TEMA 2: EL MODELO CLÁSICO DE LA ORGANIZACIÓN

2.1. Introducción:

Es el primer modelo que surge (surge casi de la nada) porque empieza a aumentar el tamaño de las empresas.

A finales del siglo XIX y hasta los años 20, en un contexto de crecimiento económico, esto implica un crecimiento continuado en las empresas.

Se busca una mejora en la eficiencia, y para conseguirla se dan dos planteamientos diferentes, el de Taylor y el de Fayol.

Taylor: Plantea la organización científica del trabajo, estudia el modo de trabajar de los operarios y el trato que han de recibir para mejorar sus métodos de trabajo.

Fayol: Estudia la dirección (cúspide) y desarrolla unos principios generales básicos aplicables a la organización que les permite crear unas buenas condiciones de trabajo, un buen clima de trabajo mejora la eficiencia de los trabajadores.

2. Metodología:

• Empírica, se fijan en la realidad de sus empresas (Fayol y Taylor) y a partir de sus observaciones intentan aplicar unas soluciones a los problemas de sus empresas que a su vez son de aplicación general a todas las empresas.

• Normativa: Nos dicen como actuar y decidir en un mundo ideal y como llegar a ese ideal.

• Se supone que a excepción de la dirección todo lo demás permanece invariable.

• Es el primer intento de crear una ciencia de la organización del trabajo, este estudio intenta mejorar la gestión para un aumento en la producción.

2.2. Modelo de la organización científica del trabajo: TAYLOR

2.2.1. Introducción:

Surge en Estados Unidos en su crecimiento económico, todo lo que se producía se vendía, las empresas aumentaron la producción y sus beneficios, por lo cual toda mejora en la gestión pasaba por una mejora en la producción. En esta época la producción es limitada por la FALTA de MANO DE OBRA CUALIFICADA que lleva consigo una ALTA ROTACIÓN EN LAS PLANTILLAS.

Simplifica el trabajo al máximo para mantener la mano de obra no cualificada y evitar así que los empleados se vayan de la empresa o demanden más por su trabajo, por lo tanto no se les educa en sus tareas.

Taylor conocía todas las áreas de la empresa porque él empezó de peón y fue ascendiendo hasta terminar en los puestos directivos; por lo tanto conoce las necesidades de los trabajadores y de la dirección.

2.2.2. Fundamentos de la organización científica

Identificar los intereses del patrón y del obrero:

Trata de unir los intereses de los obreros (mas salario) y el de los patrones (menores costes de producción).

Solución: Aumenta la productividad por trabajador; a mayor producto existen mas costes de producción, pero existe un mayor beneficio.

Limitación deliberada de la producción:

Trata de evitar la evasión de los obreros, y lo justifica por:

• MIEDO al DESEMPLEO, si el trabajador no cumple puerta

• Sistema de remuneración motivador

• Desarrollo de un método empírico del trabajo

Este método es el óptimo (“The best way”) cada uno por su lado ha de hacer el máximo para conseguir más dinero, porque hay cosas que los trabajadores por si solos no podían hacer.

Mediante un análisis científico de las tareas que se desarrollan se trata de llegar a ese ideal y no solamente de la experiencia particular, y llegando a ese ideal se beneficiarán los trabajadores y los directivos.

2.2.3. Racionalización del trabajo a nivel directivo.

Taylor se dio cuenta que los directivos no conocían lo que hacían sus subordinados y/o operarios porque no lo consideran necesario porque en base al sistema de remuneración establecido sólo necesitan controlar el resultado (no el desarrollo)

Taylor considera que los directivos tienen que tomar un papel activo en la racionalización del trabajo. Estudiar la forma en que los trabajadores desarrollan sus tareas para establecer FORMULAS y PRINCIPIOS aplicables en el desempeño del mismo.

Por el principio de división del trabajo se simplifican al máximo las tareas, se divide el trabajo, en trabajo intelectual (para los directivos, en oficinas técnicas situadas arriba para ver a los operarios en el desarrollo de sus tareas) y el operativo (el trabajo manual).

2.2.4. Racionalización del trabajo a nivel operativo:

Para la racionalización del trabajo a nivel operativo se han de realizar las siguientes etapas:

Selección y adiestramiento científica del operario

Enumerar las tareas fundamentales

Medir el tiempo de ejecución de cada una de estas tareas y elegir el modo más simple de desempeñarlo

Examen crítico del trabajo: ver que actividades son productivas (acercar las herramientas al taller, etc.)

Selección de las actividades (movimientos) más productivos

Estudio de la ley de la fatiga: retrasar al máximo la fatiga en los trabajadores

2.2.5. Racionalización de la remuneración:

Taylor dice que los trabajadores trabajan si están motivados, es decir, por dinero, luego plantea un nuevo sistema de remuneración, a través de:

• Plan de incentivo salarial: a partir del factor de producción se establece un 100% de producción a cada trabajador y en su función se la paga.

• Plan de promoción: Dar primas de producción a los operarios que se superen su 100% de su producción; a parte así consigue conocimientos técnicos que hacen que los trabajadores asciendan

2.2.6. Racionalización de la organización empresarial: organización científica

Hasta entonces las empresas se regían por el principio de autoridad jerárquica, Taylor plantea una nueva forma de organización (la organización científica) e incluye que los capataces estén especializados

Principio de autoridad jerárquica: Taylor:

Taylor sustituye el principio de autoridad jerárquica por el principio de utilización funcional.

Ventajas de la utilidad funcional:

Mejor respuesta en menor tiempo

Especialización

Facilita las labores de supervisión

Inconvenientes de la utilidad funcional:

No se sabe quién es realmente el jefe (mayor confusión)

Múltiples subordinados (demasiados empleados para un jefe)

Confusión en los objetivos

Aumento de la tensión interna

2.2.7. Críticas y evolución de la organización científica

Oposición total de los sindicatos a su aplicación por la división entre el trabajo intelectual (ricos) y el manual (pobres) y que cree 2 tipos de individuos, existe un fuerte choque, huelgas, manifestaciones, etc.

Por otro lado el incremento de la productividad supone pérdida de puestos de trabajo

Una excesiva restricción de las capacidades personales de los individuos, trabajo monótono y aburrido (no satisfactorio).

Mecanicismo, considera al hombre una máquina más.

Un excesivo aumento en un operario puede reducir su productividad por el cansancio y falta de satisfacción.

Visión microscópica del hombre: el hombre es un individuo que sólo sirve para producir y no se consideran los problemas personales.

Estudio incompleto de la organización: Taylor sólo estudia el área comercial de la empresa y no el resto de las áreas funcionales de la empresa, por lo tanto no estudia la relación de la empresa con el exterior.

Rígida separación entre los ejecutores del trabajo y la dirección:

No se considera la posibilidad de tener ideas a los operarios

Taylor generaliza después de haber visto 2 o 3 empresas

10) Enfoque prescriptivo y normativo, trata de buscar la empresa ideal.

Evolución:

La 2ª Guerra Mundial, supone a las empresas una gran pérdida de mano de obra masculina y se necesita producir armas, por lo que se termina contratando a las mujeres, como mano de obra sin cualificar, siendo así su 1ª incursión en el mundo laboral. Por lo que no hubo huelgas durante la guerra.

Tras la guerra, sigue faltando la mano de obra debido a la gran pérdida de vidas, a parte hay que reconstruir Europa que está arrasada, por lo que se implanta este modelo.

En la década de los 70 se produce una nueva industrialización, y aumenta la demanda de mano de obra.

2.3. El modelo de la función administrativa: El modelo de Fayol

El sistema de Fayol es un poco posterior al modelo de Taylor, y también trata de buscar la máxima eficiencia de la empresa; es muy técnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entró directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros.

Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cúspide, Fayol busca una unidad, a través de un estudio de la organización de los distintos elementos que componen la empresa y sus interelaciones.

Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la producción lo mejor posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa; porque tienen un órgano coordinador (el cerebro - función administrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.

2.3.2. Operaciones, funciones y actividades del modelo administrativo

Actividades técnicas: Son las actividades necesarias para producir, es la función más importante para Taylor pero no para Fayol.

Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida a los productos, y dan entrada a los factores de producción.

Actividades financieras: Actividades destinadas a la captación de inversiones y de recursos financieros de la empresa.

Actividades de seguridad: Actividades de protección de los bienes y servicios de la empresa.

Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la situación y evolución de la gestión empresarial.

Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.

Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios, puede haber individuos que trabajen y piensen.

2.3.3. Principios fundamentales de la función administrativa

Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas debía lograrse a través de una mejor coordinación, la organización como cualquier ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol anuncia estos 14 principios:

Principio de división del trabajo: la simplificación de tareas significa una mayor especialización, la introducción de nuevas tecnologías y a diferencia de Taylor no establece una división horizontal sino vertical, existe una departamentalización en la empresa.

Principio de autoridad - responsabilidad: La capacidad de mando implica también una responsabilidad de sus acciones. Existen dos tipos de autoridad; la autoridad legal (por el puesto ocupado) y la autoridad personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol considera la autoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es decir las dos a la vez.

Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo pactado, del contrato por ambas partes (trabajo y me pagan).

Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe, para así evitar confrontaciones.

Principio de autoridad de dirección: Para la consecución de un objetivo hay que tener un único líder, es decir, evitar confrontaciones. Este principio si implica una autoridad de mando pero no viceversa.

Principio de subordinación al interés general: En caso de conflicto de gana el interés general al particular.

Principio de remuneración del personal: hay que establecer una remuneración adecuada, tanto para los operarios como para los directivos, porque los extremos limitan el interés de los trabajadores.

Principio de centralización: comparación de los seres vivos a la empresa, existe un elemento integrador de los elementos que componen la empresa.

Principio de jerarquía: Las empresas están compuestas de distintos jefes lo que da lugar a una división vertical del poder, esta jerarquía no impide la delegación de ciertas funciones.

Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o material (cada cosa en su lugar) y el orden social (cada persona en cada lugar).

Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo acordado; Equidad: partiendo de la idea del contrato, extender el acuerdo a otro tipo de situaciones.

Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible la rotación del personal dentro de la empresa; no quiere decir que siempre estén en el mismo puesto sino que pueden ascender porque da una mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversión inicial en formación de los trabajadores y se puede aprovechar la experiencia de los trabajadores en beneficio de la propia empresa.

Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias ideas y es bueno que las organizaciones las aprovechen.

Principio de unión del personal: Tratar de crear un buen clima en los trabajadores para aumentar su capacidad productiva y conseguir los objetivos de la empresa.

En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima.

Fayol pone una organización lineal (vertical):

• Autoridad lineal o única

• Líneas formales de comunicación

• Centralización de las decisiones

• Aspecto piramidal

2.3.4.1.Ventajas de la organización lineal:

Estructura simple y de fácil comprensión

Clara delimitación de la responsabilidad

Es de fácil implantación

Es bastante estable

2.3.4.2. Inconvenientes de la organización lineal:

Rigidez ante cambios en el entorno

Tendencia a la autocracia

Comunicaciones problemáticas

Impide la especialización

2.3.5. Características de la función administrativa

Previsión: Establecer objetivos y cómo conseguirlos; en un programa de acción, y unos presupuestos. Con:

Principio de programación: Establecer objetivos claros para actuar en la misma dirección.

Continuidad: La vida de la empresa es ilimitada y también lo son sus acciones, el programa de acción debe de ser continuo.

Flexibilidad: Permite introducir cambios en la forma de actuar cuando nuevas condiciones a sí lo exijan.

Previsión: Todo detalle cubierto está cubierto por el programa para evitar conflictos y no haber problemas.

Organización:

La función administrativa debe dotar los elementos humanos y materiales necesarios para el buen funcionamiento de la empresa y asignar a cada elemento material y personal una función. Todas las organizaciones son iguales porque desarrollan actividades genéricas sólo cambian las personas.

Mando: Motor de la organización, junto la autoridad permite que todo se desarrolle según lo establecido.

Coordinación: Ver que todo vaya bien unido para ver que todo va bien.

Control: Comprobar que todo ha ido bien (según lo establecido)

Principios Fayol

2.3.6. Críticas al modelo de Fayol

Se centra en el interior de la empresa, al igual que Taylor

No tiene en cuenta el comportamiento humano

Ausencia de trabajos experimentales (sólo examina 1 empresa)

Identifica a la empresa con los seres vivos

En sus principios existen contradicciones:

Centralización - Iniciativa; Autoridad - Centralización;

Remuneración del personal - unidad personal

No tiene en cuenta las peculiaridades de cada organización sus

principios son de aplicación a todas las empresas, no establece diferencias.

Análisis estático, no considera la evolución de la empresa.

2.4. Otras aportaciones al modelo clásico: Gilbreth y Ford

Ford: Pone en práctica lo que decía Taylor; pero a demás añade la cadena de montaje, los trabajadores ya no tienen que ir al coche sino que el coche va a ellos, luego existe una mayor rentabilización del tiempo, pero sobretodo facilita la standardarización, aunque duplica el sueldo también se tubo que enfrentar a las huelgas y se beneficio de la escasa competencia.

Gilbreth: hace el análisis de métodos y tiempos

Descompone el tiempo - movimiento (básicos) en unas unidades que denomina Threbligs, mejora las herramientas, e intenta crear el mejor entorno de trabajo (diseño de movimientos básicos, etc.)

TEMA 3: EL ENFOQUE ADMINISTRATIVO DE RELACIONES HUMANAS.

3.1. Introducción:

Orígenes:

El pionero fue Elton Mayo, es posterior a Taylor y Fayol, y empieza a finales de los años 20, cuando las ideas de Taylor y Fayol estaban en funcionamiento en todas las empresas. Mayo, parte de las experiencias de Hawthorne, y sedivide en cuatro etapas:

Estudios entre la intensidad de la iluminación y la productividad, se observa que a mas intensidad existe un aumento en la producción, pero no fue definitivo porque fallo por causas psicológicas, dijo que había aumentado la intensidad de la luz y no fue cierto y hubo un aumento en la productividad.

Trata de eliminar los efectos psicológicos (ver fotocopia)

Sistemas de entrevistas (sin cuestionario) donde los trabajadores cuentan todo lo relativo a la producción (los pros y contras), pocos aprobaron.

Etapa de la experiencia:

• Producción controlada por marcos

• Practicas no formalizadas de castigo (vacios)

• Insatisfacción por el sistema de pago

• Liderazgo informal de ciertos operarios

• Satisfacciones e insatisfacciones de las actuaciones de los superiores

Una vez después de ver los grupos sociales dentro de la organización, se aprestaron a estudiarlos, vieron que según los grupos se limitaba a un patrón (nivel de producción constante) tanto en días favorables como desfavorables (maquina rota, etc.)

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne:

Aparte de la física (clásicos) hay otros factores que limitan la producción.

Existencia de grupos sociales (a diferencia de Taylor y Fayol) la persona no está sola en la empresa, se relaciona con sus compañeros formando grupos sociales que afectan a su comportamiento, por lo que estudia al individuo dentro del grupo social, como individuo social.

Incentivos no - salariales: No todo el mundo se mueve por el dinero y la escuela de relaciones humanas busca otros incentivos como el prestigio, que le puede llevar a un trabajador a trabajar más.

Contenido del trabajo: los clásicos decían que cuando más sencillo era el trabajo más se produce y Hawthorne demostró que eso no era cierto, porque descubrió que depende de más elementos para maximizarse la productividad.

Contexto social de partida:

• Influencia de la legislación laboral: se empieza a regular las formas y situaciones de contratación y se empeiza a legislar por:

• Miedo a otra revolución comunista (como la rusa)

• I Guerra Mundial: por los trabajadores que fueron y no volvieron (muchos) y los que salvaron la vida, hay que recompensar su esfuerzo

• Auge de EE.UU. como potencia económica, surge la idea de promoción en igualdad americana, por lo que el modelo clásico está mal visto

• Ascenso de poderío de los sindicatos: Antes no había una situación de igualdad entre el patrono y el operario, el crecimiento de las empresas y el asociamiento empresarial favorece el crecimiento de los sindicatos, ahora nace la relación entre patronos y sindicatos, por lo que se establece una situación de mayor igualdad.

• Desarrollo de las ciencias humanas: Psicología y sociología (mayo era un sociólogo) a demás del desarrollo de nuevas técnicas y herramientas de producción.

• Influencia negativa del enfoque clásico en la productividad: En el modelo clásico a corto plazo se incrementa la producción pero a largo plazo no es un modelo válido porque la producción decrece.

Hipótesis del enfoque de la escuela de relaciones humanas

• El hombre como unidad integral: Hombre = hombre económico

• Tendencia natural al trabajo: Para los clásicos el hombre era vago por naturaleza mientras que para la escuela de relaciones humanas el hombre elige su líder y trabaja por integrarse en un grupo social.

• El hombre pertenece a un grupo; por lo que se sale de la visión microscópica del hombre (Taylor); por lo que el hombre tendrá un patrón de comportamiento y reglas impuestas por el grupo.

• Existencia de una autoridad informal, por lo que se rompe con el principio de autoridad jerárquica de los clásicos.

3.2. Principales aportaciones de la escuela de relaciones humanas

Organización informal: red de relaciones personales y sociales, no establecida por la organización formal pero que se forman espontáneamente a medida que las personas se relacionan entre sí

Características:

Existen una serie de relaciones de simpatía y antipatía que favorecen la formación de estos grupos.

Existen también diferentes status, hay líderes, personas que destacan más que otras.

Colaboración espontánea: no están obligados

Oposición a la organización formal; una vez establecidas la organización formal e informal (surgen a la par) pueden tener intereses opuestos

Establecimiento de Patrones: existen roles y tareas a realizar

Variaciones o cambios en la organización formal suponen variaciones o cambios en la organización informal, y viceversa (pero estos son más lentos e indirectos)

La organización informal trasciende a la organización formal: la organización informal perdura incluso después del trabajo, y la formal no necesariamente.

El liderazgo

Los clásicos consideraban que el líder era el jefe (principio de autoridad jerárquica) mientras que la escuela de relaciones humanas ve que el jefe es un mero supervisor de la producción y que carece de poder, en el experimento de las enfermeras hacen casos a otra enfermera que no era la jefa.

Existe una diferenciación clara entre jefe y líder

Lo ideal sería ser jefe y tener influencia en los demás, es decir, ser líder, para que los objetivos de la organización formal y la informal sean los mismos.

El Líder es la “persona que influye en el resto de manera voluntaria para que estos actúen en pos de los objetivos del grupo (capacidad de influir en los demás)”

Motivación: Para Taylor el dinero era lo mejor y única causa que mueve al trabajador, la escuela de relaciones humanas ve en la organización informal una comunicación vertical (líder - resto del grupo), y más motivaciones.

Selección de personal:

La producción esta determinada por capacidad física y la integración, el trabajador ideal es el físico (capacidad) y mental (conocimientos) y la escuela de relaciones humanas añade la integración social.

3.4. Conclusiones

El hombre es un ser social, la escuela de relaciones humanas plantea el esquema desde aquí, trata de aumentar la productividad.

Productividad

Organización informal Organización formal

Acción Distintas motivaciones

Voluntaria Hombre social

3.5. Criticas

Establece relación productividad- satisfacción.

Sobrevalora la cohesión social.

El ámbito de estudio es solamente la fábrica o empresa industrial.

De la productividad?

La escuela de relaciones humanas no tiene en cuenta el exterior (clientes, deudores, competidores, etc.) porque al igual que los clásicos considera la empresa como un ente cerrado.

La escuela de relaciones humanas tiene que engañar a los trabajadores, no motiva vía salario sino por aspectos sociales que es gratuito (enfoque manupilativo de la escuela de relaciones humanas).

Excesivo énfasis en motivaciones no salariales.

Se centra casi exclusivamente en la organización informal, dejando de lado la organización formal.

La ERH da una pseudo solución, no busca acabar con la satisfacción de los trabajadores dentro de su puesto de trabajo sino que quiere acabar con la insatisfacción.

TEMA 4: EL MODELO BEHAVORISTA DE LA ORGANIZACIÓN

4.1. Introducción

Herbert A. Simon, en 1947, escribió en “administrativo behavorista”. Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondrá también al modelo clásico; sin embargo se va a diferenciar por:

Son más rigurosos: científicos del comportamiento.

Psicología organizacional:

Psicología industrial ! Psicología social ! Psicología organizacional, estudia la organización como bloque del grupo y no de los individuos por aislado.

3. La metodología es diferente, influida por el contexto en que se desarrolla:

• Las ciencias sociales ya están desarrolladas (sociología)

• El tamaño de las empresas es mayor, grandes empresas! mayores muestras! muestras significativas.

• Todo lo que se dedique al estudio será rentable

Es una metodología analítica, predictiva y explicativa.

Los clásicos y la ERH tratan de decir ¿cómo funciona la empresa mientras que los behavoristas dicen ¿cómo debe comportarse la empresa.

La escuela behavorista estudia la motivación y el liderazgo para entender a las individuos y el desarrollo organizacional para las empresas, que son dinámicas, estudian su evolución (presente y futura) para ver su comportamiento y da 2 soluciones una individual y otra organizacional.

4.2. Hipótesis de comportamiento

La empresa como sistema de actividades y decisiones:

Formada por inputs !(decisión racional y de responsabilidad limitada) transformación ! !outputs

Analiza el comportamiento en base a sus decisiones

La escuela de relaciones humanas estudia el individuo, los behavoristas sus decisiones, teoría de la decisión.

Las decisionesson RACIONALES pero a diferencia de los clásicos:

El sistema de valores es flexible y no rígido, con objetivos variables y no estáticos.

Las decisiones se toman en condiciones de no certeza

Decisiones racionales! satisfacer objetivos Vs. Optimo beneficio

Responsabilidad limitada

Conclusión:

Hombre administravo! racionalidad limitada

Comportamiento organizacional por decisiones

Los objetivos son fijados por un proceso continuo de negociación en un contexto dinámico.

Se toman las decisiones pertinentes para satisfacer dichos objetivos

4.4. Modelo del equilibrio general

Antecedente “Teoría de la cooperación” de Bardnard; los individuos cooperan momentáneamente en una serie de organizaciones ya que a través de esas organizaciones conseguirán mayores resultados que si van por voluntario.

No todos los individuos de la organización tienen que coincidir con las de la organización (objetivos) y viceversa.

Si queremos la supervivencia de la empresa el sistema objetivos generales dentro de la organización tiene que cumplir los objetivos individuales, el papel de directivo para el equilibrio.

La empresa es un sistema cooperativo de inºterrelaciones entre los diferentes agentes o sus objetivos.

Cada participante dela organización realiza una serie de aportaciones a la misma a cambio de ellas espera recibir una serie de alicientes (aportación<aliciente)

Trabajadores

Clientes

Sueldos Dividendos Accionistas

Precio

Aportaciones Alicientes

Los alicientes que genera la organización son consecuencia de aportaciones realizadas por otros agentes.

La organizaciones sobreviven si " Aportaciones > " Alicientes

Las aportaciones - alicientes se realizan de modo continuo, los individuos y la organización ven lo que reciben y lo que dan.

Mando

Coordinación Organización

Control Previsión

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Outputs

Organización