TEMA 5: LA DIRECCIÓN Y LAS DECISIONES DE LA EMPRESA

Podemos definir decisión como el conjunto de acciones que se adoptan en un momento determinado como consecuencia de aplicar ciertos criterios a la información que disponemos en ese momento.

Premisas para una decisión:

· Para el decisor nunca habrá información perfecta

· Una decisión existe cuando el decisor se plantea varias alternativas de manera que la elección de una implica el abandono de las restantes

Elementos del proceso decisorio:

Dij= resultado cuando utilizamos la estrategia i y el estado de la naturaleza j, teniendo en cuenta la probabilidad.

Ejemplo: Una A.V. concentra sus destinos para el puente de la constitución en tres lugares diferentes (ventajas de coste, mayor volumen=mayores descuentos, etc.) Londres, París y Roma. Loe desenlaces variaran dependiendo de las condiciones meteorológicas, las predicciones al respecto son lo que cuenta como probabilidades.

* entre paréntesis los costes

Ambitos de decisión

Ambiente de certeza.

Sabemos lo que va a pasar, conocemos el futuro. Conocemos la función de costes y de ingresos para obtener el mayor beneficio

Ej. I=600ºx - 0,004 x2

C= 0,006 x2 + 10x + 300.000

La x va variando en relación con las unidades producidas

Bº= I - C ; se deberá de derivar, dBº = 0

dx

a=constante da=0 dxa=ax(a-1)

x=variable dx=1 dax=a

Solo se puede derivar con respecto a una, si hubiera otra sería a=constante

Constante a y b == dbxa=ab. X (a-1)

Si la derivada segunda con respecto a la variable es < 0 obtendremos un

Max., si es > 0 entonces un min.

Ambiente de riesgo.

Sólo hay un criterio de decisión, la esperanza matemática. Definida como la media aritmética ponderada de los diferentes valores que pueda tomar una variable, usando como medida de ponderación la probabilidad asociada a cada valor, es el beneficio medio esperado para una acción determinada.

Así mismo deberemos de tener en cuenta la varianza (π) y las medidas de dispersión (√π), la media ponderada la llamamos π2.

Ej. Aplicamos la esperanza matemática a la matriz de decisión anterior.

Roma. 1000x0,30+1160x0,50+800x0,20= 1040 um.

París. 600x0,30+800x0,50+1000x0,20= 780 um.

Londres. -400xo,30+1800x0,50+1400x0.20= 1060 um.

Esta ultima es la que se debe elegir, pero, para aplicar esta decisión de forma estricta el decisor no tiene peligro de ruina ni aversión al riesgo (puesto que no lo hay).

Ambito de incertidumbre.

1. Criterio pesimista o de Wald. Se trata de averiguar cual es la peor opción en cada caso y elegir la que nos del mayor beneficio entre las peores.

Ej. Roma. 800*

París. 600

Londres. -400

2. Criterio optimista. Consiste en elegir la mejor de entre las mejores.

Ej. Roma 1160

París 1000

Londres 1800*

3. Laplace. Puesto que no podemos asociar una probabilidad a cada estado de la naturaleza, se aplica la misma parte proporcional a cada uno de los elementos.

Ej. Roma. 1000x 0,33+1160x0,33+800x0,33= 986.4*

París. 600x0,33+800x0,33+1000x0,33= 800

Londres. -400x0,33`1800x0,33+1400x0,33= 933.3

4. Hurwicz. Cada agente decisor tiene un grado de optimismo y de pesimismo, se establece un coeficiente de optimismo fijado por el decisor de forma subjetiva al que llamamos α.

Ej. α= 0,8 ; 1-α= 0,2 coeficiente de pesimismo.

Roma. 1160x0.8+800x0.2= 1088

París. 1000x0.8+600x0.2= 920

Londres. 1800x0.8+(-400x0.2)= 1360*

5. Savage. Aquella opción que haga mínimo el coste de oportunidad, es decir, hacer mínimo el máximo perjuicio.

Ej. Roma 640*

París 1000

Londres 1400

Arboles de decisión

Es un gráfico donde se representan las posibles decisiones que se pueden tomar y los acontecimientos que puedan suceder una vez tomada esa decisión.

* Nudo de decisión. El decisor tiene que plantearse una entre varias opciones.

* Acontecimiento. Es un suceso incierto del que derivan distintas opciones.

* Desenlace. Resultado

Ej. Un hotel se plantea la creación de un nuevo servicio, un salón. Asimismo, se plantea que un hotel cercano pueda también hacer un salón. A cada opción se le da una probabilidad a priori de forma subjetiva.

• 60% posibilidad de construir la competencia

Salón.

• 40 % posibilidad de que no construya.

Precios.nos/compet	Alto	Medio	Bajo
Alto	1.000.000	-1.000.000	-3.000.000
Medio	750.000	-750.000	-1.250.000
Bajo	500.000	0	-500.000

Probabilidades

Precios.nos/compet	Alto	Medio	Bajo
Alto	40%	40%	20%
Medio	20%	50%	30%
Bajo	10%	10%	50%

Para averiguar si construimos o no tenemos que dibujar un árbol de decisión.

El árbol se resuelve aplicando la esperanza matemática.

EM(B)=0,4*1.000.000-.04*1.000.000-0.2*3.000.000= -600.000 ptas.

EM©= 0.2*750.000-0.5*750.000-0.3*1.250.000= -600.000 ptas.

EM(D)= 0.1*500.000+0.1*0-0.8*500.000= -350.000 ptas.

Elegiríamos d pues es la que menos pérdida tiene. Quedaría así el árbol.

A este análisis se le puede agregar más información.

Análisis a priori:

Hacer salón grande-hasta 1000 pax.

Hacer salón medio- 400 pax.

20% demanda alta

50% demanda media

30% “ baja.

Demanda*	Alta	Media	Baja
Salón grande	12.000.000	3.000.000	-3.000.000
Salón mediano	6.000.000	1.000.000	250.000

EM(SG)= 12.000.000*0.2+3.000.000*.5-3.000.000*.3= 3.000.000

EM(SM)= 6.000.000*.2+1.000.000*.5+250.000*.3= 1.775.000

Elegimos el grande.

¿ Cuánto se puede gastar el decisor en incluir más información? ¿ Qué capacidad debe tener el salón?. Para ello hay que saber el valor esperado de “ la información perfecta”