Economía y Empresa

Evolución del pensamiento administrativo

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EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La Teoría Clásica de Dirección

Administración Científica: La Administración científica se preocupa por la dirección del trabajo y de los trabajadores. Puede dividirse en cuatro ideas:

Desarrollar un análisis científico para cada elemento del trabajo del hombre, reemplazando las reglas prácticas.

Seleccionar científicamente al trabajador para después entrenarlo, enseñarle y hacerlo desarrollar.

Cooperar sinceramente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicamente desarrollados

Realizar una división igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administración y los trabajadores

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Shop Managment (1903)

Principles of Scientific Managment (1911)

Scientific Managment (1912)

Conocido como el “padre de la administración científica”. Su preocupación principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia y una mayor remuneración para los trabajadores.

Henry L. Gantt (1861-1919)

Propuso la selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la administración. Desarrollo la gráfica que lleva su nombre. Insistió en la necesidad de capacitación.

Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972)

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian, sicóloga industrial, centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores.

Los Principios de Taylor:

Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado).

Obtener armonía en lugar de discordia en la acción del grupo

Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.

Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida.

Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado lo más alto posible para su beneficio y la mayor prosperidad de la empresa.

Teoría Clásica de la Administración:

Henri Fayol (1841-1925)

Administration Industrielle et Générale (1916)

Se le conoce como el “padre de la teoría moderna de la administración”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas comerciales, financieras, de seguridad, contables, técnicas y gerenciales. Reconoció la necesidad de enseñar la administración: Formuló catorce principios de la administración. Entre ellos: División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, etc.

Max Weber (1864 -1920)

The Theory of Social and Economic Organization (1947)

Sociólogo alemán que desarrollo una teoría de la burocracia. La burocracia ideal para Weber tenía 5 características: División del trabajo, reglas para el desempeño uniforme, jerarquía de posiciones, impersonalidad de la dirección, experiencia como base para la contratación y el ascenso.

La Escuela de las Relaciones Humanas: Las Escuelas de Sociología y Sicología

Hugo Munsterber (1863-1916)	Aplicación de la sicología a la industria y la administración.
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933)	Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Co. Se introduce por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la administración. La detección del grupo y su importancia.
Abraham Maslow (1908-1970)	Planteó la teoría de que las personas son motivadas por una secuencia de necesidades jerarquizadas (pirámide de Maslow).
Douglas Mc Gregor (10906-1964)	Desarrollo la Teorías X e Y que tratan de vincular motivación y dirección.

Teoría de Sistemas:

Ludwin von Bertanlanfy

Fremont Kast y James Rosenzweig

Un sistema se define como un conjunto de interrelacionado de partes o elementos que interactuan para lograr objetivos comunes. Las organizaciones son sistemas. Un sistema es una percepción de la realidad

Teoría de la contingencia:

La teoría de la contingencia o eventualidad sugiere que el comportamiento directivo adecuado en una situación dada depende o es contingente a las variables del entorno.

Aparición del pensamiento administrativo moderno y los recientes aportes en administración

Peter Drucker (1974)	Escritor muy prolífico sobre muchos temas de administración. Fue uno de los primeros en mencionar el termino estrategia.
W. Edwards Deming	Introdujo el control de calidad en Japón
William Ouchi (1981)	Estudio prácticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense. Padre de la "Teoría Z".
Thomas Peters y Robert Waterman (1982)	Identificaron características de compañias consideradas excelentes, autores del best seller "En búsqueda de la Excelencia".
M. Hammer (1990)	El primero que definió formalmente la Reingeniería de Procesos.

TEORÍA Z

WILLIAM OUCHI

CARACTERISTICAS	DESCRIPCION
Empleo para toda la vida	Incluso las personas no muy competentes tienen cierto grado de seguridad en su vida
Evaluación y promoción lentas	Los graduados de las universidades entran en grupos a algunas compañías de gran tamaño y progresan con lentitud
Trayectorias de carreras no especializadas	A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende, de modo que adquieren experiencia en diversas funciones
Mecanismo de control implícito	No muchos objetivos y reglas explícitas porque la cultura común proporciona las reglas básicas.
Decisión colectiva	Se discute y comparte mucha información
Responsabilidad colectiva	Hay que centrarse en el grupo, en el equipo no los individuos
Interés holístico	Mayor aceptación de la persona integral, no sólo de una destreza técnica en particular, por parte de la organización, algunas compañías incluso organizan los matrimonios

R. WATERMAN JR. - T. PETER "IN SEARCH OF EXCELLENCE" EN BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA (1984)

CLAVES DEL ÉXITO DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS CONSIDERADAS EXCELENTES (1961-1984)

PARAMETROS DE EXCELENCIA:

CRECIMIENTO DE LOS ACTIVOS (1961-1980).

CRECIMIENTO DE RECURSOS PROPIOS.
RELACION DEL VALOR DEL MERCADO Y VALOR CONTABLE DE SUS ACCIONES.

RENDIMIENTO MEDIO DEL CAPITAL CONTABLE (1961-1980).

RENDIMIENTO MEDIO DEL CAPITAL PROPIO (1961-1980.)

RENDIMIENTO MEDIO SOBRE LAS VENTAS (1961-1980).

8 IDEAS

ALTA PREDISPOSICION A LA ACCIÓN.

IDENTIFICACIÓN Y ALTO COMPROMISO CON EL CONSUMIDOR.

AUTONOMÍA Y DECISIÓN EMPRESARIAL A GERENTES.

BUSQUEDA DE METAS DE PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTALMENTE A TRAVES DE LAS PERSONAS.

SISTEMA DE VALORES COMPARTIDO: SER EL MEJOR, HACER LAS COSAS BIEN, IMPORTANCIA DEL PERSONAL, CALIDAD DEL SERVICIO, MIEMBROS INNOVADORES Y DISPUESTO A ACEPTAR EQUIVOCACIONES.

TENDENCIA A UN CRITERIO DE DIVERSIFICACIÓN DENTRO DE LO CONOCIDO.

ESTRUCTURA SIMPLE Y NO BUROCRATICA.

OTORGAR LIBERTAD PARA CREAR DENTO DE UN MARCO CONTROLADO.

T. PETER Y N. AUSTIN "A PASSION FOR EXCELLENCE" " UNA PASIÓN POR EXCELENCIA" (1985).

SE PRIVILEGIA:

LOS CLIENTES
LA INNOVACIÓN
GENTE
UNA METODOLOGÍA BASADA EN UN NUEVO LIDERAZGO

SÓLO DOS CAMINOS PARA CREAR:

CUIDAR A LOS CLIENTES DE MANERA EXCEPCIONAL POR MEDIO DE UN SERVICIO Y CALIDAD SUPERIORES.

INNOVAR CONSTANTEMENTE.

APOYAR AMBOS ELEMENTOS CON EL RESPETO Y UNIDAD DEL PERSONAL

INTRODUCE LA IDEA FUERZA "MANAGING BY WANDERING AROUND" (ADMINISTRAR LLENDO DE UN LADO A OTRO).

LOS CLIENTES LA INNOVACIÓN

LA METODOLOGÍA

EL LIDERAZGO A

TRAVES DE

MBWA

LA GENTE

COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES

EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

COMPETENCIAS BÁSICAS

COMPETENCIAS CONCEPTUALES

COMPETENCIAS METODOLOGICAS:

COMPETENCIAS TECNICAS,

COMPETENCIAS PARA LA COMPRENSION DE LOS PROBLEMAS SOCIALES Y LA CONVIVENCIA CON OTRAS PERSONAS

COMPETENCIA PARA LA INVESTIGACION Y EL APRENDIZAJE CONTINUO A LO LARGO DE TODA LA VIDA.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS

LOS ADMINISTRADORES EFECTIVOS DEBEN DESARROLLAR

HABILIDADES TÉCNICAS: SON AQUELLAS NECESARIAS PARA DESARROLLAR TAREAS ESPECIALIZADAS.

HABILIDADES DE RELACIONES HUMANAS: HABILIDADES PARA COMPRENDER Y LLEVARSE BIEN CON OTRAS PERSONAS.

HABILIDADES CONCEPTUALES: HABILIDADES PARA PENSAR EN TERMINOS ABSTRACTOS, DIAGNOSTICAR Y ANALIZAR CIERTAS SITUACIONES.

HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES: INCLUYE LA CAPACIDAD PARA DEFINIR PROBLEMAS Y SELECCIONAR EL MEJOR CURSO DE ACCIÓN

HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO: SE REFIERE AL USO PRODUCTIVO QUE LOS GERENTES HACEN DE SU TIEMPO.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS PARA EL SIGLO XXI

ADMINISTRACIÓN GLOBAL: LOS GERENTES DEL HOY DEBEN DESARROLLAR UNA PERCEPCIÓN DE LOS MERCADOS EXTRANJEROS, LAS DIFERENCIAS CULTURALES, Y LOS MOTIVOS Y PRÁCTICAS DE LOS COMPETIDORES EXTRANJEROS.
ADMINISTRACIÓN Y TECNOLOGÍA: LOS GERENTES DE HOY DEBEN MANEJAR LAS NUEVAS FORMAS DE TECNOLOGÍA, EN ESPECIAL AQUELLA QUE DICE RELACIÓN CON LAS COMUNICACIONES.

LA GERENCIA BUSCA EFICIENCIA Y EFICACIA

MEDIOS=EFICIENCIA FINES=EFICACIA

Alto desperdicio Altos logros

Objetivo: Bajo desperdicio Objetivo: Altos logros

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

HABILIDADES

CONCEPTUALES Y DE DISEÑO

HABILIDADES

HUMANAS

(Relaciones interpersonales y

liderazgo)

HABILIDADES

TÉCNICAS

REINGENIERIA

ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTO, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.

PALABRAS CLAVES

FUNDAMENTAL
RADICAL
ESPECTACULAR
PROCESOS

PROCESOS:

UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBEN UNO O MÁS INSUMOS Y CREA UN PRODUCTO PARA EL CLIENTE.

EMPOWERMENT

SIGNIFICA QUE LOS EMPLEADOS, ADMINISTRADORES O EQUIPOS DE TRABAJO DE TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN EL PODER PARA TOMAR DECISIONES SIN REQUERIR AUTORIZACION DE LOS SUPERIORES.

“AQUELLOS MAS RELACIONADOS CON LA TAREA SON LOS MAS INDICADOS PARA TOMAR DECISIONES AL RESPECTO”

CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)

EL CONCEPTO DE CALIDAD

El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".

Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad técnica de un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente.

Es así como es posible encontrar, en este contexto, las siguientes definiciones de calidad:

Aptitud de uso de un producto para su éxito al presentar características que los consumidores desean (Griffin, Ebert, 1997).

Es la totalidad de partes y características de un producto o servicio que influyen en su habilidad de satisfacer necesidades declaradas o implícitas (Normas ISO 9000).

El conjunto de características de una entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas (UNE-EN ISO 8402). El concepto de entidad se extiende tanto a procesos, como a productos y servicios, una organización, o combinación de ellos.

Para Edwards W. Deming (1986) calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfacieran a los clientes, lo cual implicaba un compromiso con la innovación y mejora continuas. Crosby (1979) explicaba la calidad desde un punto de vista ingenieril, definiéndola como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos, su lema es “hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos”. Por su parte J. Juran (1989) concibe la calidad como “adecuación de uso” de un producto.

La calidad es un propósito conveniente, es satisfacer los requerimientos, es el producto diseñado y elaborado para cumplir con sus funciones de manera apropiada. En pocas palabras, calidad significa hacer las cosas bien y que satisfagan las necesidades de las personas.

No obstante lo anterior, existe hoy en día un acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor quien en último término decide si un producto o servicio tiene calidad.

El cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso, juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es él quien define en primer lugar la calidad.

CALIDAD TOTAL: Este concepto lo desarrollan en primera instancia varios consultores norteamericanos, entre otros W. Edwards Deming, Joseph Juran y A. V. Feigenbaum.

La filosofía de ACT, se fundamenta en la siguiente "reacción en cadena" de cinco pasos:

Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales.

Como resultado, mejora la productividad.

La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios.

Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.

Por lo tanto, la compañía genera más empleos.

14 puntos de Deming

Generar constancia en los propósitos tendientes al mejoramiento del producto y servicio, con el objeto de hacerse más competitivo, permanecer en el negocio y generar empleo.

Adoptar la nueva filosofía.

Dejar de lado la dependencia en la inspección para el logro de la calidad.

Dejar de lado la dependencia de adjudicar los negocios solamente por el precio fijado.

Mejorar para siempre y continuamente el sistema de producción y servicio, con el fin de incrementar la calidad productividad.

Instituir la capacitación en el trabajo.

Instituir el liderazgo.

Desechar el temor, para que todos puedan trabajar en forma efectiva para la empresa.

Eliminar las barreras entre departamentos.

Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo en los se solicite cero defectos y nuevos niveles de productividad.

a) Eliminar estándares de trabajo en la planta; sustituir por el liderazgo.

b) Eliminar la administración por objetivos, la administración por cantidades y las metas numéricas.

a) Eliminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas a enorgullecerse de la mano de obra calificada.

Eliminar las limitaciones que usurpan a las personas en administración e ingeniería el derecho a enorgullecerse de su trabajo calificado.

Instituir un vigoroso programa de educación y automejoramiento.

Hacer que todos en la empresa trabajen con el fin de la transformación.

OUTSOURCING

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta.

El OUTSOURCING es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración.

El OUTSOURCING se lleva a cabo a través de un proceso de seis etapas.

Inicio del Proyecto:
Evaluación:
Planeación detallada
Contratación del servicio
Transición
Evaluación periódica y administración del proyecto

BENCHMARKING

EL benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Proceso: Se enfatiza la idea de que el benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño propio y de otros; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; estimula cambio y mejoras organizacionales.
Sistemática: hay un método para hacer benchmarking.
Continuo, Continuado a largo plazo: el benchmarking esa algo que tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni algo que se realiza una sola vez.
Evaluar: el benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de preguntas.
Prácticas comerciales, productos, proceso de trabajo: el benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una organización.
Organizaciones, compañias u organizaciones: el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dediqe a prácticas comerciales similares.
Acreditadas, reconocidas: el proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son reconocidas como excelentes en el áreas examinada.
Los mejores en su clase: las organizaciones elegidas deben ser las más avanzadas en lo que respecta a la materia que se someterá al proceso de benchmarking.
Hacer una comparación organizacional: una vez terminadas la actividad del benchmarking, hay un llamado a la acción.

DOWSIZING

Es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo una mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones:

Rightsizing: Combinación de técnicas de redimensionamiento y reestructura de la organización, inclusive la reducción o el aumento de la fuerza laboral, la eliminación de funciones, reducción de gastos y el rediseño de sistemas y políticas. Busca la anulación del trabajo innecesario y da prioridad al trabajo más importante. Sinónimo: Organizaciones planas.

Rethinking: “Volver a pensar”. En este concepto se identifica estratégicamente y se reconsidera la misión esencial. Este replanteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado en períodos de grandes cambios, como retroalimentación de las actividades que se realizan al interior de la organización

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución de la fuerza laboral.

JUST IN TIME

EL JIT “Just In time” es una herramienta que se encarga de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad preciso, es fundamental contar con información acerca del tiempo y volumen de los requerimientos de producción en todas las etapas.

El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el KAMBAN o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.

El Trabajo de la Administración: Fantasías y Realidades (Henry Mintzberg)

Un punto de vista diferente

Este autor se alejó del concepto clásico de Fayol y a través de un estudio intenta realizar una descripción del trabajo administrativo que es a su juicio más sustentable y útil. Esta descripción se deriva de la revisión realizada sobre como algunos administradores emplean su tiempo.

Según Mintzberg existen cuatro mitos sobre las Funciones del administrador:

Fantasía 1: El Administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes.

Realidad: Los estudios han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso y sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, está más orientado a la acción que a la reflexión.

Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.

Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar a su organización con el medio.

Fantasía 3: El administrador general requiere de información global, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.

Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.

Fantasía 4: La administración es, o por lo menos, está en vías de convertirse en una ciencia y una profesión.

Realidad: Los programas de los administradores - organizar el tiempo, procesar información, tomar decisiones etc.- permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.

Descripción Básica del Trabajo Administrativo

Status y Autoridad

formal

Funciones interpersonales

Cabeza y guía

Líder

Enlace

Funciones informacionales

Monitor

Diseminador

Interlocutor

Funciones decisionales

Emprendedor

Manejador de conflictos

Asignador de recursos

Negociador

Cabeza y guía, gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial.

El Administrador es responsable del trabajo de quienes integran su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder.

En su función de enlace el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando.

En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información.

En su función de diseminador, los administradores trasmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a ella.

En su función de interlocutor, los administradores envían parte de su información a personas fuera de sus unidades.

Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno.

La función de manejador de conflictos presenta al administrador como alguien que pasa parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados.

En el administrador recae la función de asignar recursos al interior de su unidad organizacional.

Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones.

IMPORTANCIA DE LOS PAPELES GERENCIALES EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y GRANDES

Papeles que desempeñan los Importancia de los Papeles que desempeñan los

gerentes en organizaciones papeles gerentes en organizaciones

pequeñas grandes

Elevada

Portavoz Distribuidor de recursos

Enlace

Emprendedor Monitor

Moderada Manejador de problemas

Negociador

Líder difusor Emprendedor

Baja

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

DEFINICIONES:

ARTE Y CIENCIA DE FORMULAR, IMPLEMENTAR Y EVALUAR LAS DECISIONES INTERFUNCIONALES QUE PERMITEN A LA ORGANIZACIÓN ALCANZAR SUS OBJETIVOS.

FRED DAVID

CONJUNTO DE OBJETIVOS, METAS, POLITICAS Y PLANES MÁS IMPORTANTES PARA ALCANZAR LOS FINES DE LA ORGZANIZACION, ESTABLECIDOS DE TAL MODO QUE QUEDE DEFINIDO EN QUE CLASE DE NEGOCIOS OPERA LA EMPRESA O EN CUAL VA A OPERAR Y QUE TIPO DE EMPRESA ES O VA A SER.

KENNETH ANDREWS

DETERMINACIÓN DE LOS FINES Y OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN, LA ADOPCIÓN DE ALTERNATIVAS DE ACCIÓN Y LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO ESTOS OBJETIVOS.

ALFRED CHANDLER

ETAPAS

EN LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

FORMULACION

CONSISTE EN LA ELABORACION DE LA VISION Y MISION DE LA ORGANIZACIÓN: DETECTAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, COMO TAMBIÉN DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS; ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO, DEFINIR POLITICAS ORGANIZACIONALES Y GENERA ESTRATEGIAS ESPECIFICAS DE NEGOCIOS.

IMPLEMENTACIÓN

COMPRENDE LA PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE LAS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS DE NEGOCIOS, DETERMINANDO Y/O ADAPTANDO LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL; ESTABLECER EL SISTEMA DE LIDERAGO CORPORATIVO Y ASIGNAR LOS RECURSOS EN BASE A OBJETIVOS Y METAS ANUALES.

EVALUACION

COMPRENDE LA DETERMINACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL.

LAS ACTIVIDADES PRINCIPALE S SON:

REVISIÓN DE LOS FACTORES INTERNIOS Y EXTERNOS

QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN TOME PARTE ACTIVA, EN LUGAR DE RECTIVA EN LA CONFIGURACIÓN DE SU FUTURO.

MEJORA LA CALIDAD DE LAS ESTRATEGIAS PUES SE UTILIZA UN ENFOQUE MÁS SISTEMÁTICO, LOGICO Y RACIONAL PARA ELEGIR SUS ESTRATEGIAS.

NO OBSTANTE EL MAYOR BENEFICIO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ESTÁ EN EL PROCESO Y NO EN LA DECISION O DOCUMENTO RESULTANTE, ES DEVITAL IMPORTANCIA LA COMPRENSIÓN Y EL COMPROMISO DE PARTE DE LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES: ¿QUÉ HACE LA INSTITUCIÓN Y POR QUÉ?, LO CUAL DA SENTIDO DE PERTENENCIA.

EL PERSONAL ENTIENDE LOS NEXOS ENTRE SU COMPENSACIÓN PERSONAL Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS ORGANIZACIONES QUE APLICAN ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA SON MÁS RENTABLES Y EXISTOSAS QUE LAS QUE NO LO HACEN.

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN ESTE MÁS ALERTA ANTE LAS AMENAZAS DEL MEDIO, A LA VEZ QUE LE BRINDA UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES, UN AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, Y UNA MENOR RESISTENCIA AL CAMBIO.

IMPONE OREDEN Y DISCIPLINA AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SE REFIERE A LA MANERA COMO UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN INTENTA APLICAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. CORRESPONDE A LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

LA ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS:

FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS EXTERNO DEL AMBIENTE
FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE CONTEMPLAR DECISIONES SOBRE:

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GLOBALES QUE LA EMPRESA PRETENDE ALCANZAR A LARGO PLAZO.
LAS ACTIVIDADES SELECCIONADAS, ES DECIR LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA QUIERE OFRECER.
EL MERCADO PREVISTO, ES DECIR LOS CONSUMIDORES O CLIENTES QUE LA EMPRESA PRETENDE ATENDER.
LAS UTILIDADES ESPERADAS CON CADA UNA DE SUS ACTIVIDADES.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO A SUS ACTIVIDADES (MANTENER EL PRODUCTO ACTUAL, DESARROLLAR EL PRODUCTO FINAL, INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS).
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO AL MERCADO (MANTENER EL MERCADO ACTUAL, MAYOR PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL, DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS).
INTEGRACIÓN VERTICAL, ORIENTADO HACIA LOS PROVEEDORES DE RECURSOS O INTEGRACIÓN HORIZONTAL ORIENTADA HACIA LOS CONSUMIDORES O CLIENTES FINALES.
NUEVAS INVERSIONES EN RECURSOS (MATERIALES, FINANCIEROS, MÁQUINAS Y EQUIPOS, RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGÍA, ETC.) PARA INNOVACIÓN O CRECIMIENTO.

PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA (M. Porter)

ANÁLISIS CONSIDERACIONES

ENTORNO ESTRATÉGICAS

FODA MISIÓN OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL

COMPETITIVA ESTRATÉGICA DE

GESTIÓN

ANÁLISIS LIDERAZGO

INTERNO EN DIFERENCIACIÓN

COSTO

Análisis FODA

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su organización y el entorno en el cual ésta de desenvuelve.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como departamentos, áreas, secciones, programas, productos o servicios, etc.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su organización en el sector en el que se desempeña. Aquí la organización tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

La conclusión del análisis señalado es un diagnostico organizacional, denominado:

ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

La Empresa y sus Áreas Funcionales

Se entiende por Empresa a un organismo o institución cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.

Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: la económica y social. Hay quienes agregan bajo este enfoque la función administrativa.

La primera dice relación con la eficiente utilización de recursos escasos y de uso múltiple y jeraquizables dentro de la sociedad. A menudo esta función económica está asociada a un criterio de rentabilidad o maximización de utilidades y en todo caso al de eficiencia.

La eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre el resultado y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtención de dicho resultado.

Por otra parte, la función social de la empresa se expresa como la satisfacción de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida.

Por último, la función administrativa se refiere a optimizar el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es una aplicación directa del principio de sinergia (el todo debe ser mayor que la suma de las partes). La administración consiste esencialmente en la búsqueda de la eficiencia.

Las Funciones de la Empresa

Una función de la empresa indica un conjunto de tareas afines a una cierta área o campo de acción.

Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Una función es operativa cuando corresponde a actividades que influyen directamente en el proceso productivo. Así por ejemplo, las compras que realiza la empresa están íntimamente ligadas a la producción, ya que las materias primas y materiales que se adquieren a menudo forman parte del producto final.

En cambio, las funciones asesoras o Staff, actúan a través de las operativas, sin intervenir directamente en la producción.

En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operación de la empresa: comercialización, compras, producción, finanzas; y otras que sin ser menos importantes están destinadas a servir o apoyar a las anteriores, como personal, contabilidad, costos asesoría jurídica e informática.

Relaciones y Funciones Ambientales de la Empresa

Función Función Función Función Función

Personal Contabilidad Costos Producción Informática

Empresa

Relaciones Internas

Función Función ADMINISTRACIÓN Función Función

Comercialización Compras Asesoría Jurídica Finanzas

Relaciones Externas

Consumidores Ministerios Bancos

Organismos e

Instituciones

Proveedores

Dueños

Medio o

Entorno

Fuente: La Administración del Sistema Empresa: Un enfoque integrado de la administración de empresas. Pablo Illanes Frontaura

Función Comercialización:

Ventas es la función más característica de la empresa. La empresa es tal, sólo si vende. La venta es la fuente básica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las demás funciones.

Hoy se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose constantemente la producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la denominación de función de comercialización o mercadotecnia, que es más amplia y sugerente que la de ventas.

Función Compras:

La empresa para producir tiene que comprar; en la compra de materiales comienza el proceso productivo de las empresas industriales. En empresas comerciales, esta función es aún más significativa, ya que los bienes adquiridos no sufrirán alteraciones de importancia antes de ser vendidos.

Función Producción:

Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial, que sólo compra para vender, sino lo vende tal como está. La función de producción se preocupa entre otros de los siguientes aspectos. El diseño técnico o industrial, la ingeniería de procesos, la programación y control de producción. El control de calidad, la mantención de las máquinas y equipos.

Función Personal:

Esta función también llamada de relaciones industriales o más propiamente recursos humanos, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, lo que la hace actuar en todos los niveles de la empresa, aún cuando su participación no es ejecutiva, sino más bien asesora y ordenadora. Incluye las actividades de selección, contratación, remuneración, entrenamiento, y mantención del personal necesario; análisis y evaluaciones de cargos, etc.

Función Contabilidad:

Esta función se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o balance de la empresa, que está compuesto por los activos (lo que la empresa tiene o posee), los pasivos (lo que la empresa debe a proveedores o acreedores en general) y el capital (lo que la empresa debe a sus dueños o accionista. El balance es una especie de fotografía de la empresa a una cierta fecha, por lo común al término de un año, semestre, o incluso un día. Además la función contabilidad se encarga de determinar el resultado (pérdida o ganancia) obtenida por la empresa en un período de tiempo (año, semestre o día).

La función contabilidad es importante porque entrega antecedentes cuantitativos que permiten tomar decisiones.

Función Costos:

Su tarea es calcular lo más aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la producción que está vendiendo. La función costos representa la base para que comercialización fije precios y sepa hasta que límite ellos pueden bajarse para resistir a la competencia, además ayuda a determinar los productos más convenientes o rentables para encauzar a ellos los planes futuros de producción.

Función Finanzas:

Esta función contempla dos objetivos básicos y algo contradictorios entre sí como son los de la liquidez, que consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos financieros (pago a proveedores, bancos, Impuestos Internos, etc.), evitando caer en la insolvencia y el objetivo de la rentabilidad, que consiste en obtener la máxima utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa.

Función de Asesoría Jurídica:

La marcha de las empresas se ha ido volviendo cada vez más compleja ante la necesaria participación del Estado como ente regulador y fiscalizador del sistema económico. Ello ha provocado la existencia de normas y disposiciones legales y administrativas, que obligan a las empresas a hacerse asesorar en sus decisiones por personas (expertos) que conocen éstas disposiciones. Por otra parte, las relaciones de negocios entre empresas (compras, ventas, crédito, etc.) también hacen necesaria la existencia de asesoría jurídica en las prácticas comerciales corrientes. Por lo tanto es conveniente considerar la asesoría jurídica como otra función de la empresa, eminentemente asesora.

Función Informática:

Esta es una función nueva en las empresas y propia de nuestros tiempos; consiste en el tratamiento automático y racional de la información. Constituye una función asesora: está presente en todas las actividades de la empresa, siendo un instrumento para la toma de decisiones.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que Henri Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar, comandar, coordinar y controlar.

Básicamente las funciones del administrador son: Planeación, Organización, Dirección y Control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas constituye el llamado proceso administrativo.

Abordaremos el Proceso Administrativo de la siguiente forma:

Planeación Objetivos

Administración Organización Subordinados de la

Dirección Empresa

Control

Cada una de las funciones administrativas, es decir los elementos de la administración, repercute en la siguiente determinando su desarrollo.

Planeación Organización Dirección Control

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo. Cuando se consideran aisladamente; planeación, organización y control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar los objetivos de la empresa, conforman el proceso administrativo, el cual está determinado por el conjunto de funciones administrativas.

Tipos de Administradores

Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una perspectiva horizontal o una perspectiva vertical.

Desde la perspectiva horizontal se considera que existen tres niveles administrativos: Administradores altos medios y bajos.

Los Administradores de Alto Nivel: son un pequeño grupo de administradores que controlan la organización, ostentan títulos tales como presidente, vicepresidente ejecutivo, gerente general. Establecen los objetivos de la organización, la estrategia organizacional y las políticas operacionales. Representan a la organización. Su trabajo es completo y variado.

Los Administradores de Nivel Medio: son los responsables de la implementación de las políticas y planes desarrollados por los administradores de más alto nivel. Su área de responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de los administradores de primera línea. Se denominan comúnmente gerentes de planta, gerente de operaciones, gerente de división, etc.

Administradores de Primera Línea: supervisan y coordinan las actividades de los trabajadores operativos. En contraste con los administradores altos y medios, los de primera línea gastan una proporción significativa de su tiempo en labores de supervisión directa del trabajo de sus subordinados. Títulos como el de capataz, supervisor o administrador de oficina pertenecen a esta categoría.

Desde la perspectiva vertical o funcional es posible describir al administrador de acuerdo a la función que realiza dentro de la organización sin considerar su nivel.

Administradores de Marketing o Comercialización: sus actividades están relacionadas con el enfoque al cliente, permitiendo satisfacer sus necesidades. Realiza actividades tales como: investigación de mercado, publicidad, ventas, etc.

Administradores Financieros: tratan con los recursos financieros de la organización. Esta área incluye contabilidad e inversiones.

Administradores de Personal: Están involucrados en la contratación, mantención y despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relación con los procesos de administración del recurso humano; planificación, reclutamiento, selección, etc.

Administradores Operacionales: Están relacionados con el establecimiento de los sistemas que crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de producción, de inventarios y control de calidad.