PRIMERA PARTE. FUNDAMENTOS

TEMA 1. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Las organizaciones y su estudio.

Definición de organización

Tipos de organizaciones

Teoría de la organización y D.O.

La estructura organizativa.

Concepto de estructura.

Coordinación en cinco.

La organización en cinco partes.

El funcionamiento de la organización.

En el primer cuatrimestre sigue tres manuales por este orden:

1. Mintzberg: Estructuración de las organizaciones(casi todo el temario)

2. Mintzberg: Diseño de las organizaciones.(tema 6, y algunos puntos del 4)

3. De la fuente: Diseño organizativo de la empresa.

TEMA 1: FUNDAMENTO DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

1.1 LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO.

1.1.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

ROBBINS la define como: << sistema o entidad social coordinada de forma consciente, con un límites relativamente definidos con carácter permanente para el logro de una misión.>>.

Ideas básicas del concepto de organización:

• Sistema o entidad: conjunto de elementos(personas, recursos tecnológicos, financieros, etc..) en interacción dinámica coordinado como un todo para la consecución de un objetivo.

Esto produce un efecto sinergético( sinergia; el todo es mayor que las partes). El objetivo de la organización empresarial es obtener un efecto sinergético.

_ En el sistema empresarial el esquema es:

Entrada (Proceso transformar) Salida

Materia prima Sistema empresa Producto

Capital (bien o servicio)

R.R.H.H.

Tecnología

• Sistema abierto: porque está en continua interacción con el entorno.

• Social: formada esencialmente por personas.

• Coordinada de forma consciente: las organizaciones aparecen y desaparecen como consecuencia de decisiones deliberadas de las personas. (Si existe es porque alguien decide que exista)

• Con unos límites relativamente definidos: se conoce más o menos qué y quién pertenece a la organización y qué y quién está fuera.

• Con carácter permanente: se crean con voluntad de permanencia en el tiempo.

• Para el logro de una misión: para conseguir los objetivos que no pueden conseguir de forma individual o que los pueden conseguir más eficientemente de forma colectiva u organizada.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

BLAU y SCOTT (1962)

BLAU y SCOTT (1962), hacen una clasificación en función de quien se beneficia más de la existencia de la organización.

• Negocio o empresa; beneficia principalmente a sus propietarios, y por extensión los empleados. Ej.: englobaría empresas privadas como El Corte Inglés.

• Asociación de mutuo beneficio: beneficia a los miembros de la misma. Ej.:sindicatos asociaciones de vecinos, clubes privados etc.

• Organización de servicio: cuyos beneficiarios son los usuarios de la misma. Ej.: organizaciones benéficas y O. N. G.

• Organización de la comunidad: beneficia a la sociedad en general. Ej.: administraciones públicas, el ejército, etc.

KOTLER (1982)

Establece otra clasificación en función dos criterios: si son de propiedad privada o pública, si operan con ánimo de lucro o sin él. Estos criterios generan cuatro tipos de organizaciones:

	Públicas	Privadas
Ánimo de lucro	Empresas privadas	Empresas Públicas
Sin ánimo de lucro	Organizaciones benéficas, universidades.etc	Administraciones, organismos, universidades, etc.

De las anteriores clasificaciones pueden derivarse dos grandes grupos de organizaciones: las lucrativas y las no lucrativas.

• Organizaciones lucrativas: hablamos de empresa, y el principal objetivo es generar beneficios.

• Organizaciones no lucrativas: tienen objetivos distintos del beneficio económico, están relacionados con la provisión de servicios o la contribución al bienestar público.

Ej.: organizaciones benéficas.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DISEÑO ORGANIZATIVO

El Diseño Organizativo hay que situarlo en el conjunto de disciplinas que se ocupan de forma específica de las organizaciones.

Las organizaciones se estudian según los niveles de análisis.

ENFOQUE MICROORGANIZATIVO:

• Individuo: personas que forman parte de la organización. Interesan los valores personales, los conocimientos, actitudes, motivación, etc.

• Grupo: hace referencia al funcionamiento de los grupos de personas que se constituyen dentro de la organización y a las relaciones que se establecen entre ellas.

ENFOQUE MACROORGANIZATIVO

• Organización: hace referencia al funcionamiento de la organización en su conjunto: Ej.: estructura organizativa, procesos directivos, organización informal etc.

• Grupo de organizaciones: en este nivel la organización es una parte de un sistema mayor que puede ser denominado como población de organizaciones, redes, etc.

MICROOGANIZATIVOS MACROORGANIZATIVOS

Comportamiento de los grupos Teoría de la organización

Diseño organizativo

(Individuos, grupo)

(Organización, grupos de organizaciones)

DISCIPLINAS SEGÚN EL ENFOQUE MACRO O MICRO

Enfoque microorganizativo

• Comportamiento Organizativo: estudia el funcionamiento de las personas y de los grupos dentro de las organizaciones.

Objetivo: detectar la productividad, el absentismo y satisfacción en el trabajo.

Enfoque macroorganizativo

• Teoría de la organización: trata de describir, explicar y orientar el funcionamiento de las organizaciones, preocupándose de la organización en su conjunto y de cómo mejorar dicho funcionamiento.

Las variables dependientes fundamentales son la eficacia y la eficiencia organizativas.

_Eficacia: pone en relación resultados con objetivos, sin valorar los medios o el modo.

_Eficiencia: supone poner en relación resultados con recursos o medios para alcanzar el resultado de la mejor manera posible.

• Diseño Organizativo: se ocupa del estudio de la construcción y cambio de una estructura organizativa necesaria para conseguir los objetivos organizativos. Tiene como objeto orientar a las organizaciones de cómo tienen que actuar, ser más eficaces.

Destaca el aspecto directivo o normativo de la Teoría de la Dirección.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Definición: el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

COORDINACIÓN EN CINCO

MINTZBERG establece cinco mecanismos de coordinación:

• Adaptación mutua.

• Supervisión directa.

• Normalización de habilidades y conocimientos.

• Normalización de procesos de trabajo.

• Normalización de resultados.

• Adaptación mutua.; coordinación a través de la comunicación informal, entre los interesados se reparten el trabajo poniéndose de acuerdo de manera simple. Típico de organizaciones pequeñas, taller de cerámica, pero también de organizaciones con actividades muy complejas, ya que completa cualquier otro mecanismo de coordinación( negociaciones, reuniones, colaboración constante etc,,)El analista no interfiere para nada.

D Dirección

Analista

En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Los operarios son autosuficientes.

Operario Operario

Adaptación mutua

• Supervisión directa: una persona se responsabiliza de coordinar el trabajo de otra u otras, será el jefe jerárquico común.

D Dirección

Analista

Una persona se responsabiliza del trabajo de los demás dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

Operario Operario

Supervisión directa

La normalización es la introducción de normas o pautas de comportamiento que deben ser seguidas por los miembros de la organización, de modo que éstos actúen en la forma prevista sin que sea necesario recurrir a la adaptación mutua o la supervisión directa.

Directivo

El analista establece normas que ayudan en la coordinación haciendo que se normalice, facilitándola y estandarizando el trabajo. Puede establecerlas sobre el proceso del trabajo, sobre habilidades y conocimientos y sobre los resultados del trabajo.

El directivo supervisa toda la coordinación

Habilidades Procesos de trabajo Resultados

NORMALIZACIÓN

• Normalización de habilidades y conocimientos: cuando se especifica de antemano la preparación requerida para realizar el trabajo, es decir la formación, capacidades, aptitudes de las que tiene que disponer el candidato antes de su incorporación a la empresa. Ej. Médicos, abogados, ingenieros etc..

• Normalización de procesos de trabajo: cuando se describen y especifican de forma detallada los procesos de trabajo de cada persona, se dice lo que se tiene que hacer, cuándo y cómo tiene que ser hecho, las reglas y los procedimientos están claramente definidos.

Cuantas más normas demos, más autonomía restamos al trabajador porque ponemos en énfasis los resultados e importan menos los métodos.

• Normalización de resultados: se establece una norma sobre los resultados a alcanzar mediante la planificación y el control. Por ejemplo, se definen las especificaciones técnicas y de calidad de un producto final o los objetivos de ventas de un equipo etc..

A medida que la complejidad de la organización aumenta aparecen los distintos mecanismos de coordinación que en la mayoría de los casos están presentes simultáneamente.

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LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, aumenta la necesidad de una supervisión directa entre sus operarios. Se necesita un directivo para ayudar a coordinar todo el trabajo en su conjunto, éste presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y lo supervisan. Según se va haciendo más compleja se van añadiendo más directivos para dirigir a los operarios y a los propios directivos, construyéndose una jerarquía administrativa de autoridad.

Según va evolucionando la organización empieza a inclinarse por la normalización. La responsabilidad de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas. La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan. Antes el operario perdía parte del control sobre su trabajo, ahora es también el directivo quien lo pierde a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación. El analista “institucionaliza” el trabajo directivo.

Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operarios que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación.

Surge así el logotipo, en la base el núcleo de operaciones, en él los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización. Justo encima vemos al componente administrativo, dividido en tres partes. En primer lugar encontramos a directivos divididos a su vez en dos grupos: los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyen, junto con su staff personal, el ápice estratégico, los que se sitúan debajo de éstos vinculando al ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen la línea media. A su izquierda se sitúa la tecnoestructura donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas a fin de facilitar la adaptación de la organización con el entorno. Por último el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media, y que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta. Éste no debe confundirse con los otros cuatro, serían ejemplos de staff de apoyo en una empresa de fabricación típica el departamento de investigación y desarrollo, el bar restaurante, la accesoria jurídica, el departamento de relaciones públicas, la sección de pagos de nómina y la sección del correo.

Estas tres partes de la organización suelen estar conectadas mediante una única línea de autoridad formal. Mientras que la tecnoestructura y el staff de apoyo están separados de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto. El término “mandos intermedios”abarcaría por regla general a directivos de la línea media, analistas y staff de apoyo..

Las cinco partes fundamentales de la organización:

Staffs

ÁPICE ESTRATÉGICO

LÍNEA MEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES

Línea

-Ápice estratégico -Staff de apoyo.

ÓRGANOS DE LÍNEA - Línea media. ÓRGANOS DE STAFF

-Núcleo de operaciones. -Tecnoestructura.

• Órganos de línea: los miembros de la organización implicados en el proceso esencial de la organización. Ej. Despacho de abogados, comerciales, vendedor.

• Órganos de Staff: los empleados no implicados directamente en el proceso esencial de la organización. Ej.: Departamento de recursos humanos, Departamento de planificación estratégica, financiero, Investigación y desarrollo.

NÚCLEO DE OPERACIONES: trabajadores directamente relacionados con las actividades de explotación o producción. Ej. Comercial, profesor de universidad.

OBJETIVO: realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o sevicios.

FUNCIONES: - Asegurar los factores para la producción, el aprovisionamiento de materias primas.

• Transformar los factores en productos servicios.

• Distribuir los productos /servicios, venta y comercialización del productos

• Proporcionar apoyo directo a las otras funciones.

ÁPICE ESTRATÉGICO: La alta dirección de la empresa y personas de apoyo directo a la alta dirección.

Alta dirección; todo aquel personal directivo que tiene una responsabilidad global en la empresa. Los Asesores personales de los altos directivos son considerados también ápice estratégico como por ejemplo la Secretaria de Dirección.

OBJETIVO: Conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de las personas y grupos que participan en la misma.

FUNCIONES: - Supervisión directa de la organización, asignar recursos, establecer medios para alcanzar los objetivos, motivar, resolver conflictos.

Relación con el entorno, va a ser el representante de la organización al exterior

Desarrollo de la estrategia, formulación e implantación de la misma.

La estrategia es la definición del objetivo a largo plazo y el establecimiento de los medios para alcanzar ese objetivo.

C. LÍNEA MEDIA: conjunto de directivos situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, entre éstos puede haber toda una cadena más o menos grande de directivos.

OBJETIVO: servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

FUNCIONES: - Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección, canalizan la información en sentido ascendente y descendente para que las tareas se ejecuten de acuerdo con los objetivos fijados.

• Hacer ascender la información hacia los niveles superiores (detectan los problemas que surgen en los niveles inferiores y se lo transmiten al superior) en relación con la ejecución real de las tareas encomendadas y los resultados obtenidos.

• Resolver problemas, gestionar, el directivo de la línea media realiza las mismas funciones que las atribuidas al ápice estratégico pero referidas a su unidad organizativa.

Los ÓRGANOS STAFF apoyan al proceso esencial, Mintzberg distingue dos tipos: tecnoestructura y staff de apoyo.

D. TECNOESTRUCTURA: profesionales que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros y les adiestran para poder hacerlo eficazmente. No están implicados en el proceso esencial perro adiestran a quienes tienen que hacerlo. Ej.: R.R.H.H, contables formadores etc..

OBJETIVO: servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás.

Mintzberg distingue dos tipos de tecnoestructura; los analistas de control y los de adaptación.

ð Analistas de adaptación, tienen la responsabilidad de facilitar la adaptación de la empresa con el entorno, estudian los cambios necesarios en la organización en función de la evolución del entorno.

ð Analistas de control, tienen la responsabilidad de normalizar, son quienes normalizan los procesos de trabajo, los de planificación y control y los de personal.

_ La tecnoestructura se centra en aquella persona que tiene la función normalizar algo

FUNCIONES: - Adaptación.

• Control (procesos de trabajo, Ej. Ingenieros, planificación y control, Ej. contabilidad y departamento financiero, personal, Ej. RRHH normaliza conocimientos y habilidades.)

E. STAFF DE APOYO: conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que apoyan a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados. No están implicados en el proceso esencial pero apoyan a la organización. Ej. Empresa de limpieza.

FUNCIONES: Asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, cafetería, reprografía, etc

La diferencia entre el staff de apoyo y la tecnoestructura es que el staff se ocupa de la prestación de actividades especializadas y la tecnoestructura de la normalización.

PROBLEMAS QUE PLANTEAN LOS ÓRGANOS STAFF

1º. Proliferación y crecimiento: Los órganos staff tienden a crecer, el problema de que esos departamentos crezcan mucho es que generan costes elevados, tanto directos (dinero) como indirectos(tiempo, ya que los órganos de línea tienen que dedicar más tiempo al personal que los está ayudando)

2º. Competencia por el poder: entre los órganos de línea y los órganos de staff ya que en muchas ocasiones los órganos de línea pueden ver mermado su poder por los de staff, que aunque no tienen poder si lo tienen porque controlan algo, los conocimientos. Esta competencia puede tener costes directos e indirectos para la organización.

3º. Dirección interna y motivación: trabajar fuera del proceso esencial implica una limitación para mantener al personal satisfecho y motivado; porque cuando el trabajo que desarrolla alguien (staff) es difícil de medir, reconocer y evaluar va a ser difícil recompensar.

Las posibilidades de promoción en los órganos de staff son inferiores, esto también puede repercutir en la motivación.

4º. Burocratización: si los órganos de staff no están implicados en el proceso inicial pueden preocuparse demasiado por el proceso y no tanto por el resultado ( se preocupan más por los medios que por los fines).

5º. Construcción de staff defensivos: cuando la línea media ve limitada sus acciones, puede responder creando sus propios grupos de staff para que le ayuden a defenderse contra los grupos invasores. Estos staff defensivos son consecuencia del conflicto no controlado entre ambos grupos organizativos.

TÉCNICAS PARA EVITAR ESTOS PROBLEMAS

Prohibición de staff duplicados en los sucesivos niveles jerárquicos de la organización.

Rotación: hacer rotar a los empleados de línea hacia puestos de staff, con esto se trataría de resolver el conflicto entre la línea media y los staffs.

Recorte periódico: recortar periódicamente al personal o reducción del número de grupos, cuando creamos que el staff ha crecido mucho trasladamos al personal a la línea media.

Claros procesos y funciones de dirección: los staff tienden a originar problemas mayores cuando el proceso de dirección no está bien definido, hay que definir de forma clara el papel de la línea y staff.

Estilos de dirección/filosofía: favorecer las relaciones línea/staff fomentando un estilo de dirección y una filosofía que aclare las funciones del staff y de la línea y que permita los contactos entre ellos, actividades de reunión.

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1.2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Cinco puntos de vista o teorías que tratan de explicar el funcionamiento de la organización(fotocopias, Pág,18-23):

Se puede entender a la organización como un flujo de autoridad formal, establecemos quién depende de quién dentro de la organización.

-El organigrama nos muestra las relaciones formales, las posiciones que existen en la organización, cómo están agrupadas en unidades y cómo fluyen entre ellas la autoridad formal.

• Líneas : representan los flujos de autoridad formal.

• Rectángulos: representan los distintos departamentos.

¿Quién tiene autoridad, capacidad para influir sobre lo que los otros hacen?

Director General

Línea media

Son relaciones de dependencia en sentido jerárquico.

Como un flujo de actividad regulada en el núcleo operativo, regulamos más el trabajo de producción que se desarrolla en el núcleo de operaciones.

También podemos entender la organización como un flujo de información o comunicación que fluye en sentido vertical, de arriba hacia abajo, pero también a la inversa.

También va a haber comunicación o actividades reguladas en sentido horizontal que va desde los órganos de staff a los órganos de línea.

_ Se pone el énfasis en la estandarización o normalización.

Como un flujo de autoridad informal; son informales porque surgen de forma espontánea, para poder desarrollar un trabajo o por la propia necesidad de relaciones humanas, no son establecidas de antemano. Son relaciones informales en cuanto al trabajo y fuera de él.

El dibujo indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan a veces los canales de autoridad y regulación. Las flechas vinculan a los distintos miembros de la organización con las distintas partes de la misma.

_ Se pone el énfasis en la adaptación mutua.

Como un conjunto de constelaciones trabajo o grupos de trabajo. La gente se agrupa para desarrollar una actividad independientemente de que esté en línea o ápice.

Ej.: un qrupo de trabajo integrado por personal de línea o de staff.

Como un proceso de decisión “ad hoc” o toma de decisiones; los pasos que debe seguir la toma de una determinada decisión.

Ej.; Un cliente pide a un vendedor que modifique el producto, el vendedor transmite la información hacia el ápice, la Dirección general le transmite la información a la tecnoestructura para que trabaje esas modificaciones, la dirección general aprueba la recomendación de introducir el nuevo producto, se procede a su elaboración y el vendedor se lo entrega al cliente.

Conclusión; cualquier decisión supone todo un proceso de toma de decisiones.

_ ¿Qué teoría es mejor?

Todas y ninguna porque todas explican en parte el funcionamiento de la organización, sólo combinándolas(fotc. Pag.23) obtenemos la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización..

SEGUNDA PARTE. PARÁMETROS DE DISEÑO

TEMA 2. PARÁMETROS DE DISEÑO (I): DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES.

Especialización del trabajo

Definición de especialización

Especialización horizontal y vertical.

Problemas asociados a la especialización: la ampliación de puestos

Especialización según la parte de la organización.

Formalización del comportamiento.

Definición de formalización

Razones para la formalización

Estructuras burocráticas contra orgánicas.

Disfunciones de las estructuras muy formalizadas.

Formalización según la parte de la organización.

Preparación y adoctrinamiento

2.3.1 Definición de preparación y adoctrinamiento.

2.3.2 Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización.

Relacionando parámetros de posición.

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO (I): DISEÑO DE LAS POSICIONES INDIVIDUALES.

INTRODUCCIÓN

Mintzberg plantea nueve parámetros de diseño que se corresponden con las siguientes preguntas que irán siendo contestadas en el desarrollo de esta segunda parte:

_¿ Cuantas tareas debe tener una posición dada en la organización y cómo de especializada debe de ser cada tarea?,el trabajo que desarrolla cada individuo.

_¿ Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición?, cuándo he definido las tareas. La formalización del trabajo trata de dar respuesta a esta pregunta.

_¿Qué destrezas y conocimientos deben requerirse para cada posición?, qué conocimientos se requieren para desempeñar el puesto.

_¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores?, sobre que bases vamos a agruparlos en departamentos, el criterio a seguir.

-¿Cómo debe de ser de grande cada unidad; cuántas personas deben responder a un directivo?, el tamaño, personas , puestos que trabajan dentro de cada departamento.

_¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?, grado de normalización.

_¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar la adaptación mutua entre posiciones y unidades?, en que medida voy a coordinar los distintos departamentos.

_¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?

_¿ Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los directivos de línea al staff y al núcleo de operaciones?, diseñados los puestos y establecidos los vínculos qué poder delegamos a quienes están en la línea y a quienes no están.

Nueve preguntas que hacen referencia a los parámetros de diseño que a su vez Mintzberg agrupa en cuatro grupos:

GRUPO	PARÁMETROS DE DISEÑO
Diseño de puestos o posiciones	Especialización Formalización Preparación y Adoctrinamiento
Diseño de la superestructura	Agrupación de unidades. Dimensión de la unidad
Diseño de vínculos laterales	Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlace
Diseño del sistema de toma de decisiones.	Descentralización vertical Descentralización horizontal

Este tema se centra en cómo voy a diseñar los puestos de trabajo basándome en tres parámetros de diseño:

Especialización.

Formalización.

Preparación y Adoctrinamiento.

1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

La especialización es el primer parámetro de diseño de puestos. Trata de dar respuesta a la pregunta de cuántas tareas elementales deben corresponder a un puesto de trabajo específico en la organización y qué grado de especialización requiere cada una de ellas. Los puestos de trabajo pueden estar especializados en dos dimensiones:

- Amplitud o alcance: cuántas tareas diferentes están contenidas en un puesto de trabajo y cómo es de amplia o reducida cada una de estas tareas. Es decir, cada tarea cuántas actividades supone. Se desarrollan muchas o pocas tareas. Amplitud = Especialización horizontal.

_ Profundidad: hace referencia al control que va a tener el trabajador sobre el trabajo que está desarrollando. Hace referencia al sistema administrativo del trabajo(uno ejecuta y otro administra) Profundidad = Especialización vertical.

2 ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

• ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL: se refiere al número de tareas que desempeña el empleado, supone desarrollar una o muy pocas tareas.

Especialización Horizontal

BAJA ALTA

(muchas tareas) (pocas tareas)

-Cuantas menos tareas incluya el puesto de trabajo está más especializado horizontalmente, y a la inversa.

- Cuantas más tareas, menos especialización horizontal.

• La especialización horizontal de la tarea constituye una parte intrínseca de cualquier organización.

OBJETIVO: de la especialización de las tareas en las organizaciones es aumentar la productividad a partir de la repetición.

La división del trabajo genera especialización y a través de ella obtenemos una mayor productividad.

La productividad es el indicador de trabajo por excelencia de la eficiencia. Productividad = Productos

• VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN:

_Si dividimos el trabajo, mejoramos la destreza del trabajador al especializarse éste en una tarea va a surgir el efecto experiencia derivado de la especialización.

_ Ahorro de tiempo perdido en cambiar de tareas y producimos más.

_ Podemos conseguir una mejor adecuación de la persona al puesto de trabajo.

• INCONVENIENTES: La monotonía de las tareas genera insatisfacción.

Si la tarea está muy especializada horizontalmente, se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndole más difícil relacionar su trabajo con el de los otros

• ESPECIALIZACIÓN VERTICAL del puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo. Es decir, que alguien te diga como tienes que hacer el trabajo. Buscamos a una persona para realizarlo y a otra para que lo administre.

Especialización Vertical

BAJA ALTA

(mucho control) (poco control)

-Cuanto menos control tiene el trabajador sobre su trabajo está más especializado verticalmente, y a la inversa.

-Un puesto muy especializado verticalmente es aquel que hace que el trabajador no tenga control.

En un puesto especializado verticalmente, el trabajador se limita a realizar la actividad, a medida que ampliamos su puesto en la dimensión vertical, va ganando control sobre la actividad, las decisiones implicadas en el proceso de trabajo y sobre los objetivos y criterios que rigen estas decisiones.

OBJETIVO: Búsqueda de una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo. Porque cuando un puesto está muy especializado horizontalmente se pierde la visión de conjunto.

En muchas ocasiones la especialización horizontal va asociada a la especialización vertical, muchos cargos suelen tener los dos tipos o ninguno. Pero nos vamos a encontrar con una mayor especialización horizontal que vertical.

Ej.: el trabajo de un médico está mas especializado horizontalmente y una cadena de montaje tiene más especialización vertical.

• Distinción de especialización:

A) -Funcional: es la especialización derivada de dividir un proceso complejo en tareas elementales para cuyo desarrollo no se requiere una cualificación determinada. (la única manera de controlar al trabajador es decirle lo que tiene que hacer).

B) -Especialización Social: la especialización derivada de los conocimientos y habilidades. El trabajo de los profesionales.

Especialización horizontal

FUNCIONA L Especialización vertical No especializado

ESPECIALIZACIÓN

SOCIAL Especialización horizontal y no verticalmente Profesionales

1. 3 PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ESPECIALIZACIÓN

• Problemas de coordinación. Cuanto más especializados estén los puestos de trabajo, más problemas de coordinación y de comunicación.

• Problemas de equilibrio para la organización. Si creamos una elevada especialización horizontal de las tareas puede suceder que en determinados momentos haya personas sin hacer nada.(Ej. Que en una peluquería tengamos una persona sólo para cortar el pelo a los niños) . La dimensión es un factor importante, ya que se requiere un volumen de trabajo grande para diseñar puestos muy especializados. En organizaciones pequeñas sucede lo contrario, poca especialización, la gente hace de todo.

• Problemas de motivación. Si diseñamos puestos demasiado especializados, el trabajo en si puede ser poco motivador y generar la desmotivación del trabajador.

LA AMPLIACIÓN DE PUESTOS

Es una forma de desespecializar o de aumentar el número de tareas que desempeña el trabajador. En ocasiones puede interesar ampliar horizontal o verticalmente un puesto de trabajo:

_ Ampliación horizontal, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de bienes y servicios. Ej.:En el montaje de las piezas de un motor, eliminamos la línea de montaje y que cada trabajador monte un motor o intercambiamos los puestos en la cadena de montaje.

Dos opciones para que el trabajador se ocupe de distintas tareas o fases del proceso del trabajo; una opción es que el trabajador desarrolle distintas tareas, otra es hacer que rote de un puesto a otro ya que al incluirlo en tareas distintas el trabajador desarrolla más actividades.

_ Ampliación vertical, ”enriquecimiento”, el trabajador no sólo ejecuta más tareas, sino también gana más control sobre ellas. Que el trabajador asuma más responsabilidad sobre el trabajo que está desarrollando, darle más control que tenga más capacidad para desarrollar su trabajo. Ej.: Que un grupo de trabajadores se haga responsable de montar un motor y que decidan como compartir y realizar el trabajo

¿Cuándo tiene sentido ampliar el puesto de trabajo?

• Depende del puesto. Primero hay que ver de que puesto se trata porque no es igual un médico que un operario. Tiene más sentido ampliar puestos cuando hablamos de especialización funcional.

• Desde el punto de vista de la organización (cuánto se gana y cuanto se pierde).Tiene sentido cuando las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la optima.

• Desde el punto de vista del trabajador no todos quieren una ampliación del puesto porque algunos trabajadores prefieren puestos especializados y repetitivos.

Factores que influyen:

• La Edad: la gente mayor tolera mejor puestos de trabajo más especializados.

• Donde viven: la gente que vive en núcleos urbanos tolera más los trabajos especializados que la gente de zonas rurales.

• Teoría de las Necesidades de Maslow: según la cual las necesidades superiores sólo se ponen en funcionamiento cuando han sido satisfechas las inferiores.

En el diseño de puestos, las personas que están en extremo inferior de la escala de Maslow, son las más preocupadas por la seguridad y temas similares, prefieren los puestos especializados, mientras que los del extremo superior, los del nivel de realización personal, prefieren puestos más amplios.

1. 4 ESPECIALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Mintzberg asocia el parámetro (la especialización) con las distintas partes de la organización.

Dónde están los puestos más especializados:

• La productividad es más importante en el N.O.; donde el trabajo es más repetitivo, por lo que esperamos encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión horizontal. Es decir, los puestos de trabajo están más especializados horizontalmente en el núcleo de operaciones.

• Las tareas del staff tienden a ser especializadas en su dimensión horizontal. La especialización vertical depende de en que medida son complejas o profesionales. Es decir, el staff está bastante especializado en la dimensión horizontal, en la vertical va a depender de si la estructura es funcional o social.

• Las tareas de los directivos son las menos especializadas en la organización en la dimensión horizontal. La especialización vertical puede diferir por nivel en la jerarquía. Los directivos de línea son los menos especializados.

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL	ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL
			ALTA	BAJA
		ALTA	Tareas no especializadas (núcleo de operaciones y unidades de staff)	Ciertas tareas gerenciales del nivel inferior.
		BAJA	Tareas profesionales (núcleo de operaciones y unidades de staff)	Todas las demás tareas gerenciales.

Los más especializados en ambas dimensiones son los puestos no cualificados, núcleo de operaciones y unidades de staff, mientras que los cargos profesionales de ambas partes son de especialización horizontal, pero no vertical.

Tareas no especializadas(repetitivas) = especialización funcional.

Tareas profesionales = especialización social ( especialista por los conocimientos)

2. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo en la organización. Representa la forma en que la organización excluye la libertad de acción. El comportamiento puede formalizarse según el puesto, el flujo de trabajo o según las reglas. El efecto que hace sobre la persona que realiza el trabajo es que su comportamiento es regulado.

Definición: grado en que el puesto de trabajo está estandarizado.

BAJA FORMALIZACIÓN ALTA FORMALIZACIÓN

Discrecionalidad Estandarización

(No hay reglas) (sí hay reglas)

• Baja formalización del trabajo:

_Cuando das discrecionalidad al trabajador, es decir le das libertad para que realice su trabajo.

• Alta formalización del trabajo:

_ Cuando hay un elevado grado de estandarización en el proceso de trabajo, es decir se le dice al trabajador, qué tiene que hacer, cómo y cuando tiene que hacerlo.

_ Cuanto más formalizamos estamos creando puestos de trabajo más especializados verticalmente.

• Formalización y especialización están relacionadas.

- La formalización supone que el puesto de trabajo va a estar especializado verticalmente, porque el poder que determina cómo se realiza el trabajo pasa de él a la persona que diseña las características, a veces un analista de la tecnoestructura, así la formalización del comportamiento conduce a una especialización vertical del puesto.

- La formalización también está relacionada con la especialización horizontal ya que los puestos más limitados son los más sencillos y repetitivos y los más sujetos a altos grados de especialización.

RAZONES PARA LA FORMALIZACIÓN

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Las ventajas de la formalización son las siguientes:

• Mecanismo de coordinación, parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo.

Tiene sentido formalizar el comportamiento para coordinar o normalizar los procesos de trabajo, es decir cuando las tareas requieren coordinación precisa y predeterminada

• Conseguimos precisión: cada uno sabe lo que tiene que hacer en cada momento, así se evitan confusiones y ajustamos tiempos.

• Conseguimos una producción eficiente; es decir somos más eficientes porque conseguimos aprovechar mejor los recursos.

• Para garantizar la Imparcialidad ante los clientes: las organizaciones pueden buscar que no haya diferencia de trato o favoritismos, entonces se instauran reglas con el fin de proteger a los clientes o bien a los empleados.

• Deseo de orden: determinadas personas tienen un deseo de orden controlado que se puede traducir en más formalización del trabajo.

- La estructura más formalizada es la más ordenada.

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ESTRUCTURA BUROCRÁTICAS VS ORGÁNICAS

Burocracias: estructuras que se basan ante todo en la formalización del comportamiento (reglas y normas) para conseguir una coordinación.

• Origen: tipo “ideal” de Weber: Max Weber describió a principios de siglo la burocracia como un tipo “ideal “ (entendiendo ideal en el sentido de puro y con unas características determinadas) de estructura, y delineó las características de este tipo estructural.

Características que reúne la burocracia:

• Una alta división del trabajo.

• Una alta especialización.

• Alta formalización del comportamiento.

• Una jerarquía de autoridad muy clara.

• Con una cadena de mando establecida.

• Comunicación regulada, quién se comunica con quién.

• Estandarización de procesos de trabajo y de destrezas.

¿ Realmente existe este tipo “ideal”? , o por el contrario ¿ Hay sólo un tipo de estructura burocrática o distintos tipos, cada uno con algunas características pero no todas?

- La respuesta es que puede haber varios tipos de burocracias (las veremos más adelante)

Las estructuras pueden ser más o menos burocráticas; la opuesta de la burocracia es la estructura orgánica.

ESTRUCTURA ORGÁNICA ESTRUCTURA BUROCRÁTICA

Ausencia de estandarización Estandarización.(= Normalización)

-Procesos de trabajo. (= Formalización)

- Resultados

- Conocimientos y habilidades

• Estructura Orgánica: definiremos esta estructura como la ausencia de estandarización.

- Se caracteriza por las relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad.

- Se basa en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.

• Burocracia : cualquier organización que recurra a formalizar algo, a la estandarización de cualquier tipo como medida de coordinación.

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DISFUNCIONES O INCONVENIENTES DE LA FORMALIZACIÓN.

• Osificación (rigidez) del comportamiento, se pierde flexibilidad y capacidad de respuesta rápida.

• Rechazo automático a ideas innovadoras, porque no se fomenta la innovación, se anula la creatividad.

• Mal trato ( en el sentido de que el cliente quiere otra cosa) a los clientes. Mal trato a los que quieran un producto único, o porque no quiera un trato igual.

• Insatisfacción (absentismo, rotación,etc........)

• FORMALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se vuelve la parte de la organización que lo contiene.

• La formalización se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones. Pero en el caso de los profesionales no tiene sentido formalizar.

• A medida que abandonamos el N.O. y ascendemos por la escala jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva menos formalizado, aunque pueden producirse variaciones en la formalización según el área funcional.

• En el A. E. Cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas. Nadie le dice a la Dirección general como tiene que hacer su trabajo, su comportamiento no está regulado.

• En los órganos Staff el grado de formalización varia según el trabajo desarrollado. No es lo mismo el grado en que pueda formalizar al que está en la cafetería que en el que se pueda formalizar a un abogado.

Una mayor o menor formalización dependerá: del tipo de especialización del trabajador, del nivel jerárquico y del área funcional en la que se ubique el trabajador.(fotocopia, pág. 17)

SEGÚN EL TIPO DE ESPECIALIZACIÓN: baja formalización si el trabajador es un especialista social, alta formalización si es funcional.

SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO: Baja formalización si el nivel jerárquico es alto, si es bajo tiene un alta formalización.

SEGÚN EL ÁREA FUNCIONAL: baja formalización en Marketing, Investigación, Diseño, alta formalización en producción.

3. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

• DEFINICIÓN DE ADOCTRINAMIENTO Y PREPARACIÓN.

Adoctrinamiento o socialización: proceso mediante el cual se adquieren las normas de la organización.

Las normas de la organización hacen referencia a los valores compartidos por los miembros de la misma, es decir a la cultura organizativa. Son normas que no están escritas en ningún sitio pero que tu ya lo ves.

• Particularmente importante donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.

Para aquellos directivos que trabajen fuera de la sede central o fuera del país, donde la situación geográfica impide la formalización del comportamiento y el uso de la supervisión directa. Ej. Un directivo del BBVA en Argentina, le adoctrinamos, y conseguimos que su comportamiento sea el mismo dentro que fuera del país.

Con la cultura organizativa se consigue el mismo efecto que con la formalización, es decir, un comportamiento regulado y previsible del trabajador, también es un mecanismo de coordinación.

Formas de transmitir la cultura: que te lo cuenten ( el boca a boca).

La dirección fomenta la cultura con mensajes o frases importantes o dando ejemplo.

En el típico discurso de la cena de navidad

• PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

La preparación es de primerísima importancia en trabajos de naturaleza profesional.

El adoctrinamiento es de suma importancia cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura de la organización requiere una fuerte lealtad.

• En algunas organizaciones, calificadas de profesionales, gran parte del trabajo realizado en el N.O. requiere preparación. Algunas organizaciones recurren también al adoctrinamiento del N.O. Ej.: de organizaciones profesionales; una consultora, un hospital, en ellas va a haber más preparación en el N.O.

• La preparación y el adoctrinamiento se utilizan también estrechamente en muchas unidades de Staff. Esto va a depender de sí el trabajo es profesional o no.

• La preparación sigue sin considerarse como uno de los principales parámetros de diseño en el A.E. y la línea media. Es decir, en los puestos directivos la preparación no se considera un parámetro de diseño porque su trabajo es más bien artesanal, aprenden a observar a otros directivos y a trabajar con ellos.

4. RELACIONANDO LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE PUESTOS.

Especialización, formalización, preparación y adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente independientes.

En la organización vamos a encontrar dos tipos de posiciones o puestos de trabajo:

• SIN CUALIFICACIÓN: Son los especialistas funcionales.

Es el trabajo altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, a menudo coordinada y controlada por la formalización del comportamiento.

• PROFESIONAL: o especialistas sociales.

Trabajo complejo, no puede ser especializado fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización.

• Formalización y preparación son sustitutos porque son aplicables a puestos diferentes. La formalización es para el especialista funcional, y la preparación es para el especialista social.

• Profesionalismo y burocracia pueden coexistir en la misma estructura.

TEMA 3. PARÁMETROS DE DISEÑO (II).DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

La agrupación de unidades. Bases para la agrupación Criterios para la agrupación. Agrupación según la parte de la organización. La dimensión de la unidad. Ángulo de control: estructuras altas vs estructuras planas. Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos de coordinación. Dimensión de la unidad según la parte de la organización.

• LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES.

Este tema se centra en cómo vamos a diseñar la estructura organizativa basándonos en dos parámetros de diseño:_ La agrupación de puestos.

_ La dimensión de la unidad.

A la hora de diseñar la estructura de la organización se plantean dos preguntas:

¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las posiciones individuales?

Es decir; tenemos que ir agrupando los puestos de trabajo en departamentos, qué criterio voy a utilizar para hacerlo, cuál va a ser la base para agrupar las primeras posiciones en unidades.

¿Cómo debe de ser de grande cada unidad?

Es decir; cual va a ser el tamaño de cada departamento. Voy a crear departamentos con 4 ó 5 personas o con más.

_ Dibujo de la pág. 1-2, fotocopias, recoge la misma idea del organigrama: Los puestos individuales se agrupan en unidades de primer orden, éstos a su vez se agrupan en unidades mayores y así sucesivamente hasta abarcar en el conjunto final a toda la estructura. Es decir, tenemos una serie de personas que realizan tareas diferentes y de alguna manera las tenemos que organizar. Las ponemos bajo la dirección de un directivo y vamos creando agrupaciones, al frente de cada una de ellas ponemos a un responsable y así hasta formar la estructura de la organización.

( Fotoc. Pág.2) En la transparencia, los círculos = puestos.

• Mediante el proceso de agrupación en unidades se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización.

• El organigrama es la representación gráfica de dicha jerarquía, es decir, de los resultados de un proceso de agrupación que puede verse como una formación de los sucesivos conjuntos.

• Podemos enfocar el diseño de la organización de dos formas(fotocopia, pág. 2):

• “ De arriba hacia abajo”, de las necesidades generales a tareas específicas.

Conociendo las necesidades generales el diseñador perfila todas las tareas que deberán realizarse. Tareas que quien diseña el puesto luego combina en puestos según el grado de especialización deseado, determina el grado de formalización que tiene que tener cada una el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir

• “De abajo hacia arriba”, de tareas especificas a la jerarquía total.

Segundo, construir una superestructura, determinando primero el número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden, luego el tipo y número de unidades que deben agruparse en unidades cada vez mayores hasta completar la jerarquía.

Es decir, especificar cuantas tareas de esas que yo necesito van a ser desarrolladas por el individuo, si voy a formalizar más o menos el comportamiento del trabajador, si voy a diseñar más puestos de trabajo y después los agrupo en departamentos.

Hay que tener en cuenta que si modificamos la misión puede modificar las tareas. Si se altera el trabajo afecta al diseño de puestos y también puede afectar al resto de la organización.

• REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN.

La agrupación constituye un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

• Establece un sistema de supervisón común entre puestos y unidades, es decir estamos creando un sistema de supervisión directa común para distintas agrupaciones y unidades. Ej. A cada unidad asignamos un directivo que será responsable de todas las acciones de su unidad.

_La agrupación de unidades es el parámetro de diseño mediante el cual se incorpora el mecanismo de coordinación de supervisión directa en la estructura.

• Requiere generalmente que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. Es decir, las personas que forman parte de la misma unidad van a compartir un presupuesto común, instalaciones y equipos.

• Generalmente crea medidas comunes de rendimiento (desempeño). Si se comparten recursos entre los miembros de una misma unidad, se puede medir de forma conjunta el coste de sus actividades.

• Estimula la adaptación mutua. Al agrupar a personas en el mismo departamento se va a favorecer el contacto entre ellas.

Para poder compartir recursos y facilitar la supervisión directa, los miembros de una unidad también comparten locales, esto estimula el contacto informal que a su vez estimula la coordinación por adaptación mutua.

También estamos sentando las bases de otro mecanismo de coordinación, la normalización de resultados.

La agrupación facilita la coordinación dentro de cada unidad o departamento, pero crea problemas de coordinación entre unidades, porque posiblemente estemos dificultando la comunicación con gente que esté en departamentos diferentes.

• BASES PARA LA AGRUPACIÓN

¿ En qué se basa la organización a la hora de agrupar los puestos en unidades y dichas unidades en otras mayores?, Es decir, ¿qué criterios voy a utilizar para crear agrupaciones? Y cuántas personas voy a integrar dentro de cada departamento. (fotocopia pág.6)

Podemos crear departamentos en función de los siguientes criterios:

Conocimientos y habilidades

Proceso de trabajo y función.

Tiempo.

Productos.

Clientes.

Zonas geográficas.

• Conocimientos y habilidades: consiste en agrupar a las personas de acuerdo con los conocimientos y habilidades especializados que aportan al puesto. Ej.: Departamento fiscal , administrativo, etc...o un hospital agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro y a os psiquiatras en otro.

• Por procesos de trabajo y función o áreas funcionales: podemos agrupar a las personas en departamentos de acuerdo con la etapa en el proceso productivo que realizan o de acuerdo con la función empresarial que realizan respectivamente.

• Basándose en el tiempo: agrupar a las personas en departamentos de acuerdo con el momento del tiempo en el que se desarrolla su actividad. (turnos : mañana , tarde, noche )

• Basándose en los productos: agrupar a las personas en departamentos de acuerdo con su colaboración en la fabricación y venta de un mismo producto, servicio o proyecto.

• Por clientes: consiste en agrupar a las personas en departamentos de acuerdo con los tipos de clientes que la empresa trate de atender.

• Por zonas geográficas: agrupar a las personas en departamentos de acuerdo con el área geográfica que la empresa trate de atender

Los dos primeros criterios ponen el énfasis en las tareas y en una orientación interna de agrupación; mientras que los tres últimos la orientación es externa. Por lo tanto podemos agrupar en base al proceso (orientación interna) a la actividad o a la tarea, y podemos agrupar en base al fin o propósito (orientación externa).

Herbert Simon critica la ambigüedad en los términos sosteniendo que a veces un mismo grupo puede percibirse de dos modos distintos.

Lo que desea constatar Simon es que proceso y propósito están ligados en una jerarquía de medios y fines organizativos, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior (Ej.: mecanografiar una carta para responder un requerimiento) y un propósito para una orden inferior(Ej., mover los dedos para mecanografiar una carta)

ð Podemos tener problemas a la hora de identificar si un departamento se ha creado por proceso o por propósito, porque una actividad en proceso y propósito siempre se hace con un fin. Para evitar confusiones partamos de:

Cuando hablemos de clientes deberá ser siempre el cliente final de la empresa, a quien está dirigido el producto/ servicio.

Siendo la misma organización tenemos;

Por Proceso Por Propósito, encaminado a los clientes del sector.

• Dos bases de agrupación: proceso (función) y propósito(mercados):

• Proceso: ponemos el énfasis en los medios, integramos en el mismo departamento a personas que desarrollan la misma actividad.

Basándose en: Conocimientos y habilidades.

Procesos de trabajo.

Funciones.

• Propósito o mercados: Integramos dentro del departamento a personas que desarrollan actividades diferentes pero que van a estar implicadas en el mismo fin.

Basándonos en: Productos.

Clientes

Zonas geográficas.

• CRITERIOS PARA LA AGRUPACIÓN

¿ Qué criterios utilizan las organizaciones para agrupar los puestos en unidades?

Los criterios por los que las empresas eligen agrupar en una forma u otra tienen que ver con cuatro interdependencias:

• Interdependencias de la corriente de trabajo: vamos a crear un departamento con tareas independientes, las relacionadas para alcanzar un resultado.

Ej.: hilado + corte + blanqueado + teñido. Tiene más sentido agrupar corte e hilado en un departamento, y blanqueado y teñido en otro.

Hay distintos tipos de interdependencias de las tareas (cuando son necesarias muchas personas para desarrollar una actividad), Thompson distingue tres tipos, están ordenadas de menor a mayor grado de interdependencia, y de menor a mayor complejidad:

a)- Interdependencia compartida o mancomunada: mediante la cual los distintos miembros pueden compartir los recursos comunes conservando por lo demás su independencia. La flecha indica el flujo de trabajo; el trabajo entra y sale del grupo, los círculos, departamentos. Los grupos operan

independientemente aún cuando son parte de la misma unidad organizativa.

Ej.: Los bancos, cada sucursal realiza su actividad de forma independiente, es el grado más bajo de interdependencia, porque si una sucursal cierra por fiesta no afecta a las demás que si abren.

b)- Interdependencia secuencial: El trabajo llega a una persona, de ésta a un grupo, de éste al siguiente siguiendo el orden lógico del proceso de producción. Ej.: cadena de montaje.

Las relaciones se dan en un solo sentido porque cada grupo depende del anterior. Las necesidades de coordinación son amplias porque si un grupo se para, lo hace todo el proceso.

C)- Interdependencia reciproca: el trabajo va y viene entre distintas tareas.

Las relaciones son mutuas, se producen en los dos sentidos cada grupo depende de los demás y todos dependen de todos. Para garantizar el trabajo el flujo debe volver. Ej.: médico de cabecera, especialista.

Es el grado mas alto de interdependencia.

_Cuando se agrupa por proceso las interdependencias suelen ser secuenciales o reciprocas.

Debemos de establecer una lógica a la hora de establecer los criterios de interdependencia. Ésta normalmente nos dice que las agrupaciones de orden superior sean compartidas, y las agrupaciones de orden inferior sean secuenciales o recíprocas.

Ej.: Interdependencias de las tareas en proceso y propósito.

Por propósito: Vendo 3 productos distintos y creo un departamento para cada producto, dentro de cada uno de ellos integro a personas dedicadas a actividades distintas unidas para lograr un fin. (producción y marketing)

En funcionamiento son independientes,cada departamento, P1, P2, P3, comienza y finaliza su trabajo. Las interdependencias son compartidas.

Por proceso: la misma empresa sólo con dos departamentos, integramos en el mismo departamento a personas que desarrollan la misma actividad.

La interdependencia es reciproca.

• Interdependencias de proceso o interrelaciones del proceso de trabajo: relacionadas con la especialización (entre especialistas) que favorecen el agrupamiento funcional. Los puestos pueden tener que ser agrupados para alentar las interacciones del proceso de trabajo. Al reunir a especialistas parecidos, aprenden unos de otros, ganan habilidad en su trabajo especializado y se sienten más a gusto al ser juzgado su trabajo por directivos expertos en el mismo tema.

Ej.: un operador de máquina puede tener que consultar a otro, que trabaja en una línea de producto diferente sobre que instrumento cortante usar en cierta tarea.

• Interdependencias de escala: el tamaño o número mínimo de personas que nos pueda interesar tener en cada departamento de acuerdo con el volumen de trabajo para que la organización pueda funcionar de forma eficiente.

Ej.:En una cadena de industrias; ¿me interesa crear un departamento de mantenedores o establecer en cada fábrica un mantenedor? Dependerá del volumen de trabajo, se busca un tamaño mínimo para un trabajo eficiente.

• Interdependencias sociales: Se establecen los departamentos en función de la política de la empresa, personas que se llevan mejor o peor.

-Por propósito: se favorece la comunicación interdisciplinar.

La formación de las personas del departamento es distinta.

Se crean problemas ( mi trabajo es más importante que el del otro)

-Por proceso: se dificulta la comunicación interdisciplinar.

Puede ser favorable porque las personas tienen una formación similar, pero puede crear problemas como la excesiva competencia entre las personas del mismo departamento.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA AGRUPACIÓN POR PROCESO O POR PROPÓSITO.

¿Cuáles son las implicaciones de una base de departamentalización por proceso y cuales por propósito?

A) AGRUPACIÓN POR PROCESO O FUNCIÓN: Hay una mayor preocupación por las interdependencias del proceso de trabajo, la función que se desarrolla, y por las interdependencias de escala. Es decir, favorecemos interdependencias de proceso y economías de escala

VENTAJAS: vamos a favorecer que las actividades se desarrollen de una forma excelente, mejor excelencia técnica porque desarrollamos una sola actividad.

INCONVENIENTES:- Pérdida de la visión de conjunto. Porque quien trabaja en texto sólo ve el texto, puede poner el énfasis en el resultado final, pero no tiene la visión del conjunto de la campaña.

_ El resultado no puede ser medido fácilmente porque la corriente de trabajo abarca distintos departamentos. Pueden surgir problemas entre los distintos departamentos, competencias por ver cual se impone más sobre el resto o sobre si un trabajo es mejor o peor que otro.

Ej.; si la campaña fracasa, el de diseño dirá que la responsabilidad es de la persona encargada de los textos, y a la inversa.

_Dificultades para la adaptación rápida, porque para facilitar la coordinación se recurre a los directivos de mayor poder, lo que ralentiza la toma de decisiones. Son organizaciones que responden más lentamente al cambio, la respuesta es más lenta.

Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo, porque abarca distintos departamentos superiores y la coordinación mutua es mas complicada.

Se recurre a niveles jerárquicos superiores, formalización como mecanismo de coordinación. Siempre que sea posible coordinamos vía jefe o formalización.

B) AGRUPACIÓN POR PROPÓSITO O MERCADOS

La corriente de trabajo está recogida dentro de cada departamento. Damos más importancia a las interdependencias de la corriente de trabajo.

VENTAJAS: de poner el énfasis en la corriente de trabajo.

_ Adquirimos más flexibilidad; la comunicación es más fácil. Las interdependencias son compartidas, si surgen problemas se pueden solucionar en el mismo departamento sin recurrir a los superiores. Hay menores interdependencias y la coordinación es más fácil porque se produce dentro del mismo departamento.

_Participación de niveles directivos de Línea media. Delegamos en ellos la capacidad para decidir porque tienen la visión de conjunto, son responsables del resultado y se está fomentando que se participe mucho más. Estamos preparando a los directivos de la L.M. para que puedan adquirir puestos de más responsabilidad.

INCONVENIENTES: pone menos énfasis en interdependencias de proceso y de escala. Al elegir la agrupación a base del mercado la organización opta por una coordinación del flujo de trabajo a expensas de la especialización del proceso y de la escala.

_ SE SACRIFICAN VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN. ( la principal ventaja que tiene el proceso es eficiencia dentro de la organización pero perdemos flexibilidad)

. Menor calidad del trabajo especializado.

. Duplicación de recursos, en la jerarquía administrativa ya que tiene que duplicar personal e instalaciones o sacrificar ventajas de la especialización.

. Pérdida de economías de escala al tener menos especialización.

Ej.; tenemos varias fábricas y en cada una de ella, una persona encargada de mantenimiento. La interacción es más alta, si las agrupo a todas puedo generar los mismos resultados.

El que una opción, proceso o propósito, sea mejor que otra puede depender del tipo de actividad que desarrolle la empresa.

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• AGRUPACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Mintzberg distingue entre agrupaciones de primer orden y agrupaciones de orden superior:

DE PRIMER ORDEN: agrupamos puestos(operarios, analistas, miembros del staff de apoyo)en unidades.

DE ORDEN SUPERIOR: vamos agrupando a directivos en departamentos para construir la jerarquía formal.

• Una característica de la agrupación de primer orden es que agrupamos por un lado a operarios, analistas por otro y a los miembros del staff de apoyo por otro, cada uno dentro de su unidad respectiva pero sin mezclarse unos con otros.

• Cuando se forman los grupos de orden superior los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común.

Las bases para agrupar pueden ser distintas según las diferentes partes de la organización, así tenemos que (fotoc. pag. 13):

• Los puestos del núcleo de operaciones pueden ser agrupados sobre una base de departamentalización por proceso (funcional) o por propósito (de mercado).

• En organizaciones grandes es más probable que tengamos la base de departamentalización por proceso (funcional) abajo, en los niveles inferiores de la línea media, pero a medida que vamos ascendiendo hacia los niveles superiores de la L.M. lo más lógico es que encontremos departamentalización por propósito (mercado). Esto es así porque las interdependencias o interrelaciones en los niveles superiores son compartidas. Al hacer las agrupaciones lo más lógico es que dejemos las interdependencias menores arriba.

• El personal de staff forma grupos homogéneos de acuerdo con la función que desempeña en la organización. Aquí, lo más relevante es dar respuesta a dos preguntas:

• ¿ A qué altura de la superestructura deben ser colocados?

-Dependiendo de a quien estén asesorando en la línea media los podemos encontrar en un nivel o en otro.

• ¿ Los órganos de staff deben ser dispersados en unidades pequeñas a los departamentos a los que deben servir o concentrados para servir a toda la organización?

- Podemos concentrarlos o dispersarlos dependerá del tipo de organización, hay algunos órganos de staff que están concentrados y otros que están dispersos. Aquí podríamos plantearnos por ejemplo; si tiene sentido para la organización tener un departamento de Recursos Humanos que preste servicio sólo a un departamento de línea o a varios.

El concentrar en un solo departamento o dispersar la actividad del staff puede depender del tamaño de la empresa o de la dispersión geográfica.

Si queremos favorecer un menor coste, concentramos.

Si queremos favorecer departamentos de línea más autónomos, dispersamos.

2. LA DIMENSIÓN DE LA UNIDAD

2.1 ÁMBITOS DE CONTROL: ESTRUCTURAS ALTAS /PLANAS

La dimensión de la unidad responde a la siguiente pregunta: ¿Cómo de grande debe ser cada unidad? Cuántas personas vamos a integrar dentro de cada departamento, es decir; cuántas personas puede supervisar un directivo.

• Ámbito o ángulo de control: es el número de subordinados que dependen de un directivo o jefe de unidad ( y todas las personas con acceso directo al mismo). Es decir, incluiría también aquellas personas que aunque no sean subordinados directos de un jefe tienen un contacto directo con él.

Ej..: Una persona del órgano de staff se consideraría un subordinado del directivo si mantiene un contacto directo con él.

Podemos encontrar:

_ Ángulo de control amplio: si hay muchos subordinados o colaboradores.

_ Ángulo de control estrecho: si hay pocos subordinados o colaboradores.

En función de que los ángulos sean más amplios o reducidos (estrecho) tendremos estructuras altas o estructuras planas.

• ESTRUCTURAS ALTAS:

• Organizaciones con ámbito de control estrecho forman estructuras altas.

• Se caracterizan porque hay muchos niveles horizontales de dirección en relación con el número de personas que existe en cada nivel.Es decir, tiene una larga cadena de autoridad con grupos reducidos en cada nivel.

• Pocos directivos en cada nivel que informan al nivel superior.

• Los canales de comunicación son largos.

Problemas de las estructuras altas:- De comunicación, distorsión de la información y ralentización en la toma de decisiones porque la información tiene que pasar por largos canales y por muchos niveles jerárquicos.

- Mayores costes burocráticos asociados a su funcionamiento.

• ESTRUCTURAS PLANAS

• Las organizaciones con ámbitos de control amplios forman estructuras planas.

• Se caracterizan porque hay pocos niveles jerárquicos horizontales de dirección, con muchos directivos en cada

nivel que informan al nivel superior.

• Los canales de comunicación son cortos.

La estructura plana tiene menos problemas de comunicación, de motivación y menos costes.

Las grandes organizaciones no aumentan el número de niveles y de directivos de forma proporcional

El que un directivo pueda supervisar a más o menos personas (ángulos amplios o estrechos) va a depender de la cantidad de relaciones que pueda gestionar y de la frecuencia con que se den esas relaciones.

Relaciones gestionadas por un directivo ante el incremento de ámbito de control:

El directivo tiene dos subordinados - El directivo tiene 3 subordinados y dirige 6 relaciones.

y dirige 3 relaciones.

Tenemos que ver con que frecuencia se dan estas relaciones, cuántas hay, y la frecuencia de las mismas.

Las relaciones potenciales supervisor/ subordinado se incrementan de forma geométrica ante aumentos aritméticos del número de subordinados.

Antes, se definían ámbitos o ángulos de control óptimos con un número de 6 personas porque se consideraba que el control y la coordinación se garantizaban vía supervisión directa; si partimos de que un jefe controle directamente lo que hace un trabajador es lógico que no pueda supervisar a mas de 5 ó 6 personas.

Hoy en día no se considera así, porque si consideramos que hay otras posibilidades de coordinación, dependiendo del mecanismo de coordinación que utilicemos podremos controlar y coordinar a 15 ó 20 personas, o más.

2.2 DIMENSIÓN DE LA UNIDAD EN RELACIÓN CON LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN

No sólo el mecanismo de coordinación de supervisión directa influye en la dimensión de la unidad, en el tamaño del departamento, también hay que tener en cuenta la normalización y la adaptación mutua.

Los 5 mecanismos de coordinación son sustituibles hasta cierto punto.

Por ejemplo, el puesto directivo puede ser “institucionalizado” mediante la normalización, y dentro del grupo de trabajo puede usarse la adaptación mutua en vez de la supervisión directa desde arriba. Remplazar la supervisión directa por otro mecanismo de coordinación afectaría al tamaño de la unidad.

Debemos ser capaces de explicar las variaciones en la dimensión de la unidad en términos de los mecanismos utilizados para coordinar el trabajo. Es decir, tenemos que ser capaces de explicar el tamaño del departamento en función de los mecanismos que utilicemos para coordinar el trabajo.

• Cuanto mayor sea el uso de la estandarización, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Es decir, a mayor normalización más amplio el ángulo de control, y más gente en el departamento a cargo del directivo. También el contacto entre los subordinados es menor.

Ej.: si le decimos a un trabajador lo que tiene que hacer, cuando y como hacerlo, el contacto entre trabajador y supervisor es menos intenso y frecuente, por lo que el ángulo de control será mayor , el supervisor podrá tener más gente a su cargo.

• Cuanto mayor sea la confianza en la adaptación mutua(debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Es decir, cuando se requiere mucha adaptación mutua lo lógico es que el departamento sea más pequeño.

La adaptación mutua se precisa cuando haya mucha relación entre los miembros de un grupo; ya que cuando las tareas son independientes unas de otras, se emplean otros mecanismos de coordinación.

Cuanta menos gente haya mejor será la comunicación entre ellos para realizar su trabajo, porque se repartirán las tareas(+ interrelación)

El trabajo profesional siempre es complejo, pero no es siempre interdependiente. Hay dos tipos de trabajo o tareas profesionales_ independientes e interdependientes_ que requieren dos formas estructurales diferentes.

- Las tareas independientes tienen ángulos de control más amplios porque la normalización de las habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, hay poca necesidad de adaptación mutua y los profesionales pueden trabajar de forma independiente en grandes unidades.

Es el caso de los centros educativos y empresas de contabilidad.

- Las tareas complejas interdependientes tienen ángulos de control menos amplios; porque en este tipo de tareas, quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la normalización de habilidades y es necesaria una adaptación mutua. Los profesionales tienen que trabajar colaborando en pequeñas unidades informales. Lo que reduce los ámbitos de control en aquellas partes de las organizaciones que contratan a personal altamente cualificado, es la necesidad de las frecuentes consultas y comunicaciones.

Es el caso por Ej. de laboratorios de investigación o departamentos de finanzas

ð DIMENSIÓN DE LA UNIDAD EN RELACIÓN CON OTROS FACTORES, que pueden influir en que los ángulos de control sean más amplios o menos.(pág.17)

• Necesidades de seguridad contra necesidades de autonomía o autorrealización de los individuos.

La necesidad de seguridad, es decir, de sentirse respaldado en el trabajo es mayor y se da más en las estructuras altas, hay más niveles jerárquicos y los trabajadores se sienten más protegidos al estar respaldados por varios directivos. También se tiende a eludir responsabilidad.

En la estructura plana la seguridad está menos garantizada porque hay menos niveles jerárquicos.

La autonomía y la autorrealización son necesidades mayores, se cubren mejor, en las estructuras planas

• Canales de comunicación largos contra cortos. En las estructuras altas es más fácil que la información se distorsione porque los canales de comunicación son más largos.

En las estructuras planas o chatas se requieren más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones.

• Necesidad del directivo de dedicar tiempo a otras obligaciones distintas a la supervisión. Además de tener la tarea de la supervisión también tienen que contactar con el entorno, etc...cuanto mas tiempo dedique a otras actividades tendrá menos ángulos de control, podrá supervisar a menos gente.

CONCLUSIÓN

El tamaño de la unidad aumenta con:

• Los tres tipos de normalización.

• La similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada.

• Las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados.

• La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía

El tamaño de la unidad disminuye con:

• La necesidad de una estricta supervisión directa.

• La necesidad de adaptación mutua entre tareas interdependientes complejas.

• El grado en el que el director de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión.

• La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.(necesidad de unidad de seguridad)

2.3 EL TAMAÑO DE LA UNIDAD EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

• Nos encontramos con departamentos más grandes en el núcleo de operaciones porque es donde vamos a tratar de recurrir a la normalización. Si podemos recurrir a la normalización podemos ampliar los ángulos de control y ampliar los departamentos abajo.

• Según vamos ascendiendo, en el nivel jerárquico, los departamentos van reduciendo su tamaño porque el grado de normalización es menor. El tamaño varia en función de:

a)- Si la agrupación es en base a la función(proceso) o al mercado(propósito).

Cuando los departamentos se crean en base al proceso las interrelaciones son elevadas por lo que se puede supervisar a un menor número de departamentos. Sin embargo, en departamentos en base al propósito las interrelaciones son menores, se pueden supervisar más departamentos.

- En la L.M. el tamaño del departamento va a depender de si los directivos son funcionales, en base al proceso, el tamaño del departamento se reduce. Pero si los directivos se agrupan en base al propósito, el tamaño aumenta.

b)- La relación con las unidades de staff.

Si el supervisor tiene mas relaciones con la unidad de staff, el ángulo de control, es decir, los departamentos serán más pequeños.

• El tamaño de los departamentos de staff será grande cuando el trabajo es no cualificado, y pequeño cuando el trabajo es profesional.

El tamaño del departamento es pequeño cuando el trabajo es profesional porque el directivo de staff requiere un contacto directo.

TEMA 4. PARÁMETROS DE DISEÑO (III). DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES.

Sistemas de planificación y control Tipos de sistemas de planificación y control. Sistemas de planificación y control por partes de la organización. Dispositivos de enlace. Tipos de disposiciones de enlace. Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño. Los dispositivos de enlace por partes de la organización.

• SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

La planificación y el control es un proceso mediante el cual se especifican los resultados esperados del puesto de trabajo.

PLANIFICACIÓN: suponer determinar el nivel de exigencia en un momento del tiempo dado. Se toman decisiones por anticipado.

Ej.: los planes pueden especificar o estandarizar la cantidad, calidad, costo y las características especificas de las producciones. Por ej. los presupuestos son planes que especifican los costes de los niveles de exigencia para plazos determinados de tiempo; o un plan de operaciones para una empresa de fabricación determina tanto los presupuestos como las metas de ventas, las cantidades de producción, etc.....

CONTROL: consiste en determinar si se han cumplido o no, esos objetivos.

Planificación y control siempre van unidos; no puede haber control sin una planificación previa, y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los niveles de exigencia, e indirectamente el comportamiento.

A través de los sistemas de planificación y control incorporamos la normalización de resultados.

El sistema de planificación y control es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los resultados, especificamos cual es el objetivo a alcanzar.

Dos tipos de sistemas de planificación y control o sistema de normalización de resultados:

a) Control del Rendimiento

b) Planificación de acciones

Ejemplo(pág.3) de las decisiones que se tienen que adoptar para alcanzar el nivel de exigencias determinado y el resultado.

En el siguiente dibujo vemos que la organización puede regular sus niveles de exigencias de dos modos distintos: utilizando el control del rendimiento para medir los resultados de toda una serie de acciones y empleando la información para instaurar cambios, o bien utilizando la planificación de acciones para determinar de antemano las decisiones o acciones concretas que serán necesarias.

Decisión Decisión Decisión Decisión Decisión

1 2 3 4 5

ð ð ð ð ð

Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones

Ej.: de planificación de acciones; para reducir costes tenemos que cambiar de máquinas, actualizarlas.

1.1 TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Control de rendimiento

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Planificación de acciones

CONTROL DE RENDIMIENTO: Se ocupa de la regulación del rendimiento en general del departamento. Es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada. Puede abarcar sólo a un departamento.

• Es a posteriori, comprobamos el resultado al final. Nos fijamos en el resultado de las decisiones.

Mide los resultados de toda una serie de acciones y emplea dicha información para instaurar cambios.

• En la organización el control de rendimiento se puede usar, hasta cierto punto, en todas partes. Pero se utilizan más cuando las interdependencias entre departamentos son compartidas o mancomunadas; concretamente cuando las unidades están agrupadas en base al mercado, propósito.

Cuando hay poca interdependencia entre unidades, la coordinación necesita una regulación del rendimiento, y no de acciones, lo cual resulta más fácil en una estructura por propósito porque cada unidad tiene unos niveles de exigencias precisos y determinados. En la base por propósito es más fácil dar libertad de cómo deben llegar al fin . Se da libertad de decisión al que tienen visión de conjunto de la empresa y al final ejercemos un control sobre el resultado.

PLANIFICACIÓN DE ACCIONES: Se ocupa de la regulación de actividades determinadas.

Es algo intermedio entre el control de rendimiento y la formalización, para actividades no rutinarias. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde y si el cambio tendrá lugar como se desea.

• Es a priori. Determina de antemano las acciones o decisiones concretas que serán necesarias.

• La planificación de acciones tiene más sentido cuando hay Interdependencias secuenciales o reciprocas, concretamente cuando las unidades están agrupadas en base a sus funciones, proceso.

Cuando la base es por proceso tiene más sentido planificar acciones, éstas pueden abarcar a varios departamentos.

La planificación de acciones se puede usar para toda la empresa.

1.2 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

• Se pueden dar planificación de acciones y control de rendimiento en todos los niveles jerárquicos, desde el ápice estratégico al N.O.

Por Ej. en el N.O., cuando se establecen, a un trabajador, los niveles de calidad sobre un producto que hace.

• El control de rendimiento es más común en departamentos, no así la planificación de acciones.(planificación de acciones en el N.O)

El control de rendimiento(objetivos, presupuestos, niveles de exigencia) se ejerce sobre un departamento y sobre el director de ese departamento. La planificación de acciones es más habitual en las personas.

Ej.: planificamos la acción de un operador individual, le damos especificaciones a un maquinista sobre los productos que va hacer.

• Cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad(departamento), mas se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas, (control de rendimiento en niveles más altos).

Lo más normal es encontrar el control del rendimiento arriba, en los niveles más altos, por el sistema de departamentalización que se utiliza. Los departamentos en base al propósito se dan en los niveles más altos, por lo que el control de rendimiento se encuentra en los niveles jerárquicos más altos.

• Cabe esperar poco control de rendimiento en la tecnoestructura y variable en el staff de apoyo.

- En la tecnoestructura vamos a encontrar poco control de rendimiento, se encarga de diseñar los sistemas de planificación y control, pero no están sometidos a ellos; porque en los departamentos de los órganos de staff(tecnoestructura y staff de apoyo) es difícil medir el rendimiento del trabajo. Es difícil buscar indicadores de rendimiento.

- En el staff de apoyo los sistemas de planificación y control son variables en función de si tenemos o no, una medida de rendimiento. Dependerá de que actividad se realice.

Es más fácil controlar el rendimiento donde haya un trabajo más rutinario, servicio de comedor, cafetería; pero es difícil por ejemplo en Investigación y desarrollo porque no sabemos hasta que punto los productos son muchos o pocos.

En general vamos a encontrar poco control de rendimiento en ellos, porque es difícil medir y establecer un rendimiento del trabajo.

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• DISPOSITIVOS DE ENLACE

A menudo ni la supervisión directa ni las tres formas de normalización son suficientes para lograr la coordinación que requiere una organización. La organización debe entonces emplear la adaptación mutua.

La adaptación mutua en su origen es un mecanismo de coordinación informal, pero en el momento que se decide que determinadas personas se reúnan unos días y horas determinadas, lo estamos haciendo formal

γ Distintos mecanismos de coordinación a través de la adaptación mutua:

- Puestos de enlace.

- Grupos interunidades.

- Directivos integradores.

- Estructura matricial.

Los dispositivos de enlace se utilizan para la adaptación mutua.

• TIPOS DE DISPOSITIVOS DE ENLACE.

• Puestos de enlace: su función es facilitar la coordinación con otro departamento, pero quienes tomarán las decisiones serán los directores.

ð Un miembro respetado y reconocido de un departamento entra en contacto con otro miembro respetado y reconocido de otro departamento.

ð Normalmente no tiene autoridad formal, no pueden imponer nada, de ahí que tengan que tener la confianza de las demás personas.

- No desarrollan esta actividad a tiempo completo, cada uno tiene su trabajo en su departamento.

γ Se pueden usar los puestos de enlace cuando dos departamentos están muy relacionados.

• Grupos interunidades: dentro de una misma unidad pueden surgir subunidades que compartan preocupaciones con otros subdepartamentos.

Agrupa a gente que procede de departamentos distintos.

- Una subunidad de un departamento entra en contacto con otra subunidad de otro departamento (comparten intereses comunes o problemas).

- Si los subgrupos tienen un carácter temporal se denominan grupos de trabajo ”Task Force”,se agrupan para cumplir una tarea determinada y se desagrupan tras su cumplimiento.

Si tienen un carácter permanente se denomina equipo.

- Los grupos interunidades pueden favorecer la coordinación, pero aún así puede ser un mecanismo de coordinación insuficiente porque nadie se puede sentir responsable de que lo que se propone, salga adelante.

• Directivos integradores. Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace y los grupos interunidades, la organización puede nombrar a un directivo integrador.

Dir. De programa: su labor es la de negociar, trata de consensuar los problemas entre A y B, no tiene autoridad formal (líneas discontinuas), no puede imponer nada y depende directamente de la dirección.

Círculos = grupos

γ Ayuda a implantar las directrices estratégicas en un grupo multitrabajo, sirve de enlace entre la dirección y el grupo, transmite a los diferentes grupos las directrices de la dirección general.

γ Se va a encargar de la coordinación a tiempo completo, pero sin autoridad formal

La diferencia con el puesto de enlace es que la persona, en este caso, no pertenece a ninguno de los dos departamentos y que está ocupando todo su tiempo para coordinar.

• Estructura matricial

Si a los coordinadores (D. Programa 1 y 2) les damos autoridad formal, creamos una estructura matricial.

Agrupaciones que integran a personas de distintos departamentos, A y B; pero ahora, la gente de textos(A) tiene 2 jefes, se rompe con el principio de unidad de mando.(cada persona 1 jefe)

Ej.: Los trabajadores de A1, tienen como jefe, al Director de A y al Director de Programa 1.

• Combina dos criterios de agrupación; una base de departamentalización por proceso en el primer nivel, y otra base por propósito en el 2º.

Ruptura con el principio de unidad de mando, cada persona puede tener dos o más jefes. La autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide.

• Pueden tener un carácter permanente, las interdependencias permanecen más o menos estables, también los departamentos y la gente que los integra; o temporal en función de los proyectos, las interdependencias, los departamentos y la gente van cambiando.

A FAVOR: es un dispositivo muy efectivo para desarrollar nuevas actividades y coordinar interdependencias complejas.

-Se propone siempre como un tipo de estructura ideal; con ella tratamos de aprovechar las ventajas del proceso, la eficiencia y la especialización, y la flexibilidad del propósito.

Porque a veces la organización necesita dos bases de agrupación en equilibrio, con una sola base de departamentalización permanecen fuera interdependencias residuales. Por ej.las funcionales o por proceso presentan problemas de circulación de trabajo, las de mercado o propósito impiden el contacto entre especialistas, etc...

EN CONTRA: exige preparación del personal y una cultura organizativa especial( no es lugar para aquellos que necesitan seguridad y estabilidad)

Son estructuras que exigen un personal muy cualificado, profesionales, preparados para negociar, discutir, etc...

- Favorece que se mantenga el equilibrio de poder entre distintos tipos de directivos. Muchas veces es difícil mantener el equilibrio de poder entre los directivos; tengo 2 jefes y se contradicen en sus ordenes, ¿ a quién hago caso?

Un equilibrio de poder entre los directivos puede conducir a que no colaboren entre ellos y también a que halla más disputas que asciendan en la jerarquía ( a la alta dirección) para su conciliación, entonces la dirección general puede sufrir una sobre carga.

-Tiene un coste elevado de funcionamiento porque es una estructura que requiere que se dedique mucho tiempo a reuniones, y porque se requieren más directivos, su número aumenta

EL CONTINUO DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

Funcional Puestos de Grupos Directivo Estructura Directivo Grupos Puestos Mercado

Pura enlace interunid. Integrador Matricial Integrador interunid. de enlace pura

sobre una sobre una sobre una sobre una sobre una sobre una

estructura estructura estructura estructura estructura estructura

funcional funcional funcional de mercado de mercado de mercado

Línea diagonal (/): Va reduciendo levemente el poder informal de los directivos de línea.

La figura representa un resumen de los 4 dispositivos de enlace.

Forma un continuo en el que vemos en un extremo la estructura puramente funcional y en le otro la estructura puramente de mercado.

La 1ª y más pequeña modificación de ambas estructuras es la superposición de un puesto de enlace que genera una orientación hacia el mercado (propósito), en la estructura funcional, proceso. Y a la inversa, una orientación del mercado, propósito, hacia la estructura funcional, proceso, reduciendo así el poder informal de los directivos de línea.

Una modificación intermedia son los grupos interunidades.

La modificación más fuerte, dejando de lado casi el principio de la unidad de mando, es la introducción de directivos integradores, ya que éstos disponen de cierto poder de decisión y adquieren un poder informal considerable. Pero los otros directivos, ya sean funcionales o de mercado, conservan su autoridad de línea tradicional, incluida la correspondiente al personal.

Entre las 2 estructuras, mercado o propósito y funcional o proceso, tenemos la estructura matricial que representa un equilibrio de poder entre ambas. La autoridad doble remplaza a la unidad de mando.

2.2 LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE EN RELACIÓN CON OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO.

• En relación con la superestructura:

- Los dispositivos de enlace pueden ser usados en cualquier base de agrupación, departamentos por proceso o por propósito, aunque lo más habitual es que los dispositivos de enlace aparezcan superpuestos en agrupaciones por proceso, funcionales, para introducir una orientación hacia el mercado, propósito.

- A mayor uso de dispositivos de enlace, menor es el tamaño de los departamentos y mayor la adaptación mutua entre departamentos. (Los dispositivos de enlace estimulan la adaptación mutua mediante la comunicación informal y dicha comunicación necesita de grupos reducidos que trabajen en contacto directo)

• En relación con los puestos de trabajo individuales:

- Los dispositivos de enlace se usan generalmente donde el trabajo es, al mismo tiempo,

• Horizontalmente especializado(pocas tareas)

• Complejo. El trabajo complejo y especializado es el de los profesionales.

• Altamente interdependiente. Las tareas altamente interdependientes es lo que hace que se necesite mas la adaptación mutua.

En el trabajo de los profesionales con tareas altamente interdependientes( muy interrelacionadas unas con otras) tenemos que favorecer que se coordinen mediante la adaptación mutua. Si fueran tareas independientes se coordinarían con la normalización.

• En relación con el parámetro de Planificación y control:

- Los dispositivos de enlace y los sistemas de planificación y control tienden a ser mutuamente excluyentes, o empleamos uno u otro.

2.3 DISPOSITIVOS DE ENLACE POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

• Los dispositivos de enlace son adecuados para el trabajo que se realiza en la Linea media, en el que participan tanto directivos de línea como especialistas de staff.(porque es la parte de la organización donde se requieren más reuniones)

Por Ej. nombramos a un ingeniero para un puesto de enlace que medie entre un grupo de staff dedicado a la investigación y el departamento de marketing de línea

• Dentro de las unidades de staff que hacen trabajo especializado, complejo e interdependiente, tanto en gran parte de la tecnoestructura como en los niveles superiores del staff de apoyo

• En el N.O. cuando está compuesto por profesionales que desarrollan tareas interdependientes. Ej.: Médicos, porque las interdependencias de las tareas los obligan a trabajar en equipo, la adaptación mutua es el principal mecanismo de coordinación y los principales parámetros de diseño los grupos de trabajo y las estructuras matriciales variables.

• En el ápice estratégico los dispositivos de enlace tienen un uso restringido, por la propia naturaleza no programable de su trabajo.

TEMA 5. PARÁMETROS DE DISEÑO (IV). DISEÑO DE LA TOMA DE DECISIONES

Definición de descentralización. Razones para descentralizar. Precisiones terminológicas. Descentralización vertical. Descentralización horizontal. Descentralización en cinco. Descentralización y otros parámetros de diseño. 6.2 Descentralización en partes de la organización.

• DEFINICIÓN DE CENTRALIZACIÓN

En este tema planteamos la siguiente pregunta: ¿Dónde se toman las decisiones en la organización?

Cuando hablamos de descentralización o centralización, hablamos de dispersión de poder para tomar decisiones.

Centralización: grado en que la toma de decisiones se concentra en una parte de la organización, en la dirección general (ápice estratégico)

Hay centralización cuando la toma de decisiones está concentrada en el ápice estratégico; o lo que es lo mismo, una estructura está centralizada cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización o en un solo individuo. Por el contrario, cuando el poder queda dividido entre numerosos individuos la calificamos de descentralizada.

Descentralización : la toma de decisiones no está concentrada en el ápice estratégico.

Centralización

Baja Alta

El poder para tomar decisiones está disperso entre mucha gente.

(total descentralización). - Las decisiones tomadas en niveles inferiores se hacen dentro de reglas típicas que establece la dirección general

- Las decisiones que no se adecuan a estas reglas se toman como excepcionales.

• RAZONES PARA DESCENTRALIZAR

La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización. A través de la centralización tenemos garantizada la coordinación, aseguramos que el trabajo esté coordinado.(pág.3)

¿Entonces por qué descentralizar? Razones:

• No todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. Porque nadie es capaz de procesar toda la información que le llega al cerebro ya que tenemos una racionalidad limitada.

Ej.: en una gran empresa con 100 líneas de productos distintos, es imposible que el director general pueda conocer todos los productos.

• La descentralización permite a la organización responder más rápidamente a las condiciones locales. Porque si descentralizamos, si damos poder a otros para que tomen las decisiones ganamos en flexibilidad y en muchas ocasiones la organización es más eficiente. Estamos favoreciendo que quien está tomando las decisiones, esté relacionado con el problema y éste se solucione más rápido. Un hombre dotado de poder de decisión puede ofrecer mejor servicio a la clientela.

• La descentralización es un estímulo para la motivación y para la satisfacción del personal. Es importante para aquellas empresas que busquen la creatividad.

Con la descentralización siempre vamos a perder control sobre las decisiones y pueden surgir problemas sobre la coordinación.

3. PRECISIONES TERMINOLÓGICAS

• TRES USOS O DEL TÉRMINO “DESCENTRALIZACIÓN”

• DISPERSIÓN DE PODER FORMAL A MEDIDA QUE SE DESCIENDE POR LA ESCALA DE AUTORIDAD LINEAL.. Es decir, descentralizar es dispersar poder formal a lo largo de la Línea Media a los directivos que están debajo del ápice estratégico.

A este tipo de especialización es a la que Mintzberg denomina descentralización vertical.

- La descentralización vertical es el parámetro de diseño mediante el cual se dispersa el poder formal hacia los directivos de la línea media.

Poder formal: es poder derivado de la posición que uno ocupa en la organización, la autoridad.

Se tiene poder porque se está en un nivel más alto jerárquicamente.

• CESIÓN DE PARTE DEL PODER DE LA ORGANIZACIÓN A PERSONAS AJENAS A LA ESTRUCTURA DE LA LÍNEA (STAFF Y N.O)

- Se puede ceder poder a directivos que no están en la L.M. , a la tecnoestructura y al staff de apoyo. Se les da poder en la medida en que están asesorando a la organización, y su poder deriva de los conocimientos y de la experiencia que poseen. Es lo que Mintzberg denomina descentralización horizontal.

También se puede ceder poder al N.O. porque no son directivos que están abajo.

- Descentralización horizontal es el parámetro de diseño mediante el cual se dispersa poder para tomar decisiones a los órganos de staff y al N.O.

• DISPERSIÓN FÍSICA. Cuando una empresa tiene sus instalaciones en distintos lugares geográficos, decimos que está descentralizada, pero esto no es lo que tratamos aquí. Puede haber dispersión física y la toma de poder puede estar centralizada, aquí hablamos de dispersión de poder para tomar decisiones.

Nos centramos sólo en las dos primeras acepciones o usos.

3.2 DOS TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN (pág.5)

• Selectiva: Decisiones de distinto tipo se adoptan en distintas partes de la organización.

Dispersamos el poder para tomar decisiones en distintas partes, unas en el ápice estratégico, otras en la L.M. y otras en el N.O. Se pretende que el lugar donde mejor se tomen las decisiones sea en aquellas partes que tienen más capacidad para hacerlo.

Ej.: las decisiones de finanzas pueden tomarse en el ápice estratégico, las de marketing en los staff de apoyo, y las de producción en la parte inferior de la L.M. (los supervisores de la L.M.)

Se asocia a la base de departamentalización por proceso.

• Paralela: Decisiones de distinto tipo se adoptan en la misma parte de la organización.

A la hora de dispersar poder lo hacemos en la misma parte de la organización. Ej.: todas las decisiones que se tomen sobre finanzas, marketing o producción correrían a cargo del responsable o directivo de la línea media

Se hace normalmente en base al propósito.

Tanto la descentralización selectiva como la paralela son compatibles, es decir, el que se de una no quiere decir que la otra se excluya.

3.3 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Cuando hablamos de tomar decisiones, hablamos de todo un proceso que supone distintas fases:

INFORMACIÓN γ CONSEJO γ ELECCIÓN γ AUTORIZACIÓN γ EJECUCIÓN

• Recopilar información sobre lo que se puede hacer, para trasmitirla al que decide, sin más comentarios.

• Interpretar la información o hacer que otros la interpreten para plantear la alternativa adecuada, es decir para asesorar a la persona que va a tomar la decisión respecto a lo que hay que hacer

• Elegir la alternativa que consideramos mejor, e implantarla. Es decir, determinar lo que hay que hacer. Pero, ¡ojo! Porque en muchas ocasiones el que elige no tiene la capacidad para tomar la decisión, necesita la autorización.

• Autorizar entre otros puntos lo que pretende hacerse.

• Ejecutar lo que al final se hace.

Cuando una persona controla todos los pasos de la toma de decisiones, el poder está centralizado, pero a medida que otros intervienen en estos pasos, el proceso se vuelve mas descentralizado.

.Un proceso de toma de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo la decisión. Es decir, hay centralización absoluta cuando una persona controla todas las fases del proceso de toma de decisiones.

Hay descentralización cuando una persona sólo elige alternativas y el resto de las decisiones las toma otra persona o varias.

Si el que toma la decisión sólo controla esa fase el proceso, la elección, pierde poder en favor de:

• Los que obtienen la información y aconsejan, es decir, en los órganos de staff.

• Los que autorizan (arriba) y los que ejecutan (abajo)

Los que están abajo porque siempre tienen un margen de actuación para implantar la decisión que les parezca.

Los que están en la línea lo que hacen es elegir y autorizar.

4. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

La descentralización vertical supone delegar poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico a la L.M. Es decir, cuando el director general cede poder para tomar decisiones a directivos de la línea media. De aquí surgen tres preguntas, o tres problemas:

• ¿Qué decisiones voy a delegar? - Algunas las puedo delegar y otras no, o también puedo descentralizar todas.

• ¿Hasta donde voy a delegar decisiones descendiendo por la cadena de autoridad, hasta que nivel de la línea media?

• ¿Cómo debemos controlar o coordinar el uso de la descentralización? Porque si las personas están interrelacionadas puedo generar problemas de coordinación, entonces qué mecanismo de coordinación podemos utilizar.

- Para la segunda pregunta tenemos dos posibles situaciones o soluciones, descentralización vertical selectiva y descentralización horizontal paralela.

2 3 4 4 3

departamentos por especialidades

1- Dpto de finanzas 2- Investigación y desarr.

3- Dpto comercial 4-Dpto producción.

• Descentralización vertical selectiva: se asocia con las constelaciones de trabajo que se crean en las organizaciones y que tienen en la base agrupaciones por proceso(funcional).

Si decisiones de distinto tipo se adoptan en distintos lugares de la organización, cedemos poder a cada grupo de trabajo.

_ Principal mecanismo de coordinación, adaptación mutua, sería la solución a la 3ª pregunta.

En la descentralización vertical selectiva hay interdependencias de decisión en base al proceso y con los grupos de trabajo, con lo cual tenemos que fomentar la adaptación mutua.

• No podemos recurrir a la supervisión directa porque anularíamos la descentralización.

• No podemos utilizar normalización de procesos de trabajo porque volveríamos a centralizar.

• Si podemos recurrir a la normalización de conocimientos y habilidades.

• Si podemos recurrir a la normalización de resultados (control del rendimiento y planificación de acciones), pero sólo a planificación de acciones porque no centralizamos. No podemos recurrir a control del rendimiento porque unos y otros pueden eludir responsabilidades.

• En investigación y desarrollo las interdependencias entre los departamentos son bajas, aquí si podemos utilizar planificación y control porque cada director es responsable.

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• Descentralización vertical paralela: es el único camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autónoma.

Principal mecanismo de coordinación; control de rendimiento. Es decir, facilitamos el control de rendimiento normalizando los resultados.

Cedemos decisiones de distinto tipo, en paralelo, al mismo lugar, a los directivos por propósito. (su funcionamiento es autónomo e independiente)

Con la descentralización vertical paralela anulamos las interdependencias de decisión, porque las decisiones de distinto tipo están en el mismo departamento. Y con la base por propósito, mercado, favorecemos la coordinación.

5. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

Dos aspectos importantes de la descentralización horizontal:

1º - La descentralización horizontal supone la cesión parcial de poder informal a quien no está en la línea media, N.O. y staff

2º - El poder formal puede recaer en cualquier parte la estructura.

Mintzberg plantea cuatro etapas de descentralización horizontal como un continuo, en función de los distintos grados de descentralización horizontal.

La 1ª aparece como una organización dotada de la mayor centralización horizontal, una persona ostenta todo el poder(normalmente el directivo superior) en un extremo.

La 2 y la 3 serian situaciones intermedias de descentralización o distintos grados de descentralización, primero hacia algunos analistas cuyos sistemas controlan el comportamiento ajeno, luego a todos los expertos dotados de conocimientos y la última a todo el mundo, sería la más democrática, en el otro extremo.

• El poder está en manos de un solo individuo, generalmente debido al cargo que ocupa.

• El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalización sobre las decisiones de otros. Van a tener poder porque son los que diseñan las normas

• El poder pasa a los expertos especialistas del staff de apoyo y N.O. debido a sus conocimientos. Se cede poderla staff o al N.O. porque son profesionales y en virtud de sus conocimientos ganan poder.

• El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organización.

6. DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO

Cinco tipos distintos de descentralización horizontal y vertical.Se corresponderían con organizaciones diferentes:

• Centralización Vertical y Horizontal

Todo el poder formal e informal va a estar en el ápice estratégico, debajo de él, siempre va a ser necesario una autorización.

- El poder de decisión está concentrado en manos una sola persona; el director general, toma las decisiones importantes y coordina su ejecución por la supervisión directa. No tiene necesidad de compartir su poder con los miembros de los staff, los directivos de la línea media ni con los operarios.

Se da en organizaciones muy pequeñas, estructuras orgánicas.

• Descentralización Horizontal Limitada (Selectiva)

- Descentralización Horizontal porque se cede poder desde el ápice estratégico a la tecnoestructura.

La tecnoestructura gana poder a favor de la línea media.

- Limitada porque sólo cedemos poder a la tecnoestructura.

- Selectiva porque se es selectivo sólo en la decisión que tenga que ver con la normalización. Es decir, porque los analistas sólo participan en las decisiones relacionadas con la formalización del trabajo.

Responde a organizaciones burocráticas cuyas tareas no requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación, Ej.: cadena de coches.

• Descentralización Vertical Limitada (Paralela)

- Se corresponde con organizaciones que hayan creado departamentos en base al propósito.

Cedemos poder formal(en paralelo) a los directivos de cada departamento pero cada uno de ellos puede estar centralizado o descentralizado.

- Hay descentralización vertical limitada porque el poder formal para tomar las decisiones que conciernen al propósito, no necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad.

Como los directivos del departamento en base al propósito no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios, podemos decir que la organización es centralizada en la dimensión horizontal.

- Principal mecanismo de coordinación es la normalización de resultados.

La decisión se asume desde arriba, el ápice estratégico retiene el poder formal definitivo sobre las divisiones, y se presta a los distintos departamentos.

- Staff, van a estar apoyando al director general

• Descentralización Selectiva Vertical y Horizontal

- Grupos de trabajo. Se corresponde con una organización que se crea en base al proceso.

- Descentralización hacia la línea, el staff y distintas partes de la organización.

- Descentralización selectiva en las dos dimensiones, vertical y horizontal.

. Vertical; el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo(grupos) en varios niveles de la jerarquía.

. Horizontal; las constelaciones o grupos de trabajo utilizan a los expertos del staff de modo selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar.

- Principal mecanismo de coordinación la adaptación mutua, los dispositivos de enlace.

• Descentralización Horizontal y Vertical

- Total descentralización horizontal y vertical. Todo el poder para tomar decisiones está abajo, son organizaciones integradas por profesionales.

Ej.: Profesores de Universidad.

- El poder de decisión se concentra principalmente en el núcleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización de habilidades.

- Descentralización vertical porque su poder se concentra en la parte inferior de la jerarquía.

- Descentralización horizontal porque el poder queda en manos de un gran número de no directivo, los profesionales.

ð Descentralización relacionada con las estructuras burocráticas y orgánicas:

γ Estructuras burocráticas son la (B) y la (E): recurren a la normalización y a personal preparado.

Las burocracias pueden estar centralizadas,(B) y descentralizadas (E) porque el personal es profesional.

Las más burocráticas son la (B), (E), y en ultimo lugar la (C)

γ Estructuras orgánicas son la (A) y la (D): recurren a la adaptación mutua, a dispositivos de enlace o a estructuras matriciales.

La (C) se puede asociar a estructuras burocráticas, pero luego cada una de las unidades puede tener su propia configuración, puede ser mas orgánica o burocrática. Lo único que hace es normalizar el resultado.

6.1 DESCENTRALIZACIÓN EN 5 RELACIONADO CON OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO(7)

• En relación con los puestos individuales.

En N.O. podemos tener:

N.O., muy especializado horizontal y verticalmente. Ej.: cadena de montaje.

N.O.,profesionales, especializado horizontalmente pero poco verticalmente. Ej. Médico.

• Puestos sin cualificación: la formalización genera descentralización tipo (A); porque la formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentrándolo cerca del A.E. y en la tecnoestructura, centralizando la organización en ambas dimensiones, horizontal y verticalmente, tipo (B)

Los puestos sin cualificación(establecemos normas) se asocian con centralización tipo(B) y también pueden ser tipo (A)

• Puestos cualificados, profesionales en el núcleo de operaciones: la preparación y el adoctrinamiento desarrollan expertos por debajo de la Línea media, genera descentralización tipo (E).También podemos incluir los tipos (D) y (C)

• En relación con el diseño de la superestructura.

A la hora de diseñar la superestructura de la organización tenemos:

• Agrupación de unidades γ bases γ proceso y propósito.

• Dimensión del departamento γ ángulo de control

a) Bases de agrupación

- El uso de la base de agrupación de mercado o propósito conduce a una descentralización vertical limitada de naturaleza paralela, tipo (C)

- La estructura funcional es posible casi con cualquier grado de descentralización, en cualquier dimensión. Es decir, la base por proceso se puede asociar con cualquier tipo de descentralización o centralización, es compatible con las dos.

El tipo (B), algo burocrática y centralizada en las dos dimensiones; y (D), orgánica y selectivamente descentralizada en las 2 dimensiones, son típicas estructuras funcionales.

Y los tipos (A) y (E), en ambos extremos del continuo, son calificados a menudo de funcionales.

b) Tamaño del departamento; ángulo de control

El tamaño de los departamentos depende de los mecanismos de coordinación.

• Ángulos de control más grandes: El tipo (B), descentralización horizontal limitada y selectiva, y (E), descentralización horizontal y vertical, porque confían más en las normas como mecanismo de coordinación.

• Ángulos de control más pequeños: El tipo (A),centralización vertical y horizontal, porque se recurre a la supervisión directa; y el tipo (D),descentralización selectiva vertical y horizontal, se recurre a la adaptación mutua, lo que lleva a que los departamentos a sean más pequeños.

No hay conclusiones definitivas para el tamaño de la unidad, departamento, podemos encontrar unidades grandes o pequeñas en situaciones de centralización y de descentralización.

• En relación con los vínculos laterales.

Relacionamos la descentralización en 5 con los vínculos laterales: γ Sistemas de planificación y control.

γ Dispositivos de enlace.

_ Los sistemas de control de rendimiento se asocian con descentralización de tipo (C),descentralización Vertical limitada y paralela, porque se usan para controlar departamentos de mercado o propósito semiautónomos.

_ La planificación de acciones se asocia con descentralización tipo (B),descentralización horizontal limitada selectiva, porque el ápice estratégico controla las decisiones más importantes, aunque ceda parte de su poder a los planificadores o analistas del staff. Y en todas las que tienen departamentos en base al propósito (tipo C)

_ Los dispositivos de enlace se asocian con descentralización tipo (D), porque se utilizan sobre todo para coordinar el trabajo entre y dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas.

Adaptación mutua tipo (D) en estructuras más orgánicas.

6.2 DESCENTRALIZACIÓN EN PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

La descentralización vertical involucra sólo a la cadena de autoridad, ápice estratégico y línea media. Aquí son posibles todo tipo de pautas.

En algunas organizaciones el poder permanece en el A. E.; en otras se delega a diversos niveles de la L.M., a veces selectivamente y a veces en paralelo; también hay casos en los que el poder pasa a la parte inferior de la L.M.; o incluso más abajo, llegando hasta el N.O. Pero, hay una tendencia a retener mas poder del necesario en el ápice estratégico.

La descentralización horizontal implica a otras 3 partes de la organización, la tecnoestructura, staff de apoyo y núcleo de operaciones, dentro del sistema de poder. Son posibles todo tipo de pautas.

Todos presentan cierto poder informal en la medida en que disponen de expertos.

La descentralización horizontal implica a los grupos de staff dentro del sistema de poder cuando además de asesorar tienen los conocimientos necesarios para tomar decisiones de carácter técnico.

Los operarios (N.O.), acumulan poder cuando desempeñan trabajos basados en en unas habilidades y en unos conocimientos complejos.

41

STAFF

DE

APOYO

TECNOESTRUCTURA

dd

AAnalidstAA

a

AAnalidstAA

D

Analista

Necesidades fisiológicas (comer,vestirse)

Necesidades de seguridad

Autorrealización aautolautorrealizac

De autoestima

Sociales




Sector Farmacéutico

Sector químico

P1

P2

P3

D. Producción

D. marketing

Producción

Marketing

Producción

Marketing

Producción

Marketing

C1

C2

C3




D

S

S

D

S

S

S

El número de relaciones y como se incrementan se calculan por la fórmula n (n-1)

2

3

2 22

Dirección

A

B

Dirección

A

B

Dirección

A

B

Dir. programa

Dirección

A

B

D. Programa 1

D. Programa 2

Poder de decisión para los gerentes de mercado

Poder de decisión para

los gerentes funcionales

Control de rendimiento

Planificación de acciones

A1 11

Combina las 2 bases

4

1

Relaciones entre las decisiones y la planificación de acciones y el control de rendimiento.

DISPOSITIVOS

DE

ENLACE