TEMA 5: CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

1.- CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

2.- MECANISMOS DE COORDINACIÓN (ALTERNATIVOS AL PRECIO).

3.- FUNCIONAMIENTO.

4.- EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

La organización no es algo que nos venga dado sino que hay que diseñarla a medida, existen muestras organizativas buenas y cada una va a ser adecuada para una situación concreta, lo difícil es escoger aquella que más nos convenga para una situación concreta.

Podemos dividir las organizaciones en cuatro tipos principales: la orgánica y la burocrática y cada una de ellas se subdivide en centralizada y descentralizada.onceptos básicos:

Es importante la división del trabajo en la empresa y la coordinación para que no haya dos agentes haciendo la misma función y haya otras funciones que nadie realice. Se trata de elaborar una estructura organizativa que funcione bien (con eficacia y eficiencia).

La estructura organizativa refleja la forma en que se divide el trabajo, la división del trabajo también incluye la coordinación entre las partes, el concepto de estructura maneja simultáneamente los conceptos de división y coordinación y la división será buena cuando sea fácilmente coordinable.

• Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organización en la que va a imperar una lógica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes.

Ejemplo: Estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación. Hay buenos profesionales y normas pero lo más importante es el trabajo en equipo.

• Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución podría ser la división del trabajo por especialidades y dar normas de procesos.

Ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad.

• Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que pueden ser de tres tipos:

A cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.

Ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al diseñar la cadena de montaje.

• Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalización se basa en un buen sistema de selección de personal.

Ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional.

• Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona.

Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total autonomía.

• Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos.

La normalización de habilidades es más descentralizador que la normalización de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estructuras burocráticas y centralizadas.

Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica:

Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la organización sigue creciendo) Normalización de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa será distinta.

Se produce cuando la forma organizativa dominante es la autoridad, es decir la supervisión directa. Lo fundamental es el principio de autoridad, se hace lo que manda el jefe y en el caso de que existan normas estarán supeditadas a lo que diga en jefe. La capacidad de mando de un individuo está limitada y la organización no puede ser demasiado grande y los problemas no pueden ser demasiado complejos. El grado de centralización es muy elevado.

Se refiere a la adaptación mutua y se basa en el trabajo en equipo. La clave está en el grupo, se implanta mediante técnicas que incentivan el trabajo en equipo y la clave está en la interacción entre los miembros, es más descentralizada que la estructura simple.

Se fundamenta en normas de proceso como por ejemplo la Administración Pública o las cadenas de montaje.

La clave es la normalización de habilidades como por ejemplo un hospital.

Domina en este caso la normalización de resultados como por ejemplo una multinacional con sucursales en distintos países. Lo fundamental en las estructuras burocráticas es el cumplimiento de las normas, a medida que vamos de las estructura maquinal a la estructura divisional aumenta el grado de descentralización.

Ejemplo: En la universidad, la parte docente es una burocracia profesional descentralizada mientras que el componente administrativo sería una burocracia maquinal mucho más centralizado. No se trata de una estructura divisional porque no hay resultados que se puedan pedir.

Una empresa industrial que esté totalmente automatizada sería por un lado burocracia maquinal en la medida en la que el programa que controla al ordenador es una norma, pero el sistema no es una burocracia ya que en este tipo de organizaciones la norma es importante en la medida en que controla al individuo y no a la máquina. El empresario debe vigilar el proceso y pensar en como mejorarlo con lo cual nos iremos hacia una estructura de adhocracia.

En el caso de una operación quirúrgica convencional cada miembro del equipo (anestesista, cirujano...) hace su trabajo el cual ya está normalizado, cuando la operación es compleja (trasplante) la lógica del trabajo en equipo es mucho más importante ya que los miembros del equipo muchas veces han de improvisar y “discutir” entre ellos la forma de llevar cabo la operación.

Ahora se trata de analizar el funcionamiento de la estructura organizativa, para llevar a cabo este análisis hay que tener en cuenta que el funcionamiento se deriva de que existen partes , existe interdependencia y existen flujos que van de una parte a otra. Por lo tanto habrá que analizar cuales son las partes, que interdependencia existe entre ellas y los flujos que materializan esas interdependencias.

• Núcleo de operaciones: Es el encargado de llevar a cabo las operaciones que son esenciales para definir la organización, por ejemplo en un hospital serían los médicos y personal sanitario, no así la cocina ya que no es esencial a la hora de definir la actividad de la organización. Este concepto depende de cómo definamos la operación ya que si analizamos el sistema de cocina de un hospital el núcleo de operaciones será el conjunto de cocineros y ayudantes.

• Staff de apoyo: Son tareas que la organización interioriza pero que podría hacer en el mercado, por ejemplo un servicio de cocina, se podría acudir a un sistema de cathering en el mercado y no montar la cocina.

• Staff técnico o tecnoestructura: Es el encargado de normalizar, en toda burocracia hay staff técnico, en una cadena de montaje sería por ejemplo el conjunto de ingenieros mientras que en las administraciones públicas sería el gobierno que dicta normas de cómo se deben llevar a cabo los procesos.

• Partes directivas:

• Ápice estratégico: También se conoce como alta dirección, en la medida en que la estructura se descentraliza esta parte pierde importancia porque se reduce su autoridad, por ejemplo el médico hace lo que debe hacer y no lo que le manda el gerente del hospital.

• Línea media: Comprende el resto de directivos que no se incluyen el ápice estratégico.

Ejemplo: En una facultad el decano es el ápice estratégico (en teoría), el staff de apoyo sería la cafetería, biblioteca, fotocopiadora, etc, el núcleo de operaciones sería el profesorado mientras que la línea media estaría compuesta por los directores de departamento (en la práctica estos pueden ser el ápice estratégico y el decano la línea media), el staff técnico serían las comisiones que son las encargadas de seleccionar al personal.

• Interdependencia entre las partes:

Podemos dividirlas en sociales, de escala, de flujo de trabajo e interdependencia de proceso, nosotros solo consideramos las dos últimas.

Interdependencia de Flujo de Trabajo: Se refieren por ejemplo al caso de una facultad en la cual el cálculo que necesitamos en las asignatura de microeconomía nos lo proporcionen de antemano, provoca interdependencia a nivel del núcleo de operaciones.

Interdependencia de proceso: Hace referencia al hecho de que la persona que realiza las actividades, las lleve a cabo de forma correcta, por ejemplo el hecho de que un profesor de cálculo lo imparta de forma correcta con independencia de que llegue a tiempo para la clase de micro. La clave en este caso está en la especialización del profesional.

• Tipos de interdependencia:

Si dos partes son independientes no necesitan coordinarse, además cuanto más fuerte sea la necesidad de coordinación, más potente tiene que ser el mecanismo encargado de llevarla a cabo con lo cual tendremos que clasificar las distintas interdependencias en función de su potencia:

• Mancomunada: Se refiere a aquellas actividades que únicamente comparten recursos.

• Secuenciales: Se trata de una tarea por etapas en la que se va pasando de una a otra, por ejemplo en micro 2 se supone que el alumno conoce cosas de micro 1. Otro ejemplo es la fabricación del coche ya que es necesario que el coche esté montado para poder pintarlo. Este tipo de interdependencias son más complejas de coordinar que las mancomunadas.

• Recíprocas: Son todavía más complicadas que las anteriores y se produce por ejemplo cuando un paciente pasa de un servicio a otro de una hospital, vuelve al primer servicio y así sucesivamente.

• Flujos en los que se materializan las interdependencias:

• Formales:

Están explícitamente formados y son fruto de interacciones sociales, son una respuesta a los incentivos que tenga la estructura organizativa y por lo tanto se pueden condicionar.

• Autoridad Formal: de trata de definir quién tiene autoridad formal y sobre quien, esto se plasma en un organigrama. No siempre el que manda tiene autoridad formal y puede tener autoridad y no mandar.

• Regulados: son aquellos que están explícitamente diseñados o normalizados y los podemos dividir en:

• Flujo de trabajo de operaciones: cualquier organización hace procesos que parten de unos inputs y produce unos outputs, para que el proceso sea rentable tiene que existir un soporte físico y un soporte de información.

• Flujos de información y control: todo proceso físico necesita un control y todo control se lleva a cabo a través de la información de ahí la importancia del diseño de este tipo de flujo.

Para llevar a cabo la parte física del proceso productivo hay que tomar decisiones y para ello hay que determinar la información que debemos tener en cuenta como decisores y esta información da soporte a los flujos físicos. Por ejemplo una librería mal organizada no sabe los libros que tiene, ni el más vendido, etc. El flujo de información/control en este caso podría derivarse de la implantación de un sistema informático de gestión que me proporcione información acerca del inventario de libros así como estadísticas de las ventas.

Un flujo de información muy importante es el que se deriva del análisis contable, se trata de diseñar un sistema contable y esto es complejo ya que este diseño condiciona toda la información que podamos tener sobre los flujos de la empresa, también habrá que tener en cuenta a la hora de tomar decisiones datos extracontables muy importantes.

La característica clave de estos flujos es que son internos a la propia organización, cuando implantamos los flujos regulados esto va a condicionar la estructura organizativa en la medida en la que introducimos filosofías de coordinación. En la medida en que los flujos están regulados implantamos mecanismos normalizadores y según vamos implantando flujos de trabajo e información instauramos mecanismos normalizadores de procesos (burocracia maquinal). En el caso de que no exista coordinación estaremos en el caso de una estructura organizativa orgánica aunque puede haber alguna excepción en el caso de que los flujos no sean lo fundamental.

• Flujo de información staff: podemos dividir las decisiones en estratégicas y operativas, en el caso de una librería, una decisión estratégica sería decidir qué producto vender y a quién. Por otro lado la decisión operativa sería determinar los horarios de apertura.

• Informales:

Una decisión estratégica como la de llevar a cabo una inversión en una nueva planta por parte de una empresa, al final el proceso formal se podría resumir en una ecuación matemática paro para identificar la expresión matemática necesito gran cantidad de información informal (estimación de ventas, estimación de costes, etc.). Al tratarse de una decisión estratégica se refiere al largo plazo y cuanto mayor sea éste, mayor será la incertidumbre acerca de la evolución de las distintas variables.

Para llevar a cabo el análisis de las distintas variables importantes debo recoger información, procesarla, valorarla y elegir la opción más conveniente, la elección propiamente dicha es un proceso formal pero la elaboración de las distintas alternativas que le llegan al decisor provienen de fuentes informales y estará condicionada por el agente encargado de procesar la información, no va a ser el que toma la decisión el que tiene poder de decisión ya que la información está condicionada por las personas que presentan las alternativas que a su vez no tiene poder de decisión formal y sin embargo tienen mucha influencia en la toma de decisiones.

• Mixtos:

Un proceso de decisión Ad-Hoc está relacionada con identificar a los individuos que deciden con o sin capacidad de decisión formal, una decisión Ad-Hoc vendría representada en al Caso Honda en donde la decisión no la toman los altos directivos sino que es tomada por los encargados de la empresa. Estos procesos de decisión son más descentralizados que los procesos formales y representan decisiones que se toman “a medida” y que no están formalizados sino que se decide en base a lo que va ocurriendo.

Un mecanismo de coordinación que facilita esto podría ser la adaptación mutua y en este tipo de organización predominan las decisiones Ad-Hoc. Las decisiones no están limitadas al ámbito formal sino que las puede tomar cualquier agente que forme parte del proceso de decisión.

• Efectividad de la organización

Vamos a analizar las condiciones de efectividad que parten de una idea fundamental, hasta los años 70 se busca la forma organizativa universalmente válida, solo hay un diseño organizativo que funcione bien. A partir de los años 70 se piensa que hay muchas estructuras posibles que pueden estar bien diseñadas y la que necesitamos va a depender de lo que haga nuestra organización, en esta situación vamos a tratar de identificar los distintos tipos de estructuras.

La efectividad se puede reflejar en primer lugar en el diseño de la estructura y a continuación una vez diseñadas las estructuras de entre todas las posibles la que más nos conviene dependerá de las variables de contingencia o entorno en el cual pensemos situarnos.

La estructura se define de manera simplificada por el grado de burocratización y por el grado de centralización con lo cual podemos distinguir cuatro tipos:

• Burocrática centralizada y descentralizada

• Orgánica centralizada y descentralizada

Desde el punto de vista de la contingencia el factor de contingencia más importante es el entorno (mercado al cual se dirige la organización) con lo cual hemos de buscar rasgos definitivos del entorno y los vamos a simplificar en complejidad y estabilidad del mismo.

Un entorno complejo es aquel que requiere conocimientos muy sofisticados para desarrollar el producto (INTEL sería un entorno complejo frente a un fabricante de zapatillas que sería un entorno simple). La estabilidad no se define por los posibles cambios que puedan ocurrir sino por la facilidad de pronosticar esos cambios, la estabilidad se define como la capacidad para predecir lo que va a ocurrir en ese entorno, en el caso de un entorno dinámico es muy difícil pronosticar estos cambios. Es importante señalar que la complejidad y la estabilidad del entorno va a depender de la empresa que se va a enfrentar al entorno con lo cual las propiedades del entorno dependen de la empresa que consideremos.

En función de un tipo de empresa concreta podemos dividir en el entorno en los siguientes tipos:

• Simple estable y dinámico

• Complejo estable y dinámico

La condición de efectividad es aquella que nos permite relacionar tipos de estructuras con tipos de entorno, se trata de construir bien (diseño) el tipo de estructura que necesito (contingencia). Trataremos de construir bien el tipo de organización y para ello debo elegir entre los distintos tipos de organización aquella que sea más adecuada al entorno en el que me encuentro:

• Simple: las estructuras que funcionan mejor van a ser las centralizadas con lo cual la complejidad está relacionada con el grado de centralización.

• Estable: las estructuras que mejor funciona son las burocráticas, la estabilidad del entorno estará relacionada con la burocratización de las organizaciones.

En base a todo esto que hemos visto podemos derivar las relaciones entre el entorno en el que se encuentra la empresa y el tipo de estructura más adecuado:

TIPO DE ESTRUCTURA	ENTORNO
Burocracia Centralizada	Estable y Simple
Burocracia Descentralizada	Estable y Complejo
Orgánica Centralizada	Dinámico y Simple
Orgánica Descentralizada	Dinámico y Complejo

Analizamos la organización que mejor encajan en cada alternativa anterior:

TIPO DE ESTRUCTURA	ENTORNO	TIPO ORGANIZACIÓN
Burocracia Centralizada	Estable y Simple	Burocracia Maquinal
Burocracia Descentralizada	Estable y Complejo	Burocracia Profesional
Orgánica Centralizada	Dinámico y Simple	Estructura Simple
Orgánica Descentralizada	Dinámico y Complejo	Adhocracia

Se trataría de analizar el diseño y establecer el mecanismo de coordinación central que mejor se adecue a cada estructura:

TIPO DE ESTRUCTURA	ENTORNO	TIPO ORGANIZACIÓN	MECANISMO COORDINACIÓN
Burocracia Centralizada	Estable y Simple	Burocracia Maquinal	Normalización Procesos
Burocracia Descentralizada	Estable y Complejo	Burocracia Profesional	Normalización Habilidades
Orgánica Centralizada	Dinámico y Simple	Estructura Simple	Supervisión Directa
Orgánica Descentralizada	Dinámico y Complejo	Adhocracia	Adaptación Mutua

Ahora se trata de considerar la forma de hacer cada tipo de estructura, habrá que definir los puestos de trabajo, agruparlos por departamentos, establecer las relaciones entre los distintos departamentos y descentralizarlos. La contingencia a parte del entorno incluye otras variables como la tecnología que puedo utilizar, relaciones que pueden existir, edad y tamaño que tenga la estructura. Todos estos factores de contingencia no van a mostrarnos exigencias compatibles entre sí sino que habrá incompatibilidades entre los distintos factores de contingencia.

• Principales configuraciones estructurales:

Cada tipo de configuración es una estructura organizativa que está bien diseñada y encaja en un entorno concreto y por lo tanto ha de tener un diseño coherente y ser adecuada para el tipo de entorno en que se va a situar, va a cumplir simultáneamente estas dos condiciones.

• Parámetros de diseño:

• Diseño de puestos: Se trata de determinar las tareas que tiene que hacer la organización y la tarea que vamos a encomendar a cada empleado.

• Departamentalización: Trataremos de agrupar a los operarios por tareas, determinando así los departamentos que voy a constituir. Si la organización tiene un tamaño reducido no existe este parámetro.

• Enlaces laterales: Son los encargados de tratar de coordinar a los distintos departamentos mediante la introducción de mecanismos de planificación y control como por ejemplo la contabilidad.

• Descentralización: Se trata de determinar el grado de centralización de la estructura, descentralización es cuando el poder de decisión está muy diseminado.

• Diseño de puestos:

El puesto es la pieza clave en tres de las estructuras, para analizar los distintos tipos de puestos vamos a considerar dos cuestiones: determinar el contenido del puesto y analizar las personas que lo pueden ocupar prestando importancia para ello al proceso de selección de personal.

Podemos considerar una primera dimensión del puesto de trabajo que va a ser la especialización del mismo la cual es una característica relativa al puesto y no a la persona que lo ocupa, en la medida en que la tareas a realizar es muy concreta, el grado de especialización es superior en comparación con tareas menos definidas.

Otro aspecto que debemos analizar en el puesto es la formalización del mismo, en la medida en que el operario tiene información concreta sobre lo que debe hacer y no posee autonomía sobre la tarea decimos que está formalizado, este aspecto también es relativo al puesto y no al empleado.

Desde el punto de vista del operario hay que considerar la formación que posee y el adoctrinamiento que se refiere a la forma de pensar del empleado.

Relacionado con la especialización vamos a distinguir dos tipos principales que van a ser la especialización horizontal y la vertical:

• Especialización Horizontal: Está relacionada con el número de tareas que va a realizar el empleado, una persona que solo lleva a cabo una tarea decimos que está muy especializado horizontalmente como puede ser el caso de una cadena de montaje. En el caso de un cirujano cardiovascular también podemos decir que está muy especializado ya que solo hace este tipo de operaciones pero el puesto no es el mismo que en el caso de una cadena de montaje por lo que habría que analizar otro tipo dimensiones a la hora de diseñar el puesto.

La especialización solo es posible en organizaciones de un tamaño mínimo para que cada empleado lleve a cabo una tarea concreta, y con ello se pretende aumentar la productividad pero también se va a incrementar la plantilla. El oportunismo puede ser un incentivo a la especialización en la medida en que el empleado que se especializa va a trabajar menos ya que solo va a llevar a cabo aquellas tareas que le sean encomendadas.

• 
  Especialización Vertical: Hace referencia a la administración del puesto, se trata de ver si el empleado únicamente se limita a llevar a cabo la tarea designada o bien analiza otras variables relacionadas con la planificación o el control de la misma, cuando la especialización vertical es muy elevada la autonomía del empleado es reducida ya que solo se preocupa de llevar a cabo la tarea encomendada sin preocuparse de la administración de la misma.

Ejemplo de baja especialización vertical y alta horizontal: caso de un profesor de universidad o un cirujano vendría representada por el círculo a puntos. Solo se hace una tarea (en este caso la tarea 4) pero se puede llevara cabo como se quiera. Este tipo de puestos los vamos a denominar Puesto Profesional y esta pieza es clave en la burocracia profesional, en el caso de un hospital la clave del diseño del puesto está en buscar buenos profesionales.

En el caso de alta especialización vertical y horizontal que se representa por el cuadrado continuo un ejemplo podría ser una cajera de supermercado o un operario de una cadena de montaje, solo lleva a cabo una tarea concreta y no tiene distintas formas de hacerlo, este puesto lo vamos a denominar Puesto No Cualificado.

Otro caso es el de alta especialización vertical y baja horizontal que vendría representada con el círculo continuo y un ejemplo sería el del operarío que hace todas las tareas pero sin nigún tipo de autronomía, este tipo no tiene mucho sentido práctico ya que debería poder tomar algún tipo de decisiones. A medida que se incrementa la especialización horizontal tiene que increntarse la vertical y viceversa ya que a medida que el puesto se especializa horizontalmente hay una cierta tendencia a quitar autonomía salvo en el caso de que el puesto sea muy complejo y no se le pueda quitar autonomía al operario.

Finalmente el caso de baja especialización vertical y horizontal que vendría representado por el cuadrado a puntos sería representativo de un directivo o un autónomo que llevan a cabo todo tipo de tareas y de la forma que los consideren adecuada.

Cuando las tareas a realizar son complejas, los puestos tienden a ser profesionales y los operarios las realizan con cierta autonomía lo cual va a llevar asociado un incremento en las responsabilidades de los empleados.

Si tenemos que diseñar por ejemplo el puesto de un cirujano, el grado de especialización horizontal va a depender de la complejidad así como del tamaño de la estructura (clínica en este caso) ya que si esta es pequeña no nos permite tener en plantilla demasiados operarios y esto dificulta la especialización, en este caso vemos como el grado de especialización está relacionado con factores de contingencia.

Para constituir una burocracia profesional necesito puestos profesionales y para ello necesito tener organizaciones grandes para poder especializar los puestos, en principio la especialización va a incrementar la productividad de los puestos porque los empleados van a aprender a realizar su función de forma cada vez mejor al repetir muchas veces la misma tarea, el hecho de que la tarea no se pueda repetir muchas veces va a reducir la capacitación del operario en la medida en que se puede olvidar la forma de llevarla a cabo se le pueden quedar obsoletos los conocimientos sobre la misma.

Tanto los puestos profesionales como los no cualificados son burocráticos, la formalización va a especificar el grado en el que le damos las normas de trabajo al empleado (formalizo el trabajo), por ejemplo el caso de una cadena de montaje es un puesto muy formalizado. Por otro lado el caso del cirujano su función está formalizada en el sentido de que la forma de llevar a cabo las operaciones está basada en una serie de normas, pero esta formalización no está impuesta por la estructura organizativa sino que está implícita en el propio cirujano y esto no es formalización en el sentido que nosotros decimos ya que nos referiremos a formalización cuando es la estructura la que especifica las normas para desempeñar el trabajo.

Si al operario no le doy autonomía tengo que especificarle como llevar a cabo su tarea de forma que una alta especialización vertical debe ir acompañada de una alta formalización (puesto burocrático y centralizado).

El parámetro de formación y adoctrinamiento queda introducido en el momento en el que introducimos la selección del personal, los errores en la selección de personal pueden aparecer cuando seleccionamos a alguien que no vale para el puesto (falso positivo) o bien cuando rechazamos a alguien que vale (falso negativo).

Para el puesto no cualificado la formación puede ser baja y se concreta operativamente a la hora de definir las pruebas de selección, la formación no solo debe referirse al momento en que el empleado entra en la empresa sino que debe referirse a toda la vida útil del mismo de forma que sus conocimientos se queden obsoletos con lo cual debemos mantener formados a los empleados y para ello debo asignar recursos a esta formación.

Un puesto profesional presenta una alta especialización horizontal y baja vertical, la formalización suele ser baja y la cualificación elevada, en este caso el que hace las normas es exógeno a la organización. Este puesto va a ser burocrático y descentralizado. El mecanismo de coordinación será la normalización de habilidades.

Un puesto no cualificado muestra una alta especialización vertical y horizontal y una alta formalización junto con una reducida cualificación profesional. Las normas son elaboradas por la propia organización. En este tipo de puestos el mecanismo de coordinación será la normalización de procesos.

En el caso de un puesto no cualificado la clave está en la formalización del puesto, en el caso de que las normas no contemple alguna situación, el empleado simplemente no lleva a cabo la operación de ahí que las normas en este tipo de puestos deben contemplar todas las posibles situaciones y esto es muy difícil de conseguir.

La norma va a prevalecer sobre la autoridad y destruye la relación de dependencia entre superior y subordinado ya que el superior no puede dar órdenes contrarias a la norma, es decir se va a limitar la autoridad del superior con el establecimiento de normas.

Por otro lado si el operario no tiene autonomía si aparece algún problema no contemplado por las normas no lo va a poder resolver y va a ser el directivo el encargado de solucionarlo pero el directivo no tiene una información tan precisa como el operario lo cual dificultará la solución, es decir el que tiene poder de decisión no tiene información y el que la tiene no tiene poder de decisión.

Otro problema que presentan las reglas o normas es que desarrollan rigideces comunicativas, cuando la lógica de la estructura es la norma se pierde la flexibilidad del diálogo informal.

Finalmente no se pueden contemplar todas las normas y por lo tanto donde no haya normas no hay funcionamiento y se van a producir “zonas muertas” en las cuales nadie se considera responsable de una determinada tarea que se le asignará normalmente al individuo o grupo de menor poder dentro de la estructura.

Todos estos aspectos influyen negativamente en la productividad e incluso pueden llegar a anular los efectos positivos que se asociaban al establecimiento de normas y a medio plazo la organización va a presentar más normas protectoras que limitan la autoridad que normas fomentadoras de la productividad lo cual puede provocar el fracaso de la estructura. Esto está muy relacionado con el oportunismo del empleado que va a elaborar normas no para aumentar su productividad sino para limitar la autoridad del directivo.

El problema de los puestos profesionales está relacionado con el elevado grado de autonomía del profesional y la clave está en controlar que el profesional actúe con criterio profesional y no en sus propios intereses. Se tratará de un problema de incentivos que resuelvan esta situación de agencia (por ejemplo en el caso del cirujano se trataría de analizar si el médico es bueno y además comprobar que actúe de forma correcta y no se comporte oportunistamente ya que es difícil controlar sus actuaciones).

Los puestos son fundamentales por lo tanto en una burocracia profesional (puesto profesional) y en la burocracia maquinal (no cualificado). Hay que tener también en cuenta que además del diseño es importante analizar los distintos factores de contingencia, es decir el entorno en el que va a funcionar nuestra organización.

Podemos considerar también un tercer tipo de puesto que denominaremos puesto en equipo cuando la lógica de la organización es el trabajo en equipo y por lo tanto tendremos en este caso una estructura adhocrática.

Finalmente la estructura divisional en la cual la pieza clave no es el puesto sino que va a depender del tipo de departamentalización así como de las relaciones laterales.

Una determinada estructura que presenta un problema puede deberse a que la estructura no sea la adecuada aunque encaje perfectamente en la situación o bien el problema puede estar en que el diseño no sea el adecuado.

TIPO ESTRUCTURA	PIEZA CLAVE	TIPO	MECANISMO COORDINACION
Burocracia Maquinal	Puesto	No cualificado	Ormalización de Procesos
Estructura Adhocrática	Puesto	En equipo	Adaptación mutua
Burocracia Profesional	Puesto	Profesional	Normalización habilidades
Estructura Divisional	Departamentalización y Enlaces Laterales		Normalización resultados

• Departamentalización y niveles jerárquicos:

La especialización implica productividad pero cuanto más especializo, más plantilla necesito y por lo tanto las relaciones entre parámetros de diseño y los factores de contingencia aparecen ya que el tamaño es uno de los factores de contingencia. Si especializo mucho los puestos y no tengo un determinado volumen de ventas que me permita mantener esa plantilla no se va a producir la repetición de tareas ya que habrá empleados ociosos y esta repetición es la clave para que se produzca el aumento en la productividad, va a existir una relación directa entre especialización y tamaño de la estructura.

Cuando el tamaño es muy elevado, un solo jefe no es suficiente para supervisar a todos los empleados y llegará un punto en el que sea incapaz de coordinar eficientemente a toda la plantilla y tendremos que acudir a la creación de distintos departamentos, cuantos más empleados tenga cada departamento más difícil es la tarea del director y tendremos que subdividir los distintos departamentos (aparece el organigrama de la empresa) y este es el problema básico de la departamentalización que va a incluir tanto el criterio a seguir como el tamaño de cada departamento, es decir el problema de la departamentalización se puede dividir por un lado en determinar el tamaño de cada departamento y por otro lado en definir el criterio que sigo a la hora de agrupar a los operarios, es decir definir el criterio de departamentalización que veremos un poco más adelante.

Un problema que lleva asociado la departamentalización aparece cuando al aumentar el número de departamentos vamos a tener que tratar la cuestión de los niveles jerárquicos, es decir hay que definir al agente encargado de coordinar los distintos departamentos y subdepartamentos, esto se conoce como la organización vertical de la estructura.

Si pretendemos que la estructura sea plana (pocos niveles jerárquicos) a la hora de crear departamentos, éstos tendrán un tamaño mayor y por lo tanto el tamaño de los departamentos va a condicionar el número de niveles jerárquicos y por lo tanto a la hora de analizar la departamentalización, habrá que considerar el tamaño.

El hecho de que una organización tenga más niveles jerárquicos implica que para que la información llegue a la cumbre del organigrama se tarde más tiempo ya que ha de pasar por los distintos niveles y esto es un inconveniente, en el otro extremo, es decir en el caso de estructuras planas el inconveniente radica en las dificultades de coordinación derivadas del mayor tamaño.

A la hora e crear departamentos intento facilitar la coordinación y por lo tanto el criterio de departamentalización será mejor si la departamentalización resultante me permite coordinar la estructura de una forma más eficiente. En el momento en el que departamentalizo va a resultar más sencillo coordinar a los elementos que pertenecen al mismo departamento ya que se reduce el número de puestos (facilito la coordinación de lo que queda dentro del departamento) pero por el contrario me va a resultar más difícil coordinar a los elementos que están en distintos departamentos, es decir la departamentalización facilita la coordinación intradepartamental y dificulta la coordinación interdepartamental.

Criterios de departamentalización:

• Criterio de Mercado: En el caso de una empresa que fabrica dos productos y que cada producto tiene tres etapas (compra materias primas, fabricación y venta), el criterio funcional consiste en agrupar primero por productos y luego por funciones como muestra el organigrama 1.

• 
  
  Criterio Funcional: En este caso se agruparán primero las distintas etapas del proceso productivo y a continuación los distintos productos como muestra el organigrama 2.

La estructura tiene muchos niveles jerárquicos sobre todo cuando la empresa es muy grande, normalmente las estructuras poseen los dos criterios de departamentalización y la diferencia radica en el nivel en el que se aplica cada uno de ellos, es decir no son niveles excluyentes a nivel de toda la organización pero sí lo son al mismo nivel jerárquico. En los organigramas anteriores vemos que existen los dos criterios solo cambia el orden en el que se aplican, en el caso 1 prevalece el criterio de mercado que es el que primero se aplica al diferenciar los productos mientras que en el caso 2 el criterio que primero se aplica es el funcional.

Si optamos por el criterio 1 es más fácil coordinar lo que pongo dentro de cada grupo (funciones) y es más difícil coordinar los productos. Por el contrario en el organigrama 2 es más fácil coordinar productos y más difícil coordinar las funciones. Dependiendo del tipo de interdependencia existente será más importante coordinar una u otro.

En el caso de que en el mercado haya interdependencia de flujo de trabajo vamos a agrupar creando unidades de mercado, es decir en este cuando hablamos de departamentos de mercado implica que damos más importancia a la interdependencia de flujo de trabajo. Por el contrario cuando predomina la interdependencia de flujo de proceso, tendremos un mayor nivel de especialización debido al mayor volumen y los departamentos se agruparan por el criterio funcional.

Habíamos visto que en la estructura divisional la clave era la departamentalización y en este caso va a predominar el criterio de mercado, esto va a ser una condición necesaria y en el caso de que no haya departamentalización de mercado no puede haber estructura divisional.

Ejemplo: Consideremos dos empresas cada una de las cuales fabrica dos productos, la primera ordenadores personales y portátiles y la segunda ordenadores y zapatillas.

En el segundo caso no tiene sentido el organigrama 2 ya que los productos que fabrica no tiene nada que ver entre si y no hay interdependencia de proceso y como no hay interdependencia no hay necesidad de coordinación. No tiene sentido agrupar juntas las compras ya que los componentes van a ser distintos.

Cuando los productos son totalmente independientes la agrupación siguiendo el criterio de mercado es ideal (departamentalización por mercado) y es cuando se produce la estructura divisional puro y en este caso predominará la normalización de resultados.

El criterio de mercado va a hacer hincapié en el producto mientras que el criterio funcional que se basa en la interdependencia por proceso va a facilitar los procesos de especialización.


Ejemplo: Vamos a considerar el caso de la Universidad. La agrupación de mercado aparece cuando consideramos las distintas titulaciones mientras que la agrupación funcional aparece al considerar las distintas áreas de conocimiento. Podemos analizar las dos posibilidades que se nos presentan:


En este caso tenemos una agrupación basada en el criterio de mercado y cada profesor se va a especializar en impartir su asignatura (área) de la forma más adecuada a la Facultad en la que la va a impartir. En este caso se va a facilitar la coordinación entre las distintas áreas para una titulación, es decir predomina el flujo de trabajo.

La ventaja del sistema funcional en este caso radica en que por ejemplo en área 1 va a tener una mayor número de alumnos (aunque pertenezcan a distintas titulaciones) con lo cual el grado de especialización va a ser mayor ya que cada profesor va a escoger una especialización e impartirá esa especialización en la titulación que lo requiera.

Una vez seleccionado el criterio hay que plantearse la coordinación entre los distintos departamentos y esto lo abarcan las relaciones laterales.

• Enlaces laterales:

El hecho de elegir una agrupación funcional o de mercado va a depender de los resultados de la coordinación y escogeremos aquella que asegure una mejor coordinación. La coordinación depende de las interdependencias y cuando estas son de flujo de trabajo (lo importante es coordinar este tipo de flujos) habrá que ir a agrupaciones de mercado y cuando la interdependencia clave es de flujos de proceso habrá que ir a organizaciones funcionales.

Si adoptamos una organización de mercado el hecho de coordinar el flujo de trabajo es una operación intradepartamental porque estamos dentro del mismo departamento, el hecho de coordinar por ejemplo las compras totales será una operación interdepartamental con lo cual voy a necesitar mecanismos que me permitan relacionar horizontalmente los distintos departamentos y esto es lo que denominamos enlaces laterales y van a concretar el mecanismo de coordinación que voy a utilizar para coordinar departamentos.

Tipos de enlaces laterales:

• Formales: Planificación y Control de Rendimiento.

• Informales: Puestos de enlace; Comisiones; Comités; Directivos Integradores y Estructuras Matriciales.

Cuando los departamentos son independientes, el mecanismo de coordinación que utilizamos será algún dispositivo de enlace que va a ser el sustituto del precio en el caso de que los departamentos se considerasen empresas independientes en el mercado.

En los sistemas de planificación se fijan las normas para la producción de cada producto y se establece un plan eficiente para cada actividad, este plan va a ser muy detallado y será una normalización de procesos.

En el caso de sistemas de control de rendimiento la forma de materializarlo es la normalización de resultados, se va a fijar una rentabilidad para cada uno de los productos, en la medida en la que fijamos rendimientos, estamos descentralizando.

Si la agrupación es funcional y se puede introducimos sistemas de planificación y si la agrupación es de mercado y se puede introducimos sistemas de control de rendimiento.

Sistemas Informales:

Cuando los productos son dependientes, es importante coordinar tanto los flujos de trabajo como los flujos de proceso y estaríamos ante una estructura matricial. En este caso se rompe el principio de unidad de mando y la clave está en el conflicto con lo que el mecanismo de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua, en este sentido se trataría de introducir mecanismos de enlace lateral de tipo informal.

Cuando los enlaces laterales son formales, utilizo sistemas de normalización de procesos o de resultados, cuando utilizo mecanismos informales, estoy haciendo adaptación mutua y los mecanismos no son burocráticos y las estructuras serán descentralizadas (adhocracia).

Puede darse el caso de no poder planificar ni llevar a cabo un proceso de control de rendimiento a pesar de tener agrupaciones funcionales o de mercado debido a la complejidad de los procesos. La planificación solo es posible cuando los problemas que se pueden plantear son sencillos, en caso contrario la alternativa a la planificación puede ser el control de rendimientos pero este también puede ser inviable cuando el problema sea muy complejo o existan variables que no puedan ser controladas por el profesional.

En algunos casos se puede medir el rendimiento a nivel informativo pero no cabe la posibilidad de sanción en caso de incumplimiento en este caso el mecanismo de control de rendimiento pierde eficiencia y deja de ser válido.

Ejemplo: Podemos considerar un departamento que ofrece la docencia de una titulación y además imparte un máster, respecto al máster el departamento es de mercado ya que lo ofrece en su totalidad y por lo tanto no necesita coordinarlo con otros departamentos, en el caso de la titulación el departamento actúa de manera funcional ya que ofrece parte de las asignaturas y aparece la necesidad de coordinación entre distintos departamentos que imparten las otras asignaturas de la titulación.

En este caso el problema aparece cuando una determinada materia necesaria como instrumento de otra no se imparte en el momento adecuado, en este sentido la planificación consiste en establecer programas de las asignaturas con lo cual se establece un plan para el profesor, la dificultad aparece cuando la libertad de cátedra permite al profesor saltarse el programa y no e le puede obligar a impartir el programa, se podría tratar de influir en el profesor pasando a ser un problema de adaptación mutua entre los distintos profesores y para llevar a cabo este proceso utilizaríamos los mecanismos de enlace informales que se pueden dividir en:

• Puesto de enlace: Consistiría en distribuir a cada profesor el programa del resto de asignaturas o encargar a alguien que transmita entre los profesores lo que cada uno requiera de la materia de sus compañeros. Con esto se trata de conseguir una adaptación mutua y el trabajo en equipo.

• Comisiones: Es un mecanismo de adaptación mutua y para que funcionen de una manera correcta habrá que determinar quién debe estar en la comisión y lo que pretende la misma. Se trata de resolver una coordinación por adaptación mutua. En principio el que forma parte de la comisión debe conocer el problema en profundidad independientemente de su posición jerárquica en la organización. En la comisión los problemas se discuten con argumentos y no con votos con lo cual es un mecanismo de discusión no democrático. No deberían formar parte de la misma miembros con gran disparidad jerárquica para que no se de el caso de que se conceda la razón al de mayor nivel jerárquico independientemente de sus argumentos. Las comisiones nunca deberían estar remuneradas ya que esto podría actuar como un incentivo para que la gente quiera pertenecer a la comisión aunque no tenga nada que decidir o no tenga los conocimientos necesarios para pertenecer a la misma.

• Comités: Surgen con la aparición de problemas persistentes a lo largo del tiempo y se trata de comisiones permanentes aunque los miembros que la integran no tienen porque ser siempre los mismos sino que variarán en función de sus conocimientos.

Estos tres sistemas no tienen ningún tipo de poder o autoridad formal sino que solo tienen poder consultivo, lo consecuente en que el directivo acepte las decisiones propuestas por la comisión y en el caso de no hacerlo tendría que indicar los criterios que le llevan a ese rechazo.

• Directivo integrador: Va a recoger las propuestas de los distintos departamentos, este directivo no puede hacer ninguna propuesta y se va a limitar a aprobar o no las propuestas de las distintas comisiones y se va a responsabilizar de que las propuestas funcionen en un determinado espacio temporal con lo cual ha de fomentar el acuerdo. Puede rechazar las propuestas pero no puede influir en ellas.

• Estructura matricial: Pone sobre la mesa el conflicto de intereses y presiona para que se llegue a un acuerdo, tanto los directivos como los directores de departamento van a tener poder a la hora de vetar las decisiones , en este caso el elemento clave es el acuerdo entre las partes y de no existir la estructura matricial no funciona.

Estos mecanismos informales encajan sobre todo en las estructuras de adaptación mutua en la cual los problemas son complejos y es muy complicado llevar a cabo procesos de planificación y control de rendimientos.

• Descentralización:

Al ser el último de los parámetros ya viene implícito en los tres anteriores. Realmente no se plantea de forma directa sino que se van a implantar los parámetros de diseño y consecuencia de ellos, la organización estará más o menos centralizada.

Por descentralización se entiende la distribución del poder de decisión que puede ser formal o informal. Si por ejemplo el director general delega todo el poder de decisión a niveles inferiores de la jerarquía, estamos ante una descentralización del poder formal y se denomina descentralización vertical y solo tiene sentido hacia niveles inferiores en la jerarquía de la organización. Otra alternativa tendría lugar cuando el que tiene poder de decisión se deja asesorar a la hora de tomar decisiones, en este caso los asesores no tienen poder formal pero sí poder informal de decisión que se va a derivar de sus conocimientos, este tipo de descentralización informal la vamos a denominar descentralización horizontal.

En el caso de descentralización vertical podemos distinguir entre paralela cuando se traslada todo el bloque de decisiones hacia abajo o descentralización selectiva cuando solo se delegan parte de las decisiones.

De todas estas descentralizaciones, las mas fáciles de detectar van a ser las formales que vienen plasmadas en los organigramas en donde se pueden observar las distintas delegaciones de poder. En el caso de descentralizaciones horizontales, estas se van a plasmar en la influencia de los asesores y la clave está en los conocimientos y probablemente la descentralización sea más intensa cuanto más complejos sean los problemas. Cuando predominan puestos de alta formación vamos a tener una alta descentralización horizontal como por ejemplo en el caso de burocracias profesionales. Para elegir una organización con descentralización horizontal el elemento clave es la capacidad de negociación a la hora de llegar a acuerdos entre el directivo y el asesor lo cual se va a traducir en el mecanismo de coordinación que definimos como adaptación mutua.

Otro ejemplo que podemos considerar de descentralización horizontal es la enseñanza, cuando un profesor cambia el programa de una asignatura, el poder oficial radica en el propio boletín oficial que es donde se fija el programa, cuando el profesor no se ciñe a las directivas del boletín va a ser difícil de controlar, la descentralización horizontal va a existir en la medida en que haya conocimientos y si quiero influir en ella voy a tener que modificar los conocimientos de los puestos mediante procesos de selección y formación de los mismos teniendo en cuenta que la formación tiene un cierto retraso temporal importante.

Otro ejemplo de descentralización horizontal se produce cuando las empresas ante un determinado problema acuden a una asesoría externa, esto en el fondo es una relación de agencia ya que los directivos de la empresa confían en el agente externo, es este tipo de ejemplos el poder informal de decisión está fuera de la organización.

Tipos de descentralización:

• Centralización vertical y horizontal: El puesto más alto en la jerarquía no delega ningún tipo de decisión y además no se deja asesorar por nadie. Es por ejemplo el caso de la pequeña empresa sin asesores, es decir se trataría de una estructura simple en la cual el mecanismo de coordinación es la supervisión directa.

• Descentralización vertical y horizontal: Todo el poder de decisión se sitúa en los niveles más bajos de la jerarquía y pasa al núcleo de operaciones, un ejemplo de esto sería la burocracia profesional en donde predomina la normalización de habilidades.

• Descentralización horizontal y centralización vertical: Podría ser el caso de una burocracia maquinal en la que el puesto no está cualificado y sí muy formalizado, predomina la normalización de procesos y para que el poder de decisión lo tenga el directivo el mecanismo de coordinación ha de ser la supervisión directa basado en la autoridad. En este caso el poder lo tiene el que hace las normas y no el que tiene la autoridad, el encargado de realizar las normas es el staff técnico o tecnoestructura. Estas normas tienen que ser aprobadas por el directivo de ahí que digamos que el que hace las normas no tiene poder formal sino informal, es decir solo se le concede el poder de asesoría.

• Descentralización vertical limitada: Solo se va a descentralizar hasta un punto o en lo referente a determinadas cuestiones, esto es típico de la estructura divisional en la que el poder lo tienen los directivos de la línea media y la clave está en la normalización de resultados.

• Descentralización selectiva horizontal y vertical: En el caso de una agencia de publicidad creativa el poder de decisión va cambiando en función de la situación y en cada caso se decidirá el trabajador que tenga la idea buena, en este caso existe descentralización horizontal y vertical en función de los conocimientos de cada operario, en este tipo de organizaciones es fundamental la adaptación mutua en la medida en que el publicista que tenga la idea buena va a ser el que tenga poder de decisión (adhocracia).

Una organización que se rija por asambleas en la cual cada miembro tiene un voto, desde el punto de vista formal es descentralizada (si nadie es capaz de manipular las decisiones de la asamblea), en este caso hay descentralización horizontal pero hay que tener en cuenta que se pueden crear grupos de poder con la capacidad de manipular las decisiones basados en el desinterés de los miembros en alguno de los temas.

CUADRO RESUMEN:

Configuración	Mecanismo Coordinación	Puestos	Departamentos	Enlaces Laterales	Descentralización	Característica Destacable
Burocracia Maquinal	Normalización de Procesos	No cualificado	Funcionales	Planificación	Centralización vertical Descentralización horizontal selectiva.	Busca aumentar la productividad reduciendo costes
Burocracia Profesional	Normalización de Habilidades	Profesionales	Ambos	Informales	Descentralización horizontal y vertical	Estructura de rendimiento
Estructura Divisional	Normalización del Rendimiento	No cualificado	Mercado	Control Rendimiento	Descentralización vertical limitada	Estructura de rendimiento
Adhocracia	Adaptación Mutua	Equipo	Matricial	Mecanismos Informales	Descentralización vertical y horizontal selectiva	Estructura de innovación o creativa
Estructura Simple	Supervisión Directa	??	No hay departamentos	Consultoras	Centralización vertical y horizontal	Estructura de innovación

La estructura divisional se puede definir como una serie de burocracias maquinales unidas pero en este caso la clave no va a estar en el puesto sino en la departamentalización.

Cuando un hospital tiene enfermos normales , los distintos departamentos no necesitan coordinarse pero cuando aparecen casos raros deben comenzar a trabajar en equipo y la organización va a dejar de ser una burocracia profesional para convertirse en una adhocracia en la cual la clave estará en la adaptación entre los distintos departamentos.

La organización basada en el rendimiento persigue incrementar la productividad y utilizan mecanismos normalizadores y por lo tanto la burocracia va a ser la estructura adecuada y puede ser centralizada o descentralizada. Por el contrario los mecanismos no normalizadores van a facilitar los procesos innovadores.

• Factores de Contingencia:

Se trata de ver cuando es oportuno construir cada una de las distintas estructuras anteriores. Para ello se hace un planteamiento empírico, se contrasta cuales son las estructuras que funcionan mejor en cada entorno y analizar sus rasgos, lo cual nos permite inferir las estructura adecuada para cada entorno.

Los parámetros de contingencia básicos se pueden sintetizar en edad y tamaño, tecnología, entorno y relaciones de poder. El más importante es el mercado en el que se sitúa la empresa y sus características (entorno). Si el resto de factores de contingencia plantean las mismas exigencias que el entorno todo va bien pero el problema aparece cuando las exigencias del resto de factores son incompatibles con el entorno.

El mercado es un factor que no es exógeno ya que se escoge el que queramos, la tecnología está muy condicionada por el entorno y el resto de factores son exógenos.

• Entorno: Hipótesis significativas:

• Dinamismo/Estabilidad: Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica será la estructura.

• Complejidad/Simplicidad: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada será la estructura.

• Grado diversificación/Integración: Cuanto más diversificados estén los mercados, mayor tendencia a divisionar la estructura.

• Hostilidad del entono: La hostilidad conduce a una centralización provisional de la estructura.

• Disparidad: Las disparidades estimulan la descentralización selectiva hacia grupos de trabajo diferenciados.

El entorno se considera dinámico cuando es imposible de pronosticar y esto va a depender de la empresa que consideremos.

La complejidad se refiere al proceso productivo, si son productos complejos requieren procesos productivos muy complicados y se requiere una alta cualificación para que los operarios sean capaces de llevar a cabo el proceso.

En base a todos estos factores de contingencia podemos construir una tabla en la que clasificamos el entorno en cuatro categorías y en cada una de ellas incluimos la estructura que mejor se adapta al entorno:

Dinámico	Orgánica Centralizada 1 Estructura Simple Supervisión Directa	Orgánica Descentralizada 2 Adaptación Mutua Adhocracia
Estable	Burocracia Centralizada 4 Burocracia Maquinal Normalización Procesos	Burocracia Descentralizada 3 Burocracia Profesional Normalización de Habilidades

En entornos dinámicos las organizaciones burocráticas tienen resultados inferiores a las organizaciones orgánicas y lo mismo ocurre si consideramos la complejidad ya que en entornos complejos funcionan mejor las estructuras descentralizadas. Los agentes a medida que tienen experiencia se van a ir burocratizando.

Vamos a buscar un ejemplo de cada tipo de entorno:

• Un entorno dinámico (difícilmente pronosticable) puede ser el sector informático o el de la moda, en estos sectores las estructuras que imperan no pueden ser burocráticas (en lo que al producto se refiere).

El entorno de la informática al igual que el de la moda también es complejo y por lo tanto cabría pensar que las organizaciones fueran descentralizadas.

Las empresas destinadas al lanzamiento de programas informáticos se van a situar en la casilla 2, y el personal a seleccionar como ha de trabajar en equipo ha de ser muy cualificado pero sobre todo que sepa trabajar en equipo.

• Un ejemplo de entorno tipo 3 (complejo y estable) puede ser la medicina, si el entorno es estable voy a hacer el mismo producto durante mucho tiempo y por lo tanto puedo normalizar para aumentar la productividad, con lo que la estabilidad es una condición necesaria para que una burocracia se pueda desarrollar y además en entornos estables es conveniente burocratizar la organización. Los puestos están altamente cualificados y tiene mucha autonomía que viene dada por la descentralización . En este tipo de puestos la clave está en la normalización de habilidades (selección de personal).

Si una tarea es simple se puede explicar fácilmente a los operarios como llevarla a cabo y por lo tanto puedo normalizar .

• Si estamos en la casilla 4 la clave es la normalización de procesos y el puesto no cualificado. (producto sencillo y demanda estable) debemos tener una burocracia maquinal en la que el elemento clave es la productividad, la pieza clave es el puesto no cualificado y para ello debo tener una alta especialización y para ello necesito tener muchos operarios lo cual requiere organizaciones de gran tamaño y en este caso se tiende a sectores con altos índices de concentración.

Organizaciones pequeñas en situaciones como las que refleja la casilla 4 están en desventaja y en este caso el entorno no es compatible con el reducido tamaño, aparecen las incompatibilidades antes mencionadas entre los distintos factores de contingencia.

La diversificación consiste en estar en distintos mercados a la vez, solo si hay diversificación se puede ir a estructuras divisionales. Si no hay diversificación no hay estructuras divisionales pero puede haber diversificación y que no haya este tipo de estructuras. Es decir si el entorno además de simple y estables está diversificado surge la quinta estructura organizativa que es la divisional y que surge a partir de la casilla 4 cuando el entorno además está diversificado.

• Edad y tamaño:

A medida que aumenta el tamaño de las organizaciones, estas tienden a burocratizarse y a centralizarse.

• Tecnología y estructura organizativa:

• Regulación: Indica el grado en el que la tecnología condiciona la forma de trabajar del operario (la regulación le resta autonomía). Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado estará el trabajo y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

• Sofisticación: Indica el grado en el que la tecnología requiere expertos para su mantenimiento. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa, es decir mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor será el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de dicho staff.

• Automatización: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

• Análisis de las principales estructuras:

La pieza fundamental en la burocracia maquinal es el puesto de trabajo y elemento de contingencia clave es el entorno.

La forma básica de coordinación es la normalización de procesos las estructuras burocráticas se identifican con la eficiencia (rendimientos) mientras que en las orgánicas su objetivo principal es la eficacia (qué es lo que realmente debe hacer: innovación). La innovación es importante en entornos en los que hay cambios, es decir en entornos dinámicos.

• Burocracia maquinal:

Ejemplos pueden ser: cajero de supermercado, enlatar conservas, ventanilla de secretaría, compañías aéreas, cuerpo de bomberos, centros comerciales, etc.

• Pieza clave:

Es el puesto de trabajo que debe ser altamente especializado, muy formalizado y con baja cualificación y autonomía.

• Condiciones básicas:

• Poder dividir la tarea global en muchas más sencillas con lo cual es fundamental la sencillez de las tareas.

• Para formalizar necesito estabilidad para poder crear rutinas de trabajo.

• Para especializar el puesto es necesario un tamaño mínimo determinado, además hay que tener experiencia para formalizar y especializar de ahí que las estructuras han de ser de edad avanzada.

• Formalizar el puesto no es fácil, cuando tengo un sistema técnico regulador indirectamente se formaliza el puesto de ahí que en este tipo de estructuras haya sistemas técnicos reguladores sin que sean automatizados.

• Problemas que plantea:

• No es un puesto muy atractivo para los trabajadores pero este tipo de estructuras busca el máximo rendimiento y no el tener a los operarios contentos. Es un tipo de estructura típico de empresas cuya estrategia competitiva es la competencia en costes. El primer problema por tanto será la motivación del núcleo de operaciones.

• Cualquier anomalía que se presente en el proceso productivo genera información hacia arriba en el nivel jerárquico ya que el operario al que se le presenta no va a tratar de solucionarlo sino que pedirá al encargado que se lo solucione. Si existen muchas anomalías se requiere una estructura administrativa muy desarrollada para resolver estos problemas.

• Finalmente un tercer problema que aparece en este tipo de tipo de organizaciones es la escasa capacidad de adaptación estratégica a cambios en el entorno.

• Errores:

• Dotar a puestos de este tipo de operarios altamente cualificados los cuales van a tener grandes expectativas profesionales y este tipo de puestos va a ser para ellos algo pasajero, lo cual es un incentivo moral negativo. En este sentido las pruebas de selección más que de conocimientos deben ser de tipo psicológico para evitar la selección adversa.

• La desmotivación va a generar una mayor estructura administrativa por encima del operario ya que si el operario está motivado puede tratar de resolver el problema que se le plantee mientras que si la desmotivación es elevada va a acudir al encargado. La burocracia soluciona los problemas con la imposición de nuevas normas que van a aumentar más la desmotivación del empleado generándose un bucle perverso:

Normalización - Motivación + Disfunciones o problemas + Normalización ...

• La falta de motivación va a provocar problemas de coordinación en la línea media ya que la estructura administrativa va a estar sobrecargada.

• Estrategias:

La estrategia refleja lo que queremos hacer, la estrategia es un problema de innovación y la burocracia maquinal busca la eficiencia y no la innovación. Para poder realizar una estrategia, ésta se lleva a cabo en la parte alta de la organización con una lógica descendente, la estrategia la podemos dividir en dos fases que serán formulación (parte alta) y aplicación (parte baja).

Si los puestos son especializados Departamentos funcionales coordinación mediante sistemas de planificación, pero la planificación es una forma de formalizar la estructura y para llevara acabo un plan a largo plazo se exige que el entorno sea estable (condición clave para planificar). Sin embargo la estrategia es importante cuando no hay estabilidad.

La estructura burocrática es incapaz de adaptarse estratégicamente y la ventaja que tiene es el elevado grado de eficiencia que choca con la incapacidad de innovación.

Ejemplo: En el caso de la fábrica de coches no automatizada, no puede innovar y la solución sería contratar a un agente externo que desarrolle prototipos. Son empresas grandes que tienen que vender mucho Compiten por la cuota del mercado mediante estrategias de competencia en costes.

Para resolver el problema de la motivación, la producción de la fábrica se puede ubicar en zonas del tercer mundo donde la mano de obra cumple los requisitos necesarios para instaurar una burocracia maquinal, la solución a este problema no va a ser mediante un sistema de incentivos sino que se basa en la ubicación geográfica donde la desmotivación de los posibles operarios sea menos y más fácil de controlar.

• Burocracia Profesional y adhocracia:

Ambas estructuras tienen profesionales y la diferencia radica en la forma en la que trabajan dichos profesionales, en el caso de la burocracia profesional trabajan de forma independiente o autónoma mientras que en la adhocracia predomina el trabajo en equipo. Convertir una burocracia profesional en una adhocracia y viceversa es muy sencillo y solo habrá que modificar la forma de trabajar.

El hecho de que en ambos casos sean puestos profesionales y sea fácil el cambio de una a otra, provoca una riesgo que consiste en que se produzca este cambio cuando no se debe.

• Condiciones:

Ambas se encuentran en entornos complejos, la diferencia está en la estabilidad de dicho entorno, en el caso de burocracias profesionales el entorno es estable mientras que en el caso de adhocracias el entorno es dinámico.

A una organización el entorno por un lado le viene dado de manera exógena y por otro lado puede escogerlo. En el momento en que hay una relación de agencia entre el cliente y el profesional habrá formas de influir en él ya que el profesional decide lo que hay que hacer en cada caso y si decide experimentar nuevos procesos se tratará de un entorno dinámico mientras que si opta por utilizar técnicas tradicionales nos encontraremos frente a una burocracia profesional y el entorno pasa a ser estable, el problema radica en que el profesional ofrezca realmente lo que el cliente necesita y no se comporte de manera oportunista.

• Problemas:

En la burocracia profesional la pieza clave es el puesto de trabajo que se compone de profesionales (alta especialización, autonomía y alta cualificación). Para convertir esto es un equipo y pasar a estructuras adhocráticas habrá que eliminar la autonomía individual y convertirla en autonomía del equipo y va a surgir el problema de coordinar las decisiones del equipo y para ello el mecanismo de coordinación va a ser la adaptación mutua. La adhocracia puede estar dentro de la burocracia profesional en períodos de tiempo concretos.

Para hacer operativo el puesto profesional la clave es la normalización de habilidades luego habrá que tener buenos profesionales y los posibles errores pasan por la política se selección y formación continuada del profesional.

Si el profesional es autónomo nos encontramos frente a una relación de agencia ya que decidirá lo que debe hacer en función de sus conocimientos mientras que el cliente (principal) no sabe lo que le van a hacer, en este sentido es importante por lo tanto que no haya oportunismo en el profesional. Si la formación del profesional está asegurada, para evitar el oportunismo del profesional tenemos distintas alternativas como por ejemplo la supervisión del profesional pero esta solución tiene unos costes muy elevados y además los profesionales no suelen ser propensos a supervisarse, otra alternativa a este problema podría ser la supervisión directa por parte del cliente en el caso de situaciones sencillas.

Otro problema de este tipo de estructura radica en los denominados incentivos profesionales, la clave está en qué moneda utilizar para incentivar al profesional y aparece una de las soluciones que denominaremos carreras profesionales (prestigio), si tengo un profesional haciendo lo que realmente le gusta no necesito pagarle tanto.

La promoción del profesional significa por un lado la promoción jerárquica vertical pero esto no es la carrera profesional ya que si se trata de promoción vertical, para que esto sea un incentivo ha de haber posibilidades de alcanzarla para cualquier profesional. Otro inconveniente del ascenso vertical aparece cuando el profesional deja de serlo y se convierte en un directivo con lo cual se pierde el activo más importante de este tipo de organizaciones que es la formación del profesional. La carrera del profesional debe por lo tanto ser horizontal y esto consiste en que a lo largo de la vida laboral el profesional presenta un determinado rendimiento en cada tipo de actividad y la carrera profesional es ir pasando de una actividad a otra a medida que avanza la vida laboral hacia actividades en las que el rendimiento sea más elevado pero para ello es importante el prestigio ya que la actividad a la cual va a cambiar el profesional ha de ser más prestigiosa que la actividad anterior:

Futbolista 35 años entrenador 50 Manager general 60 Presidente...

Hasta ahora analizamos aspectos relacionados con el puesto de trabajo pero otro de los aspectos importantes dentro de las estructuras son los departamentos. Si la clave está en la especialización, la departamentalización debe ser de tipo funcional, el problema aparece cuando pretendemos coordinar departamentos entre sí, como la tarea que realizan este tipo de estructuras es compleja la planificación y el control de rendimientos no es eficaz y en el caso de que haya descoordinación entre los distintos departamentos se debe utilizar como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, es decir en el momento en el que necesito coordinar departamentos la burocracia profesional se va a convertir en adhocracia.

• Paciente con una dolencia típica: Burocracia ;; Paciente diversas dolencias Adhocracia.

• Alumno típico Burocracia ;; Alumno exige educación a medida Adhocracia.

Es importante también el encasillamiento de la demanda, si esta se ajusta a lo que ofrece cada uno de los departamentos, al ser estos funcionales ofrecen todo el servicio al cliente y la organización funcionaría bien como la burocracia profesional. Cuando la demanda requiere varios servicios, la coordinación del flujo de trabajo es fundamental y la organización más adecuada será la adhocrática. Los problemas se plantean cuando no se cumple el encasillamiento, es decir cuando el entono no es estable sino dinámico.

Una vez que hemos creado los departamentos hay que poner a directivos al frente, en organizaciones descentralizadas el papel del directivo es muy reducido ya que por autoridad jerárquica apenas puede influir en las actuaciones del profesional, lo único que le queda es la adaptación mutua y en ella el papel del directivo es de mero enlace (negociador) que tratará de poner de acuerdo a las distintas partes de la organización. En este tipo de organizaciones lo puestos directivos son elegidos democráticamente para que la mayoría de los profesionales acepten al directivo. Una segunda labor del directivo es conseguir medios y clientes para la organización y para ello va a ser importante la imagen pública de la organización.

De todos estos problemas, el fundamental es el de la cualificación y honestidad del profesional. En este sentido es importante el coste de garantía ya que la supervisión es muy poco efectiva, para conseguir la garantía tenemos las señales y el profesional puede darlas a través del prestigio que posee dentro de su colectivo.

• Estrategias:

En una burocracia profesional la estrategia la decide el propio profesional el cual va a decidir el producto que ofrece al cliente y por lo tanto las estrategias parten del propio profesional y el único poder de la dirección en este tipo de organizaciones radica en asegurar la formación continuada del profesional y que ésta se adecue a lo que la dirección quiere de él y la clave estará en la asignación de fondos en programas o ciclos formativos para el profesional, este proceso es indirecto y la estrategia se forma en este caso a nivel de puestos influenciados indirectamente por la dirección.

• Adhocracia:

Aparece cuando necesito innovar, puede darse el caso de una empresa que fabrica un producto standard (burocracia maquinal) y cuando llega a la fase final del ciclo de vida del producto necesita un nuevo producto (innovación) y en la burocracia maquinal no puedo funcionar como una adhocracia y por lo tanto o bien encargo la innovación fuera de la empresa o bien no innovo. Si se encarga a una agencia externa estamos ante lo que denominamos adhocracia operativa cuando la innovación se hace a medida o según las necesidades del cliente el cual suele ser una burocracia maquinal.

Por otro lado tenemos la denominada adhocracia administrativa cuando es la propia empresa la que hace la innovación para ella misma y lo puede llevar a cabo mediante los siguientes procesos:

• Subcontratando la producción del producto, una vez desarrollada la innovación, se encarga su producción a una empresa externa.

• Creando organizaciones independientes: una escudería que crea el prototipo de coche frente a una fábrica que se encarga de la producción en serie.

• Automatizando el proceso de producción.

El mecanismo básico de coordinación en este tipo de estructuras va a ser la adaptación mutua y e riesgo radica en que se convierta en burocracia profesional en el caso de que la innovación se explote por la propia organización y se convierta su producción en una rutina.

Las características principales de este tipo de estructura serán: Reducido tamaño, estructura joven o de poca edad, pocos medios de planificación y control lo cual llevará asociado la existencia de dispositivos de enlace.

La estrategia ha de ser absolutamente emergente, la tecnología si es automatizada nos encontraremos ante una adhocracia administrativa mientras que si es reguladora no puede haber adhocracia y nos conducirá a una burocracia maquinal como por ejemplo el caso de los economistas con la informática.

Presenta el inconveniente que nunca se sabe lo que hay que hacer debido a la escasa normalización.

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