TEMA 4

PARÁMETROS DE DISEÑO (3)

DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

DISPOSITIVOS DE ENLACE

TIPOS DE DISPOSICIONES DE ENLACE

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

El diseño organizativo no se ha completado tras hacer establecido los puestos y construido la superestructura. Los estudios actuales de las organizaciones destacan la evidente necesidad de dar volumen al esqueleto de la superestructura con vínculos laterales en vez de estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces de este tipo son: los sistemas de planificación y control que normalizan los resultados, los dispositivos de enlace que facilitan la adaptación mutua.

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Los sistemas de planificación tienen como objetivo especificar un output deseado (un nivel de exigencia), y los sistemas de control tienen como objetivo determinar si se han cumplido los mismos.

Así pues, planificación y control están estrechamente unidos.

La planificación puede especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de outputs, así como las características concretas de éstos.

Podemos distinguir dos tipos de sistemas de planificación y control fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulación del rendimiento general y otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero efectúa principalmente un control de los resultados, se le denomina control del rendimiento.

1.1. TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Control del rendimiento.

El control del rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada.

Opera a posteriori: mide los resultados de toda una serie de acciones y emplea dicha información para instaurar cambios.

¿Dónde se utiliza el control del rendimiento dentro de la organización? En cierto modo, en todas partes. Al ser siempre imprescindible el control de costes y fáciles de medir los mismos, al menos los de carácter económico, casi cada unidad de la organización recibe un plan de rendimiento para normalizar los resultados.

No obstante, los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades están agrupadas a base del mercado. En este tipo de organizaciones, al existir una escasa interdependencia entre unidades, la coordinación precisa una regulación del rendimiento, no las acciones, lo cual resulta más fácil en una estructura formada a base del mercado por el hecho de que cada unidad tiene outputs precisos y diferenciados.

Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándo se ha deteriorado el rendimiento de una unidad, por otra se pueden usar para obtener un rendimiento mejor.

Planificación de acciones.

La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización, típicamente estructurada a base de sus funciones. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, a fin de que el cambio se produzca del modo deseado.

Tiene importantes conexiones con la normalización de los procesos de trabajo: en la práctica normalizar el trabajo ( que no el resultado) implicaría concretar la forma en que deben desarrollarse las acciones determinadas

Opera a priori: determina de antemano las acciones o decisiones concretas que serán necesarias para obtener los resultados pretendidos.

La planificación de acciones se desarrolla cuando entre las diferentes unidades de la organización existen interdependencias secuenciales o recíprocas, concretamente cuando las unidades están agrupadas en base a sus funciones.

Relaciones entre la planificación de acciones y sistemas de control del rendimiento.

¿Cómo se relacionan estos dos sistemas de planificación y control entre sí y con la superestructura?

El control del rendimiento se presenta como un sistema en el cual los objetivos generales del ápice dan lugar a sub-objetivos, presupuestos y otras exigencias del output que se elaboran a su vez, en sub-objetivos, presupuestos y exigencias todavía más detalladas, hasta aparecer en el nivel inferior de la estructura en forma de planes de operaciones.

No obstante, el sistema de control del rendimiento no puede ser únicamente descendente, sino también ascendente, estableciendo sus propias exigencias de rendimiento las unidades inferiores y agregándolas a continuación en sentido ascendente, por unidades hasta llegar al ápice estratégico en forma de exigencias compuestas, que en realidad constituyen objetivos para toda la organización. Así pues, el sistema de control del rendimiento suele funcionar mediante una combinación de los flujos ascendente y descendente y no exclusivamente en un sentido.

El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendente. En teoría comienza con la planificación estratégica, mediante la cual la organización valora sistemáticamente sus fuerzas y debilidades observando las tendencias del entorno y formulando a continuación un conjunto explícito e integrado de estrategias a seguir en el futuro. Dichas estrategias se desarrollan para formar programas, es decir, proyectos concretos. Los programas son a su vez elaborados de nuevo, determinándose cuándo van a ejecutarse, para seguir finalmente en forma de una serie de concretas especificaciones de operaciones que evocan acciones concretas.

Hasta el momento hemos comentado los dos sistemas de planificación y control como independientes el uno del otro, en un sentido conceptual, es así, ocupándose uno de los resultados generales y el otro de las acciones concretas. No obstante, los estudios sobre el tema sugieren cierto número de vínculos o cruces entre ambos. Así:

• Entre los objetivos de rendimiento y los planes estratégicos.

• Entre los sub-objetivos y los planes estratégicos.

• Entre los programas a los presupuestos, y finalmente, a los planes de operaciones.

• El feedback global del control del rendimiento a la planificación de acciones (al valorar su rendimiento, la organización inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que van apareciendo).

1.2. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

En el caso del control del rendimiento, los presupuestos y niveles de exigencia pueden fijarse para cualquier unidad o posición de jerarquía, desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones.

No obstante, existen importantes diferencias entre las distintas partes de la organización.

• En el núcleo de operaciones, aunque el control del rendimiento puede utilizarse para los puestos de trabajo individuales, generalmente se aplica más a las unidades. Por lo que respecta a la planificación de acciones, es esperar que se aplique a los sujetos individuales.

• En los niveles jerárquicos superiores (línea media) la situación suele ser a la inversa: cuanto más globales son las responsabilidades de la unidad, más se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas. No podemos olvidar que cuando las unidades están formadas en base al mercado, se utiliza más el sistema de control del rendimiento mientras que si las unidades están formadas en base a la función se utiliza predominantemente la planificación de acciones.

• En cuanto al ápice estratégico, puede estar a merced de un control externo ( propietarios de la compañía) a través de un sistema de control del rendimiento. Si la base de agrupación de las unidades de este nivel es funcional, la planificación de acciones puede empezar en el mismo ápice estratégico.

• La tecnoestructura es responsable en gran parte del diseño de todos estos sistemas de planificación y control, pero ello no significa que éstos regulen también el trabajo de la misma. De hecho suelen quedar afectadas por la planificación de acciones de un modo marginal.

• El uso de los sistemas de planificación y control variará considerablemente en el staff de apoyo, puesto que sólo las unidades que actúan como entidades autónomas y cuyos outputs pueden mediarse con facilidad, pueden controlarse principalmente mediante exigencias de rendimiento. Algunas unidades del staff que presentan importantes interdependencias con otras de la organización, pueden prestarse a una planificación de acciones. Las demás apenas quedarán afectadas por ningún sistema de planificación y control.

DISPOSITIVOS DE ENLACE

A menudo son insuficientes la supervisión directa y los tres tipos de normalización para conseguir la coordinación que necesita una organización. La organización tiene que recurrir entonces, a la adaptación mutua.

Hasta hace poco, la adaptación mutua de este tipo se dejaba en gran parte al azar; en el mejor de los casos se producía de modo informal, fuera de la estructura formal de la organización. Pero en los últimos años, las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.

Jay Galbraith, distingue en un continuum hasta 7 dispositivos de enlace: contacto directo entre directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de interconexión directiva y organización matricial.

Mintzberg reduce la gama de dispositivos de enlace de Galbraith a cuatro tipos fundamentales:

• Puestos de enlace

• Grupos interunidades

• Directivos integradores

• Estructura matricial

2.1. TIPOS DE DISPOSICIONES DE ENLACE

Puestos de enlace.

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de “enlace” para encauzar directamente a la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales.

El puesto de enlace carece de autoridad formal, pero al servir el individuo que lo ocupa de encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en un centro neurálgico de la organización, dotado de un considerable poder informal.

Cuando el trabajo de las unidades está claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear puestos de enlace.

El éxito de estos puestos radica en los conocimientos especializados de los individuos que los ocupan.

Hay algunos puestos de enlace situados entre distintas unidades de línea y otros puestos de enlace que vinculan a grupos de línea y de staff.

Grupos interunidades.

La reunión constituye el principal vehículo utilizado para facilitar la adaptación muta. algunas reuniones son improvisadas, otras se conciertan “ad hoc”. Cuando la organización llega al punto de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a sus partipantes y concertándola tal vez con regularidad, puede afirmarse que se ha integrado a la estructura formal.

Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalización: uno es el grupo de trabajo, una especie de equipo formal y otro es el comité permanente.

• El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento, un “pachwork” provisional en la estructura funcional.

• El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos, convocándose con regularidad para comentar temas de interés. Existen numerosos comités permanentes en los niveles medios de la organización

Directivo integrador.

Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que correspondan a distintos departamentos, pero ( por definición) nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento.

Para controlar su comportamiento, el directivo integrador tiene que utilizar su autoridad de decisión, y lo que es más importante todavía, sus poderes de persuasión y de negociación.

Galbraith enumera tres etapas en la extensión del poder de decisión del directivo integrador:

• En la primera se le puede conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas.

• En la segunda, puede participar en el proceso de decisión antes de que concluya.

• Por último, se le puede otorgar un control del proceso de decisión.

Estructura matricial.

No hay ninguna base de agrupación capaz de contener todas las interdependencias: las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el contacto entre especialistas, y así sucesivamente. La normalización efectuada mediante la formalización del comportamiento, la preparación y el adoctrinamiento o los sistemas de planificación y control pueden mitigar en cierto grado el problema, pero permanecen a menudo importantes interdependencias.

Cada una de estas soluciones se inclina por una base de agrupación, dándole prioridad sobre las otras, y existen ciertas ocasiones en las que la organización necesita dos o incluso tres bases de agrupación por razones igualmente poderosas. En estos casos, las organizaciones suelen recurrir al último dispositivo de enlace: la estructura matricial.

Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir una base de agrupación en vez de otra, sino que recurre a ambas.

Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando: la autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide, prescindiendo de la noción de una cadena ininterrumpida de autoridad.

En la estructura matricial los distintos directivos de línea son igual y conjuntamente responsables de las mismas decisiones, viéndose en consecuencia obligados a reconciliar entre sí las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder. Este equilibrio de poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos otros dispositivos de enlace.

SAYLES propone que la estructura matricial es aconsejable en las organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la negociación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, al poder formal de los superiores sobre los subordinados. Y de la línea sobre el staff.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias permanecen más o menos estables, y en consecuencia, también lo hacen las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias múltiples; sin embargo no resulta adecuada para las que necesitan cierta seguridad o estabilidad. La supresión del principio de unidad de mando crea relaciones que requieren habilidades interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de la ambigüedad.

Según KNIGHT son cuatro los principales problemas que provoca una estructura matricial:

• Uno es el conflicto: el diseño matricial estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la organización y las presiones del entorno, pero no los elimina (los objetivos y responsabilidades opuestos, las disputas respecto al reconocimiento de mérito, los intentos de compensar el desequilibrio de poder entre las unidades, da lugar a conflictos entre los individuos.

• El segundo problema es el stress: las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress, no sólo para los directivos, para los que representa inseguridad y conflicto, sino también para los subordinados.

• El tercer problema es el mantenimiento del delicado equilibrio de poder entre directivos equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente hacia uno de los dos, surge la reversión a la jerarquía tradicional de cadena única con la consiguiente pérdida de los beneficios de la estructura matricial.

• Por último el cuarto problema es el coste de administración y comunicación: el sistema requiere que la gente pase más tiempo en reuniones, ya que hay una mayor necesidad de transmisión de información para coordinar el trabajo. Por otra parte, la estructura matricial precisa muchos más directivos que la estructura tradicional, aumentando en consecuencia considerablemente los costes de administración.

Un continuum de los dispositivos de enlace.

(TRANSPARENCIA 12 TEMA 4)

2.2. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

Base de la agrupación.

Los dispositivos de enlace pueden utilizarse con cualquier base de agrupación, dado que fueron concebidos para vencer las limitaciones del uso de una sola .

Tamaño de la unidad.

Al ser los instrumentos que estimulan la adaptación mutua en las organizaciones mediante la comunicación informal, los dispositivos de enlace necesitan de grupos reducidos que trabajen en contacto directo. Así, cuanto más se recurra a los dispositivos de enlace, menor será el tamaño medio de las unidades organizativas. Esto debe suceder de forma más pronunciada con los grupos interindividuales., así como las estructuras matriciales de carácter provisional, en las que el trabajo esencial se realiza en grupos.

Determinados dispositivos de enlace, y particularmente la estructura matricial, dan lugar a una proliferación de directivos en la organización.

Diseño de posiciones individuales.

Los dispositivos de enlace se utilizarán cuando la organización no pueda normalizar sus comportamientos, viéndose obligada a recurrir a la adaptación mutua para coordinar sus actividades.

Los dispositivos de enlace suelen ser utilizados donde el trabajo es a la vez:

• De especialización horizontal.

• Complejo

• Sumamente interdependiente.

Estructuras burocráticas versus organizas.

Los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgánicas.

Sistemas de planificación y control.

En cuanto a la relación entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificación y control, al menos en cierto grado el uso de estos dos enlaces laterales suelen ser mutuamente exclusivo.

2.3. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

El núcleo de operaciones.

El trabajo del núcleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalización, siendo la supervisión directa el mecanismo al que se recurre como apoyo, pero en los casos en que el núcleo de operaciones consta de profesionales cuyas interdependencias obligan a trabajar en equipo la adaptación mutua es el mecanismo central de coordinación, siendo los principales parámetros de diseño los grupos de trabajo y las estructuras matriciales variables.

Línea media.

Los dispositivos de enlace parecen ser los más adecuados para el trabajo realizado en los niveles medio de la estructura, en el que participan gran número de directivos de línea, así como de especialistas de staff.

El conjunto de dispositivos de enlace constituye el parámetro de diseño más importante de la línea media. Al menos, abundan las reuniones, gran parte de las cuales combinan el uso de grupos de trabajo y de comités permanentes.

Tecnoestructura y staff de apoyo.

En las unidades de staff que realizan trabajo especializado, complejo y sumamente independiente, tanto en gran parte de la tecnoestructura como en los niveles superiores del staff de apoyo, cabría suponer que el conjunto de dispositivos de enlace fuera el principal parámetro de diseño.

Los grupos de trabajo y la estructura matricial variable son particularmente adecuados para los proyectos que suelen desarrollarse en la tecnoestructura.

Ápice estratégico.

Se utilizan también en cierto grado los dispositivos de enlace en el ápice estratégico. Son frecuentes los comités permanentes de altos directivos, utilizándolos también en ciertas ocasiones los grupos de trabajo para reunirlos con directivos de línea media así como personal del staff superior; por otra parte, los puestos de enlace se destinan a veces a vincular el ápice estratégico con otras partes de la organización.

No obstante, el uso más extenso de los dispositivos de enlace queda sin duda limitado por la misma naturaleza fluida y no programa del trabajo realizado en los mismos.

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PARÁMETROS DE DISEÑO (III)