La segmentación estratégica, como nivel de partición del mercado:

Identifica productos/mercados homogéneos en función de la tecnología, los compradores y las funciones.

Identifica, dentro de los productos/mercados, subgrupos de compradores que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos o ventajas.

Coinciden con las divisiones de una corporación.

Es el nivel de agregación más adecuado para el marketing estratégico.

El marketing estratégico (Señala la incorrecta):

Por su orientación al mercado, constituye un nexo de unión entre el entorno y la empresa

Persigue como objetivo final la maximización del beneficio empresarial

Persigue una posición en el mercado en función de las amenazas y oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades internas que le permita obtener una ventaja competitiva.

Debe de considerar todas las interacciones posibles con el resto de funciones de la empresa para cumplir sus objetivos.

Metalmobel es una empresa que fabrica mobiliario metálico para oficinas y desea hacer un control de las empresas que utilizan materiales alternativos con el mismo fin. Que definición “tradicional” bajo el criterio de Abell le recomendarías utilizar para delimitar su negocio:

Mercado

Industria

Producto/Mercado

a y c conjuntamente

El proceso de marketing estratégico, esta referido a

Las acciones desarrolladas por los directivos de la empresa a nivel corporativo y del departamento de marketing.

Las acciones desarrolladas por los directivos divisionales con el fin de conseguir un crecimiento organizativo.

Al conjunto de acciones tomadas a nivel de producto/mercado específico.

Al conjunto de acciones que permitan desarrollar estrategias que garanticen la supervivencia de la organización.

Si al determinar el mercado de referencia de una empresa de calzado por el criterio de Abell hacemos el siguiente desglose:

Definiendo la dimensión “tecnología”

No se trata de la determinación del mercado de referencia, sino del desglose de las distintas líneas de producto de la empresa

Definiendo la dimensión “funciones”

Determinando los distintos Productos /Mercados donde opera la empresa

Alfa Romeo ha ampliado las prestaciones de su modelo 156 al lanzar al mercado el modelo 156-xplus, que incorpora mejoras en el sistema de conducción y un nuevo sistema de navegación satelital. La estrategia de poisicionamiento con este producto para Alfa Romeo se corresponde con una estrategia de:

Cobertura de la línea de productos

Estiramiento de la línea de productos

Extensión de la línea de productos

Diferenciación

La empresa PULEVA mantiene una línea de productos lácteos junto a otra de producción de azúcar. Su estrategia de cobertura del mercado de referencia podría catalogarse de:

Cobertura completa

Concentración

Especialización selectiva

Mantendrá una estrategia distinta para cada línea

A la hora de identificar el conjunto de productos competidores en el análisis de posicionamiento. Si cambiamos el nivel de análisis de categoría de producto al de nivel de marca:

No se puede cambiar el nivel del análisis, ya que se omite el riesgo de considerar los sustitutivos cercanos de otras categorías de producto

Los atributos clave son iguales en los dos niveles, ya que los clientes son los mismos.

Los atributos clave son diferentes siempre que se cambia de nivel

Los atributos clave pueden ser iguales o distintos

El posicionamiento real de un producto está determinado por:

La distancia al punto ideal

Los atributos que contenga en relación a la competencia

Los espacios vacíos del mapa de posicionamiento del producto

El lugar que ocupa en la mente de los consumidores

Si se pide a un consumidor que nombre la marca más conocida de una categoría de producto. La fase del análisis de posicionamiento en que nos encontramos es:

Identificación del conjunto de productos competidores

Fase de asociación entre la marca y la categoría de producto

Análisis de la intensidad de la posición actual

Determinación de la percepción del consumidor

La librería Cervantes de Salamanca está preocupada por el auge de la empresa Amazon.com (venta a través de internet). La competencia de Amazon.com frente a Cervantes se definiría como:

Genérica

En función de la forma del producto

De primer nivel

b y c son correctas

Para realizar un análisis de posicionamiento es necesario contemplar una serie de fases: 1)Identificación de productos competidores. 2) Intensidad de la posición actual. 3) Identificación de atributos clave. 4) Percepción del consumidor. 5) Combinación de atributos más preferidos. 6) Posicionamiento y segmentación. 7) Posición del producto. 8) Estrategia de posicionamiento. Indicar la secuencia correcta:

1,4,6,2,3,5,7,8.

1,3,4,2,7,5,6,8.

1,5,4,2,7,6,3,8.

1,4,2,6,7,5,3,8.

Una empresa detecta una posición vacía en un determinado mercado y decide entrar a pesar de no poder, debido a su posesión de recursos y capacidades, dotar al producto de los atributos más preferidos por el segmento.

Los recursos y capacidades de la empresa en ningún caso afectan a la decisión de posicionamiento

La estrategia es adecuada, ya que los atributos son secundarios si se dispone de otro tipo de ventaja (fuerza de ventas, distribución, etc.)

La estrategia no es adecuada, ya que las motivaciones de los consumidores determinan la dotación de recursos y capacidades para entrar en el segmento y en este caso la empresa no los posee.

La estrategia es adecuada, ya que la dotación de recursos y capacidades no influye en la consecución de los atributos más preferidos por el segmento

El concepto de Grupo Estratégico implica que dentro del mismo existen siempre:

Barreras a la movilidad

Acuerdos de cooperación

Inversión en activos específicos

Todas son ciertas

Si una empresa se posiciona de forma equidistante entre dos segmentos:

La estrategia perseguida es la estrategia de nicho

Este posicionamiento se efectúa ya que se espera que entre esos dos segmentos aparezca uno nuevo, consiguiendo de esa forma una posición privilegiada

La estrategia perseguida el es la estrategia indiferenciada

Este posicionamiento permite conseguir una posición privilegiada en ambos segmentos, cuyo potencial es medido a largo plazo.

Si una empresa pretende irrumpir en un sector industrial (donde no estaba presente), que requiera un gran volumen de capital, desde el punto de vista del riesgo:

La estrategia es adecuada ya que eso evitará que se introduzcan nuevos competidores

Debe cambiar su estrategia si encuentra un sector en el que el volumen de inversión sea menor

Debe entrar si los usos alternativos del recurso financiero son peores que la opción actual

b y c son correctas

El grado de rivalidad en una industria será elevado cuando:

Exista un alto grado de concentración

Los productos sean indiferenciados

El ciclo de vida este en su fase de crecimiento (mayor expanisibilidad de la demanda)

a y c son correctas

El poder negociador de los:

Proveedores es escaso si existe una alta concentración de los mismos

Clientes tiende a ser elevado cuando existen fuentes alternativas de aprovisionamiento

Proveedores es elevado si existe la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante

Compradores es elevado cuando el producto no representa una fracción significativa del coste total de compra del cliente

V,F,F,V

F,F,V,F

F,V,V,F

F,F,V,V

Señale cual de las siguientes carteras es más equilibrada:

1

2

3

1 y 3 por tener mas “estrellas”

Si una empresa posee recursos financieros sobrantes y posee un producto situado en la matriz de crecimiento/participación relativa tal y como se representa. Indicar que estrategia sería más adecuada (sin considerar otros factores):

Estrategia de nicho (sí podemos encontrar un segmento adecuado)

Conversión en estrella (inyectando financiación)

Cosecha

Desinversión y abandono

En la matriz crecimiento/cuota de participación relativa o B.C.G.

Si afirmamos que el modelo del ciclo de vida del producto no es aceptable, entonces no podemos tomar en consideración las conclusiones de la matriz

La existencia de una reducción en el coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada es necesaria para poder aplicar la matriz

Si no consideramos todas las empresas competidoras del sector, la matriz no es válida

El diámetro de los círculos que representan al producto es proporcional a la rentabilidad económica del mismo

V,F,V,F

V,V,F,V

F,V,V,F

V,V,F,F

Señala la relación verdadera entre las siguientes variables (producto posicionado en la matriz de crecimiento/cuota relativa).

! la cuota de mercado ! ! la generación de liquidez (positiva)

! la cuota de mercado ! ! la generación de liquidez (negativa)

! tasa de crecimiento del mercado ! ! necesidad de liquidez (negativa)

! tasa de crecimiento del mercado ! ! generación de liquidez (positiva)

En la evaluación de las oportunidades futuras de la matriz: atractivo/competitividad, la selección protectora implica que:

El producto puede revitalizarse si el mercado mantiene el crecimiento

El producto requiere gran cantidad de financiación

Se debe intentar mantener la posición del producto inyectando gran cantidad de dinero

Las inversiones deben de ser meramente de mantenimiento

Para adoptar una postura de retirada de un producto se deben dar, entre otras, las siguientes circunstancias: (señala la incorrecta):

Perdida financiera

Credibilidad corporativa

La estrategia de cosecha no es viable

El atractivo del sector es negativo

Los planes de contingencia deben ser redactados cuando:

La sensibilidad del plan a la modificación de factores clave y su probabilidad de ocurrencia sea ALTA y el grado de control de esos factores sea ALTO

La sensibilidad del plan a la modificación de factores clave y su probabilidad de ocurrencia sea ALTA y el grado de control de esos factores sea BAJO

La sensibilidad del plan a la modificación de factores clave y su probabilidad de ocurrencia sea BAJA y el grado de control de esos factores sea BAJO

La sensibilidad del plan a la modificación de factores clave y su probabilidad de ocurrencia sea BAJA y el grado de control de esos factores sea ALTO

Los planes de contingencia, adjuntos al plan de marketing:

Facilitan el seguimiento de las acciones emprendidas

Permiten mantener una actitud ante cambios en los objetivos de los distintos departamentos funcionales de la empresa

Facilitan la comprensión de la situación inicial

Permiten una reflexión y un plan de acción ante la evolución del entorno

El análisis DAFO:

Procura identificar hasta que punto la estrategia actual es relevante para hacer frente a los cambios del entorno

Es una lista confeccionada a partir de las percepciones de los directivos de la empresa

Pretende realizar un análisis estructurado que descubra aspectos que nos ayuden a la formulación estratégica

Es una forma de resumir la relación entre las influencias clave del entorno y la capacidad estratégica de la empresa

V,V,V,V

V,F,V,V

V,F,V,F

F,F,V,V

Para que una ventaja sea defendible y sostenible, tiene que poseer una serie de características (Señala la incorrecta):

Necesita incorporar un factor clave del éxito del mercado

Necesita ser sostenida frente a los cambios del entorno

Debe ser similar a las ventajas poseídas por las empresas lideres del sector

Debe ser valiosa

Las razones por las cuales podemos justificar una diversificación no relacionada son:

Explotación de una capacidad excesiva

Economías de escala

Inversión de excedentes financieros

Explotación de una marca comercial

Las tiendas de ropa de Benetton están estandarizadas (venden la misma ropa en todo el mundo), lo que les confiere una cierta confiabilidad por parte de la clientela.

Indiferenciada

Diferenciada

De liderazgo en costes

De concentración