El assessment center

(ambos capítulos)

El capital de las empresas ya no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos, sino por las capacidades y el nivel de formación de sus RRHH para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes. La organizaciones se ven en la necesidad de analizar la forma en que seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus empleados.

El assessment center se relaciona con el potencial. La evaluación y detección del potencial implican un diálogo y un compromiso entre la organización y el individuo.

• Intereses de la organización.

• Identificar el mejor candidato posible para la función a cubrir

• Minimizar los márgenes de errar.

• Conocer a los candidatos elegidos

• Intereses de los candidatos.

• Conocer las exigencias de la función y los criterios por medio de los cuales son evaluados.

• Que las capacidades y habilidades evaluadas estén directamente relacionadas con las exigencias de la función.

• Conocer los resultados de su actuación (lo que alcanzó y lo que le faltó)

• Métodos para identificar el potencial

• Test psicológicos: hay dos grandes categorías. Uno es el test de aptitudes (permite evaluar las capacidades específicas) y el otro es el test proyectivo ( evalúa las características de personalidad del candidato. Los resultados de estos tests no toman en cuenta los aspectos del entorno en el que se mueve el candidato y otra falencia es que las cualidades de una persona no indican forzosamente la naturaleza ni las posibilidades de éxito en el seno de una organización. Esta última se puede resolver con una entrevista.

• La evaluación de los superiores u otros miembros de la organización.

• El assessment center.

Metodología que integra los elementos relativos a la persona con las características del grupo social que tiene la responsabilidad del futuro de la empresa. El cambio más importante que aporta es la introducción de la simulación. La simulación toma como marco de referencia la situación de trabajo real.

• Características

Se trata de un método destinado a crear un contexto de evaluación estandarizado y objetivo que permite registrar y ponderar los comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas sobre la base de ejercicios de simulación.

Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se los ubica en una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado y preciso.

El A.C. combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento.

• Implicancias

La evaluación no está confiada solamente a los especialistas en RRHH, sino que incluye la participación activa de la línea en todas las etapas del proceso.

• Componentes del A.C.

Los A.C. constan de ciertos aspectos comunes, requisitos básicos para su exitosa implementación:

• Perfiles de exigencia bien definidos (es preciso llevar a cabo un análisis de las conductas esenciales para el puesto)

• Presencia de múltiples ejercicios de evaluación (simulaciones, discusiones en grupo, entrevistas, evaluaciones recíprocas entre los participantes)

• Experiencia práctica en la cual se evalúa el comportamiento

• Implica a varios asesores/evaluadores

• Agrupamiento e interacción entre los postulantes

• Aproximación sistemática al proceso de evaluación

• Supuestos básicos del A.C.

El A.C. evalúa al candidato no por su pasado, sino en función de lo que se pueda observar y evaluar sobre el desempeño ante circunstancias y exigencias futuras. Hay dos premisas básicas:

• Es posible identificar las exigencias de una tarea en términos de comportamiento, es decir, las conductas pueden ser observadas en forma precisa cuando se realiza la tarea.

• Es posible, y altamente deseable evaluar la capacidad del individuo de poner en práctica estos comportamientos. El método procura dar información sobre posibilidades concretas de que un candidato haga uso de sus capacidades. El candidato ya no debe comentar sus destrezas, sino más bien demostrarlas en acción.

• Simulación.

Los ejercicios están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo. Los mismos deben reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo y ser llevados a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en sus entorno natural.

Cada ejercicio varía a fin de permitir que los participantes exterioricen e instrumenten las diferentes habilidades y destrezas requeridas; y pueden o no implicar el uso de diferentes materiales.

Se busca saber del candidato, pero también apunta al autoconocimiento de los participantes sobre sus habilidades.

Los ejercicios pueden ser:

• Ejercicios en grupo: se da un tema de conversación y se observa el debate, o bien se da un problema. Esto permite evaluar a los candidatos en sus habilidades interpersonales

• Ejercicios individuales: Al candidato se le presentan problemas habituales a los niveles gerenciales

• Ejercicios bipersonales: se les presenta a dos candidatos situaciones de gerente/subordinado, ventas/cliente, etc. .

Otra técnica es la entrevista, la cual puede aportar una gran información y brinda datos del candidato que las otras pruebas relevaron sólo parcialmente.

• Procedimiento

La puesta en marcha comienza con la planeación. Todos los programas tienen un denominador común:

• Identificación de las características de la función

• Elaboración de los ejercicios y técnicas de evaluación

• Preparación de los evaluadores

• Desarrollo de la sesión

• Evaluación del desempeño

• Decisión grupal del equipo de evaluadores y devolución a los candidatos

• Participantes

Existen tres tipos de participantes implicados:

• Los candidatos: constituyen el objeto de la evaluación

• Los observadores: van a realizar la observación y la evaluación (generalmente son los de la línea)

• Uno o dos consultores: internos o externos, entrenados en el método y en la observación de comportamientos. Funcionan como administradores del proceso.

• Duración.

El tiempo está determinado por varios aspectos:

• El nivel para el cual se va a diseñar el método y su importancia estratégica para la empresa

• La naturaleza y complejidad de la función

• El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores

El tiempo puede variar entre media jornada y una, y de acuerdo a la finalidad llegar a tres días

• Problemas.

• Ventajas.

• Validez

Se entiende que todo método es válido cuando realmente mide lo que se quiere medir y evaluar. Sin embargo, la validez es un grado y no una propiedad absoluta de todo o nada.

La primera, conocida como interna, comprende los aspectos relativos al contenido y a los procedimientos.

La segunda, la validez externa, llamada predictiva, hace referencia a la utilidad y calidad de la información recogida para la toma de decisiones, más allá incluso de la finalidad para la que se haya diseño el A.C.

• Innovaciones

Las innovaciones apuntan a una ¨desformalización¨ de la metodología. Los cambio introducidos permiten mayor flexibilidad en los procedimientos.

Los candidatos participan en actividades a través de videotapes, o realizan ejercicios vía computadoras. De esta forma, los evaluadores pueden observar el videotape e integrar los resultados acomodádolo a sus horarios