Evaluación de Desempeño

Factores que afectan el esfuerzo y el desempeño.

Responsabilidad por la evaluación de desempeño

Se atribuye a diferentes dependencias. En algunas organizaciones, se asigna a un organismo de staff perteneciente a RRHH. En otros casos se asigna una comisión evaluadora. Se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación y descentralizado en la aplicación y ejecución.

El supervisor directo

La mayor parte de las veces la evaluación de desempeño es función de línea y de staff. El jefe directo es el que tiene el conocimiento para evaluar al empleado (función de línea). La dependencia de ARH tiene los conocimientos para proyectar, evaluar y mantener el sistema de evaluación (función de staff). De esta forma, la ARH prepara, proyecta, acompaña y controla mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su sector.

El Empleado

La autoevaluación requiere un grupo de trabajo con buen nivel cultural. Es aplicable con relativo éxito al personal universitario. El empleado llena el cuestionario y luego lo discute con su supervisor.

La evaluación la hace inicialmente el supervisor y luego la discute con la comisión.

Comisión evaluadora

Está formada de la sig. Forma:

Objetivos de la evaluación de desempeño

No puede reducirse al simple juicio. El empleado debe adquirir conocimiento del cambio planeado y las causas del mismo.

Objetivo básico: Mejorar los resultados de los RRHH en la empresa.

Objetivos intermedios:

• Adecuación al cargo

• Entrenamiento

• Promociones

• Incentivos salariales

• Mejoramiento de relaciones humanas

• Autoperfeccionamiento

• Información para RRHH

• Estimación del potencial de desarrollo

• Conocimiento de patrones de desempeño

• Feedback al empleado

Beneficios de la evaluación de desempeño

Para el jefe

• Puede evaluar con objetividad a sus empleados

• Determinar medidas para corregir patrones de comportamiento

• Mayor comunicación

Para el subordinado

• Conoce las reglas del juego

• Sabe las expectativas de su jefe

• Conoce las medidas que se van a tomar para mejorar su desempeño

• Adquiere condiciones para autoevaluarse

Para la empresa

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.

• Identifica sectores que necesitan reciclaje

• Da mayor dinámica a su política de RRHH

Métodos para la evaluación de desempeño

Es el mas utilizado. Requiere la aplicación de criterios matemáticos y estadísticos.

Características:

Evalúa el desempeño mediante factores previamente definidos y graduados.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción simple evitando distorsiones. Cuanto mejor sea mayor precisión se obtendrá.

Se puede implementar mediante varios procesos de clasificación:

• Escalas continuas

• Discontinuas

• Semicontinuas

Algunos utilizan este método con atribución de puntos. Los factores se ponderan para facilitar la comparación.

Ventajas

• Brinda un instrumento de fácil comprensión

• Posibilita la visión integrada y resumida de los factores evaluados

• Exige poco trabajo en el registro de la evaluación

Desventajas

• No tiene flexibilidad para adaptarse a las características del empleado

• Está sujeta a distorsiones del evaluador por que generalizan

• Tiende a rutinizar los resultados de las evaluaciones

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las desviaciones de los evaluadores

Características

Consiste en evaluar el desempeño mediante fases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque de dos o mas fases, el evaluador debe elegir forzosamente solo una de las dos que mas se aplican al desempeño del evaluado. Hay dos formas de comparación:

• Se forman bloques de dos fases de significado positivo y dos de significado negativo. El evaluador elige la fase que mas se ajusta y la que menos se ajusta.

• Se forman bloques de 4 fases de significado positivo y se eligen las que mas se ajustan. Esta presenta mejores resultados porque el evaluador se resiste a elegir fases negativas.

Las fases se seleccionan mediante procedimientos estadísticos.

Ventajas

• Proporciona resultados mas comparables y exentos de influencias subjetivas. Se elimina el efecto de generalización.

• Su aplicación es simple y no requiere preparación de los evaluadores.

Desventajas

• Su elaboración e implementación es compleja

• Discrimina solo en buenos, medios y débiles sin dar mas información

• El evaluador desconoce el resultado

Se basa en entrevistas de un especialista con el superior inmediato. Se determinan causas, orígenes y motivos del desempeño, por medio del análisis de hechos. Permite además de un diagnóstico del desempeño, planear con el superior su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características

La evaluación de desempeño la efectúa el superior con asesoría de un especialista. Este hace una entrevista de evaluación con cada jefe cumpliendo con el siguiente itinerario:

• Evaluación Inicial: se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos: mas que satisfactorio (+), satisfactorio (+/-), menos que satisfactorio.

• Análisis suplementario: Se evalúa con mas profundidad a través de preguntas al jefe.

• Planeamiento: Se elabora un plan de acción que pueda implicar:

• Consejería al funcionario

• Readaptación del funcionario

• Entrenamiento

• Desvinculación

• Promoción

• Mantenimiento en el cargo

• Seguimiento : comprobación del desempeño de cada funcionario

Ventajas

• Permite al superior una profunda visualización del contenido de los cargos y de las habilidades, capacidades y conocimientos exigidos.

• El especialista da al superior asesoría que lo capacita en la evaluación del personal

• Permite realizar una evaluación profunda y objetiva de cada funcionario, localizando las causas del comportamiento

• Permite el acoplamiento con entrenamiento, plan de carrera, etc.

• Es el método mas completo

Desventajas

• Tiene mucho costo operacional

• Es lento debido a la cantidad de entrevistas.

Características:

Se basa en el comportamiento humano. Existen características extremas que pueden conducir a resultados positivos o negativos. El método se ocupa de los extremos. Se registran esos hechos. Localiza las excepciones en el desempeño de las personas.

Compara a los empleados en turnos de a dos y se anota a quien se considera mejor. Se pueden utilizar factores de evaluación. Solo se debe usar cuando no se pueda utilizar otro.

Simula el de elección forzada, pero no exige obligatoriedad. El evaluador señala solo las fases que caracterizan el desempeño de su subordinado y las que demuestran el opuesto.

Se le pide al empleado hacer un análisis sincero de sus propias características.

Ligado a los programas de administración por objetivos. Se basa en una comparación periódica entre los resultados esperados y los alcanzados. Las conclusiones permiten identificar los puntos fuertes y débiles. Depende del punto de vista del supervisor.

Consiste en la utilización de combinaciones de métodos.

El proceso de evaluación de desempeño

• Evitar integrar un gran sistema de evaluación ya que no se adecua a la dinámica humana de la organización. A mayor generalización menor adecuación

• Permitir varios tipos de retroalimentación del individuo

• Enfocar el sistema de evaluaciones como un sistema abierto.

La entrevista de evaluación de desempeño

La comunicación de los resultados es un punto fundamental. Es necesario darle a conocer informaciones importantes para que pueda alcanzar los objetivos.

Los propósitos son:

• Dar al subordinado las condiciones para que mejore su desempeño

• Aclararle cómo se está desempeñando remarcando los puntos débiles y fuertes.

• Discutir planes para desarrollar las aptitudes del subordinado

• Estimular las relaciones entre el supervisor el subordinado

• Eliminar la ansiedad

El evaluador debe considerar:

Todos los empleados tienen objetivos y aspiraciones personales

El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado y sobre todo de la orientación y oportunidades que recibió del jefe.

Relaciones Gremiales

Conjunto de actividades que desarrollan tanto los representantes sindicales del personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamaciones que cualquiera de las partes formula frente a la otra.

Características

• Trato entre los representantes: Debido a que las actividades son desarrolladas por representantes se presenta el inconveniente de transmitir los acuerdos o desacuerdos logrados.

• Los acuerdos tienen proyección en el tiempo: Los acuerdos tienen fuerza legal y se transforman en leyes internas.

• Relación de poder: La empresa persigue mayor flexibilidad en la toma de decisiones y los trabajadores buscan limitar estas decisiones.

Funciones típicas de la relación gremial

• Auditoría: Las relaciones del trabajo están reguladas por normas. El sindicato debe velar por el cumplimiento de estas normas.

• Comunicación y Voz: Comunicación cuando transmite información y voz comunica ideas de sus representados.

• Negociación: aparece cuando cualquiera de las dos partes quiere hacer un cambio.

• Representación: Cuando se representa al personal en alguna institución.

Magnitudes de las relaciones: El mayor o menor ámbito de actuación sindical en las funciones de auditoría, comunicación y representación, será consecuencia directa de la política y el accionar de la empresa. La función de representación será ejercida con eficacia cuando su representatividad sea adecuada.

Estilos de Ejercicio de la función de Personal

• Política de Liderazgo

Los protagonistas persiguen que su figura sea la base y el fundamento de las decisiones. Las reuniones son sin participación de terceros. Los argumentos son subjetivos.

• Política legalista:

Los protagonistas se reconocen como representantes. Sus decisiones están condicionadas por los representados. Las reuniones son participativas. Las decisiones son antecedentes.

Temas de Discusión

• Promociones

• Asignación de aumentos voluntarios

• Disciplina

Temas de interés común:

• Crecimiento de la empresa

• Paz social

• Productividad

• Capacitación. Seguridad e higiene

Cooperación entre el sindicato y la gerencia

La relación entre el sindicato y la empresa suele tener 3 etapas. En la primera existe un alto grado de sospechas y conflictos. En la segunda aparece el entendimiento mutuo. La tercera etapa presenta la cooperación entre el sindicato y la gerencia.

El crecimiento psicológico tiene 4 características:

• Es lento

• Es desigual

• Puede interrumpirse

• Puede haber retrocesos

Negociación colectiva y cooperación

La negociación colectiva es esencialmente competitiva, la cooperación es un esfuerzo común para obtener las metas.

La cooperación puede reemplazar a la negociación, pero no pueden interactuar.

Los siguientes problemas se solucionan mejor por cooperación:

• Eficiencia y productividad

• Nivel de salarios

Diferencias entre la organización del sindicato y la gerencia

Las diferencias influyen en su interacción

La Gerencia

El control se ejerce de arriba hacia abajo. Los que ejercen el control son los mas preparados.

Las políticas fijan objetivos a largo plazo.

Sus empleados han sido cuidadosamente seleccionados y se ajustan a los requerimientos de la empresa.

El sindicato

El control se ejerce de abajo hacia arriba. Las aspiraciones son oportunistas y a corto plazo. Las elecciones de los líderes no disponen de los métodos de selección de la gerencia. A veces el desarrollo de los líderes no es transmitido a la masa y esta interpreta que sus líderes no la representan y los cambian por otros totalmente distintos.

Modelos de diagnóstico de la situación interna

• Dirección fuerte controlando al sindicato

La dirección lleva a los trabajadores hacia sus objetivos sin necesidad del sindicato. El sindicato existe para estar protegidos de otros sindicatos no afines a los objetivos de la empresa.

• Sindicato fuerte, objetivos afines.

Modelo común en empresas públicas. Los dirigentes sindicales permanecen por largo tiempo y los administradores están es desigualdad de condiciones. Salen privilegiados los trabajadores

• Modelo ideal

Ambas partes logran sus objetivos más importantes. La negociación de los objetivos en conflicto se facilita porque existe buena relación mutua.

Valor de las recompensas

Esfuerzo individual

Probabilidad de que la recompensa dependa del esfuerzo

Capacidad

Percepción acerca del papel desempeñado

Desempeño