. TEORÍA

TEMA 1: CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO

CARACTERÍSTICAS

IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO EN EL HOTEL

05/10/2007

- La Mano de Obra es el coste más importante del hotel, aunque también depende del tipo de hotel que se trate. Supone de un 30 a un 35% de las ventas totales del hotel, esto es, que de cada 100€ de venta, entre 30 y 35€ irán destinados al pago de la plantilla.

El hotel típico de Mallorca es de 3 estrellas, vacacional, de sol y playa y es el que utilizaremos como hotel de referencia.

Hay hoteles en los que la mano de obra supone un 50% de sus ventas totales, lo que difiere bastante del porcentaje anterior. Si ese 50% se mantuviera en el tiempo, no sería un buen negocio, y diríamos que el hotel es inviable. En cambio, si eso sucede en un plazo determinado de tiempo, en el que hay pocas ventas y la mano de obra es elevada, seguramente sería porque es la situación de un hotel que acaba de iniciar su actividad, momento en el que se contrata, posiblemente, más personal de la cuenta, debido a que todavía se desconoce las necesidades reales del hotel y también se ofrecen precios promocionales especiales para darlo a conocer, por lo que los ingresos también son más bajos.

También, se da el caso de hoteles en los que la mano de obra supone sólo un 20% de sus ventas, que es un porcentaje bajísimo. Esta situación se da en hoteles del Caribe, donde la mano de obra es muy barata y debido a eso, los hoteles se pueden permitir contratar más plantilla. En estas zonas, como el Caribe, con malas infraestructuras en general, lo más caro es el abastecimiento del propio hotel: alimentación sobre todo, pero también es posible que el hotel haya tenido que hacerse cargo de costosos pagos para disponer de infraestructuras básicas para su funcionamiento: accesos al hotel, electricidad, líneas telefónicas, recogida de residuos..., lo que también encarece los costes. En estos hoteles, el coste de los suministros es casi tan caro como el coste de la mano de obra.

Los márgenes de ganancia en unos hoteles y otros no difieren tanto debido a sus diferentes porcentajes de costes.

Según la Cuenta de Resultados de un hotel, los costes que tiene y qué porcentaje sobre sus ventas tiene de cada coste, se puede deducir el tipo de hotel que es: si es de lujo, dónde está situado, etc. Cada tipo de hotel tiene una “radiografía” típica que queda reflejada en la Cuenta de Resultados. Por ej, si vemos que la mano de obra supone sólo un 20%, sabremos que es un hotel que está fuera de España, (donde los costes de contratación y Seguridad Social son mucho más elevados que en otras zonas, como el Caribe).

- Intensidad de la mano de obra: El hotel es una industria intensiva en cuanto a la mano de obra. En el sector secundario, (Industria), la mano de obra se sustituye por maquinaria (mecanización). En cambio, en el sector terciario (Servicios) la mecanización no es posible, exceptuando algunas secciones del hotel, como sería la cocina. La tendencia en el sector hotelero medio, es la de dejar de cocinar en el propio hotel, para emplear servicios de catering o comidas precocinadas, y en el hotel simplemente se calienta la comida.

- Importancia de la relación cliente - empleado: Esta relación es muy importante y se puede explotar como un elemento diferenciador (ventaja competitiva) frente a otros hoteles. En los hoteles familiares, su principal baza es el trato familiar y ofrecer calor humano a sus clientes.

EL HOTEL ES UNA EMPRESA DE DIFÍCIL RECONVERSIÓN

- Se puede decir que lo que nace como hotel, como hotel se queda, aunque con raras excepciones. A veces, en épocas de “vacas flacas” se quiere reconvertir antiguos hoteles en residencias para la tercera edad, apartamentos... pero básicamente, esto resulta difícil y muy costoso debido a los problemas estructurales que hay. Suele resultar más económico demoler el hotel y volver a construir.

LA EXISTENCIA DEL FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO EN LOS HOTELES

- La situación ideal, entre el Activo y el Pasivo (equilibrio financiero) sería:

En el Activo Fijo estaría el edificio del hotel, el ladrillo.

En el Activo Circulante estarían, por orden de liquidez, de menos a más: Existencias (las lechugas del economato por ej.), Realizable (los pagos de los clientes) y Disponible (cuentas bancarias, dinero en efectivo).

El Pasivo sería la forma en que se paga, la financiación. Con el Pasivo Fijo se financia el Activo Fijo (ladrillo) y es a largo plazo y con el Pasivo Circulante se paga el Activo Circulante (las lechugas) que es a corto plazo. Es evidente que la forma de pago de un tipo de Activo y el otro es muy diferente.

Como situación ideal que es, ésta no es realista, ya que podemos encontrar el problema de los clientes de dudoso cobro, o bien, con existencias que se vuelvan invendibles. Por lo tanto, esa igualdad no se cumpliría y nos encontraríamos en un desequilibrio financiero negativo:

PC >AC = AC < PC

diferencia PC y AC

La característica de esta situación es que el Pasivo Circulante (PC) es mayor que el Activo Circulante (AC) y es lo que se llama SUSPENSIÓN DE PAGOS, que no es lo mismo que la QUIEBRA, en la que el Neto Patrimonial es negativo.

Lo más prudente sería tener un Activo Circulante mayor que el Pasivo Circulante, aunque no es necesario que sea mucho mayor. La diferencia positiva entre el AC y el PC es el Fondo de Maniobra y estaríamos en un desequilibrio financiero positivo:

AC > PC

Fondo de maniobra

FONDO DE MANIOBRA = PF - AF = +

FONDO DE MANIOBRA = AC - PC = +

El desequilibrio financiero positivo es una garantía de liquidez, que nos alejaría del problema de una posible suspensión de pagos.

Cuando tenemos un Balance, lo primero que miramos es el Fondo de Maniobra que tiene.

Normalmente, que el Fondo de Maniobra sea positivo es bueno y que sea negativo es malo, pero también hay excepciones que lo contradicen. En el caso de que el Fondo de Maniobra sea negativo, hay que tener en cuenta el Período Medio de Maduración (PMM), que nos indicará si esa situación es buena o mala.

Los hoteles con Fondos de Maniobra negativos y que funcionan bien, cobran en plazos cortos de tiempo a sus clientes y en cambio, pagan en plazos de tiempo más largos a sus proveedores. Además, tienen la posibilidad de tener el máximo de Activo Fijo (máximo número posible de habitaciones) con un mínimo de Activo Circulante (lechugas o existencias en general) con lo que también consiguen tener Fondos de Maniobra negativos.

Cualquier tipo de negocio que cobra a sus clientes antes de pagar a sus proveedores funciona con Fondos de Maniobra negativos, como por ej. los grandes hipermercados (Carrefour, Alcampo...). En estos negocios, los proveedores “financian” al hipermercado porque les proporcionan su producto de forma continua y sin embargo, le cobran mucho tiempo después, por lo que el coste inicial de existencias para el hipermercado es cero. Esta situación provoca que haya empresas que no pueden suministrar sus productos en esas condiciones, porque no pueden asumir esa deuda en el tiempo, ni entregar por adelantado su producción.

ELEVADO VALOR AÑADIDO AJUSTADO (EXAMEN)

19/10/2007

El Activo Circulante de un hotel suele ser pequeño (existencias: alimentación, realizable: poco, disponible: poco) y es muy poco, comparado con el Activo Fijo.

El elevado Valor Añadido Ajustado es una parte de la Cuenta de Resultados. La estructura de los distintos costes y márgenes del hotel serán:

VTAS (ventas del hotel, total de ingresos)

─ CONSUMOS (comida y bebida, principalmente)

─ SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles)

= VAA (Valor Añadido Ajustado)

VAA

─ MANO DE OBRA

= BBE (Beneficio Bruto de Explotación o GOP, Gross Operating Profit)

BBE (GOP)

─ AMORTIZACIÓN*

= BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII)

BAIT

─ Cargas financieras (intereses de la deuda) * *

= BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos)***

BAT

─ TASAS O IMPUESTOS

= BDIT (Beneficios Después de Intereses y Tasas)

BDIT

+ AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio)

= CASH FLOW

* Los solares no se amortizan.

** Los intereses de la deuda no son iguales a la deuda en sí).

*** El Impuesto de Sociedades es un 35% del BAT, pero si el BAT es negativo o cero, NO se pagan impuestos.

El BDIT sería las ganancias del empresario o la cuenta de dividendos de los accionistas.

El CASH FLOW es el dinero que el empresario reinvierte en el negocio, y son fondos generados por la empresa. Es el mejor indicativo de cómo va el negocio.

En cuanto a las amortizaciones que sumamos para obtener el CASH FLOW, son los recursos que provienen del dinero generado por el propio hotel. Si imaginamos dos hoteles A y B, con unas ganancias de 1 millón y 5 millones respectivamente, parecerá que el que va mejor es el hotel B. Pero si resulta que el hotel A ha amortizado 4 millones, pero el hotel B no ha amortizado nada, resultará que el hotel A mantiene o incluso aumenta su valor y el hotel B ve disminuir su valor. Es decir, la mejor gestión sería la del hotel A, y por eso, para juzgar la gestión de un director de hotel es mejor fijarse en el CASH FLOW que en el BDIT.

Los hoteles necesitan tener un VAA muy elevado (sin embargo en la industria este valor es muy pequeño, ya que lo más caro son los consumos y suministros y lo más barato es la mano de obra).

El VAA es la cantidad que queda de restar a las ventas del hotel, los consumos y los suministros. Con ese dinero hay que pagar todo lo demás y conseguir beneficios. Los % de cada concepto sobre las ventas (o ingresos) son:

Mano de obra = 30 -35% de las ventas totales,

Consumos = coste menú = 15% del macroproducto

Suministros = 18% de las Ventas Estándar (no depende de lo que pague el cliente)

GOP = 30-35% de las ventas totales ,

Amortización = 5-7´5% del valor del activo amortizable,

Cargas financieras = 4 ó 5% de la deuda

Debido a esto necesitamos que el VAA sea lo mayor posible, de un 60-65 % o más sobre las ventas.

EL NIVEL DE RENTABILIDAD

Los ratios son cocientes entre dos elementos del balance, que nos aportan algún tipo de información. Para saber si un ratio es bueno o malo para el negocio, tenemos que tener unos valores de referencia para poder compararlo. Cada tipo de negocio tiene sus ratios de referencia. Un único ratio o demasiados, aportan poca o ninguna información. Con 6 o 7 ratios bien aplicados y los datos del Fondo de Maniobra, podemos saber cómo va el negocio.

Los valores de los ratios tampoco son útiles si son de un momento fijo o si son valores aislados. Lo más útil es estudiar una secuencia de ratios, de un plazo de tiempo de 2 a 3 años, es decir, que hay que observar la evolución de los valores de los ratios.

Hay ratios que son específicos de la empresa hotelera:

Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas:

Ventas

RotAct = ---------------

Activo

Si el ratio fuera 2, significaría que por cada € de activo, conseguimos 2 € de ventas. Si un hotel tiene una rotación de activo entre un 0´35 y un 0´4, significa que por cada € de activo, las ventas serán de 0´35 o 0´4 €. Como el valor es menor que 1, se dice que la rotación de activos de los hoteles es lenta:

0,35 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 6 meses al año.

0,4 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 7 meses al año.

Ratio de Margen Bruto: beneficio bruto por cada venta.

GOP

M.B. = ---------------

Ventas

El valor ideal en el caso de los hoteles es 0,3. Significa que por cada € de ventas, gano 0,3 € de beneficio bruto.

Ratio de Rentabilidad Económica (rentabilidad bruta del Activo): es el beneficio bruto que se obtiene por cada € de Activo

Ventas GOP GOP

RotAct X M.B. = ------------- X ----------- = ----------- = Rentabilidad Económica

Activo Ventas Activo

Según los valores anteriores:

RotAct X MB = 0´35 X 0´3 = 0´01 ==> 0´01 x 100 ≈ 10%

En circunstancias normales, un hotel de temporada que abre 6 meses al año, debería tener una rentabilidad económica del 10%. Cualquier cociente con el Activo, será un ratio de rentabilidad ( bruta, neta, etc.).

Ratio del Umbral de Rentabilidad (o del punto muerto): Es especialmente importante en los hoteles. El umbral de rentabilidad es el momento en que se igualan ganancias y costes, por lo que el beneficio es cero.

Los hoteles se caracterizan por tener unos elevados costes fijos, pero los costes variables y los marginales son bajos. El umbral de rentabilidad de un hotel se sitúa entre el 60 y el 70 % de ocupación. A partir de ese margen los beneficios aumentan considerablemente.

Costes fijos

U.R. = ----------------------------------------

Precios ─ Coste Variable Medio

DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA

La clientela de un hotel puede estar muy segmentada. En un mismo hotel se puede encontrar familias, grupos de estudiantes, grupos de la tercera edad, viajes de estudios. Además, estos grupos pueden ser de diferentes nacionalidades. El hotelero deberá distribuir cada grupo de forma que no entren en conflicto. El tema de la nacionalidad se notará, especialmente, en la comida que se sirva en el hotel, ya que cada nacionalidad tiene unas costumbres alimentarias diferentes.

ESTACIONALIDAD

Los hoteles vacacionales abren durante los meses de verano, es decir, unos 180 días.

Los hoteles urbanos están abiertos todo el año, pero tienen clientes de negocios, que sólo ocupan el hotel de lunes a jueves en los meses laborables (en agosto no), es decir, que tienen una media de 3 días por semana que no tienen ocupación, lo que al cabo de un año supone una ocupación de 192 días, lo que se aproxima mucho a los días de apertura de un hotel vacacional. Por lo tanto, el hotel urbano también puede considerarse estacional. Para cubrir esos días de baja ocupación, los hoteles urbanos suelen tener ofertas durante el fin de semana.

Los precios de los hoteles vacacionales son más económicos que los precios de los urbanos. Esta diferencia radica en sus respectivos costes, ya que el hotel vacaciones tiene menos costes, porque sólo abre 6 meses, mientras que el hotel urbano abre todo el año.

La diferencia en el precio se acentúa, además, por la diferencia de los servicios que ofrece cada tipo hotel. El hotel vacacional ofrece desayuno, media pensión, pensión completa y el todo incluido, y el hotel urbano ofrece, como mucho, el desayuno, y no suele tener servicio de comedor.

La calidad de un tipo de hotel y otro también es diferente. La mayor ocupación en hoteles vacacionales se registra en los de tres estrellas y en los urbanos, en los de cuatro y cinco estrellas.

SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA (ELASTICIDAD / PRECIO)

El director de hotel se encuentra con que su clientela es sensible a factores que éste no puede controlar, como por ejemplo:

• problemas de inseguridad o violencia en general

• los factores económicos, tanto en el lugar de origen como en el de destino.

Los tipos de cambio de moneda fueron beneficiosos para el turismo, cuando España era un destino barato para ingleses y alemanes. En cambio, desde la entrada del €, estos turistas pueden comparar precios con los de sus países de origen y sus consideraciones sobre si algo es caro o barato se basará en eso.

El crecimiento de las economías (aumento de PIB) también favorece el turismo, ya que cuanto más suben, más viaja la gente.

El precio del combustible tiene puntos positivos y negativos dependiendo del destino. El aumento del precio del combustible encarece los precios de los billetes de avión, que es prácticamente el único medio que utilizan los turistas para llegar a Mallorca. La situación geográfica de Mallorca es favorable respecto a los países emisores europeos frente a otros destinos más lejanos, como el Caribe. Debido a esto, cuando el combustible sube, aumentan los viajes a destinos más cercanos, como Mallorca, en detrimento de los más lejanos.

TEMA 2. LA EMPRESA TURÍSTICA DE ALOJAMIENTO

DEFINICIONES

Empresa de alojamiento: Edificio con instalaciones adecuadas, que de forma profesional, se dedica al alojamiento de huéspedes. De forma complementaria, puede ofrecer servicio de comida y otros servicios adicionales.

Las empresas de alojamiento se clasifican en:

• Alojamientos hoteleros:

• Hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con o sin servicios complementarios.

• Apart-hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con instalaciones para la conservación y preparación de alimentos.

• Moteles: hoteles de carretera, de máximo una altura, con aparcamientos (típicos de EEUU).

• Pensiones, hostales: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con prestaciones reducidas.

• Alojamientos extrahoteleros: ciudades de vacaciones, camping...

RÉGIMEN DE EXPLOTACIÓN

Hotel familiar: hotel de 1 o 2 estrellas, con menos de 150 habitaciones. Pertenece a una familia, cuyos componentes trabajan en el hotel. Fue el hotel típico de Baleares en el inicio del boom turístico, pero ahora está en claro declive.

Hotel individual: pertenece a una familia pero sus componentes ya no trabajan en él. Es de tamaño mediano, unas 150 habitaciones, y suele ser de 3 o 4 estrellas.

Cadena hotelera: conjunto de mínimo 3 hoteles con una organización común, gestión unificada y una misma dirección. Entre los hoteles de una cadena hay múltiples posibilidades de vinculación (procedencias diversas, varias calidades, ...)

Hoteles asociados: consiste en que varios hoteles individuales (con dueños diferentes) se unen para formar una nueva empresa sin ánimo de lucro. La propiedad de cada hotel continuará siendo individual. Cada hotelero aporta una cantidad a un fondo común para crear la empresa, que sólo existe para dar servicio a los asociados, esto es, marketing, promoción, páginas Web, publicidad y un sistema de reservas. Esta empresa se crea como marca de los hoteles asociados (por ej. Best Western) y a través de esa marca, el cliente puede conocer los hoteles. La empresa proporcionará un call center que dará servicio a todos los hoteles asociados. Los hoteles asociados deberán ofrecer un servicio homogéneo que establezca unos mínimos iguales para todos. Este tipo de asociación se da en el segmento medio, en hoteles de 3 y 4 estrellas.

TEMAS 3 Y 4. LAS CADENAS HOTELERAS.

26/10/2007

Una cadena hotelera es un conjunto, de mínimo 3 hoteles, con una organización común, gestión unificada y una misma dirección. Entre los hoteles de una cadena hay múltiples posibilidades de vinculación (procedencias diversas, varias calidades, ...)

TIPOS DE PROPIEDAD DE LOS HOTELES

Las cadenas hoteleras son grupos de hoteles, y la vinculación entre la cadena y cada uno de los hoteles que la forman, puede ser muy diversa:

Propiedad directa: compra directa del hotel por parte de la cadena hotelera. Hoy en día está prácticamente descartado. La media anual de crecimiento de una cadena puede llegar a 100 hoteles y ninguna empresa se puede hacer cargo del coste que supondría comprar tantos hoteles, teniendo en cuenta que el precio de un hotel básico rondaría los 40 millones de €. Las cadenas europeas han tenido más tendencia a la compra que las cadenas sajonas. Los hoteles se han encontrado con el problema de una duplicidad de negocio, por un lado la gestión hotelera y por otro, la inmobiliaria. Muchas cadenas han optado por la venta de parte del patrimonio inmobiliario para invertir en el negocio de gestión hotelera.

Gestión o management: Esta opción es muy utilizada por los hoteles sajones y menos por los europeos, aunque cada vez está más extendida. El propietario del hotel paga a la cadena para que le gestione el hotel, a cambio de una cantidad de dinero. Los beneficios son para el propietario del hotel, pero los riesgos económicos también. Si la gestión no ha sido correcta, el propietario simplemente finalizaría el contrato con el gestor (cadena hotelera). Para que el gestor intente hacerlo lo mejor posible, el propietario le pagará un canon variable en función de beneficios, o de las ventas, o una combinación de ambos. Para la cadena hotelera no hay riesgo económico. No existen cadenas que únicamente se dediquen a la gestión.

Alquiler: El gestor (cadena hotelera) paga al hotelero un alquiler por el hotel, y suele ser una cantidad fija, aunque también puede haber conceptos variables. En este caso, los beneficios son para el gestor y los riesgos económicos también. A efectos prácticos, este alquiler sería lo mismo que la propiedad del hotel.

Los contratos de management son muy complejos y todo debe quedar especificado para evitar sorpresas desagradables, sobre todo para el propietario, que es quien asume el riesgo económico. Los contratos de alquiler son algo más sencillos, pero el propietario se arriesga a que la cadena, “exprima” su hotel sin miramientos para conseguir beneficios. Conceptos como quién paga las amortizaciones, las inversiones y los arreglos que necesiten las instalaciones, deben quedar especificados en el contrato. También habrá pagos para los que serán necesarias tanto la firma del propietario, como la del gestor, para evitar posibles fraudes.

Cuanto más corto sea el plazo de ambos contratos, más riesgo para el propietario, ya que el gestor necesitará obtener beneficios en un margen de tiempo limitado. La contratación de la mano de obra también puede ser un problema, porque el gestor puede contratar a otro personal o querer trabajar con menos trabajadores, con la consiguiente pérdida de calidad para el hotel. En cuanto al contrato de los directivos de la cadena hotelera, normalmente, se pondrá una cláusula en el contrato por la que se impida al propietario del hotel, recontratarlos, en caso de que haya ruptura de contrato con la cadena.

Joint Venture: es un acuerdo mediante el cual, dos o más empresas legalmente independientes, deciden crear una empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio, legalmente, les corresponde (por ejemplo, para un hotel, un socio pone el terreno, otro socio aporta la construcción, otro socio, un banco, aporta el dinero y otro socio, la cadena hotelera, se encarga de la gestión). En este caso, las relaciones son entre los propietarios de cada empresa, a diferencia de los contratos de gestión y alquiler, que son entre propietario y gestor (intercapitalistas).

Condo-hoteles: Este sistema es muy utilizado en EEUU, pero en Europa no. La cadena hotelera hace un edificio y quiere venderlo, con la dificultad que supone encontrar comprador para un inmueble de esas características. Como vender el edificio entero es muy difícil, se vende por partes, vendiendo las habitaciones a particulares. El particular tendrá la propiedad de la habitación, y mientras la ocupe, dispondrá de los servicios del hotel, como un cliente normal, y pagando por esos servicios. Cuando el propietario de la habitación no está, el hotel gestiona esa habitación. El hotel se llevará un canon por la gestión, y le dará su parte de beneficios al propietario. Una habitación puede costar entre 150.000 y 300.000€ dependiendo de la situación y de la categoría del hotel.

También está la posibilidad de alquilar el hotel por partes, es decir por plantas, por ejemplo, la planta baja para restaurantes y tiendas, las plantas 1ª y 2ª para oficinas y el resto, habitaciones. Las últimas plantas, se venden como bloques enteros, ya que es lo más caro, y están destinados a compradores con un elevado poder adquisitivo. Estos áticos se convierten en apartamentos de lujo, que además, disponen de los servicios del hotel. Este tipo de sistema se da, sobre todo, en hoteles del sector alto y muy alto, normalmente urbanos y de lujo.

Franquicia: es un tipo de propiedad que se da en todo tipo de negocios, (salas de cine, alimentación, hoteles, etc.) y es una de las mejores opciones para la expansión del negocio.

Características de franquicias hoteleras:

La empresa ni posee ni gestiona el hotel.

El franquiciador cede al franquiciado el uso del nombre comercial (marca), la imagen y los métodos productivos a cambio de un canon. (FEEDS es el pago de royalties por los derechos de uso de la marca).

Puede ser sencilla, el franquiciado paga al franquiciador, o más compleja, como la franquicia master, que consiste en una empresa tiene los derechos para gestionar la franquicia para una determinada zona geográfica (por ej. si se quiere montar un Mcdonalds, habrá una empresa que se encargue de las franquicias en España o en Europa, no será necesario contactar con la sede en EEUU).

Los cánones tienen una estructura complicada y suelen ser caros, aproximadamente suponen un 10% de las ventas. (ver esquema 1)

La franquicia ofrece un producto que ya funciona en el mercado, no hay que darlo a conocer, minimizando los riesgos (aunque no los elimina), pero suelen ser bastante caras.

Estructura de canon (esquema 1):

COMPAÑÍA	CUOTA INICIAL	ROYALTY ANUAL	CUOTA DE PUBLICIDAD Y MARKERTING	CUOTA POR RESERVA
GRUPO SOL	Negociable	4% de los ingresos brutos de las habitaciones	1,5 % de los ingresos brutos de las habitaciones.	4% en caso de reservas con tarifa normal y el 8% en las tarifas con dto.
HOLIDAY INN	400$ por habitación, con un mínimo de 30000$	4% de los ingresos brutos de las habitaciones	2-3% de los ingresos brutos de las habitaciones	Incluido en la cuota de marketing.
INTERN. MARRIOT	300$ por habitación	4% de los ingresos brutos de las habitaciones y el 1% de la comida y la bebida.	1,5 % de los ingresos totales.	12,50$ por reserva

Ventajas para el franquiciador (cadena hotelera):

• Supone unos ingresos fijos.

• Es una forma de crecimiento de la empresa y es la única manera para lograr una gran expansión.

• El cliente (hotel) forma parte del negocio, por lo que se consigue una alta motivación.

• Hay un gran énfasis en el marketing y consigue ventas a costes razonables.

Inconvenientes para el franquiciador:

• Es más difícil hacer controles de calidad. El riesgo económico es del franquiciado, pero el franquiciador arriesga su nombre, su imagen y su prestigio. Para evitar riesgos, el franquiciador tendrá auditores que se encargarán de hacer los controles de calidad y en caso de incumplimiento grave, rescindirá el contrato con el franquiciado.

• Necesita verificar los resultados y hacer auditorías, con los costes que ello supone.

• Este sistema tiene unos costes muy elevados (dar a conocer la marca, promoción continua, publicidad...)

• La selección de los franquiciados debe ser cuidadosa, para evitar futuros problemas.

Ventajas para el franquiciado (hotel):

• Es un negocio en marcha, le proporcionan el Know How (manuales sobre procedimientos e instrucciones sobre las tareas a realizar) y por lo tanto, menos riesgo.

• Es una marca reconocida, no hay que darla a conocer.

• Le proporciona un sistema de reservas (fundamental para el negocio hotelero).

• Le proporciona un soporte de ventas y marketing, imposible de mantener por un solo hotel.

• Le proporciona formación, economías de escala, programas de fidelización, call center...

Inconvenientes para el franquiciado:

• Costes elevados.

• Es necesaria una inversión para cumplir los estándares y para formar al personal.

• Si se rompe el contrato, hay que hacer otra inversión para la readaptación.

• Pérdida de la identidad individual.

El éxito de la franquicia es tan grande, que también se da el fenómeno de las dobles marcas; por ejemplo, una cadena con hoteles de lujo y de superlujo, se convertirían en dos franquicias diferentes, en empresas diferentes.

9/11/2007

“The Leading Hotels of the World” es una marca de hoteles de lujo. Hay unos 400 hoteles de esta marca en todo el mundo. Su tipo de cliente es un consumidor sofisticado que busca disfrutar de un estilo de vida con mucho lujo. Tienen otra marca, para hoteles más pequeños, que es “The Leading Small Hotels of the World”. (consultar página Web).

Otro ejemplo es la marca “The Charming Hotels of the World” que tiene unos 150 hoteles en todo el mundo. Se definen como un sinónimo de excelencia, tradición y una hospitalidad incomparable. Tienen hoteles con puertos deportivos (“The Charming Yacht Club”), con campos de golf (“The Charming Golf Club”), restaurantes (“The Charming Restaurants”). Otra de sus marcas de hoteles es “The Luxury Collection”. (consultar página Web).

El siguiente cuadro es un estudio más detallado de las 10 primeras cadenas hoteleras del ranking mundial, según datos del año 2007 (fotocopia nº 2). (examen)

Los hoteles de lujo no suelen estar muy concentrados en un mismo país, por ej., en las ciudades donde hay hoteles Ritz, hay sólo uno.

Los conceptos que se analizan son:

Negocios: además de hoteles, las cadenas hoteleras pueden tener otros negocios, más o menos afines al negocio hotelero.

Marcas y segmentos: las cadenas hoteleras pueden tener hoteles de diferentes segmentos. Hay cuatro segmentos:

• Económico

• Medio

• Lujo

• Gran Lujo

Cada segmento tendrá su propia marca.

Franquicias y Management: las cadenas hoteleras anglosajonas (americanas y británicas) suelen tener una “radiografía” de un 50% de sus hoteles en franquicia y el otro 50% en gestión (management). Esta tipología es muy distinta a la de las cadenas hoteleras europeas.

Número de hoteles y de habitaciones. Promedio de habitaciones por hotel: aunque muchos hoteleros consideran que lo ideal son hoteles de 300 habitaciones, no todas las cadenas tienen ese promedio de habitaciones.

Grado de internacionalización: es el porcentaje de hoteles que la cadena tiene distribuidos fuera de su país. También se incluye el dato de en cuántos países está presente cada cadena.

(Estos datos corresponden a los años 2004/5)

	NOMBRE DE LA CADENA	OTROS NEGOCIOS DE LA CADENA	NÚMERO DE MARCAS Y SEGMENTOS	MARCAS MÁS CONOCIDAS	FRANQUICIAS Y MANAGEMENT	NÚMERO DE HOTELES Y DE HABITACIONES	GRADO DE INTERNACIONALIZACIÓN
1	InterContinental Hotels Group. Windson, UK.	Hoteles, ocio y refrescos.	7 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo.	InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Indigo.	3204 hoteles en franquicia y 312 en gestión.	3741 hoteles. 556245 habitaciones. Promedio de 150 hab./hotel.	28 % de sus hoteles están fuera de UK. Presente en 100 países.
2	Wyndham Hotels Group. Parsippany, New Jersey, USA. (antiguo Cendant)	Agencias de Viajes, Alquiler de coches (AVIS), inmobiliarias, marketing. Aunque ahora los hoteles forman un negocio aparte.	10 marcas. Segmentos económico y medio.	Days Inn, Ramada, Super 8, Howars Jonson, Travelodge, Staybridge Suites.	6441 hoteles en franquicia.	6473 hoteles. 543234 habitaciones. Promedio de 83 habitaciones por hotel.	6 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 48 países.
3	Marriot Hotels Corporation. Washington D.C., USA.	Hotelería, Time Sharing, Hoteles Residencia para gente mayor, Catering.	10 marcas. Todos los segmentos.	Marriot, Reinassance, Courtyard, Conference Centers, Marriot Vacation Club.	1784 hoteles en franquicia y 947 en gestión.	2832 hoteles. 513832 habitaciones. Promedio de 181 hab./hotel.	15 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 65 países.
4	Hilton Hotels Corporation. Beverly Hills, California, USA.	Hotelería pura. Antiguamente poseían casinos, pero los vendieron.	8 marcas. Todos los segmentos.	Hilton, Conrad, Waldorff Astoria, Homewood Suites.	2242 hoteles en franquicia y 343 en gestión.	2935 hoteles. 501476 habitaciones. Promedio de170 hab./hotel.	6 % de sus hoteles están fuera de USA (estos hoteles fuera de USA son de lujo y Gran Lujo). Presente en 93 países.
5	Accor. París, Francia.	Hotelería, ocio y servicios.	13 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo. Especialistas en el sector económico.	Novotel, Sofitel (estas marcas son de 4 y 5 *), Formule 1, Mercure, Ibis, Etap, Motel 6, Adagio.	1121 hoteles en franquicia y 547 en gestión. El resto en alquiler y propiedad.	4121 hoteles. 486512 habitaciones. Promedio de 118 hab./hotel.	72 % fuera de Francia. Presente en 91 países.
Cont.	NOMBRE DE LA CADENA	OTROS NEGOCIOS DE LA CADENA	NÚMERO DE MARCAS Y SEGMENTOS	MARCAS MÁS CONOCIDAS	FRANQUICIAS Y MANAGEMENT	NÚMERO DE HOTELES Y DE HABITACIONES	GRADO DE INTERNACIONALIZACIÓN
6	Choice Hotels Internacional. Silver Spring, USA.	Hotelería pura.	10 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo.	Clarion, Sleep Inn, Confort Inn, EconoLodge, Cambria Suites.	Todos sus hoteles en franquicia.	5376 hoteles. 435000 habitaciones. Promedio de 81 hab./hotel.	28 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 40 países.
7	Best Western International. Phoenix, Arizona, USA.	Consorcio de marketing.	Segmento medio (medio bajo y medio alto).	Best Western.	100 % asociación de hoteles, renovable anualmente.	4164 hoteles. 315401 habitaciones. Promedio de 75 hab./hotel.	48 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 80 países.
8	Starwood Hotels & Resorts Worldwide. White Palins, New York, USA.	Hotelería pura.	8 marcas. Todos los segmentos excepto el económico.	Sheraton, Westin, W Hotels, Saint Regis, Four Points, Aloft Hotels.	360 hoteles en franquicia y 426 en gestión.	871 hoteles. 265000 habitaciones. Promedio de 304 hab./hotel.	37 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 128 países.
9	Carlson Hospitality Worlwide. Minneapolis, USA.	Hotelería, restaurantes, cruceros, agencias de viajes, marketing.	5 marcas. Todos los segmentos, excepto el económico.	Radisson, Regent, Country Inn, Park Plaza, Park Inn.	905 hoteles en franquicia.	645 hoteles. 145331 habitaciones. Promedio de 153 hab./hotel.	40 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 71 países.
10	Global Hyatt Corporation. Chicago, USA.	Franquicias, Time Sharing.	8 marcas. Segmento medio-alto, lujo y gran lujo.	Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Resorts, Andaz.	425 hoteles en franquicia y 186 en gestión.	749 hoteles. 140416 habitaciones. Promedio de 187 hab./hotel.	Presente en 44 países.

InterContinental Hotels Group. La cadena hotelera sajona BASS poseía también pubs y cervecerías con ese mismo nombre. Los hoteles pasaron a llamarse Six Continents. Por otro lado, en EEUU la compañía aérea PAN-AM, poseía su propia cadena de hoteles, especializado en hoteles urbanos, que se llamaban InterContinental. La cadena Six Continents compró la cadena InterContinental. Como ese nombre era más reconocido por los clientes, pasaron a llamarse InterContinental Hotels Group.

Wyndham Hotels Group (antiguo Cendant Corporation). Esta cadena es la principal propietaria de los hoteles de carretera de USA. También poseía Avis y otros negocios. En el negocio de inmobiliarias ofrecen otros servicios para las personas que se desplazan de una ciudad a otra, como asesoramiento y tramitación de la compra de la casa en la otra ciudad, compra del coche, buscar colegios para los niños, etc. Actualmente, los hoteles son un negocio aparte. Esta cadena, dedicándose a los hoteles de carretera, es la 2º del ranking mundial de hoteles. Los Staybridge Suites son hoteles que sólo tiene suites, que son habitaciones más grandes que disponen de equipamientos adicionales, ideales para turismo familiar o para estancias largas.

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Accor. Negocio muy diversificado. También poseen restaurantes de carretera, Catering (Eurest), agencias de viajes, Club Med, casinos, etc...

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Best Western International. Ejemplo de hoteles asociados, como una cooperativa. Es un consorcio de marketing.

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Carlson Hospitality Worlwide. Esta cadena sigue siendo un negocio familiar.

Global Hyatt Corporation. Son hoteles muy lujosos.

De esta lista, la 1ª es del Reino Unido, 5ª es francesa y las 8 restantes son cadenas de EEUU. La ventaja de EEUU respecto a Europa, es que tienen un mercado interno enorme, la gente viaja de un lado al otro del país, y al ser un mismo país, no tienen problemas de fronteras ni de idioma ni de moneda.

En el ranking de hoteles, también podemos encontrar cadenas españolas: Sol Meliá (12), Riu Hotels (27), Barceló Hotels & Resorts (28), Iberostar Hotels & Resorts (30), Occidental Hotels & Resorts (41) y Husa Hotels (53).

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS.

VENTAJAS (DE TIPO ECONÓMICO)

15/11/2007

Abaratamiento de las materias primas: Las cadenas hoteleras consiguen mayores descuentos por volumen de compras. Existen economías de escala con respecto a las funciones de aprovisionamiento.

Abaratamiento de los costes de explotación: ventajas en temas de alimentación y servicios. Por ej. una empresa interna hace pan para los hoteles de la cadena, o el servicio de la lavandería se hace en uno de los hoteles de la cadena. Se busca que los beneficios de los gastos y compras del hotel queden en empresas del grupo.

Personal más especializado: una cadena hotelera cuenta con la cantidad de personal suficiente para poder establecer programas de training, de formación... Esto se refleja en los manuales de apertura y de cierre del hotel, procedimientos, etc...

Mayor motivación del personal: En el caso de los directivos, en un hotel individual, el ascenso está muy limitado. En cambio, en las cadenas hay más posibilidades ya que existen más puestos directivos, oficinas centrales, más hoteles, etc...

Más inversión y más equipos especializados: Una gran cadena podrá comprar más maquinaria, equipos, etc. que un hotel individual.

Niveles de ocupación más optimizados: En caso de overbooking, las cadenas solucionan el problema entre sus propios hoteles, pero los hoteles individuales no tienen esa posibilidad y solucionarlo pasaría por enviar a esos clientes, a la propia competencia. La cadena también puede optimizar la ocupación, repartiéndola entre los diferentes hoteles que posee. En caso de baja ocupación de un hotel, la optimizarían a través de ofertas de precios, o también, cerrando algunos hoteles, para que los que permanezcan abiertos, se llenen. Dentro del mismo hotel, también se optimiza la ocupación, llenándolo planta por planta, desde la primera planta y hacia arriba.

Menos gastos administrativos: esto es posible gracias a las economías de escala. La gestión se hace de forma centralizada para todos los hoteles de la cadena, por lo que se reducen los puestos administrativos de cada uno de los hoteles. También se da el caso contrario, en el que cada hotel tiene su propio equipo administrativo.

Optimizar la publicidad: un hotel individual no puede asumir el coste de hacer publicidad y se limitará a tener una página web, que es mucho más económico. La cadena puede asumir el coste y publicitar a toda la cadena, y además, a cada uno de los hoteles. Normalmente, esta publicidad se encuentra en los canales de distribución, (ferias turísticas, agencias de viajes, etc.), no es una publicidad extensiva (no suelen anunciarse ni en radio ni en televisión).

Posibilidad de ofrecer más productos y ofertas: el hotel individual sólo ofrece un producto, pero la cadena puede ofrecer muchos (hoteles de ciudad, de playa, de montaña) y también puede tener ofertas durante las temporadas bajas de cada tipo de producto, de forma que se vayan encadenando, y tener siempre buenas ocupaciones.

Efecto cadena: una marca vende porque es reconocida por el cliente y el cliente conoce el producto. Las cadenas usan este efecto de atracción de las marcas y ofrecen un producto homogéneo, estandarizado, en todos sus hoteles, en un país o en otro. El cliente sabe que va a encontrar el mismo tipo de hotel, de comida, de servicio....

Ventajas financieras: un hotel individual sólo puede obtener dinero del propio dueño o bien pedir financiación a un banco. Las cadenas consiguen las ventajas financieras de las grandes empresas y recurren al mercado de capitales, la Bolsa, para conseguir financiación (como hizo Sol Meliá para superar un bache económico). La salida a Bolsa es la única opción si la cadena quiere iniciar una gran expansión. Hay cadenas que son negocios familiares y son reticentes a este tipo de financiación, porque no quieren perder el control y dominio de la empresa.

INCONVENIENTES

Oligopolios: El oligopolio se produce cuando el mercado es controlado por unas pocas empresas del sector. Esto es negativo para el consumidor, porque pagará más por el mismo servicio. Durante mucho tiempo, se decía que Sol Meliá marcaba los precios que se cobraban en los hoteles de Mallorca.

El mismo tipo de producto: el efecto cadena puede ser una ventaja, pero también puede convertirse en un inconveniente, si el cliente no quiere encontrar algo que ya conoce, sino que busca algo diferente. La estandarización suele ser muy estricta y no hay posibilidad ni de ofrecer mejor calidad (el nivel de exigencia del cliente también subiría y se quejaría si no recibiera ese trato siempre) ni peor (el cliente se quejaría por no encontrar la calidad esperada). Aunque se mantenga el estándar, también se cambian algunos detalles para los clientes que les gusta notar esas diferencias, como por ejemplo, los buffetes temáticos (comida típica local, o bien jornadas con comidas típicas de diferentes países), en los que incluso, se llega a decorar el restaurante y cambiar los uniformes de los camareros para la ocasión. A pesar de mantener esa homogeneidad, sí puede haber diferencias en las decoraciones de los hoteles; no será igual un hotel del Caribe, que uno urbano. El cliente con alto poder adquisitivo es el más difícil de satisfacer en este sentido de homogeneidad, lo que ha dado lugar a hoteles de diseño como el Hotel Azul o los Hoteles Boutique, en Mallorca, destinados a un segmento de profesionales de mediana edad, y con mucho poder adquisitivo.

Desmotivación del trabajador: En un hotel individual, el director decide qué hacer, cuándo y cómo, pero tiene que hacerlo todo él mismo y asume el riesgo de ser el máximo responsable. En el caso del director de un hotel de una cadena, éste no puede tener iniciativa propia, es un mero gestor de un presupuesto marcado por la cadena. Su función es hacer todo lo posible para que se cumplan los presupuestos. Este problema se agudiza más si la cadena trabaja con TTOO, a los que se les ha ofrecido un precio fijo con mucho tiempo de antelación. Otro problema en las cadenas, es que un director que quiera ascender, deberá irse a trabajar a hoteles fuera de su país durante unos años y esto puede ser muy desmotivador, dependiendo de su circunstancia personal, ya que no será lo mismo una persona joven sin responsabilidades, que otra persona con hijos.

Economías de escala limitadas respecto a la producción y la mano de obra: en un hotel se puede poner mucha maquinaria para sustituir mano de obra y abaratar costes, pero no se puede mecanizar todo el hotel.

Necesidad de negociar con entes públicos: hace falta mucha burocracia para construir y abrir un hotel. Las trabas legales dependerán mucho del país que se trate: si hay o no corrupción política, etc..

Control de la calidad y dispersión geográfica: Es muy difícil vigilar y mantener el control de calidad de una cadena cuyos hoteles estén dispersos y además, resulta muy caro.

Problemas de imagen por cierre o abandono: a las cadenas no les interesa que se haga público si un hotel suyo se cierra o deja de funcionar como hotel de la cadena, porque se considera publicidad negativa. Esto ha ocurrido en Túnez, por desavenencias con el socio local y en Cuba donde, por problemas políticos, hay hoteles que ya no pertenecen a la cadena aunque, de forma fraudulenta, mantienen los nombres originales y ni siquiera pagan por ello.

PARTE II. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO DE VIABILIDAD

TEMA 5. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO.

DATOS NECESARIOS PARA EL ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE UN HOTEL.(EXAMEN)

Número de habitaciones del hotel.

Número de plazas del hotel, que dependerá de la capacidad de las habitaciones.

Días de temporada real del hotel. Este es un cálculo exacto de los días que el hotel permanece abierto y hay que tener en cuenta qué meses tienen 30 días y cuáles 31.

Total de habitaciones potenciales: habitaciones totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada.

Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada.

Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada.

Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada.

Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este % se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles.

Porcentaje de plazas ocupadas. Este % se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles.

Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Este promedio se obtiene de dividir las estancias vendidas (o ocupadas) entre las habitaciones vendidas (o ocupadas).

A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. Este ratio es específico del sector hotelero.

A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc... Este ratio es específico del sector hotelero.

RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio es específico del sector hotelero y el más importante.

R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO.

El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y ésta tiene un coste (los intereses). El B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de Activo, se gana 0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador.

R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS

Es el beneficio después de intereses e impuestos, ya se han pagado los intereses y la deuda y es lo que se repartirá en forma de dividendos entre los accionistas o inversores. El R.O.E. se obtiene de dividir lo que se reparte entre los socios o inversores o lo que se quedaría el dueño (quien haya invertido en el hotel), entre los recursos propios, que es la cantidad que han puesto los inversores (accionistas). El R.O.E. es la rentabilidad del accionista respecto al beneficio. El valor del hotel es el Activo. (examen).

EJEMPLO: Suponemos un hotel vacacional de playa, de tres estrellas. Hay 380 plazas, y sólo tiene habitaciones dobles. Permanece abierto 6 meses, de abril a septiembre. Hay dos datos fijos que siempre necesitaremos, que son la ocupación mensual y el precio por persona (no por habitación) mensual.

	ABRIL	MAYO	JUNIO	JULIO	AGOSTO	SEPT.
Ocupación	0,75	0,8	0,85	1	1	0,8
Precio por persona (en €)	36	40	45	55	55	45

Actualmente, el precio por persona en un hotel vacacional de 3 o 4 estrellas en Mallorca, es de 30 a 35€ para los TTOO y de 40 a 45€ en venta directa.

Número de habitaciones del hotel:

El hotel tiene 380 plazas, en habitaciones dobles, por lo tanto tiene 190 habitaciones. De estas habitaciones, no todas estarán siempre disponibles ya sea por averías o bien porque estén ocupadas por personal de la empresa o otras habitaciones a cargo de la empresa (programas de fidelización de clientes, etc.).

Número de plazas del hotel:

El hotel tiene 380 plazas.

Días de temporada real del hotel.

30+31+30+31+31+30 = 183 días de temporada real.

Total de habitaciones potenciales: son todas las habitaciones que el hotel pone a la venta durante toda la temporada.

190 habitaciones X 183 días = 34770 habitaciones potenciales

Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada.

380 plazas X 183 días = 69540 plazas potenciales

Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada.

MES	Nº HAB.		Nº DÍAS		OCUPACIÓN
ABRIL	190	X	30	X	0,75	=	4275
MAYO	190	X	31	X	0,8	=	4712
JUNIO	190	X	30	X	0,85	=	4845
JULIO	190	X	31	X	1	=	5890
AGOSTO	190	X	31	X	1	=	5890
SEPTIEMBRE	190	X	30	X	0,8	=	4560
					TOTAL HAB.	OCUPADAS	30172

Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada.

Si suponemos que todas las habitaciones las han ocupado 2 personas, el total de plazas ocupadas será 30172 hab. X 2 personas = 60344 plazas.

Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este porcentaje se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. (NO SUMAR OCUPACIONES Y DIVIDIR ENTRE LOS MESES DE TEMPORADA, NO ES CORRECTO).

HAB. OCUPADAS(6) 30172

% DE HAB. OCUPADAS = ---------------------------- = --------- = 0,8677 ==>

HAB. POTENCIALES(4) 34770

• 0,8677 x 100 = 86,77 % de habitaciones ocupadas.

El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible.

Porcentaje de plazas (o estancias) ocupadas. Este porcetaje se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles.

PLAZAS OCUP. (7) 60344

% DE PLAZAS OCUPADAS = ---------------------------- = ------------ = 0,8677

PLAZAS POT. (5) 69540

• 0,8677 x 100 = 86,77 % de plazas ocupadas.

El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible.

Los resultados de los puntos 8 y 9 han salido iguales porque todas las habitaciones son dobles y todas ocupadas. Estos dos datos no tienen por qué ser iguales. Es posible, incluso, que el % de plazas ocupadas sea mayor que el de habitaciones ocupadas, bien por añadir camas supletorias a alguna habitación o bien, por overbooking. (examen)

Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Se obtiene de dividir las estancias vendidas o ocupadas entre las habitaciones vendidas o ocupadas.

Plazas ocupadas (7) 60344

Estancias por hab. Ocupada = ----------------------- = --------- = 2

Hab. Ocupadas (6) 30172

Si el hotel tiene habitaciones dobles y este promedio es 1,9 significará que alguna habitación doble se ha vendido para uso individual y si da 2,1 significará que una habitación doble se ha vendido con cama supletoria o que ha habido overbooking.

A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación.

Ingresos

A.R.R. = ----------------------

Hab. Ocupadas

Para calcular los ingresos totales, necesitaremos sumar los ingresos de cada mes:

MES	HAB. OCUP.		PRECIO POR PERSONA		Nº DE PERSONAS		INGRESOS
ABRIL	4275	X	36	X	2	=	307800
MAYO	4712	X	40	X	2	=	376960
JUNIO	4845	X	45	X	2	=	436050
JULIO	5890	X	55	X	2	=	641900
AGOSTO	5890	X	55	X	2	=	347900
SEPTIEMBRE	4560	X	45	X	2	=	410100
TOTAL INGRESOS							2827010

En los hoteles de 5 estrellas, los precios son por habitación (la ocupen una o más personas, en cuyo caso se cobra un suplemento) y la comida se cobra aparte. En los hoteles de 3 estrellas, la comida se incluye en el precio, por lo que los precios son por persona y día.

Ingresos 2827010

A.R.R. = ------------------------ = -------------- = 93,69

Hab. Ocupadas (6) 30172

El A.R.R. será de 93,69€ por habitación vendida.

A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc...

Ingresos 2827010

A.B.R. = ----------------------------- = ------------- = 46,85

Plazas. Ocupadas (7) 60344

El A.B.R. será de 46,85€ por plaza vendida.

RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio es específico del sector hotelero y el más importante.

Ingresos 2827010

RevPAR = ----------------------------- = --------------- = 81,30

Hab. Potenciales (4) 34770

RevPAR será de 81,30€ por habitación.

El RevPAR es la herramienta para comparar la gestión de un hotel y de otro. Si preguntáramos a un hotelero cómo ha ido la temporada, no nos diría ni el precio promedio ni el % de ocupación, sino el RevPAR que ha tenido su hotel.

Otra forma de calcular el RevPAR es:

RevPAR = A.R.R X (% de habitaciones vendidas o ocupadas en tantos por uno, no por cien)

RevPAR = 93,69 X 0,8677 = 81,30

R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO.

B.A.I.T.

R.O.I. = ---------------

ACTIVO

El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y ésta tiene un coste (los intereses). El B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de Activo, se gana 0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador.

R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS

Es el beneficio, después de intereses e impuestos, es decir, después de haber pagado todas las deudas a Hacienda, los salarios a los empleados, etc...y es lo que quedaría para repartir entre los accionistas o inversores. Se calcula dividiendo esa cantidad entre los Recursos Propios, que es la cantidad que han aportado los accionistas o inversores. Sería la rentabilidad del accionista. (Recursos Propios = Capital + Reservas).

B.D.I.T. B.D.I.T.

R.O.E. = ------------------------- = ------------------------

Recursos Propios Capital + Reservas

ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO.

23/11/2007

ENTORNO

DEMANDA OFERTA

DIAGNÓSTICO DE MERCADO

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

ESTUDIO TÉCNICO

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

PRESUPUESTO PRESUPUESTO

DE EXPLOTACIÓN DE FINANCIACIÓN

Si nos dieran la posibilidad de construir un hotel en cualquier lugar del mundo, y además nos dan el capital para hacerlo, tendríamos que plantearnos muchas preguntas como ¿dónde hacerlo?, ¿qué tipo de hotel? ¿de cuántas estrellas? ¿de cuántas plazas?, etc...es lo que sería el esquema del plan de marketing. Una vez construido el hotel, hay que aclarar otras cuestiones como la inversión, la financiación y la explotación.

Se distinguen dos tipos de entorno:

• Entorno general o macroentorno: es el que afecta a todas las empresas por igual.

• Entorno específico o microentorno: el que afecta a las empresas de un sector determinado.

En una cadena hotelera, uno de los puestos más creativos es el departamento de expansión, que se encarga del crecimiento de la cadena y de decidir dónde abrir nuevos hoteles. Para escoger el lugar adecuado para abrir un hotel, hay que hacer un estudio del entorno general y los aspectos más relevantes son:

• Políticos

• Culturales

• Sociales

• Laborales (si hay profesionales en esa zona y si quieren trabajar en nuestro sector...)

• Climáticos

• Económicos (PIB, inflación, renta y también si existen proveedores en esa zona)

• Religiosos

• Sanitarios (si hay o no hospitales, etc...)

• Infraestructuras (si hay o no carreteras, recogida de basuras, aeropuertos, teléfonos...)

• Demográficos

DEMANDA Y OFERTA. DIAGNÓSTICO DE MERCADO.

El estudio de la demanda consiste en saber qué quiere el cliente o los posibles futuros clientes, algo que nos sirva para “retratar” la demanda presente o futura:

Aspectos turísticos:

• Evolución de la demanda

• Estancia media histórica

• Segmentación /países

• Estacionalidad de los mercados

• Motivo del viaje

• Modo de acceso (transporte)

• Tipo de alojamiento

• Estructura de los costes de la demanda

Aspectos sociológicos:

• Edad

• Sexo

• Posición Social

• Nivel Cultural

Motivaciones del viaje:

• Clima

• Playa

• Paisaje

• Tranquilidad

• Precio

• Calidad

• Publicidad

El estudio de la oferta, tanto actual como potencial, consiste en analizar los hoteles que ya están en la zona donde queremos construir el nuevo hotel, hacer un estudio cuantitativo (cuántos hoteles, cuántas plazas, qué antigüedad tienen) y cualitativo de la oferta (qué calidad tienen esos hoteles, qué ofrecen), para saber si puede haber hueco o no para nuestro proyecto, o si la zona está saturada con la oferta existente.

El diagnóstico de mercado es la conclusión obtenida del estudio de la oferta y de la demanda y en ese momento, se decide si es viable o no construir el nuevo hotel.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

Si finalmente decidimos construir el hotel, debemos definir el producto, esto es, en qué país vamos a hacerlo, la localización exacta, qué tipo de hotel, de cuántas plazas, de cuántas estrellas...

ESTUDIO TÉCNICO

Un arquitecto hará los planos de nuestro proyecto y este estudio técnico tendrá tres partes:

• Zona Exterior: es muy importante porque es la primera imagen que tiene el cliente de la empresa: la fachada, zonas ajardinadas, iluminación, etc.

• Zona Interior: decoración de las habitaciones y zonas comunes.

• Instalaciones: maquinaria, cámaras frigoríficas, generadores, aire acondicionado, calderas, ascensores, piscinas, depuradoras, lavandería...

PRESUPUESTOS

Una vez recopilada toda la información, pasaríamos a los presupuestos. El primero sería el Presupuesto de Inversión, en el que se valora todos los conceptos del hotel, tanto monetariamente como temporalmente (cuánto debe gastarse y cuándo).

Cuando ya sabemos cuánto necesitamos gastar, hay que averiguar cómo conseguir el dinero, es decir, el Presupuesto de Financiación. Suponemos que el dueño de la cadena aporta la mitad del dinero necesario, pero quedaría pendiente conseguir la otra mitad a través de financiación ajena (bancos y entidades de crédito).

Para conseguir que el banco nos conceda el préstamo, hay que ofrecer garantías de que podremos pagar la deuda y esto se consigue presentando un Plan de Empresa y sobretodo, un Presupuesto de Explotación (presupuesto de ingresos previstos y gastos corrientes, o sea, los derivados de la actividad principal del negocio).

Los tres presupuestos están relacionados entre sí y deben considerarse como uno solo. El Presupuesto de Financiación depende del Presupuesto de Explotación, ya que para que el negocio genere dinero, necesitamos clientes y esto dependerá a su vez de la Inversión que hayamos realizado y para conseguir inversión, necesitamos financiación.

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

PRESUPUESTO PRESUPUESTO

DE EXPLOTACIÓN DE FINANCIACIÓN

TEMA 6. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

El proyecto es el coste de inversión. Después del estudio técnico, pasamos al primer presupuesto, el de Inversión y hay que concretar cuánto vale el hotel:

Componentes:

	INVERSION TOTAL	INVERSION AMORTIZABLE
SOLAR	15%	0% (MUY IMPORTANTE)
EDIFICIO	45 - 50%	60 - 65%
MAQUINARIA E INSTALACIONES	20 - 25%	25%
MOBILIARIO	10 - 12%	12%
LENCERIA Y MENAJE	2 - 3%	3%
CAPITAL TRABAJO	1%	2%
TOTAL	100%	100%

Para un hotel de 300 plazas, y con un mínimo de 60m2 por plaza (Decretos Cladera y POOT de la zona, que puede aumentarlos hasta 75m2 por plaza), se necesitaría un solar de 18000 m2. Además del solar, se necesita eliminar plazas obsoletas (comprándolas a hoteles obsoletos o cerrados). En el concepto de edificio, se incluye tanto la obra en sí, como todos los permisos y licencias necesarios para poder llevarla a cabo. El edificio supone un 45 -50% de la inversión total quedaría desglosado en:

2% Licencia de Obra

5% Proyecto

2,5% Dirección Obra arquitecto 12%

2,5% Dirección Obra arq. Técnico

88 % Material para la obra

El mayor consumo de energía de un hotel es el aire acondicionado, y éste se ha convertido en una exigencia por parte de los clientes. Esta instalación es mucho más complicada en un hotel antiguo por los problemas de infraestructuras que tiene, ya que no se puede instalar un sistema centralizado, por lo que se debe instalar un aparato por habitación, que resulta bastante caro. El mobiliario debe ser resistente y de calidad, por lo tanto resulta caro. Se distingue dos tipos de menaje:

• Menaje estándar: vasos, platos, tazas... de loza blanca, es de bajo coste y de fácil reposición. No necesita stock de seguridad y no hay sustracciones. La desventaja es que no luce y el nivel de calidad es bajo.

• Menaje diferencial: aporta distinción, pero es caro, necesita stock de seguridad, hay muchos robos de este material, etc. Lo ideal es que en este tipo de menaje aparezca el nombre del hotel, no el de la cadena.

La obra puede durar por ej. un año y durante ese tiempo habrá gastos que no son de inversión, sino más bien de explotación, aunque el hotel no funcione todavía (recepción empieza a vender reservas 6 meses antes de abrir, la plantación de las zonas ajardinadas requiere un tiempo para que estén listas para la apertura...). Esos gastos de personal (recepción, jardineros...) se llaman Capital Trabajo. El solar, que NO SE AMORTIZA (examen), supondrá un 15% del Presupuesto de Inversión y el Activo Amortizable será el 85% restante.

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL

Cuando se quiere valorar algo, ese valor dependerá del motivo por el cual se quiere hacer la valoración. Así una misma cosa, por ej. una casa, a efectos contables, tendrá un Valor Neto Contable, pero tendrá otro valor cuando se contrata algún tipo de seguro para esa casa, y tendrá otro valor, cuando la intención sea venderla. No hay un valor absoluto.

La valoración de un hotel es muy diferente a la de los demás grupos comerciales. La multinacional HVS es una empresa especialista en valoración y tasación de hoteles y han publicado libros que tratan sobre ello. Entre otros métodos, destacan estos:

Income Capitalization Approach o capitalización de beneficios futuros: consiste en hacer una previsión de los beneficios que esperamos obtener en un período de 10 años. Una vez contamos todos esos cash-flow o beneficios futuros hasta el año 10, le añadimos el Valor Residual en el año 10, y lo actualizamos hasta el año 0. Para estos cálculos será necesario tener en cuenta la inflación, los posibles cambios de los precios, de los salarios de los empleados, de los costes...El valor de la propiedad se calcula a través del “valor actualizado de los beneficios futuros”, para lo que es necesaria una previsión de ingresos y gastos futuros para realizar el análisis de los cash-flow durante el período habitual. Este método es el más completo, pero también el más caro y complicado.

Sales Comparison Approach o Comparación por Ventas: si vas a una inmobiliaria a comprarte una casa, te dirán el precio en función de la zona y los metros cuadrados, aunque no sepan exactamente cuál quieres. Esto lo hacen extrapolando los datos de las ventas de otras casas de esa zona que tengan los mismos m2. Para obtener estos precios rápidamente, se necesita una gran base de datos, pero en el caso de los hoteles es más complicado y prácticamente, sólo HVS dispone de buena información. Este método es menos fiable y depende mucho de la calidad de la información que empleemos. Por ej. la cadena hotelera Starwood vendió 38 hoteles, con un total de 19000 habitaciones, por 4100 millones de dólares. Los hoteles tenían un promedio de 500 habitaciones, es decir, de 1000 plazas, lo que supone que cada habitación costaría unos 215000$ y hay que tener en cuenta, que en ese momento el dólar estaba igualado al euro. En el mismo momento que la cadena vendía los hoteles a una inmobiliaria, firmaba con ella los contratos por los que se hacían cargo de la gestión de esos mismos hoteles.

Cost Approach o Coste del Inmueble: es el precio de la obra en sí y a medida que pasa el tiempo, su valor va bajando debido a las amortizaciones. Es válido para construcciones nuevas, pero a medida que pasa el tiempo pierde fiabilidad.

Existen otros métodos, menos científicos, pero que también proporcionan resultados aceptables:

Room Rate multiplier o Multiplicador del precio de la habitación: Se basa en el A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. Una habitación vale 1000 veces su ingreso diario:

Valor del hotel = A.R.R. x número de habitaciones x 1000

Multiplicador de la lata de Coca-Cola: una habitación vale 100000 veces el precio de una lata de Coca-Cola en la máquina de Vending o en el minibar del hotel:

Valor del hotel = Precio de la lata x Nº de habitaciones x 100000

Aunque este método no parezca muy serio, hay estudios económicos que utilizan referencias de precios de productos que valen más o menos lo mismo en todo el mundo, como por ej. el índice de precios del BigMac, que se puede encontrar en Internet.

Lo ideal, es emplear una mezcla de todos estos métodos, para obtener un resultado lo más fiable posible. Así, el total de la inversión será:

TOTAL DE LA INVERSIÓN

ACTIVO SOLAR

AMORTIZABLE DE LA

85% INVERSION 15%

TOTAL

El valor del Activo Amortizable se puede calcular en función del número de plazas y el coste o inversión por plaza (este valor nos lo deben indicar expresamente):

Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas x Inversión por Plaza

Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total y el Solar es un 15% de la inversión total, entonces:

Valor Activo Amortizable ===> 85% = 0,85 de la Inversión Total

Valor del Solar ===> 15% = 0,15 de la Inversión Total

Solar X 0,85 de la Inversión Total = Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total

Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total

Solar = ---------------------------------------------------------------

0,85 de la Inversión Total

Presupuesto de Inversión por temporización:

Tiempo antes de la apertura
24 meses	Completar diseño arquitectónico, cumplir legislación local de urbanismo, obtener financiación, revisar ofertas y seleccionar contratista
18 meses	Traslado de personal directivo clave, presupuesto inmobiliario y de equipamiento, comenzar construcción
16 meses	Estructura de precios, comercializar el establecimiento, contactar con los responsable públicos de la comunidad
12 meses	Incrementar personal de ventas, decidir fecha de apertura, desarrollar organigrama
6 meses	Selección de jefes de departamento y resto de directivos
4 meses	Colocar al personal directivo en sus funciones y selección de empleados a tiempo parcial
2 meses	Definir actividades de apertura, inspección de las secciones acabadas del hotel, traslado al hotel de directivos clave
1 mes	Completar contratación de empleados, formar al nuevo personal, traslado al hotel de empleados clave, practicar simulacros
Una semana antes	Abrir el establecimiento al público y completar formación
Día de apertura	Apertura oficial

30/11/2007

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

El objetivo del curso es conseguir hacer un modelo para definir un tipo de hotel. Definir un hotel es determinar el número de plazas y estrellas, la inversión por plaza, el número de empleados, el % de amortización, calcular lo que supone un contrato con determinado TTOO... y todo ello se hace para hacer la Cuenta de Resultados.

Lo primero que hacemos es el Presupuesto de Inversión.

Suponemos un hotel de 450 plazas y de tres estrellas, la inversión por plaza es de 40000 €. El edificio supone un 46%, la maquinaria un 23%, el mobiliario un 12%, la lencería y menaje el 3% y el capital trabajo el 1%.

En el Presupuesto de Inversión, los datos son sobre lo que vamos a comprar y cuándo, NO sobre cuándo lo vamos a pagar.

Para poder construir, necesitamos tener con anterioridad el solar, los permisos y el proyecto, por lo que suponemos que datan del 1 de enero.(suponemos que todo el proceso dura un año, que empieza el 1 de enero y acaba el 31 de diciembre)

Las Direcciones de Obra las dataremos el 31 de diciembre.

Para la valoración del hotel, lo calcularemos en función del nº de plazas y la cantidad de inversión por plaza:

Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza

Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total, entonces:

Número de Plazas X Inversión por Plaza ==> 85% ==> 0,85 de la inversión total

X (valor de la inversión total) ==> 100% ==> 1 de la inversión total

Número de Plazas X Inversión por Plaza x 1

X = ---------------------------------------------------------------

0,85 de la Inversión Total

450 plazas x 40000€ por plaza

X = ---------------------------------------- = 21176471 € es el valor total de la inversión

0,85

El edificio, que supone un 46% de la inversión total, incluye la obra (que será un 88 % del edificio o el resultado de restar al valor del edificio el total del papeleo) y el papeleo (que supone un 12% del valor del edificio). El papeleo se desglosa en licencia de obra 2%, Proyecto 5%, y direcciones de obra (arquitecto y aparejador) 2´5% cada una.

El concepto de edificio engloba la obra y el papeleo, por lo que esta cantidad no se vuelve a repartir entre los distintos meses. Lo mismo ocurre con el total de permisos y proyectos, que engloba conceptos que ya se sitúan en la tabla en sus fechas respectivas, por lo que no hay que volver a repartirlo en el año.

La obra se va a dividir en 3 fases:

• Cimentación : preparar el solar para poder construir (de enero a abril)

• Albañilería: levantar los tabiques (de mayo a agosto)

• Acabados: electricista, fontanero...(de septiembre a diciembre)

Cada fase dura 4 meses consecutivos, es decir que hacen un total de 1 año. La primera fase tiene un coste del 35% del total de la obra, la segunda fase el 25% y la tercera fase un 40%.

La maquinaria se instala a partir de la segunda fase, a partir del quinto mes (mayo) y durante la segunda y tercera fases. (suponemos que cada mes se invierte homogéneamente).

El mobiliario se pone al final de la obra, en el último mes (diciembre).

La lencería y menaje se compran el último mes.

El capital trabajo, está compuesto básicamente de salarios, por lo que serán pagos mensuales (suponemos que cada mes es homogéneo).

TABLA EXCEL

El primer dato que ponemos en la tabla es el valor total de la inversión, es de 21176471€. Sobre ese dato, calcularemos el valor del solar, del edificio, de la maquinaria, del mobiliario, de la lencería y menaje, y del capital trabajo.

El valor de la obra lo calculamos sobre el valor del edificio.

Las fases se calcularán sobre el concepto obra.

Los permisos se calculan sobre el concepto edificio.

Una vez tenemos la cantidad de cada concepto, hay que distribuirlo en los diferentes meses.

Suponemos que en enero hemos comprado el solar y ya tenemos la Licencia de Obras y el Proyecto. Las Direcciones de Obra suponemos que las tendremos en diciembre. El Capital Trabajo lo dividimos entre los 12 meses y colocamos cada parte en un mes. La maquinaria la compramos a partir del quinto mes y durante esos 8 meses hasta diciembre.

Las fases las colocamos en cuatro meses consecutivos cada una. El concepto edificio ya está colocado, porque son las 3 fases de la obra, al igual que el total del papeleo ya está colocado, y desglosado. El mobiliario y la lencería los compramos en diciembre.

Una vez están colocados todos estos datos en la hoja excel, hay que sumar el total por columnas, para tener un desglose mensual, y saber lo que compraremos (no lo que pagaremos) cada mes.

Para comprobar que está todo correcto sumamos las cantidades mensuales. El resultado deberá ser igual que la inversión total.

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CONCEPTO

%

TOTAL

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

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