TEMA 1: LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS

1.1 LAS ORGANIZACIONES

Toda asociación de personas para conseguir unos fines comunes siente la necesidad de coordinar sus actividades con el objeto de lograr la máxima eficacia posible. Esta coordinación se consigue con el simple deseo de que eso sea así, será necesario vencer una serie de factores que influyen en el desarrollo del comportamiento de las personas. Un primer paso será el establecimiento de unos objetivos y aplicar un sistema de coordinación que hará que cada persona desde la posición que ocupa, colabore para la obtención de ese fin pretendido y no actúe en interés propio, sino en busca de esos objetivos que persigue la organización.

La organización ha sido imprescindible desde los tiempos más antiguos, desde cuando el ser humano se organizó para cazar, por ejemplo, así queda reflejado de forma más representativa en el testimonio de grandes obras documentales.

Sería con el acelerado desarrollo de las empresas mercantiles en la Revolución Industrial que comportaría la utilización de todas las experiencias organizativas que se habían ido desarrollando a través de los anteriores siglos, mediante una recopilación de principios y conocimientos que se vendría a denominar “organización científica del trabajo”, cuyos máximos representantes son: Taylor, Gantt, Gilbreth, Ford, etc.

La consideración de la organización como ciencia se ha perfilado en 3 etapas:

1 ª- Fue una época en que se ha venido a denominar MECANICISTA y se impulsó por el nacionalismo especulativo de sus grandes maestros en que el ser humano en el ámbito de trabajo casi se encuentra a un nivel inferior a la máquina en cuanto a importancia.

2ª- Se inició con las experiencias de Elton Mayo en la fabrica de la Western Electric, a introducir en los esquemas mecanicistas anteriores el término del FACTOR HUMANO descubriéndose la importancia del mismo.

3ª- Se originó en paralelo con la sociología de las organizaciones y se desarrolló desde varios aspectos como la motivación, la comunicación, el comportamiento grupal, el liderazgo, etc. con lo que toma una posición relevante el ser humano en el ámbito laboral.

Por último con las nuevas tecnologías se recibe un impacto con lo que aparecen nuevos sistemas de organización.

La organización como estructura es definida como un conjunto de componentes debidamente establecidos para conseguir unos objetivos de acuerdo con un plan previsto y si nos ceñimos al concepto de empresa en su acepción mercantil, podemos definirla como una comunidad de personas que mediante la utilización de recursos materiales tecnológicos y financieros realizan tareas asignadas para el beneficio de un fin que es el negocio, de lo cual se desprende que para que una organización sea tal, requerirán 4 elementos esenciales:

• Existencia de unos objetivos.

• Establecimiento de un plan para conseguir esos objetivos.

• Necesidad de que existan una serie de entradas o IMPUTS en la organización. Se clasifican los imputs en información, energía y en materiales.

• Consecuencia de lo anterior es el resultado esencialmente perseguido y objeto de su existencia, la producción de unas salidas OUTPUTS en forma de bienes o servicios, rentas para los accionistas, retribuciones para sus trabajadores, pagos para sus proveedores...

Por otra parte, si nos referimos a la otra perspectiva, es decir, a un conjunto de actuaciones prácticas, la acción de organizar incluirá una serie de conductas, actitudes o procesos sociales mediante los cuales se pretende llegar a unas metas.

1.1.1 - Elementos de las organizaciones

Una organización puede ser pequeña, grande, simple, compleja, concentrada. Dentro de esa variedad posible de organizaciones existen siempre 3 tipos de elementos comunes en todas ellas:

Las personas Como elemento básico que interactúa para alcanzar unos objetivos.

Los elementos de trabajo Elementos compuestos por recursos financieros, técnicos, materiales, humanos...

Un sistema de autoridad El cual dirija y coordine a las personas en la ejecución de las necesidades de la organización.

Es conveniente hacer referencia a la teoría de los Sistemas para poder comprender el tema, puesto que no ha de entenderse la empresa como algo aislado o encerrado en sí mismo, sino que convive con otras organizaciones que componen la sociedad en que se encuentra. Cualquier empresa es una organización que se encuadra en un subsistema concreto dentro del sistema social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema social es un conjunto de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su subsistencia con los individuos que la compones. Y subsistemas, son parte de su componente que se divide en organizaciones que se dedican a una misma función o actividad, así tenemos el subsistema político, el sanitario, el educativo, el económico, el de defensa... Pero estos subsistemas no son completamente independientes puesto que están condicionados entre sí, se regulan y controlan ellos mismos. Pues bien, una empresa es una organización que pertenece al subsistema económico y de lo cual se desprenden 2 consecuencias:

• Está afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante y le influye directamente, es decir, está afectada por movimientos y cambios de otras organizaciones tanto del propio subsistema, como de los demás.

• Como organización tiene el objetivo y razón de ser, el generar bienes materiales o servicios.

1.1.2- Tipos de organizaciones

* FORMALES Son aquellas organizaciones que se distinguen por tener una estructura bien definida, con cierta tendencia a la rigidez, la línea de autoridad clara, se rigen por normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocación de perduración en el tiempo, y sus miembros son plenamente conscientes de estar insertos en ellas.

Generalmente se hallan representadas por organigramas, manuales de funciones, representaciones gráficas, marcas, logotipos... son las que llamamos DE TRABAJO en su sentido más amplio. Los elementos que deben coincidir en las organizaciones formales son: un sistema de actividades coordinadas, un grupo de personas, la cooperación para conseguir unos objetivos y una autoridad y liderazgo.

* INFORMALES Son aquellas organizaciones que están escasamente organizadas, nacen de forma espontánea y en buena parte de las ocasiones, son ambiguas, no acostumbran a tener definido el tiempo previsto de duración, sus miembros frecuentemente ni saben si pertenecen a ellas y son muy flexibles. Son las que llamamos DE OCIO. Muchas veces estas organizaciones están dentro de las formales y puede convertirse en formal si los indicios de formalidad van penetrando en ellas, al mismo tiempo que la formal puede sucederle a la inversa, aunque es menos frecuente que esto ocurra en la práctica.

1.1.3- Los objetivos organizacionales

Toda organización necesita marcarse unos objetivos y que son la causa de su creación. Esos objetivos también influyen sobre la actividad organizada de la propia organización y esos objetivos organizacionales podemos agruparlos en 3 niveles según los intereses de cada uno:

AL NIVEL AMBIENTAL La organización está recibiendo constantemente entradas de productos, energía e información, transforma esos IMPUTS mediante la acción tecnológica o exclusivamente de los recursos humanos y los retorna en forma de OUTPUTS a su entorno. Estos OUTPUTS son el objetivo final que persigue y el objeto principal de su existencia.

AL NIVEL ORGANIZACIONAL es un sistema adaptativo de satisfacción de objetivos.

AL NIVEL INDIVIDUAL Tiene que satisfacer los objetivos de los particulares que integran la organización, de lo contrario, pierden interés en continuar con ella, tendiendo a abandonarla. En ello influirá las compensaciones económicas y sociales, el clima, las expectativas...

1.1.4—Principios de la organización

Son aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicación ha resultado válida en la mayoría de los casos, y aceptamos que tratan de relacionar de una manera concreta la causa con el efecto o considerar como válidas unas tendencias generalmente reconocidas y de señalar los resultados que podrán producirse de la aplicación de un método o procedimiento establecido. Cabrá indicar los siguientes principios:

Principio del objetivo La organización no es un fin en si misma, sino un medio para conseguir unos resultados, por tanto, deberán existir unos objetivos claros.

Principio de especialización Es la manifestación más clara del también principio de la división del trabajo, con lo cual se logran mayores resultados.

Principio de coordinación Es el que se basa en conseguir una unidad de esfuerzo, mediante la consecución de la armonía necesaria sobre todos los componentes de la organización de forma que se establezcan relaciones adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel jerárquico.

Principio de autoridad Es también llamado principio jerárquico por el cual mediante la “cadena de mando” se transmiten instrucciones para la ejecución de los objetivos

Principio de responsabilidad Quien tiene mando en la “cadena” tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación o deber, conforme a las instrucciones recibidas.

Principio de definición Es importante que quede clara la atribución de la responsabilidad y las obligaciones de cada uno de los miembros de la organización.

Principio de correspondencia Debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de la organización.

Principio de amplitud de control de las personas Todo ser humano tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y por tanto, no puede tener bajo su responsabilidad y mando un número ilimitado de personas. En función de la actividad se determinará el numero máximo de personas controlables adecuadamente.

Principio de equilibrio Todas las unidades de una organización deben estar equilibradas en cuanto a sus capacidades. De no se así, las menos capacitadas frenarán a las demás.

Principio de adaptación Toda organización con vocación de continuidad en el tiempo, no puede ser rígida, ha de saber adaptarse a las circunstancias que le envuelven para subsistir.

1.1.5—La organización y su entorno

Una empresa nace, se desarrolla, se multiplica y muere, la travesía de esas etapas la hace con influencias externas que recibe, y a su vez, en sentido inverso, influye también en su entorno o ambiente. La empresa es obligada a adaptarse en el medio que se desarrolla, y si no lo consigue adecuadamente, se limitan sus capacidades, merma sus posibilidades de subsistir y acaba desapareciendo. La organización como empresa tiene los siguientes elementos condicionantes:

La legislación Los órganos legislativos, ejecutivos y judiciales del estado tienen un papel crucial en el condicionamiento de las actividades de la empresa. Mediante las normas legales hacen cumplir unas obligaciones.

La presión de grupos sociales Los sindicatos mediante la negociación colectiva y acción sindical en defensa de los intereses de los trabajadores tanto propios de la organización como externos. Pueden influir también la actitud de las asociaciones de consumidores, movimientos ecologistas, colegios profesionales, accionistas...

Las nuevas tecnologías Influirán decisivamente en el producto y como consecuencia el mercado acabará rechazando o aceptándolo. La competencia obligará a innovar o se iniciará su decadencia como empresa.

Los mercados Los mercados por sí solos ya han sido siempre fluctuantes, dinámicos y por tanto cambiantes, pero actualmente lo son más con el proceso de globalización de la economía.

Los valores sociales Esos valores también son cambiantes e influirán los medios de comunicación de masas en la opinión de los clientes. Los más influyentes son los partidos políticos, religión, grupos de creación de opinión...

Los trabajadores A medida que una sociedad se va desarrollando, las necesidades de sus gentes también van cambiando.

1.1.6—Estructuras organizativas

Podemos definir a la estructura como aquella composición de las partes que constituyen toda la organización. Se puede considerar la estructura de una organización como la distribución organizada de las partes de un todo, orientada a una finalidad funcional o practica. Cada departamento de la organización, para la consecución de los objetivos previstos, precisa de una estructura adaptada a sus necesidades y de acuerdo con los criterios y objetivos de la empresa, pero ello vendrá determinado por unas características que condicionarán su forma, pues, no es lo mismo una empresa del sector de servicios que una de carácter industrial o comercial. Ni tampoco será lo mismo una empresa con 250 empleados que otra de 5000

En los términos que quedan centrados en el ámbito de los recursos humanos nos referimos a la estructura organizativa de la empresa que cuya misión es transmitir órdenes, ejecutarlas… En todo proceso organizado, el primer paso a seguir es el de propuesto. La ordenación de dichas actividades, juntamente con la distribución de los recursos necesarios configura lo que se denomina “ESTRUCTURA DE LA EMPRESA”. Con ello se deben resolver 3 cuestiones básicas, como son; definición de las funciones, reparto de las responsabilidades y la atribución de la autoridad.

Se tiene que tener en cuenta que existe una gran cantidad de factores que condicionan la estructuración de la forma organizativa de la empresa, siendo difícil predeterminar cuales pueden ser, pero la elección de la forma más adecuada surgirá de un estudio pormenorizado del sector, el tamaño el grado de descentralización o la diversidad de centros… Y en definitiva la estrategia que se marque para el desarrollo de la organización.

1.1.7—Tipología de las estructuras organizativas

Varios autores dicen que no hay un modelo de organización, sino que la estructura es una consecuencia de la historia de la empresa, de su estrategia y de las circunstancias externas, por tanto, cada organización establecerá su estructura según las circunstancias y al mismo tiempo no significa que deba decidirse por un modelo concreto, puede buscar fórmulas intermedias o combinadas. Pero para ello es necesario conocer los tipos básicos que son o han sido aplicados en organizaciones representativas:

a) Lineal También denominado MILITAR. Es la más antigua que se conoce y también la más simple, en la que cada unidad tiene su jefe único. Este jefe dirige y vigila las actividades de aquellas personas que están bajo su mando, y que cumplimenta las órdenes que recibe de su inmediato superior, estableciéndose la denominada “CADENA DE MANDO” de forma que las órdenes se desplazan de uno a otro escalón del organigrama de forma descendiente. VENTAJAS: sencillez, delimitación clara y concreta de la autoridad, rapidez de acción y disciplina fácil de mantener.

INCONVENIENTES: exceso de rigidez que dificulta su capacidad de adaptarse a los cambios.

b) Funcional También denominada TAYLORISTA. Se basa en la índole de las actividades, agrupándose por el contenido de la actividad y la dirección se atribuye a un único jefe. Las actividades agrupadas por función son el esquema mayormente aplicado en la división por departamentos, lo que mejora la coordinación y también los costos de gestión. Taylor, quien ante la dificultad de encontrar personal que reuniera la cantidad de conocimientos, preparación y condiciones necesarias para resolver con acierto los distintos y variados problemas que se le presentaban al encargado de línea, estableció la división y especialización del trabajo.

VENTAJAS: el personal acaba especializado en la materia asignada en su departamento tiene un mayor rendimiento y calidad.

INCONVENIENTES: la línea de mando es difusa y ambigua.

c) Línea y staff En ella se pretende reafirmar la autoridad y responsabilidad directiva o de mando conjugándola con la especialización para conseguir una estructura en la que se toma como base la del tipo lineal pero se le incorporan especialistas que tienen meras funciones asesoras o de asistencia y ayuda a aquellos de la línea. En definitiva los miembros STAFF, están para ayudar, recomendar, aclarar dudad y aconsejar.

VENTAJAS: Los directores de línea pueden decidir y dirigir más acertadamente descargándose de la necesidad de estar especializados en cada uno de los temas de los que son responsables.

INCONVENIENTES: Se crean conflictos de atribuciones entre los responsables de línea y los de staff.

d) Divisional Es un medio para agilizar la propia organización funcional monolítica fraccionándola en unidades administrativas en proporciones más reducidas, permitiendo así recuperar a la empresa varias de las ventajas de la estructura funcional pequeña y reduciendo los inconvenientes que aparecen cuando una organización crece en tamaño, diversidad y dispersión. La divisionalidad comporta la creación de unidades con suficiente autonomía que van ligadas directamente a la existencia de un producto, una zona geográfica, por clientes…. Al objeto de polarizar los esfuerzos del mercado que se pretende servir.

e) Matricial También denominada DE PARRILLA Y DE PROYECTO. Es característico de las organizaciones muy desarrolladas que trabajan por proyectos, es puesta en duda por algunos autores al considerarla un híbrido de la estructura divisional. Pero parece que en el futuro tiene que tener aceptación este tipo de estructura. Se dice que surge el compromiso existente en las organizaciones entre dos configuraciones divisionales distintas e incluso, entre una configuración divisional y otra funcional, suponiendo entonces, una mezcla de las líneas de dependencia de cada puesto. En una organización de tipo matricial, cada puesto debe atender a 2 jefes, al director de división y al director de zona, lo que crea problemas al exigir una especial atención en deslindar responsabilidades.

f) De malla Es un paso más a partir de las condiciones funcionales y matriciales típicas de una sociedad industrial. Se trata de establecer unidades especializadas e interdependientes que simultáneamente prestan y reciben productos y servicios del resto de las unidades especializadas de la red. Es como si fueran empresas independientes que se compran y venden productos y servicios entre ellas mismas sin la existencia de integración vertical en ninguna de ellas, pero que cada unidad está especializada en una actividad y tiene una estructura plana más ágil además de gran capacidad para innovar.

1.1.8—Nueva filosofía estructural de las organizaciones

Las nuevas estructuras emplean menos recursos para hacer lo mismo que las viejas, y además con más eficacia e imagen de servicio al cliente. Los recursos humanos que emplean las nuevas, tiene mejor y mayor formación y por tanto están más cualificados. Las viejas obedecen al impulso tecnológico, que considera al hombre como una extensión de la máquina y, por tanto, una pieza de recambio y prescindible. Por el contrario, las organizaciones futuras se fundan en el principio de la optimización conjunta máquina-hombre, siendo la persona un recurso a desarrollar. Las tradicionales se caracterizan por una descomposición máxima en fases al trabajo, lo que conduce a puestos de trabajo limitados y de cualificación única que incapacita al operario para trabajar en la incertidumbre o en el desajuste que caracteriza a su entorno inmediato, necesitando éste grandes controles externos, creándose más y más estratos de supervisión con una amplia gama de procedimientos formales cuyo resultado es una elevada pirámide organizativa y burocrática. Por el contrario la tendencia actual conduce al operario a un gran control interno debido al compromiso con la organización y su preparación y capacidad para moverse en la autonomía, permitiendo una organización más plana.

1.1.9—Instrumentos auxiliares de la organización

Al organizador le son necesarios una serie de instrumentos auxiliares que por su importancia práctica ayudan a conseguir sus objetivos. Los más significativos son:

El organigrama Los organigramas constituyen una descripción gráfica de la estructura empresarial, que acompañado de un informe complementario, ayuda fácilmente a comprender las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las áreas, divisiones, departamentos, secciones y servicios. Según sea más o menos pormenorizado o no. Tiene que ser actual y representar la realidad y no lo que sería un deseo. Su realización ayuda a constatar la existencia de duplicidades o carencias que la organización tiene que solventar.

El manual de organización Se trata de un compendio de datos relacionados con la organización utilizándose como herramienta de ayuda al directivo. Facilita la visión de la organización en su conjunto y le permite considerar sus propias decisiones como parte integrante de la empresa. Además deberá contener la definición de las relaciones que contribuirán a desarrollar el trabajo en equipo y la coordinación con otros directivos. Concreta las políticas de contratación comercial, laboral, administrativa… Procedimientos a seguir para el adiestramiento y desarrollo del personal, describiendo la tarea de cada ejecutivo y su relación con otros de la misma empresa

1.1.10—Departamentalización

Hay una tendencia a reducirse la Departamentalización de las organizaciones, pero cuesta imaginar que pueda llegar a desaparecer ya que siempre existirán organizaciones que por su negocio les será más necesario que a otras estructurarse por departamentos puesto que de alguna forma habrá que agrupar tareas y funciones de acuerdo con la jerarquía de responsabilidades, definiéndose y agrupándose actividades, relaciones entre las mismas y las delegaciones de autoridad. La determinación de todo ello viene dada por una relación de circunstancias:

Las dimensiones de la organización.

Los objetivos de la misma.

Las particularidades tecnológicas, operativas...

Los recursos humanos disponibles.

Las del entorno.

Existen otros factores que influyen, teniendo en cuenta las características del negocio y que vienen señalando los expertos en organización de empresas, son los siguientes:

Ventajas de la especialización Reconociendo que la división del trabajo conduce a la especialización y consecuentemente por el mayor conocimiento específico de funciones concretas hace que se derive de ello un mayor aprovechamiento de las diferentes habilidades del individuo, es por ello que mediante la especialización funcional se pretende siempre agrupar en un mismo órgano a todas las personas que efectúan también un mismo trabajo o los que realizan trabajos con habilidades similares de manera que se especialicen tanto los trabajadores que el departamento se vea identificado por ello.

Facilidad de control La Departamentalización permite comprobar más fácilmente si las previsiones coinciden con los resultados que se obtienen y la actuación de los autores, de modo que se puedan aplicar las correcciones convenientes.

Contribución a la coordinación De entrada, lo ordenado, especializado y clasificado, siempre conduce a una mayor facilidad de coordinación. Además como en una organización la mayoría de actividades necesitan interrelacionarse para conseguir los objetivos generales se hace imprescindible su coordinación.

La importancia de cada función o tarea La importancia que la organización le dé a una actividad puede conducir a que se le revista o no de entidad propia.

Las circunstancias particulares de la empresa y los costes Gran influencia tendrá sobre ello la actividad, sector, mercado..., pero hay que los costes son objeto de gran consideración en las organizaciones, la simplificación de órganos o estructura de la misma, evitando el incremento de la nómina hace que, en ocasiones, sean fusionados los departamentos y redistribuidas las cargas de trabajo, especialmente en empresas de tamaño reducido.

1.2—LA MOTIVACIÓN

Estar motivado supone, que un individuo opta emplear su energía física o mental en un trabajo u objetivo como consecuencia de que una serie de factores inducen a éste a comportarse de una forma concreta. Lo que significa que en caso de no existir unos estímulos, tal comportamiento no tendrá lugar. Por sí solos los intereses de los empleados y los de la organización no coinciden y una labor de los directivos es que coincidencia tenga lugar.

Por una parte está claro que la organización por medio del directivo ha de encontrar la eficiencia y ponerla al servicio de los objetivos de la empresa. Por otra, se encuentran las aspiraciones y necesidades de los empleados que no acostumbran a coincidir por ley natural, salvo que una serie de factores les induzcan a desear lo que también desea la organización, pues si una persona no está interesada en una idea no le prestará la debida atención, aunque por necesidad tenga que aparentar interés.

Para lograr ese interés es necesario conocer los factores que condicionan las necesidades humanas. En una primera aproximación a esos factores podemos decir que se agrupan en 3 básicos que hacen que el ser humano esté toda una jornada trabajando: la amenaza de castigos, la esperanza de premios y el convencimiento de que vale la pena trabajar.

El ser humano actúa de acuerdo con unos estímulos que recibe del exterior y por otros estímulos internos que son intuitivos. El convencimiento vendrá ayudado por una serie de factores, no únicamente uno sólo, que básicamente se manifiestan en todas las organizaciones, que hace que los empleados crean que lo que están haciendo con el máximo interés es conveniente para la organización y también para ellos. Así tenemos, a la retribución económica, sin la que hoy día es impensable pueda existir una relación estable con la empresa, la formación como estímulo de futuro, la comunicación como elemento de integración en la organización y el liderazgo, según estilo que se aplique.

1.2.1—Las personas como microsistemas

El comportamiento humano es complejo y se ve afectado por varias perspectivas diferentes:

Los factores externos Son los procedentes de su entorno, que le influyen continuamente tanto directa como indirectamente, consciente como inconscientemente.

Los factores internos Son los que derivan de su propia personalidad, es decir, que salen de él y que analizan la información que recibe del exterior, y como consecuencia, actúa o se comporta según el resultado del análisis de esos imputs recibidos.

Pero no toda la información que recibe el individuo la asume como se le manifiesta, sino que la selección, aplicando una especie de filtro como pueden ser: la experiencia pasada, la expectativa del individuo en relación con lo que puede ocurrir por la actuación del exterior, las necesidades que tenga, las consecuencias posibles de su propia actuación.

1.2.2—Factores de integración y de comportamiento de las personas en las organizaciones

El elemento que determina de forma crucial el comportamiento del individuo en el trabajo conduce a un resultado final, cual es la satisfacción o no en el trabajo. Coinciden la mayoría de autores en que el comportamiento depende directamente de un gran número de factores que pueden considerarse indicativos de lo que se llama “tener un buen trabajo”. Determinantes, siguiendo en líneas generales a Maslow y a Herzberg, son:

La autonomía El empleado actual busca ocupaciones laborales más significativas que le permitan expresar su creatividad, iniciativa e ideas. Se siente impulsado por lo general hacia el logro, la competencia y la mejora.

La retribución económica Aunque no lo es todo, continúa siendo casi todo, pues no hay que olvidar que en el mundo actual prácticamente el único medio para procurarse la subsistencia es el dinero y el trabajador tiene obligaciones familiares que le imponen la necesidad de tener una retribución lo más importante posible.

Las ventajas sociales Las mejoras sociales contribuyen a crear un clima de bienestar y a sentirse más satisfecho de pertenecer a una organización.

La seguridad en el entorno laboral El riesgo de que se vea mermada la salud, la integridad física y psíquica de quienes participan en una organización hace que sea atractivo permanecer en ella o no.

La promoción profesional Es una aspiración connatural de cualquier empleado, el poder o tener expectativas de mejorar profesionalmente.

La estabilidad en el empleo La inseguridad que crea la inestabilidad en el empleo hace que se reduzca el interés por los trabajos especialmente para aquellos que fructifican a largo plazo.

El desarrollo profesional Hoy día, la evolución de nuevos métodos y técnicas es tan rápida que debe ir acompañada de una formación en el seno de la propia organización o fuera de la misma por centros adecuados para que el reconocimiento de una categoría superior sea consecuencia directa e inmediata.

El prestigio profesional La consecución de determinadas cotas de éxito comporta un prestigio tanto dentro de la organización como fuera de ella.

1.2.3—Las teorías sobre la jerarquía de las necesidades del hombre según Maslow y Herzberg

La teoría de la jerarquía de las necesidades según Maslow se basa en que influyen en el comportamiento humano concebido bajo una jerarquía por el hecho de que el hombre es un ser que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento, es decir, establece e siguiente escalonado ascendente:

1º- Necesidades fisiológicas (respirar, comer, descansar, protección del frío...)

2º- Necesidades de seguridad (protegerse contra agresiones y peligros, evitar la privación de movimientos y libertad)

3º- Necesidades sociales (relacionarse con los semejantes, formar parte de grupos...)

4º- Necesidades de estimación

5º- Necesidades de autorrealización.

Maslow creyó que la mayor parte de las personas con un alto nivel de vida tienen las necesidades de los 3 primeros niveles básicos regularmente satisfechas. Su teoría presenta los siguientes aspectos:

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamientos.

El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas y de seguridad que son innatas o hereditarias.

Una vez se satisfacen las dos anteriores, el individuo inicia una trayectoria para conseguir nuevas metas de satisfacción que considera una necesidad de manera que surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias (las sociales, de estima, de autorrealización)

Las necesidades más elevadas surgen no solamente en la medida en que las situadas en escalones inferiores van siendo satisfechas, sino que predominan las inferiores.

Las necesidades situadas en niveles inferiores requieren un ciclo motivacional rápido (comer, dormir) en las otras es más lento.

Herzberg se basó en los estudios de Maslow, pero estableció una sutil diferencia, con Maslow pensábamos que el ser humano tiene unas necesidades, y que estas aparecen en un orden de predominio relativo; Cuando estas necesidades están suficientemente cubiertas, la persona se siente satisfecha, y cuando estas no están atendidas el ser humano se siente insatisfecho. Con Herzberg se partió de la base de que los factores que crean insatisfacción en el trabajo son distintos de los que originan satisfacción, y hay otras necesidades que si no están suficientemente atendidas hacen que el ser humano no se sienta especialmente desgraciado, pero que cuando se cubren, producen en éste una gran satisfacción. A las primeras necesidades las llamó HIGIENICAS y a las segundas MOTIVADORAS.

1.3- EL LIDERAZGO

En toda organización las personas que la componen aportan su esfuerzo, su experiencia sus habilidades y sus conocimientos para alcanzar las metas que les han sido asignadas. Para conseguirlo, desempeñan cada una de ellas sus respectivos roles de acuerdo con la estructura que tenga la organización. En este contexto surge como rol decisivo y clave la figura del líder. El liderazgo viene atribuido de manera formal por la propia organización y reconocido por sus colaboradores como el poder de dirección de la misma.

El término líder viene de LEADER, refiriéndose a CONDUCIR, GUIAR, DIRIGIR, DIRIGENTE O JEFE. La mayoría de textos modernos que tratan de este concepto se inclinan por denominar LIDERAZGO en vez de dirección, o en ocasiones MANAGEMENT para referirse al ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones.

Algunos opinan que por el solo hecho de tener capacidad de influir en otras personas, es el ejercicio del liderazgo y que éste es la persona capaz de provocar cambios más efectivos en el desempeño del grupo. Además es la persona que logra hacer que los demás le sigan. El líder, es el dirigente formal, tiene además carisma y sus colaboradores le obedecen no porque la organización así lo establezca que así debe ser, sino porque creen en él.

Por tanto, distinguiremos dos extremos, el de director según establece la organización formalmente y el líder a un nivel social superior, que comprende al primero más ese carisma que le reconocen sus compañeros.

1.3.1- La dirección de las personas

La dirección es la técnica o método desarrollado como consecuencia de la tendencia humana a formar grupos y esos grupos necesitan tener una dirección propia que les oriente, coordine, les aclare ideas y conceptos para la consecución de unos objetivos. La palabra liderazgo o la dirección va estrechamente ligada a la de poder y a la de autoridad puesto que la primera no sería nada sin la segunda y éstas tienen un impacto importante en la vida organizacional incluyendo patrones de comunicación y control, la calidad de las relaciones interpersonales y la satisfacción en el trabajo.

En definitiva dirección es el poder que se ejerce en una organización para modificar el comportamiento de otras personas en una forma deseada por aquella, al mismo tiempo de una capacidad para evitar que su propio comportamiento pueda ser modificado en forma no deseada pro la influencia de otros.

Para tener éxito en el liderazgo se ha de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de las necesidades y los problemas de la percepción social. El líder debe motivar a sus colaboradores de forma que contribuyan por su propio deseo a la consecución de los objetivos que desea alcanzar la organización.

La función directiva comprende 3 actividades básicas:

1º- La estratégica que consiste en la formulación de los objetivos y metas de la organización

2º- La ejecutiva Es la especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.

3º- La motivación de las personas para que efectivamente desarrollen las actividades que requieren los objetivos marcados.

Tenemos que distinguir la dirección administrativa de la operativa, las primeras estarán más próximas a la cúspide de la organización, y las segundas lo estarán más de los puestos operativos. Por la posición que ocupa, un directivo tiene autoridad para planear, organizar y vigilar el trabajo de sus colaboradores y debe aceptar las responsabilidades que se derivan de su actuación.

• Al planificar, el directivo decide lo que debe hacer mediante determinados métodos y procedimientos.

• Al organizar, combina recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos.

• Al controlar, se espera que compruebe que los resultados de la organización se ajustan lo más posible a los planes previstos y si no es así proponer los medios para su corrección.

1.3.2—Estilos de dirección

Dirección autocrática o autoritaria Se caracteriza este tipo por radicar la autoridad única y exclusiva en el jefe, quien toma las decisiones excluyendo los criterios y opiniones de sus colaboradores.

Dirección participativa o consultiva También denominada DEMOCRÁTICA. A diferencia de la anterior, toma en consideración la opinión de los colaboradores. Hace que esos colaboradores se sientan partícipes de las decisiones.

Dirección anárquica No impone ningún control sobre el grupo ni da orientaciones. Cada miembro se ve obligado a tomar sus propias decisiones.

Dirección paternalista Es intermedio entre el autocrático y anárquico. La autoridad sigue residiendo en el superior, pero los individuos influyen sobre el jefe.

El estilo participativo hace que los colaboradores del directivo se encuentren más satisfechos, tengan una moral más elevada y actúen de forma más creativa y que se relacionen mejor con los superiores.

En cambio, bajo el estilo autoritario, la producción total resulta más elevada, aunque un poco mayor solamente que el estilo democrático. Mientras que el rendimiento y el resultado más bajo resulta el del estilo anarquista.

El estilo paternalista es el más imprevisible. Entra los que cabe destacar como investigadores sobre la relación directivo y colaboradores en TANNENBAUM con respecto a la participación en las decisiones de la organización, previendo una graduación de 7 estilos distintos que van desde un estilo muy autoritario hasta uno muy participativo.

1.3.3—La rejilla directiva de Blake y Mouton

Los psicólogos norteamericanos ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON idearon un esquema gráfico con un sistema de puntuaciones para poder describir y comparar los diferentes estilos de mando o tipologías cuyo sistema bautizaron con el nombre de MATERIA GRIS (REJILLA) de dirección que seguidamente se exponen y que quedan definidos en 5 grupos:

Dirección por trabajos Es el que presenta el máximo grado de interés por la producción y el mínimo por los trabajadores. Interpreta que el personal es un elemento más de la cadena de producción, sin valor que lo diferencie de las máquinas y al que hay que retribuir estrictamente por aquello que se le manda que haga en el tiempo y forma que se le ordene.

Dirección tipo recreativo El lo contrario del anterior por lo que considera que su responsabilidad primordial consiste en conseguir que sus colaboradores se mantengan en un alto grado de satisfacción y armonía, bajo el supuesto de que como consecuencia de ello se produciría una actividad más eficiente.

Dirección deficiente Este presta un mínimo interés en los objetivos de la organización, limitándose a cumplir lo estrictamente indispensable. Tampoco le interesan las cuestiones del personal. Es el directivo que se ha inhibido de los intereses de la organización y pretende tan sólo VEGETAR en ella.

Dirección equilibrada sin objetivos fijos También denominado de A MEDIO CAMINO, se preocupa a medias de la producción como del personal y pretende asumir los objetivos de la organización en un grado razonable al mismo tiempo que intenta conseguir un buen estado de ánimo del personal.

Dirección en equipo Este estilo parte del convencimiento de que tanto los intereses de la organización como los de los trabajadores son conciliables, y por tanto la integración de estos con aquella permitirá crear un ambiente de trabajo mediante el cual, el personal satisfará sus necesidades y cuanto más elevado sea el interés de éstos, más elevada será su participación. Para ello el directivo intentará conseguir un clima participativo planteando los problemas a sus colaboradores para escuchar sus opiniones aceptando los consecuentes sugerimientos.

No obstante, según los mismos autores, los grupos nunca se encuentran en realidad en su estado más puro, por lo general se hallan en situaciones intermedias entre los 5 límites. Tampoco puede decirse que siempre tengan un estilo único, sino que en realidad tienen uno de predominante, dado que hay muchos factores como el estilo que tengan sus superiores, la actitud de sus colaboradores, su propia personalidad..., que hacen que se altere, pero entonces aplican uno que consideran de reserva y que no existe un estilo universal para poder aplicar a todo tipo de organizaciones y de personas.

Más tarde estos autores añadieron una tercera variable referente a la profundidad o superficialidad de cada estilo directivo, que corresponde a la mayor o menor firmeza que mantienen en su estilo predominante cuando se encuentran sometidos a determinadas presiones. De manera que si el directivo cambia fácilmente de estilo, es que éste es muy superficial o débil, y por el contrario, si lo mantiene a pesar de las situaciones conflictivas será firme o fuerte.

1.3.4—La tabla de Reddin

Este autor ideó un sistema que denominó TABLA TRIDIMENSIONAL, identificando 4 estilos básicos de los directivos de los cuales a su vez se derivan 2 variantes más cada uno, según resulten más o menos eficaces ante una situación determinada:

El directivo distanciado Este considera que sus obligaciones se limitan a elaborar planes y dar instrucciones para que sus colaboradores ejecuten el trabajo, y en caso necesario aplicar las correcciones ante las desviaciones que surjan. Pero descarta la iniciativa de quienes están bajo sus órdenes lo cual hace que sea conocido por sus colaboradores que no se toman en consideración sus opiniones. El considerado más eficaz, el burócrata, que lo caracteriza por la confianza absoluta en las normas y procedimientos establecidos y, por el contrario, el estilo menos eficaz, el que se llama desertor, pues tiene una actitud pasiva y sin participación.

El directivo relacionado Es el que conoce a sus colaboradores, se relaciona con ellos, los acepta como son y consigue que colaboren mediante su ejemplo. Pero las situaciones tensas lo condicionan, mediatizan, desaniman y deprimen e forma que, no dirige adecuadamente. El directivo más eficaz es el promotor tendente a confiar en sus colaboradores y el menos eficaz es el misional, que tan solo se preocupa de la armonía de las relaciones pasando a segundo plano el trabajo.

El directivo dedicado Tiene un carácter dominante, sólo se interesa por la producción y no por los colaboradores. En su extremo más eficaz se encuentra el benévolo que sabe muy bien lo que quiere y lo consigue habitualmente sin crear resentimientos en el personal. Y el menos eficaz es el autócrata, que se caracteriza por ser desagradable con el personal.

El directivo integrado Este consigue que el personal que se encuentra bajo sus órdenes se identifique con la organización y sus objetivos. La comunicación entre él y sus colaboradores es fluida y crea espíritu de trabajo en equipo. El más eficaz es el ejecutivo que motiva al personal para conseguir altos objetivos, tratando a los colaboradores de acuerdo como son cada uno de ellos. Y el menos eficaz es del llamado de compromiso que acude a las relaciones con sus colaboradores en ocasiones poco afortunadas.

Reddin mantiene que si el directivo quiere ser flexible para dirigir eficazmente deberá tener capacidad de cambiar de estilo que lo aconsejen las circunstancias, pero no para aligerar las tensiones o para disminuir la tensión, sino para incrementar resultados y mejorar la productividad.

1.3.5 - La personalidad de los directivos

El tipo pensante Son enormemente lógicos, pueden recordar, ordenar y evaluar las implicaciones y circunstancias y sucesos próximos. Su habilidad para la planificación, el análisis, la resolución de problemas racionales y la falta de emoción, hace que parezcan los ejecutivos ideales. Pero acostumbran a tener como defecto la falta de sensibilidad social.

El tipo sensible Tienden a observar el pasado: los valores, las tradiciones, los compromisos, las experiencias e incidentes críticos. Recuerdan con cierta nostalgia los viejos tiempos y encarnan las normas de la mayoría de los miembros de la organización. Por lo general, se les percibe como amables, atentos y considerados. Con frecuencia en épocas críticas para la organización ayudan a conseguir consenso, aunque sea detrás de la escena

El tipo intuitivo No muy frecuente. Son fuente de nuevas y brillantes estrategias. Se distinguen por saber sintetizar acumulando una gran cantidad de información actualizada sobre grupos, tendencias y las personas de manera que llegan a sentir lo que resultará de la percepción que tienen a diferencia de otros que están tan inmersos en la actualidad que no pueden tener esa visión de futuro.

El tipo perceptivo Son los que viven al día. Rápidos para actuar y a menudo comprometedores. Son ocurrentes y en ocasiones divertidos, se distinguen por su actividad, con gran capacidad para conseguir apoyo del resto de directivos del mismo nivel.

TEMA 2: LA PROFESIONALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS

2.1. PROCESO DE ESPECIALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El desarrollo de la dirección y gestión de los recursos humanos es un efecto evolutivo y no revolucionario por haberse formado gradualmente al compás de los problemas sociales de las empresas mediante el desarrollo de técnicas y métodos y no por hechos violentos y drásticos. Los países más representativos son los EEUU, Gran Bretaña, Francia y Alemania. No podemos determinar con precisión cuando tuvo inicio la aplicación de estas técnicas, pero es seguro que ninguna civilización ha podido prescindir de las mismas para la conducción de las personas y del estímulo para los mejores resultados en el ámbito del trabajo. La mayoría de autores coinciden en afirmar que en la antigüedad, en las civilizaciones organizadas, quienes dirigieron las construcciones de las obras monumentales requeridas por el poder establecido, además de utilizar el servicio de los esclavos y contratar a personas libres, debieron utilizar determinadas técnicas como la selección del personal (los más fuertes), el adiestramiento para enseñarles a tallar y perforar el granito, la motivación del personal mediante las creencias religiosas.

Pero solo en épocas recientes se han creado y aplicado unos conocimientos científicos en este ámbito. El intento más serio de desarrollar un cuerpo de conocimientos organizado sobre la materia de RRHH no aparece claramente hasta principios del S: XX

2.1.1 La Psicología industrial

Con la extraordinaria difusión que tobo la publicación de “Psicología y Eficacia industrial" (1913) del psicólogo alemán Münsterberg basada en la adaptación del hombre al puesto de trabajo, en contradicción con el modelo mecánico del comportamiento del ser humano en el ámbito del trabajo como desde siempre se había considerado, el mundo reaccionó inmediatamente ante las tesis de este insigne psicólogo, creándose en numerosos países, comités, centros o institutos de psicología, utilizándose las nuevas técnicas como práctica habitual y centrándose la gestión de los recursos humanos en la faceta psicológica. Quedó de manifiesto la necesidad de considerar las diferencias individuales que pudieron de relieve los aspectos fisiológicos y psicológicos que habían de tener presentes al considerar el comportamiento del trabajador ante el modelo materialista del hombre motivado únicamente por la retribución salarial. Este psicólogo es considerado el fundador de la Psicología industrial, esta disciplina tiene 3 objetivos principales:

La determinación de las características de aquellos individuos cuyas cualidades mentales son las más aptas para el trabajo a realizar.

El estudio de las condiciones que aconsejen el más completo y satisfactorio resultado del trabajo con respecto al individuo.

La mejor manera de influir mentalmente en beneficio del interés económico.

Sus aportaciones se distinguen por la utilización de los tests en la selección del personal, la aplicación de los principios del aprendizaje del personal en la industria, la necesidad del estudio de la fatiga y la monotonía, la influencia de los incentivos económicos y de la atmósfera social sobre el trabajador.

2.2 ESCUELAS

Los principales autores de textos sobre la ciencia de la organización de empresas han identificado tantas escuelas o enfoques como publicaciones han dado a luz y, por tanto, no siempre han sido coincidentes, y además, en ocasiones en cierta forma, contradictorios. Aunque la organización de las empresas va muy ligada a la dirección y gestión de los RRHH. Aquí solo se pretende formular la evolución histórica que ha tenido la disciplina que tratamos poniendo atención a fecha, hechos y publicaciones que nos ayudarán a crear una visión de conjunto de cuanto se expone. Como señala la doctrina en el transcurso sucesivo de las distintas escuelas han coexistido durante largo tiempo 2 grandes tendencias de interpretar la dirección del personal: la llamada DURA o autoritaria y la llamada BLANDA, cuyas formas y criterios han quedado explicadas por autores a través de sus investigaciones. La DURA, la más primaria y reafirmada por la escuela Clásica, pone su énfasis en los resultados, incrementos de productividad, disminución de costes... en el aspecto más materialista y economicista del mundo de las relaciones laborales en el que se puede hablar de un estilo de dirección que refleja una estructura autoritaria de mando. La BLANDA asumida plenamente por la escuela de los RRHH, enfatiza especialmente en la colaboración y participación de los empleados en buena parte de las decisiones de la empresa y tiene un sentido más humanista y social del mundo laboral. El estilo de dirección es de los denominados democráticos.

2.2.6 Situación actual

Lamentablemente han fracasado los intentos de hacer una ciencia objetiva de la organización de unos principios a los que deba someterse para lograr sus metas, con unas técnicas para no fallar en la elección de los objetivos o las personas, como es en el caso de los trabajadores que se someten a unos procedimientos técnicos que se han señalado previamente por los responsables de la organización. Aunque la trayectoria histórica ha sentado unos principios, la aplicación de los mismos a cada situación concreta no permite guiarse por un modelo definido previamente, pues, depende de las circunstancias de cada momento, y es el peculiar sentido de cada responsable del factor humano el que aconseja cuando se ha de seguir una determinada fórmula o cuando un método tiene más desventajas que beneficios. El camino del acierto depende en que se sepa dónde radica la fuerza de la empresa y cuales son sus metas y, en consecuencia, elegir el enfoque que maximice ambas. Por lo que no existe una única teoría óptima, sino que el enfoque más conveniente depende del trabajo que tenga que realizarse y el entorno en que se encuentre la organización. Dependerá del tipo de empresa, del personal que tenga, del entorno, del índice de edad del personal, de la normativa legal del país o del sector, de la calidad y cantidad y otras variables que pueden concurrir en la organización.

Como dicen Claver, Gascó y Llopis, en todas las áreas de conocimiento humano, la realidad que nos ocupa es el resultado de una acumulación de aportaciones de las diferentes escuelas que hemos analizado, de nosotros dependerá elegir una o la combinación de varias para aplicarlas con fortuna en cada caso concreto. Los factores que han favorecido la evolución de las teorías de la gestión de personal hasta el enfoque actual son:

Los cambios rápidos que se están produciendo en el entorno de la gestión de los RRHH.

El aumento de la competencia obligando a las empresas a apostar por la innovación tecnológica.

La mayor relevancia del factor humano.

La validez de los objetivos económicos sin perder de vista los sociales.

Un fuerte proceso de externalización de los servicios por mano de obra indirecta en las organizaciones.

Como afirma Peña, estamos en una etapa de la dirección por la persuasión, se acaban las formas autocráticas, vivimos en una época en que el diálogo es necesario y conveniente. Ahora el acto de mando debe ser aceptado por las cualidades técnicas y humanas que posea el jefe y por el carácter positivo de lo mandado.

Las grandes tendencias actuales sobre la dirección del factor humano se han configurado alrededor de 2 grandes bloques. Recogiendo las explicaciones que dan los últimos estudios sobre el binomio Dirección de personal // Dirección de RRHH, se viene a decir que la dirección de personal se caracteriza como algo administrativo, micro-organizacional, estático y transaccional. Se conoce como algo comprometido con el mantenimiento y los sistemas de control interno de los puestos de trabajo, los ciclos de su actividad son a corto plazo y su orientación es de carácter técnico.

Por otro lado, los resultados de la dirección de personal, tienden a ser tangibles, claramente medibles, y sus decisiones reciben respuestas rápidas. También se reconoce como constituida por especialistas que tienen pocas oportunidades de ejercer el poder y cuyo estatus en la organización es relativamente bajo. Por contraste, la dirección de RRHH se caracteriza como una función directiva, macro-organizacional, dinámica y en constante transformación. Se encuentra más vinculada al desarrollo y la flexibilización de los sistemas de trabajo vinculados al cambio, sus ciclos de actividad son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Los resultados de la dirección de RRHH, tienden a ser intangibles, difícilmente medibles y tienen ciclos largos de retroalimentación.

2.4. ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL // RRHH

Jucius afirmaba, “la dirección del personal es el sector de la dirección que se ocupa dela programación, organización, dirección y control de las diversas funciones operativas encaminadas a conseguir desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano de trabajo” señalando el mismo autor, que esta acción siempre debe tener lugar respetando los objetivos y finalidad propios de la empresa, de los trabajadores y de la comunidad a la que pertenece. Estas actividades, difícilmente pueden desarrollarse sin una organización adecuada y acaban de indicar, a esta organización y dentro de la concepción departamentalista de la organización, le llamaremos DEPARTAMENTO DE PERSONAL, O RRHH

2.4.1 Estructuración

La estructura organizativa está representada por medio de normas y procedimientos que regulan los flujos de actividad, comunicación y trabajo que vinculan los subsistemas técnico y humano de toda la organización, el departamento de RRHH es uno de los que más encajan de cuantos pueden incluirse en esta definición. Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, incluso independientemente de la misma disposición o no de un departamento de personal // RRHH; En todas las organizaciones se realizan una serie de funciones en relación con las personas que trabajan en las mismas. A veces, todas estas funciones que seguidamente comentaremos son desarrolladas por una sola persona; en otras ocasiones en las empresas grandes, existen una serie de departamentos y subdepartamentos para desarrollar una sola de tales funciones dada la envergadura delas tareas. En otras ocasiones, parte de las funciones se realizan por personal de la empresa, mientras que en otras la selección de personal, la elaboración de las nóminas..., las confían a consultores externos. Todo ello condicionado por el tamaño de la organización.

Llamaremos estructura humana de la organización al armazón dentro del cual se trata de conseguir que los diversos individuos que constituyen la misma formen una sola unidad que tiende a alcanzar el objetivo común para el cual se han organizado. En general esta estructura es consecuencia del crecimiento de las empresas, ya que al ir desarrollándose de pequeña a mayor, ésta va ampliando y complicando sus operaciones y para conservar un método eficiente de trabajo y un control eficaz de la misma, se hace preciso planear una estructura de organización que permita la colaboración de mayor número de personas que aporten sus conocimientos especializados al objeto de conseguir el objetivo de la empresa.

2.4.2. Funciones

Las principales funciones que caracterizan la actividad del departamento de personal son:

La función de empleo Que tiene como objetivo el proporcionar la organización en todo momento el personal necesario. Siguiendo a Puchol distinguiremos entre proceso aditivos con los que se añade gente a la organización y procesos sustractivos con el que se reducen efectivos humanos de la misma, por tanto ambos procesos significan:

La planificación de plantillas.

La descripción de los puestos de trabajo.

La búsqueda de fuentes de reclutamiento.

La relación de procesos de selección.

La acogida.

La función de administración de personal Se refiere a la actividad puramente administrativa que comporta durante la existencia normal del contrato de trabajo de los RRHH:

La cumplimentación, firma y tramitación del contrato.

Elaboración de las nóminas.

Documentación de la SEGURIDAD SOCIAL.

Retenciones del IRPF.

Elaboración de liquidaciones de la SEGURIDAD SOCIAL.

Calendarios laborales.

Control de turnos.

Control de presencia.

Control de permisos.

Regulación, distribución y control de las vacaciones.

Bajas de enfermedad común, accidente laboral, o enfermedad profesional.

Excedencias.

La función de retribución Se trata de conseguir el establecimiento de una estructura de salarios que idealmente debe cumplir el triple objetivo de:

Ser internamente equitativa.

Externamente competitiva.

Motivadora.

Por lo general se concreta en:

Los estudios salariales y costos.

Establecimiento de sistemas de retribuciones.

Establecimiento de incentivos y primas.

Tiempos y métodos.

La función de dirección y desarrollo de los RRHH Es la función más dedicada y compleja y por supuesto, la más importante. Se refiere a la necesidad de la organización y con la organización, que se estimulen a trabajar cada vez más y mejor, así como desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Estos podemos señalarlos como los siguientes:

Comunicación y participación.

Formación.

Promoción y desarrollo.

Evaluación del desempeño.

Evaluación del potencial.

Establecimiento de planes de carreras.

Motivación laboral.

Diagnostico y tratamiento del clima laboral.

Sistemas y desarrollo del liderazgo.

Calidad.

La función de las relaciones laborales Es la vertiente más jurídica del Departamento y quizá la más dura de las tareas del mismo. Tiene que ver con el tratamiento del conflicto individual y el colectivo. Este tratamiento está basado en las situaciones contenciosas y asesoramiento al resto de la organización, así como la representación ante los juzgados de lo social y órganos de conciliación y mediación, ante la autoridad laboral y la inspección de trabajo. Por tanto, siempre quedaría una estrecha relación con lo jurídico sobre las relaciones con los representantes legales de los trabajadores. Este tipo de relaciones se pueden resumir en comités de empresa, delgados del personal, delegados sindicales y secciones sindicales, comisiones paritarias, comisiones mixtas, comités de seguridad y salud.

Intervención en la negociación y resolución de: convenios colectivos, conflictos colectivos e individuales, tratamiento de paros y huelgas. El derecho al ejercicio de la huelga y a situaciones similares comporta para quien tenga bajo su responsabilidad directa la política de relaciones laborales un conocimiento profundo de estos temas que le hacen intervenir para encontrar la solución a situaciones que provocan una inquietud al sistema productivo de la organización.

La representación y defensa ante organismos como: juzgados de lo social y la inspección de trabajo. Como medio de solución de situaciones conflictivas y como último recurso cuando las partes no han sido capaces de llegar a un acuerdo, requiere la intervención de órganos especializados a los que hay que acudir con el mismo nivel de especialización en representación y defensa de los intereses de la organización con adecuada preparación y estudio de los asuntos a dilucidar

.

La función de servicios sociales Viene determinado por el establecimiento y gestión de las medidas voluntarias o pactadas que establecen las organizaciones para mejorar el clima laboral, las cuales podemos resumir en:

Actividades sociales y recreativas.

Servicios de comedores y cafeterías.

Asesoramiento jurídico familiar.

Becas.

Fondos de pensiones.

Servicios médicos de empresa.

Ayudas económicas y sociales.

2.5. DIRECTOR DE PERSONAL // RECURSOS HUMANOS

2.5.1. Terminologías relacionadas con la función de los RRHH

Relaciones humanas La expresión se refiere a todas las interacciones que se pueden producir entra las personas, tanto si su comportamiento es conflictivo como si es de colaboración, pero circunscrito al ámbito de los negocios y en las organizaciones. Es la forma de alcanzar de manera práctica la mayor productividad en el trabajo y con más satisfacción e quienes forman parte de la organización.

Relaciones industriales El término que es exclusivo para la industria, no encaja terminológicamente en organizaciones dedicadas a servicios o al comercio.

Relaciones laborales Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la dirección y gestión de RRHH.

Recursos humanos NO son sólo personas asalariadas, es un concepto más amplio, pues quedan principalmente comprendidos los esfuerzos o la actividad del ser humano en la organización o dicho de otra forma más sencilla, el conjunto de los individuos en situación de trabajo. No son solamente la parte visible de la persona, sino que comprende además, como muchos autores dicen, otros factores implícitos, tales como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes... Las organizaciones para lograr sus objetivos, necesitan de una serie de recursos esenciales, de forma que gestionados y administrados adecuadamente, les permitan alcanzar los objetivos que persiguen. Lo que les hace diferenciarse de los demás recursos que conforman la organización.

2.5.2. La actual dirección de RRHH

Diverso autores distinguen entre dirección de personal y recursos humanos. Pues el primero aparece como algo limitado a la actividad administrativa, estático y con voluntad de circunscribiese tan solo en este escalón de la organización. Aparece con una visión a corto plazo. Como varios autores piensas, se conoce como algo comprometido con el status específico del área y con vocación de asentarse en la misma, enfocando a los sistemas de control interno de los puestos de trabajo y su actividad es de carácter técnico. Sus resultados tienden a ser tangibles y de fácil medición, así como sus decisiones que son el objetivo de respuesta rápida.

El término Dirección de RRHH se caracteriza como una función eminentemente directiva, macro-organizacional, dinámica y en constante y permanente transformación. Se siente más próxima al desarrollo y a la organización de la empresa, así como el promotor del cambio, su actividad es con vistas a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Los cargos los ocupan generalistas que sienten este puesto de trabajo, en buena parte de los casos, como un camino hacia escalones más altos en la organización. En el ámbito de los estudios sobre RRHH se puede afirmar que la última década alrededor del 80 % de los responsables de esta área forman parte del Comité de dirección o Consejo de dirección, situándose muy próximos al director de la empresa.

Realiza una función directiva consistente en organizar y controlar las actividades humanas para obtener un resultado deseado, de forma especializada que se caracteriza por los conocimientos y habilidades específicas, realizando también funciones de STAFF, incidiendo con todo ello, en el negocio de la organización con visión global y estratégica, y capacidad planificadora en la competitividad, rentabilidad, calidad, cultura y flexibilidad de los RRHH. Al margen de las funciones clásicas que tenga atribuidas, el director de RRHH deberá actuar en función de una política global estableciéndose unas pautas y prioridades según los objetivos de la empresa que por lo general se concretan en base a la siguiente relación que detecta la actualidad: Desarrollo de directivos, formación, cualificación del personal, planificación de los RRHH, retribución y diseño dela estructura organizativa.

Reuniendo las características en la medida de lo posible, de estabilidad, ser flexibles, aplicables a toda la organización e inteligibles para todos los que componen la misma.

2.5.3. Habilidades que requiere el cargo

Se ha escrito mucho sobre las cualidades que ha de tener un directivo ya desde el Taylorismo hasta nuestros días y las listas que se han elaborado por distintos autores son realmente largas pero pueden resumirse los roles que juegan para el caso que nos ocupa en los siguientes y que salvo excepcionales ocasiones es común para quienes tienen poder de dirección en las organizaciones: comunicador, gestor de anomalías, controlador, líder, asignador, emprendedor, coordinador, negociador, representante, visión del futuro, portavoz, enlace...

2.5.5. Preparación técnica

El director de RRHH deberá tener la capacidad de dominar ciertas técnicas, entra las más características creemos oportuno citar las que hace parecidamente BESSEYRE DES HORTS: jurídica, informática, financiera, psicológica, pedagógica, de marketing. Podemos concluir haciendo referencia a que la formación universitaria de los profesionales de RRHH se sitúa alrededor del 94% distribuyéndose el grueso entre licenciados en Derecho, graduados sociales y licenciados en Psicología.

2.5.6. Deontología de la profesión

Las características humanas que deberá reunir el director o responsables de los recursos humanos son: sentido de la justicia, sentido de la discreción y del secreto, capacidad de defender inteligentemente los intereses de la organización, capacidad e configurar de manera exacta su propio papel. El papel es difícil y complicado, y sobretodo ha de inspirar confianza. Aunque no sea exactamente su papel, a menudo se supone que el jefe es una especie de confesos de empresa, que va repartiendo sonrisas y palmadas en la espalda y consejos entre los empleados, esperándose de él casi milagros, por parte de algunos empleados o por parte de la cúspide de la organización como si tuviera capacidad ilimitada de convencer a las personas.

La dirección de personal tiene el cometido de explicar la política de la dirección a los empleados y, por otra, debe interpretar las motivaciones de los trabajadores ante el equipo directivo, desde una perspectiva social.

El director del factor humano tiene que tener claro que los RRHH no pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos que se pueden comprar o vender. A parte del citado contrato legal de trabajo, los recursos humanos, requieren de la existencia de un contrato psicológico, es decir, la voluntad de colaboración provechosa del individuo para conseguir los fines que pretende la organización. La actitud pasiva de los empleados, sin motivación conduce a una decadencia acelerada de las organizaciones. Los recursos humanos son desiguales y plurales, no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, experiencia, oficio o profesión concreta y lo importante es utilizarlo debidamente para la consecución del mejor y mayor rendimiento en el puesto de trabajo más adecuado. Los recursos humanos son moldeables, transformables y mejorables para los intereses de la organización. Los recursos humanos están sometidos a la ley de la oferta y la demanda en el mercado de trabajo.

TEMA 3: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. EVLUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones están en continua evolución, por ello no todos los individuos que forman parte de ellas se adecuan permanentemente a los rendimientos de los puestos de trabajo, como consecuencia del continuo cambio con lo que no se encuentran plenamente ajustados al desempeño de las funciones. También hay que tener en cuenta la complejidad del ser humano (este va cambiando de múltiples maneras).

Hay organizaciones que se desarrollan mejor que otras con los mismos recursos pero una puede resultar más productiva que otra a razón de la calidad de los RRHH. Lo mismo pasa con la capacidad humana que puede ser muy similar, pero la inclinación al desempeño es significativamente mayor. Esas situaciones dan lugar a un necesario y permanente ajuste profesional (hombre / puesto de trabajo) y para ello es necesario tener un conocimiento previo de las capacidades individuales de los RRHH, que se denominan POTENCIAL HUMANO, o capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras y aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas responsabilidades.

Para ello es conveniente tener una opinión precisa de la capacidad de esas personas, mediante la evaluación. No todo empleado tiene el mismo nivel de potencial, así el que lo tiene alto se distinguirá por la capacidad para pensar estratégicamente y abordar los problemas de manera global. La evaluación nos permitirá analizar los pros y los contras de nuevas incorporaciones en la organización.

Ventajas de la promoción interna:

• Menor tiempo de formación.

• Menor tiempo de adaptación.

• Menor número de fracasos (no desconocido).

• Mayor satisfacción e integración del personal.

• Menor coste de selección.

Tampoco es conveniente confiar en el desarrollo espontáneo de las promociones sin ayuda de la organización, ya que se puede producir un adormecimiento de las personas si no tiene retos a los que enfrentarse, el abandono de la organización por otra mejor y el desarrollo espontáneo puede ser más lento.

Por tanto, es necesario identificar con anticipación a los empleados válidos. La identificación del potencial ha de estar inmersa en el contexto de un PLAN ESTRATÉGICO, que deberá abarcar:

• Planes de sustitución.

• Cobertura de nuevas necesidades.

• Desarrollo organizacional.

• Cambios tecnológicos

La evaluación del potencial humano es el que permite conocer las habilidades y aptitudes de cada individuo y detectar sus capacidades para el desarrollo profesional. Finalidad: la determinación del valor de cada persona en función de las necesidades previsibles y de las actuales.

A veces se ha actuado erróneamente promoviendo a un empleado que ya ha alcanzado su límite, a un cargo superior basándonos en lo realizado hasta ahora, y lo único conseguido es elevarlo al grado de inútil. Por ello es necesario detectar las capacidades a tiempo. La aplicación de una prueba de evaluación de potencial nos permitirá saber quienes:

• Tienen potencial.

• Pueden ser promocionados.

• Deben ser rehubidados.

• Necesitan formación.

• Tienen más expectativas.

3.1.1. Formación de inventario de evaluación del potencial humano

El proceso se iniciará con un inventario del personal, es decir, con el CV (documento que recoge la historia del empleado). Seguidamente se realizará un estudio provisional de lo que puede ser capaz de hacer en el futuro a lo que recibe el nombre de inventario de potencial humano. La elección definitiva va a depender de diferentes circunstancias, tales como:

• El objetivo perseguido por la organización.

• La posibilidad y el método para obtener datos finales.

• El nivel de sensibilización de la población a este tipo de mediciones.

3.1.2. Fases

Detectar las capacidades potenciales de las personas para desempeñar puestos más adaptados a sus habilidades y aptitudes.

Establecer para los diferentes puestos clave, los sucesores potenciales.

Planificar las carreras profesionales individuales de las personas con alto potencial.

El objetivo final perseguido se puede reformular en 2 de carácter independiente:

Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos (internos) capaces de asumir los puestos clave de la organización ante una posible vacante inesperada.

Ser capaces de detectar o situar a las personas con mauro potencial en cualquier puesto importante.

Los ámbitos de aplicación por orden de importancia son:

• directivos.

• Mandos intermedios.

• Personal clave de operación.

• Métodos (condicionados al tamaño de la empresa y los costes)

• El método de evaluación por expertos constituido por ejecutivos de la organización (a veces por consultorías externas). Consiste en recoger información sobre cada persona (evaluación efectuada por jefes, tests psicotécnicos, entrevistas, datos personales...) y emitir un informe sobre cada individuo acerca de su potencial.

• El método de la comisión de altos ejecutivos (comisión de “conocedores” del candidato) evalúa su potencial con relación a datos y hechos sobre su pasado y realizaciones con la ayuda de una lista de comprobación.

• El método de simulaciones de los futuros desempeños tienen la ventaja de ser formas bastante objetivas de evaluar a un individuo y pueden proporcionar la información más crítica sobre la que basar una evaluación del potencial de una persona.

• Opinión del jefe directo es el camino más sencillo, rápido y económico, pero tiene insuficientes garantías. Desde el punto de vista del jefe directo no resulta estimulante señalar a una persona competente cuya falta le obligará a reclutar y formar a otra.

• Método de la autoevaluación su autopercepción a veces no es correcta y a veces subjetiva y suele confundirse por parte de los autoevaluados, los intereses con la capacidad.

3.1.4. Instrumentos y técnicas

La recogida de datos más utilizada es el cuestionario que se puede efectuar de 4 maneras distintas:

• Directamente al individuo

• Con entrevistador.

• Autoadministrado.

• Cumplimentado por el jefe inmediato

• Con entrevistador.

• Autoadministrado.

• Cumplimentado directamente por el gabinete de Psicología a partir de datos documentales.

• Cumplimentado por el comité evaluador.

La finalidad última de la evaluación del potencial es tener suministro de RRHH adecuados en cada momento más oportuno.

3.1.5. Recogida de datos

El departamento de RRHH debe elaborar un programa para la obtención de datos que pueda resultar eficaz. Podemos dividir en 2 partes esta función:

• Recogida de información sistematizada mediante cuestionarios y entrevistas.

• Tabulación y elaboración de la misma.

3.1.6. Fase final

• Apreciación de la capacidad de desarrollo

• Nivel de promocionalidad: estudios de las posibilidades de promocionalidad.

• Análisis de capacidades gerenciales.

• Detección de intereses profesionales: constituido a modo de preguntas que al obtener las respuestas denotarán el grado de interés y los intereses del candidato.

• Toma de decisiones, trata de fijar

• El plazo de promoción.

• La formación específica que debe dárseles.

• Qué puestos debe ocupar antes de llegar a ocupar el que se ha previsto.

• Sistemas de control de toda la acción a lo largo del desarrollo de la misma

• Determinaciones a tomar con personas poco eficientes.

3.1.7. Comunicación de las decisiones

Es necesario diseñar una estrategia de comunicación que contemple una información clara y precisa del alcance y finalidades de cada una de las fases de actuación.

3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL

3.2.1 Definición

La planificación es aquel conjunto de actividades organizadas y orientadas a la fijación de objetivos concretos y estrategias a seguir, así como la previsión de los medios materiales y humanos necesarios.

La estrategia: es aquella determinación de los objetivos básicos a cierto plazo de la empresa y la adopción de las políticas de ejecución con la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planificación de los RRHH ha de estar integrada en el plan estratégico de la empresa el cual generará la creación de políticas de personal y otros planes específicos limitados a aspectos concretos de la gestión del personal sobre los cuales deberá apoyarse para alcanzar los objetivos marcados. Entre ellos destacan las políticas respecto al empleo, planes de formación, políticas de promoción, de retribución, planes de comunicación y políticas de servicios sociales.

3.2.2 Estructura de la planificación.

Antes de desarrollar un plan, habrá que tener en cuenta unos elementos de la planificación que son generales para todo tipo de planificación en las empresas:

• Fijación de objetivos la dirección de la empresa debe trazarse unas metas y objetivos.

• Análisis del presente Se trata de efectuar un autoanálisis de la organización a fin de conocer con la máxima exactitud posible donde se encuentra posicionada actualmente la organización y cuáles son sus posibilidades de futuro.

• Hipótesis de futuro Formular un pronóstico, la aproximación y determinación de los posibles escenarios en los que se prevea que va a estar inmersa, señalando aquellas variables significativas.

Para llegar a conclusiones lo más ajustadas posibles tendremos que basarnos en determinadas hipótesis que podremos conseguir mediante:

• La experiencia.

• Las tendencias.

• La comparación con otras compañías.

• Los programas específicos de ordenador.

• Determinación de la línea de actuación El análisis de hipótesis futuras nos permite prever acontecimientos que nos sirven de base a la hora de decidir qué camino tomar. En esta fase deben analizarse en profundidad los pros y los contras de cada alternativa posible, sin perder de vista los objetivos previamente marcados.

• Ejecución del plan El plan habrá tenido que determinar la logística como elemento indispensable para la gestión de todas las actividades que faciliten la coordinación, suministro y movimiento de las necesidades.

• Seguimiento Cuanto más largo sea el plazo de ejecución más control y seguimiento será necesario.

3.2.3. Principios generales

• Principio de interdependencia todos y cada uno de los factores implicados en la producción aparecen interrelacionados, de forma que la adopción de decisiones sobre cualquiera de ellos afecta necesariamente a todos los demás.

• Principio de flexibilidad que haga posible corregir las desviaciones producidas respecto al plan original.

• Principio de exactitud supone una disminución del margen de error entre lo planificado y la realidad posterior con la que podemos encontrarnos.

• Principio de economicidad Debe estar orientado hacia una relación óptima “coste-unidad”

3.2.4. Elementos esenciales de la planificación de los RRHH

• La existencia de un sistema de información de RRHH actualización constante de las variaciones que se vayan produciendo.

• El análisis de la estructura de cada unidad referente a cada departamento de la empresa.

• El análisis de los puestos de trabajo.

• El análisis de las cargas de trabajo.

3.2.5. Objetivos

• Aseguramiento en cada momento de la dimensión cuantitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad previstos.

• Acompasamiento de las actividades formativas y de adiestramiento del personal.

• Motivación del factor humano de la organización (planes de carrera individualizados).

• Mejora del clima laboral, pues disminuye la incertidumbre que la imprevisión de acontecimientos supone.

• Contribuir a la maximización del beneficio de la empresa, ya que por medio de la previsión de RRHH disminuye el riesgo de excedentes laborales.

Estos objetivos pueden ser resumidos en 2:

• Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de personal.

• Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro.

3.2.6. El tiempo en la planificación de los RRHH

El tiempo reconocido para una determinada actuación es distinto según el tipo de industria y el objeto del plan. Los plazos reconocidos para la planificación son:

• CORTO PLAZO entre 6 meses y 1 año. Se adopta una dimensión cuantitativa, pues se orienta a la prevención de eventualidades.

• MEDIO PLAZO de 1 a 3 años. Planificación orientada tanto a aspectos cualitativos como cuantitativos.

• LARGO PLAZO de 3 años en adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión y relacionados con una dimensión macroeconómica.

3.2.7. Fases

• Fase de autoanálisis se trata de conocer, con exactitud las áreas de actividad, las funciones de estas, las categorías profesionales...

• Fase de evaluación de la organización del trabajo evaluación de la plantilla con el fin de poder identificar debilidades y ejes de progreso sobre los que actuar de forma prioritaria. Así será posible alcanzar mayores índices de productividad y rentabilidad.

• Fase de previsión se trata de efectuar una previsión del organigrama de la empresa y de las futuras necesidades de nuevos puestos de trabajo y de nuevas calificaciones profesionales.

• Fase de establecimiento de objetivos que ya pueden venir marcador por el plan estratégico general de la empresa. Aunque no todos los objetivos son de la misma naturaleza.

• Fase de programación establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las previsiones hechas anteriormente (plazos, equipo técnico...)

• Fase de ejecución poner en marcha las acciones conducentes a alcanzar los objetivos propuestos. Es importante designar a un responsable competente para ello y aconsejable dar publicidad.

• Fase de seguimiento una vez puesto en marcha el plan se ha de seguir de cerca la evolución del mismo a fin de detectar posibles cambios que produzcan desviaciones. Se produce así un proceso de retroalimentación que permite actualizar las acciones de ejecución.

3.2.8. Áreas de planificación de los RRHH

La ocupación que se espera tener en el periodo fijado por el plan es el punto de partida para calcular las necesidades brutas de personal en términos cuantitativos y en relación a cada área funcional.

• Plantilla Como quedará previsiblemente la plantilla en el futuro.

• Necesidades de personal Una previsión de necesidades futuras de personal.

• Carreras profesionales Que trabajadores de la plantilla actual son promocionables para cubrir las futuras necesidades de personal calificado.

• Reclutamiento de personal como y donde se pueden obtener profesionales en el futuro.

• Formación a quien se debe formar, en que momento y para que.

• Costes de personal cuanto costará la plantilla que hemos previsto necesaria.

Determinación de las necesidades cualitativas y cuantitativas de los RRHH

Las variables que determinan las necesidades de personal, desde en punto de vista cualitativo son:

• Programa de producción.

• Tecnología aplicada.

• Estructura de la organización.

Desde el punto de vista cuantitativo son:

• Programa de producción.

• Situación de la coyuntura.

• Grado de tecnificación.

• Nivel de rendimiento de los operarios.

• Jornada de trabajo.

• Rotación.

3.3. - OPTIMIZACIÓN DE LAS PLANTILLAS

3.3.1 Determinación de objetivos

La optimización de plantillas está inserta dentro del concepto de competitividad que da capacidad a una empresa para generar recursos, habilidades, conocimientos y aptitudes que hacen posible la consecución de unos resultados más favorables con respecto a los de la competencia. La falta de competitividad es una característica que todavía sigue definiendo a la empresa española. Una de las claves para ser competitivo es poder producir en grandes cantidades a bajos costes, y en ello tienen un papel importante los RRHH, la cantidad, los salarios... Para ello es necesario llevar a cabo un Plan de optimización.

Los objetivos a alcanzar a través de este plan son incrementar la productividad mediante la mejora del rendimiento de las personas a su servicio que han de dar como resultado la elevación de la rentabilidad de la empresa.

Desde el punto de vista de la estrategia global de la empresa, los objetivos que se persiguen con la implantación de métodos que optimicen la plantilla son:

• Incrementar la productividad del personal, tanto directo como indirecto.

• Reducir tiempos muertos improductivos que generan un alto coste.

• Calificar y adaptar los RRHH a la nueva configuración de procesos.

• Optimizar la capacidad productiva.

• Como consecuencia de lo anterior, será elevar la rentabilidad y la competitividad de las diversas áreas del negocio.

La rentabilidad es un efecto de elevar la capacidad productiva de la plantilla, ya que toda acción encaminada a elevar la productividad implica una inversión que tiene retorno positivo en términos de rentabilidad.

Existen una serie de cuestiones a la hora de plantearse la optimización, que son el punto de partida del proceso:

• ¿ Qué trabajos se están llevando a cabo?

• ¿ Cuáles de ellas pueden mejorarse?

• ¿ En qué actividades concretas se generan tiempos improductivos?

• ¿Cuántos puestos de trabajo necesitamos para ser eficaces?

• ¿ Qué características deben tener dichos puestos y los ocupantes de los mismos?

• ¿ Qué cualificación profesional deben tener?

• ¿ Cuál debe ser su formación?

3.3.2 La productividad como base para la optimización de las plantillas.

DEFINICIÓN Relación existente entre la producción obtenida y los recursos empleados para conseguirla (terrenos, materias primas, instalaciones, RRHH...) Se sigue el concepto de productividad de la OECE (cantidad de producto obtenido en el periodo considerado) La cantidad de trabajo medida en horas / hombre del mismo periodo.

El tiempo que el trabajador invierte en elaborar un producto:

• Tiempo básico de producción se trata del tiempo contratado laboralmente con respecto al trabajador. Sin embargo raras veces se consigue la obtención del producto o servicio dentro del tiempo básico a causa de incidencias que aparecen.

• Tiempo por defectos del diseño si el diseño del producto / servicio no es el óptimo habrá que emplear tiempo adicional para subsanar deficiencias.

• Tiempo por deficiencias en el método de fabricación habrá que emplear gran cantidad de tiempo en corregir y paliar sus consecuencias.

• Tiempo improductivo imputable a la dirección una mala organización y planificación inadecuada de la producción por parte de la dirección, dilata considerablemente el tiempo de producción.

• Tiempo improductivo imputable al trabajador el absentismo laboral, las faltas de puntualidad, huelgas, conflictos, falta de atención.

CONCLUSIÓN se trata de eliminar los tiempos adicionales y si no es posible, reducirlos al máximo.

3.3.3. Métodos de trabajo, movimientos y tiempos.

A) MÉTODOS Todo trabajo supone cesión de actos que ensamblados entre sí pueden desarrollar de forma estudiada un ahorro de tiempo y esfuerzo para el que realice el trabajo, así como un beneficio para la empresa. Para conseguir una mejora de la actividad es necesario seguir ciertos principios y un orden mediato de las operaciones que hagan aumentar la productividad mediante la eficacia, lo que llamaremos método.

Definición adoptada por la OIT El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los métodos y proyectos de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear métodos más sencillos y eficaces y de reducir costes.

Estos métodos también pueden mejorarse para que aumente más la productividad simplificando las operaciones indispensables. Las acciones del operario, con el objeto de obtener el máximo rendimiento, se llevan a cabo las instrucciones y adiestramiento de los movimientos básicos introduciendo dispositivos que faciliten la tarea y eliminándose los movimientos inútiles.

Objetivos que persigue el estudio y análisis de los métodos:

• Identificar el contenido de trabajo de tarea y operación.

• Detectar y reducir factores generadores de tiempo improductivo.

• Mejorar la utilización de los recursos tecnológicos.

• Mejorar la utilización de los recursos humanos.

• Racionalizar y economizar los movimientos de los trabajadores en la índole mecánica y repetitivos.

• Fijar las nuevas formas de organización del trabajo.

B) MOVIMIENTOS Implica el análisis de los movimientos de la tares, e intenta determinar si se puede alcanzar los mismos resultados mediante los mismos movimientos más simples o con menos movimientos.

Definición de Gilbreth: el estudio de los movimientos es la ciencia que elimina el desperdicio del tiempo que resulta de hacer movimientos innecesarios e ineficaces.

Los diversos autores coinciden en las siguientes normas: ayudas mecánicas, el asiento, la postura, la iluminación.

C) TIEMPOS El estudio de los tiempos revela cómo se distribuyen las operaciones. La OIT define “La medición del tiempo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida”.

GILBRETH definió el estudio de tiempos como el arte de registrar, analizar y sistematizar el tiempo de los elementos de cualquier operación. En la industria cualquier tarea con el fin de estudiar el trabajo queda dividida en:

• Trabajo hecho por máquinas.

• Trabajo efectuado por hombres.

El estudio de los tiempos incluye también:

• Cálculo de los tiempos reales de producción basados en las velocidades, datos...

• Tiempos improductivos que comprenden la preparación y descarga del material en las máquinas.

• Tiempo de funciones adicionales de los operarios, desde los que la máquina no se utiliza en todo su rendimiento.

• Márgenes de retrasos, paros, interferencias, cansancio del personal...

3.3.4. Análisis de la organización humana

Se trata de analizar si la organización cuenta con la estructura humana óptima. Si es así interesa mantenerla y, en todo caso mejorarla, o si por el contrario se hace necesario llevar a cabo un proceso de redimensionamiento óptimo de la plantilla y mejorar la distribución del capital.

En caso de infradimensionar la plantilla en una organización ocurre que no se alcanza el nivel de producción necesario para satisfacer la demanda de mercado, lo que traerá una progresiva pérdida. Por el contrario, el problema radica en que la empresa soporta un sobredimensionamiento de plantilla, lo que se está generando son “costes de marcha en vacío”.

Es por eso necesario alcanzar un nivel adecuado en la dimensión del factor humano. El análisis de la estructura humana de la empresa parte del estudio de una serie de indicadores numéricos obtenidos mediante una técnica consistente en relacionar matemáticamente la información aportada por el sistema de información, a través de los cuales puede iniciarse el estudio del grado de optimización en la estructura.

3.4. FLEXIBILIDAD LABORAL

La flexibilidad es el producto de un conjunto de actuaciones que la empresa puede desarrollar para lograr su adecuación al mercado, con la dotación de personas disponibles para las diferentes necesidades de su producción o servicios. La flexibilidad es una herramienta para conseguir un objetivo, la satisfacción de los clientes y ser más competitivo.

La empresa flexible se compone de un núcleo de RRHH con una relación laboral estable, cualificados, selectos y comprometidos con los objetivos de la organización.

3.4.1. Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duración del contrato.

Siempre se ha considerado como vértice de la flexibilidad la suscripción de contratos de trabajo que se adapten a las necesidades de la empresa. Entre esas fórmulas tenemos la diversidad siguiente:

• Trabajo a domicilio es aquel que la prestación de la actividad se realiza en el domicilio del trabajador o en un lugar elegido por éste y sin la vigilancia del empresario (confección).

• Teletrabajo nuevas técnicas de la información en las que el trabajador evita tener que desplazarse al centro de trabajo de la compañía, y lo hace desde su domicilio y al mismo tiempo lleva implícito un horario flexible (informaticos).

• Trabajo a turnos es una situación en que el trabajador o un colectivo de ellos, tras haber realizado su jornada habitual en un puesto de trabajo concreto, se ve reemplazado por otro (turnos de 2 días, de días alternos, de fines de semana...)

• Trabajadores fijos de carácter discontinuo los trabajadores son llamados para trabajar únicamente cuando existe trabajo para ellos (hostelería, de temporada...)

• Trabajadores con contrato a tiempo parcial el trabajador se obliga a prestar sus servicios durante un determinado número de horas al día, a la semana, al mes, al año, pero siempre inferior al considerado habitual en la actividad de que se trate en dichos periodos de tiempo.

• Trabajadores contratados expresa y únicamente para su servicio u obra determinada su ejecución tiene una duración incierta o que inicialmente no se puede precisar de forma concreta en que fecha finalizará.

• Trabajadores contratados por un periodo de tiempo determinado los que tiene por finalidad el poder atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o excesos de pedido, aún tratándose de la actividad normal de la empresa. Una de las limitaciones que tiene esta modalidad es que no puede exceder de 6 meses (cabe añadir los denominados “fenómenos de empleo”)

• Trabajadores que sustituyen a otros con contrato de en suspenso la normativa laboral admite efectuar contratos de interinidad de forma que se puedan cubrir puestos vacantes temporalmente a causa de enfermedad, excedencias...

• Trabajadores contratados para el lanzamiento de una nueva actividad

3.4.2. Sistemas de flexibilidad no laborales

Los resumimos en 4 grupos básicos:

• Servicios de ETT las ETT son organizaciones privadas, de carácter mercantil y encuadradas en el sector de servicios cuya finalidad consiste en la cesión de trabajadores que previamente han contratado ellas directamente para cederlos temporalmente a otras organizaciones. La cuestión es que la empresa usuaria, no contrata al trabajador aunque esté bajo sus órdenes directas, sino que contrata los servicios de una compañía mercantil dedicada a prestar o ceder personal temporalmente.

• Subcontratación consiste en que una empresa principal adjudica mediante contrato mercantil determinados trabajos a una empresa contratista por su especialidad. Los empleados de la contratista desarrollan labores bajo la supervisión y dirección de la organización a la que pertenecen independientemente de los criterios y controles que establezca la empresa principal. Existiendo relación laboral entra empleados y empresa contratista pero no con la empresa principal.

• Arrendamiento de servicios a profesionales independientes referido a profesionales liberales que por su actividad delimitada como tal, conciertan contratos de arrendamientos de servicios, los cuales no se encuentran insertos en la organización ni bajo la dirección de la empresa contratante (abogados, gestores, economistas...)

• Uniones temporales de empresa son los acuerdos de unión de varias organizaciones para un tiempo determinado para hacer frente a determinados trabajos. El objetivo consiste en no tener que desarrollarse tanto una sola empresa para poder realizar un trabajo.

TEMA 4: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

4.1. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

4.1.1. Concepto y criterios

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organización previo consentimiento a unas pruebas selectivas. Será necesario que el número de posibles candidatos que reúnan los requisitos, en principio, idóneos, supere con abundancia las plazas a cubrir, de lo contrario, la posibilidad de elección se desvanecerá o se reducirá al mero y simple proceso de contratación propio de épocas marcadas por el pleno empleo.

El proceso de reclutamiento bien realizado requiere una inversión importante de medios económicos y técnicos, y por supuesto, de tiempo. Por tanto, deberá ser objeto de meditación y valoración previa, además de una previsión en el tiempo.

Para las empresas pequeñas, medianas, e incluso, las grandes, en ocasiones es más aconsejable encargar la selección del personal a agencias o expertos en selección. Para las empresas modestas, lo normal es que acaben realizando el final del proceso generalmente a modo de TERNA.

En las pequeñas empresas acostumbra a ser muy sencillo el proceso de reclutamiento y selección, implicando únicamente la aprobación del ingreso del candidato por propuesta del encargado del taller. Es seguro que no existirá un departamento de RRHH y menos un servicio destinado a la selección de personal.

Todas las organizaciones viven un constante y continuo proceso de transformación y su plantilla de personal sufre frecuentes modificaciones, lo que obliga a una permanente provisión de nuevos empleados necesarios para el mantenimiento de la misma, y por tanto, es conveniente tener siempre abierto un proceso de reclutamiento de RRHH.

4.1.2. Análisis de las necesidades de la organización.

La dirección de RRHH deberá tener permanente una previsión aunque sea a corto plazo para satisfacer la organización. Para ello, recopilará los datos precisos que le proporcionarán los responsables de línea. El responsable de línea deberá asesorar a los demandantes de personal de la organización sobre la conveniencia de la persona más adecuada y de las limitaciones que puedan existir en los planes estratégicos de la misma.

El elemento determinante de una incorporación deberá ser siempre la estricta necesidad del negocio y no las conveniencias de quienes lo dirigen. La incorporación de personal siempre deberá comportar una decisión mediata que justifique la rentabilidad evitando que el incremento de costes del personal sin contrapartida lleve implícito un grave perjuicio para los trabajadores que incluso ya formaban parte de la empresa.

• Causas por las que se origina la petición de nueva incorporación de personal. Dos bloques en función del hecho que las origina:

• Por causas productivas

• Las propias de un incremento de pedidos que comporte una mayor cantidad de mano de obra.

• Un trabajo extraordinario que requiera temporalmente el servicio de personal cualificado.

• Un ciclo estacional de la propia actividad.

• Creación de nuevos centros de trabajo.

• Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad.

• Creación de nuevos departamentos.

• Implantación de nuevas tecnologías...

• Por causas vegetativas

• Bajas definitivas de carácter voluntario, dimisiones, jubilaciones...

• Incorporaciones al servicio militar o social sustitutorio.

• Incapacidades temporales o incapacidades.

• Excedencias y permisos.

• Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios.

• Fallecimiento.

• Requerimientos que deberá recibir el departamento de RRHH:

• Número de personas que deben incorporarse.

• Fecha de incorporación.

• Duración de la necesidad (tiempo que será necesario).

• Jornada a realizar (turnos, horario...)

• Puesto de trabajo (lugar donde se desarrollará la actividad).

• Especialidad y trabajo a realizar (estudios necesarios, formación profesional.)

• Aptitudes (experiencia, capacidades...)

• Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación.

El solicitante de personal, además de describir el perfil que deben reunir los candidatos, es conveniente que justifique y detalle los motivos por los que se hace necesaria la cobertura de la plaza. Se recomienda que dicha solicitud la formule por escrito y detalle los motivos de esa nueva incorporación y se requerirá la autorización de un superior

Pero también se puede suplir la ausencia temporal del empleado desviando ciertas operaciones que se desarrollarán en otro departamento, realizando horas extras, etc... Ya que a veces resulta peor incorporar a un nuevo trabajador a causa de posible rechazo, falta de entrenamiento...

• Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir.

Se elaborará un perfil denominado profesiograma, con la intervención del responsable inmediato de quien ha de depender el futuro nuevo empleado. No solo se elaborará un estudio de las cualidades técnicas del candidato, sino que también deberá formarse una idea de las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que deberá realizar su trabajo, factores intelectuales, personalidad, comportamiento social... Deberá tenerse en cuenta los niveles retribuidos que comporta esta nueva incorporación. En el perfil definitivo será imprescindible la inclusión de:

• Tareas principales y específicas.

• Posición en el organigrama y nivel de autoridad.

• Requisitos de formación.

• Experiencia profesional.

• Actitudes aconsejables.

• Nivel de responsabilidad.

• Personas que dependerán de él y nivel de los mismos.

• Estilo de liderazgo que se requiere, si ha de tener mando.

• Si deberá trabajar en equipo.

• Aspectos de inteligencia más destacables.

• Recursos técnicos disponibles.

• Confidencialidad y reserva.

• Oportunidades de promoción y desarrollo.

4.1.3. Proceso permanente.

El reclutamiento ha de concebirse como un programa permanente abierto y como un proceso continuo que da su fruto cada vez que la organización tiene la necesidad de iniciar una selección y, en consecuencia, cubrir un puesto de trabajo. Ha de constituir una forma de actuación de la organización formando parte de las políticas de RRHH de manera que permanentemente fluya un número de candidatos suficientemente abundante para elegir a los más adecuados en cada ocasión. Por tanto, un buen reclutamiento será aquel que con previsión de las vacantes a cubrir, se realiza de forma que cuando sea necesario iniciar la selección, el proceso de atracción de candidatos no retarde excesivamente la iniciación de la etapa específica de selección.

4.1.4. Políticas de reclutamiento.

Definir la política del reclutamiento significa enunciar los objetivos que se desean conseguir, y prefijar el esquema de actuación para alcanzarlos.

Los objetivos que se persiguen generalmente vendrán determinados por la pretensión de rejuvenecer la plantilla, incrementar la cualificación del personal...

Las políticas pueden aparecer bajo la aplicación de los planes estratégicos de la organización, pero que tendrá que respetar las normas legales que impone toda sociedad, evitando caer en una política excesivamente materialista que vulnere derechos fundamentales de los empleados de la propia organización o de los que incluso no pertenezcan a ella.

4.2. - PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Encontramos el reclutamiento interno, que afectará a personal de la propia organización; y el externo que afectará a candidatos que no guardan relación con la misma.

El proceso de reclutamiento externo se iniciará acudiendo a las posibles fuentes ajenas a la organización exponiendo lo que se ofrece y lo que se requiere.

El proceso de reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la promoción de empleados ya a su servicio efectuando un movimiento vertical, horizontal o en diagonal.

4.2.1. Fuentes de reclutamiento.

Los más usuales suelen ser los siguientes:

• Fuentes internas El proceso debe abarcar incluso a quienes se hayan incorporado en la organización. Ventajas:

• Los empleados que ya conocen cuáles son las normas de la organización, acortan el proceso de selección.

• Ahorro de los gastos de una selección.

• Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por formación.

• Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.

• Posible mantenimiento de la masa salarial.

• Creación de buen clima laboral

Desventajas:

• Generará el clima de colocar a los amigos y parientes pudiendo llegar a formar un ambiente de favoritismos.

• La falta de savia nueva en la organización con experiencia en otras culturas de empresa hace que se vaya encerrando cada vez más en sí misma la organización y deje de ser dinámica.

• Fuentes externas Ventajas:

• Sabia nueva en la organización que no estará familiarizada con la cultura de la empresa.

• El personal de nueva incorporación siempre es más moldeable y flexible.

• Conocer nuevas metodologías, diferentes maneras de organización...

Desventajas:

• Riesgo de fracasos.

• Posibles aumentos de costos y desequilibrios salariales de la nómina.

Una vez determinado que lo conveniente es efectuar una incorporación de personal nuevo en la organización, deberá decidirse por la fuente de suministro de candidatos más adecuada:

• Anuncios en prensa tienen la virtud de facilitar un contingente importante de candidatos. También permiten el anonimato de la organización ofertante mediante el apartado de correos.

• Colegios profesionales y asociaciones estas organizaciones acostumbran a tener una bolsa de trabajo para los miembros de la corporación. Es una fuente directa. En ocasiones se publican las ofertas en tablones de anuncios o en boletines.

• Centros de formación profesional e institutos es un buen lugar para reclutar personal joven sin experiencia, para acabar de formarlo en el mundo laboral.

• Universidades, escuelas técnicas y de negocios recién licenciados y diplomados o próximos a conseguirlo, jóvenes que habrá que formar la propia organización. El contrato acostumbra a ser más formalista.

• Oficinas privadas de colocación con la aparición de las ETT se ha abierto un nuevo campo de reclutamiento. Se trata de una fuente de reclutamiento muy efectiva para no errar.

• Oficinas públicas o estatales de empleo para personal poco cualificado. Es un sistema muy burocratizado y lento, debiendo desplazarse el peticionario de la organización ofertante a la oficina más próxima al posible puesto de trabajo.

• Prácticas en la empresa las prácticas se convierten en una fuente de reclutamiento inmejorable al mismo tiempo que ya se ha realizado cierta selección. No hay más que guardar la documentación personal y efectuar un cierto seguimiento.

• EX empleados eventuales, interinos, sustitutos... es similar a lo dicho con las prácticas, pero con el grado de especialización casi adecuado ya de comienzo.

• Finalistas en otros procesos de selección se trata de rescatar a los candidatos que se descartaron por causas a veces insignificantes, y situarlos en el proceso de reclutamiento nuevo.

• Archivos de solicitudes (banco de datos) la empresa deberá tener unos formularios impresos que ofrecerá a las personas que soliciten empleo. Es una información que si se tiene ordenada, es bastante ágil el contacto y económico el proceso de reclutamiento.

• Presentaciones de la compañía mediante conferencias y charlas en círculos apropiados. Debiendo dar una imagen favorable, explicando qué es y cómo actúa la organización, objetivos que persigue...

• Directorios de colegios profesionales y asociaciones es utilizado para reclutamiento de personal altamente cualificado. Es una tarea que utilizan los HEAD HUNTERS contactando directamente por teléfono.

• Familiares de trabajadores cuando se informa a la plantilla a través del tablón de anuncios o a los representantes de los trabajadores, incluso se difunde por la línea de mando de la necesidad de cubrir una plaza. Pero a causa del paro existente llegarían muchas solicitudes no apropiadas.

• Recomendaciones La información que recibe el responsable de la selección, siempre viene muy distorsionada, en forma de maravilla.

4.3. - LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN

4.3.1. Concepto de selección.

Aquella actividad organizada que una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que se aproxima más al profesiograma.

Seleccionar consiste en lo siguiente:

• Especificar las cualidades y requisitos necesarios para desempeñar determinadas labores.

• Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y aspiraciones de los diversos individuos admitidos a examen.

• Elegir los individuos que poseen cualidades, características... a un nivel suficiente para desempeñar las labores asignadas a la satisfacción propia y de la empresa que los admita.

4.3.2. Técnicas y fases.

• Servicio externo de la selección En buena parte de los casos, la organización confía en los servicios de una empresa o bufete de selección de personal. En determinadas ocasiones puede ser contraproducente realizar la selección en la propia empresa, en la mayoría de los casos para evitar presiones en el momento de la toma de decisión sobre los candidatos que acaben siendo finalistas del proceso.

Generalmente se acude a un servicio externo cuando se trata de un cargo bastante cualificado. Por tanto tenemos que habitualmente se recurre a agencias de selección o profesionales según el nivel de la plaza a cubrir dentro de la organización, siendo lógico que a cuanta más importancia tenga el cargo, más especialización se requerirá, así tenemos como más característicos:

• Los gabinetes de Psicología especializados en empleados administrativos y técnicos de hasta segundo nivel. Son despachos cuyos métodos de selección confían mucho en los tests psicométricos y en ocasiones excesivamente.

• El assessment center también llamados centros de evaluación. Son organizaciones que utilizan la técnica de simulación para estudiar las capacidades y comportamientos de los candidatos cuando éstos se enfrentan a situaciones reales. Consiste en reunir a un grupo de personas y presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver y explicar para que los evaluadores califiquen su comportamiento y capacidades. Generalmente se utiliza para la selección y promoción de empleados.

• El head hunting es una actividad de reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de ejecutivos, generalmente constituidos por profesionales que se denominan HEAD HUNTERS, estos tienen la función de buscar en el mercado de forma incisiva.

El servicio externo deberá finalizar con una TERNA de candidatos.

• El servicio interno de selección Será a cargo del departamento de RRHH, o de selección de personal, que realizará prácticamente las mismas etapas básicas del proceso que realizaría un servicio externo. El orden que seguirá será:

• Estudio del perfil adecuado.

• Preselección de candidatos.

• entrevista previa.

• Pruebas psicométricas y de evaluación.

• pruebas prácticas.

• entrevista de selección.

• elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos.

• pruebas médicas de salud y físicas.

• entrevista final.

4.3.2.1. -Estudio del perfil adecuado.

Se efectuará un análisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiere. Quien tenga que hacerse cargo del proceso de selección deberá conocer lo mejor posible el puesto de trabajo a cubrir. Los requerimientos que se deberán proporcionar a los seleccionadores externos son:

No solo incluirán el perfil profesional de la persona adecuada, experiencia, habilidades, sino que además es conveniente proporcionar el de las personas con quienes deberá convivir laboralmente.

4.3.2.2. -Preselección de candidatos.

Consistirá en separar las solicitudes, cartas, CV o formularios de los que no lo son acorde con el puesto de trabajo que se pretende cubrir. Esta preselección deberá limitarse a comprobar si se hallan dentro de los 5 o 6 parámetros básicos del perfil buscado. Efectuado este proceso de exclusión de otros candidatos se suele clasificar de más interesantes a menos las candidaturas.

Acabando esa fase se procede a citar a los aspirantes, señalando día y hora, el motivo de la citación y el objeto de la misma. Esta fase deberá concluir para los candidatos eliminados con una respuesta de agradecimiento.

4.3.2.3. -Entrevista previa.

Aquella que se utiliza como instrumento previo a la selección y proporciona un ahorro de tiempo al proceso de selección eliminando los candidatos poco idóneos que han pasado la fase de reclutamiento.

Deberá ser breve y puede ser utilizado para informar de lo esencial al interesado. También permite delegar cuando el volumen de candidatos es difícil de atender por la persona especializada en selección.

4.3.2.4. -Pruebas psicométricas y evaluación.

Estas pruebas están en decadencia puesto que la divulgación de ellos ha llegado incluso al mercado (libros, centros...) para superar las pruebas. Es difícil poner al descubierto la personalidad del individuo puesto que este contestará lo que esperan que conteste y no lo que realmente piensa.

Definición del test para la selección de personal persiguen descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que aspira a ser contratado por una organización. Su objetivo es pronosticar el grado de aproximación del candidato al puesto a cubrir.

Las condiciones exigibles para la aplicación de los test son

• Que sean discriminatorios (diferencias de los que aciertan y los que no).

• Que sean normalizados (individuos normales).

• Que sean fiables.

Tipos de pruebas psicológicas hasta ahora conocidas

• Test de inteligencia general mide el cociente de inteligencia de cada individuo. Hay 12 formas o criterios de inteligencia que son operativos para la selección y la orientación profesional: inteligencia lógica, numérica, verbal, artística, intuitiva, práctica, racional, memórica, analítica, de lectura, redaccional y curiosidad intelectual.

• Los test de aptitud y conocimientos se utilizan con fines industriales y están correlacionados con los demás pero son más aplicables a determinados grupos de oficios que otros y muestran las diferentes aptitudes mentales en distintas proporciones:

• Tests de capacidad mecánica encaminados a medir en el individuo la tendencia innata por la mecánica.

• Tests de capacidad profesional se usan para medir la aptitud para trabajos de oficina.

• Tests de coordinación psicomotora miden la destreza dactilar, manual y de los brazos, capacidad de coordinación de movimientos.

• Los tests de personalidad y de intereses se refieren a los aspectos no cognitivos de la conducta. Indican el temperamento básico del candidato y aprecian lo que pudiéramos llamar su manera característica comprendiendo varios tipos de tests:

• Inventarios respuestas de sí o no.

• Proyectivos respuestas de ambigua interpretación y, por tanto, ilimitada variedad de respuestas.

• Tests de aficiones o intereses profesionales encaminados a investigar el interés que tiene el candidato de determinadas profesiones.

• Otros tipos de prueba Las pruebas que no encajan en el tipo de test más utilizadas son la escritura manuscrita que se originó en EEUU y se ha ido extendiendo su utilización.

• Breve referencia a la grafología es el análisis de la escritura manuscrita que se basa en la suposición de que los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se verán reflejados en su escritura manual.

• Breve referencia al “INBASKET” ejercicio por el que el candidato ha sido nombrado ficticiamente director de un departamento y tiene que resolver una serie de asuntos en forma de papeles.

4.3.2.5. -Pruebas de práctica.

También denominadas PRUEBAS DE TRABAJO, las supervisa el futuro jefe inmediato del candidato en el caso de que sea un proceso interno de selección.

Las pruebas de práctica son ineludibles para determinar las personas adecuadas y cubrir puestos de trabajo que requieran experiencia, y estas pruebas serán imprescindibles llevar a cabo de la forma más similar a la situación y trabajo que deberá realizar el candidato.

Requisitos

• La realización de un trabajo en el futuro puesto de trabajo.

• La realización de un ejemplo con medios técnicos idénticos a los que en la realidad tendrá que utilizar.

4.3.2.6. -Entrevista de selección.

Es la parte más importante de todo el proceso. Será la mejor ocasión para acabar de puntualizar ciertos aspectos no suficientemente observados en la entrevista previa, comentar documentos aportados por el aspirante, las pruebas realizadas y profundizar más en la experiencia laboral, trayectoria laboral y su formación. En esta ocasión, se le expondrán a los candidatos las condiciones laborales y sociales.

La entrevista consistirá en los siguientes objetivos:

• Presentar el puesto de trabajo y la empresa.

• Evaluar las posibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo que se le ofrece.

• Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa.

La entrevista permitirá al entrevistador hacerse una idea, no definitiva, pero aproximada del perfil del candidato.

La elección del tipo de entrevista

• Entrevista planificada o standard constituida por una batería de preguntas precisas y específicas plasmadas previamente en un formulario escrito que el entrevistador utilizará con mayor o menor disimulo como guión.

• Entrevista libre dará la apariencia de informal, situación que deberá iniciar el entrevistador, cuya actuación hará que el candidato adquiera confianza. Servirá para el entrevistado hable más fácilmente.

• Entrevista mixta es un híbrido de las anteriores.

***FASES DE LA ENTREVISTA***

• FASE PREPARATORIA

• Preparación: es muy importante preparar las preguntas a formular ya que no todas las personas son iguales, por lo que la entrevista debe estar debidamente estructurada y preparada.

• Características del entrevistador: deberá tener experiencia en entrevistas de selección o haber tenido adiestramiento al respecto. Saber tratar con soltura, inteligencia, amabilidad y educación a los candidatos, deberá tener fluidez verbal y habilidad en la escritura. Saber controlar la situación y tener dotes de observación.

• Información para el entrevistador: el entrevistador necesita un completo conocimiento del puesto de trabajo a cubrir. Deberá conocer la empresa, su estructura, su situación, conocimiento de las líneas esenciales de la política de RRHH de la empresa. Deberá tener a su disposición el profesiograma con la suficiente antelación, así como las solicitudes, CV...

• FASE DE DESARROLLO

• Ambiente previo a la entrevista: la sala de espera no deberá causar mala impresión, tampoco deberá hacer esperar demasiado al candidato puesto que crea tensión e imagen de desinterés. El ambiente de espera es un conjunto de elementos que conducen al entrevistado que se sienta confortado.

• Ambientación de la sala de entrevista: deberá realizarse en una sala adecuada, sin otras personas ajenas al asunto, ni ruidos, ni interrupciones, ya que la imagen de este lugar es lo que perdurará en la mente del candidato e influirá en la idea que se forme de la empresa.

• Desarrollo de la entrevista: se iniciará con las palabras de salutación con una sonrisa natural, identificándonos y dando inmediatamente información oral objetiva y breve de lo que es y a qué se dedica la empresa, el puesto a cubrir y los conocimientos y experiencia requerida.

Seguidamente por parte del entrevistador se formularán las preguntas. En la entrevista deberá mostrarse interés por lo que dice el individuo, sin que ello suponga la aprobación o reprobación a lo que está manifestando. Las preguntas deberán formularse por un orden. Además es conveniente tomar notas siempre.

• La despedida: también es una parte importante que los expertos siempre han recomendado necesario cuidar, pues es la última oportunidad para preguntar sobre algún cabo suelto, ofrecerle la oportunidad de formular alguna pregunta...

• FASE DE CONCLUSIÓN

• Evaluación de la entrevista: inmediatamente finalizada la entrevista, el entrevistador deberá anotar las observaciones y detalles que no registró ante el entrevistado. Para el entrevistador lo normal es que tenga un formulario de evaluación y al final anote una conclusión de la entrevista que será el resultado de lo narrado por el candidato y por el modo como se comportaba en la entrevista.

• Posibles errores del entrevistador: los efectos de cometer errores pueden ser neutralizados y permitir tener un criterio más objetivo. Los factores de más común aparición son:

• Efecto Halo cuando el candidato destaca por una determinada característica positiva nos inclinamos también a evaluar las otras cualidades en sentido más positivo.

• Efecto Horn lo mismo que el anterior pero de manera inversa.

• Efecto central es cuando el responsable de calificar lo hace evaluándolos de forma parecida a todos, no discrimina.

• Efecto generosidad los entrevistadores que se sienten inseguros, tienen tendencia hacia la generosidad de manera que no señala diferencias entre los candidatos y todos parecen igual de buenos.

• Efecto contraste les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con unos cuantos candidatos, muy poco adecuados, tienden a sobrevalorar al siguiente.

• Efecto caballo de batalla el entrevistador con una marcada preferencia hacia un determinado tema querrá convertirlo en motivo principal de la conversación, dejando de explorar otros aspectos.

• Efecto espejo el entrevistador no muy experimentado que busca en el candidato aquellas cualidades que son altamente apreciadas en él.

• Emisión del informe de la entrevista: es la emisión de un informe que recoja, por lo menos, las conclusiones a las que ha llegado el entrevistador.

4.3.2.7. -Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos.

Una vez acabada la entrevista y efectuadas las pruebas, se comprobarán los informes, se analizarán los documentos y las pruebas y determinará los candidatos más apropiados para el puesto a cubrir de acuerdo con la información obtenida, emitiéndose el correspondiente informe. Ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos. Estos informes serán trasladados al interesado de cubrir el puesto de trabajo y, seguidamente se fijará una fecha para la entrevista final con los finalistas.

Existen una infinidad de maneras de presentar los informes, pero hay un denominador común que debe presidir los mismos: la claridad, la brevedad y la veracidad.

La comprobación de datos: Es conveniente comprobar siempre las referencias o antecedentes laborales que el candidato ha indicado en los formularios. También es importante comprobar la titulación y experiencia profesional que manifiesta tener el aspirante a cubrir el puesto. Deberá haberse efectuado ciertas comprobaciones con respecto al CV presentado por el candidato, puesto que tienen un peso importante, y según la trayectoria que hayan seguido en otras empresas, es muy posible que lo repitan en el futuro.

4.3.2.8. -Reconocimiento médico.

Es una prueba muy importante pues descubrirá las posibilidades físicas y fisiológicas del candidato. El reconocimiento prelaboral persigue las siguientes finalidades:

• Comprobar la idoneidad física del candidato para el puesto al que ha de ser destinado después de su ingreso en la empresa.

• Comprobar el estado general de salud y las eventuales enfermedades.

• Obtener datos útiles para asignar al candidato el tipo de trabajo para el cual esté más dotado físicamente.

Objetivos que persigue la empresa:

• Prevenir al absentismo por enfermedad.

• Evitar accidentes laborales.

• Obtener mayores rendimientos.

• Tener un control y cumplir con la normativa que obligue a efectuar reconocimiento previo antes de la incorporación al trabajo.

4.3.2.9. -Entrevista final.

Se realizará con los finalistas del proceso para la aclaración y puntualización de detalles por ambas partes y poder determinar el candidato que deberá ser elegido para ocupar el puesto. Entre las aclaraciones necesarias será saber qué tiempo de preaviso piensa otorgar la empresa donde cesará el futuro empleado de la empresa seleccionadora.

4.3.3. La decisión.

Antes de tomar la decisión habrá que pasar por las siguientes FASES

• Se tomará una vez entrevistados todos los finalistas.

• Analizados los pros y contras de cada uno, conjuntamente con el responsable del puesto donde exista la plaza vacante.

• Se elegirá el más idóneo, de forma colegiada con el responsable.

• Se le citará para una nueva entrevista al objeto de acordar la fecha de incorporación y demás detalles.

En el momento final de todo proceso o de la carrera de comprobaciones y observaciones que se ha venido desarrollando, quedarán como finalistas un grupo muy reducido de candidatos (de 3 a 5), los cuales se presentarán al inmediato responsable de línea. El proceso deberá finalizar con una reunión entre el responsable de RRHH y el peticionario del puesto vacante a cubrir, analizando conjuntamente las pruebas, informes... Una vez puestos de acuerdo ambos y hallado un consenso de cual es el más adecuado, se procede a citarlo nuevamente para establecer la fecha de ingreso y ultimar detalles. El encuentro se realizará con el director de RRHH. Ese momento será el de firmar los documentos laborales necesarios, o se fijará fecha para ello, así como la aportación de documentos que sean necesarios.

La formalización del contrato de trabajo implicará:

• Presentación de la documentación necesaria.

• Firma del contrato de trabajo.

• Entrega de las normas internas de la empresa.

4.4. -ACOGIDA Y SEGUIMIENTO

4.4.1. Programa de acogida.

Todo programa de acogida tiene como objetivo

• Conocer la empresa (historia, actividad, organización...)

• Conocer a las personas (superiores, compañeros...)

• Conocer los aspectos productivos (actividad o rendimiento, sistemas de incentivos...)

• Conocer los aspectos sociales (derechos y deberes)

Para la más rápida adaptación es importante que la organización tenga un programa preparado que debe desarrollarse en 2 VERTIENTES

• De carácter personal, a la que atiende normalmente el servicio de personal y que se refiere a aquellos de los aspectos ya citados que conciernen a todos los trabajadores.

• Corresponde a cada unidad operativa, y se refiere a problemas propios de cada empleado en esa unidad a la que se incorpora. Para ello es imprescindible que la empresa proporcione unos folletos explicativos, realice sesiones informativas y organice ciertos recorridos por la empresa para que el nuevo empleado se familiarice.

4.4.2. Seguimiento e incorporación definitiva

Es menester comprobar las siguientes circunstancias

• La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organización.

• Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes.

Es preciso que el seleccionador mantenga un contacto periódico o casi continuo con el responsable inmediato del nuevo incorporado para recibir información de su evolución o detectar posibles problemas y corregirlos a tiempo:

• Durante el periodo de prueba este periodo será muy importante para la observación objetiva de la capacidad tanto intelectual como física y su actividad y motivación que confirmen la opinión de los seleccionadores. Cuando llega al final del periodo de prueba, es aconsejable la confirmación escrita. Por otra parte, la no superación del periodo de prueba debe serle comunicada formalmente por escrito de manera concreta.

• Incorporación definitiva o temporal El mismo seguimiento deberá realizarse durante la vigencia el periodo de prueba correspondiente al contrato de trabajo. Si dentro de la duración del contrato temporal, ya se ha superado el periodo de prueba, pero después se advierte dentro de la duración del mismo que no cumple las expectativas previstas, corresponderá no darlo como apto para una posible incorporación definitiva, siendo conveniente notificarle el preaviso de finalización con antelación. Es aconsejable que la notificación sea por escrito.

TEMA 5: LA FORMACIÓN DE LOS RRHH

5.1. LA FORMACIÓN

La formación es un elemento esencial del desarrollo de los RRHH y un medio para asegurar el adecuado suministro de talento humano a la organización. La adaptación a los continuos cambios técnicos y organizativos obliga a que sea imprescindible una casi constante formación de los empleados, ampliando sus conocimientos y transformando sus comportamientos y actitudes.

La finalidad de la formación será conseguir adoptar los comportamientos y aptitudes de acuerdo con las mutaciones organizacionales, aportando entrenamiento para las nuevas funciones, ayuda en los nuevos procesos... La formación comprende además la que se deriva del puesto de trabajo, las ayudas intelectuales y prácticas que hacen que en el trabajo diario sea posible una mayor calidad, mayor cantidad y menor coste del producto o servicio.

• La organización necesita la formación de los RRHH La empresa necesita crecer y desarrollarse manteniéndose competitiva y rentable, ha de establecer sus planes de formación coherentes y acordes con la evolución del medio que le rodea.

• Los RRHH necesitan la formación El trabajador actual, ya se ha concienciado de la importancia de la formación, porque se ha dado cuenta que hay otros factores como el mantenimiento del puesto de trabajo, la práctica desaparición de la posibilidad de escalar puestos de importancia en una organización tan sólo por cumplir años de antigüedad y porque su entorno y la efectividad lo exigen.

5.1.1. Concepto

En el sentido general, para CHIAVENATO, la formación “Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definitivos”.

La definición de MCGEHEE y THAYER más completa sería “ El adiestramiento es, por tanto, en la industria, el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la organización”.

5.1.2. Objetivos.

• Mejorar aptitudes.

• Facilitar oportunidades.

• Cambiar de actitudes.

• Incrementar la polivalencia.

5.1.3. Tipos de formación.

Las más usuales son:

• Entrenamiento Proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado, por lo cual el personal (no ejecutivo) aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido.

• Desarrollo Proceso educativo a largo plazo que facilita al personal (ejecutivo) el aprendizaje de conocimientos conceptuales y técnicos con fines genéricos.

• Otras terminologías utilizadas adiestramiento o TRAINING o CALIFICACIÓN, especialización, instrucción, perfeccionamiento.

5.1.4. Consecuencias de la falta de formación.

Lo cuantificable en términos de costos económicos:

• Baja productividad.

• Baja calidad.

• Mala atención al cliente.

• Desperdicio de material.

• Infrautilización de la instalación.

• Infrautilización de la maquinaria.

• Averías en las instalaciones.

• Averías en los equipos técnicos.

• Elevado índice de absentismo:

• Accidentes de trabajo.

• Bajas por enfermedad simulada.

• Retrasos.

• Ausencias injustificadas.

No tan cuantificable:

• Insatisfacción laboral.

• Rotación (externa e interna).

• Desmotivación.

• Dificultades para la introducción de nuevas tecnologías.

• Dificultades en la comunicación.

5.1.5. Causas que originan la necesidad de formación.

• Creación de nuevos productos.

• Apertura de nuevos mercados.

• Transformación de la organización.

• Nuevos centros.

• Introducción de nuevas tecnologías.

• Detección de calidad insuficiente.

• Racionalización de los procesos productivos.

• Mejora dela productividad.

• ...

El origen de la solicitud nace por:

• Dirección General.

• Dirección de producción.

• Responsable inmediato donde se halle la falta de formación.

5.1.6. Política de formación.

Para la formación no está establecida norma alguna, salvo la expresa para las ETT, y el sentido común, y éste lo determina la premisa de: “a cuanta más carencia de formación, mayor inversión tarde o temprano habrá que realizarse”, que en cierta forma viene a confirmar el muy conocido lema “renovarse o morir”.

5.2. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.

5.2.1. Determinación de las necesidades formativas.

Habrá que distinguir las necesidades desde un punto de vista general, que afectará a toda la organización y las necesidades concretas.

• Determinación general de las necesidades de la organización Antes de elaborar programas de formación, es imprescindible conocer cuales son las necesidades actuales y futuras de la organización. El primer problema que se plantea el responsable de formación, es identificar y precisar cuál es la situación, y poder buscar soluciones, para ello es necesario formularse determinadas preguntas:

• ¿Cuál es el nivel óptimo de comportamiento para desarrollar una determinada tarea?

• ¿Cuál es el nivel actual de comportamiento del personal que hoy desarrolla esta tarea?.

• ¿Cómo es posible eliminar, mediante formación, la diferencia existente entre los niveles actuales de comportamiento y los niveles óptimos?.

Determinar esta diferencia es lo que primero debe establecerse para poder elegir las técnicas necesarias para conseguir la mejor efectividad.

• Técnicas para la determinación de necesidades Habrá que buscar esas respuestas (de las preguntas anteriores) mediante la utilización de diversas técnicas que serán más o menos oportunas o adecuadas según las características de la empresa. Las TÉCNICAS SON:

• La observación: Teniendo contactos muy frecuentes con los principales responsables de la organización y directivos de línea.

• Las solicitudes de los responsables de línea Estas peticiones aparecen de manera formal o informal. Los responsables de la organización, conociendo las lagunas formativas de sus propios colaboradores, requieren la intervención de un proceso de formación.

• La entrevista Es una manera de determinar las necesidades de adiestramiento consistente en deducir, a través de conversaciones con los interesados, las acciones formativas a emprender.

• Análisis del contenido de los trabajos desarrollados Analizando el contenido de los trabajos desarrollados en la organización, descomponiendo el trabajo en sus elementos esenciales e indicar sucesivamente cómo se desarrollará.

• Reuniones de grupo Se pueden utilizar las ventajas derivadas de las reuniones de grupo, las cuales permiten alcanzar conclusiones distintas de aquellas que se derivan de las conclusiones de los participantes individuales. Es necesaria la presencia de un moderador experto para que la reunión sea fructífera y salgan a la luz las necesidades del adiestramiento.

• Cuestionarios Repartiendo un formulario de elección forzada (sí o no) a los empleados; también si se quiere a los clientes.

• Valoración de méritos y programación de carreras Cuando existe un sistema periódico de esta acción, los informes relativos al personal evaluado pueden proporcionar indicaciones útiles acerca de las necesidades de formación.

• Análisis de las situaciones anómalas Las situaciones localizadas en determinadas secciones o departamentos. También pueden ser el material devuelto por defectos, quejas de los clientes...

• Comités de adiestramiento En organizaciones bastante desarrolladas existen comités de este tipo; se crean temporalmente para cuestiones determinadas o para siempre. Estos efectúan propuestas concretas para solucionar problemas que pueden ser resueltos con la formación.

El resultado de recopilar toda la información procedente de aplicar estas técnicas nos llevará a las siguientes CONCLUSIONES:

• Siempre habrán las técnicas que dan un resultado más fidedigno, tales como los cuestionarios, reuniones de grupo y entrevistas, que cotejando y analizando todo nos permitirá llegar a un diagnóstico de las necesidades.

• La formación no es un fin, sino un medio. Es una herramienta que ha de ser utilizada adecuadamente y con precisión. Ha de realizarse la que real, estrictamente y convenientemente necesita la organización, no sólo para hoy, sino para el futuro.

• Determinación de las necesidades formativas concretas de los RRHH La cuestión es poder determinar con la máxima precisión posible cuáles son las necesidades y para ello será conveniente tener ciertas respuestas previamente a tomar cualquier decisión. Para obtener respuestas convendrá formular las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que tendrá que hacer el trabajador?

• ¿Cómo tendrá que hacerlo?

• ¿Dónde tendrá que hacerlo?

• ¿Por qué tendrá que hacerlo?

• ¿Qué es lo que actualmente hace?

Y tantas preguntas más como sean necesarias para alcanzar un conocimiento exhaustivo de las tareas a desarrollar para los empleados a formar, ya sean elementos insertos en la organización o a contratar en el futuro. Una orientación hacia donde dirigir estas preguntas será en la dirección de donde venga la petición, que por lo general, nos vendrá instada desde la cúspide de la organización mediante una formulación genérica y global para la creación de nuevos productos, por la apertura de nuevos mercados...

5.2.2. Inventario de los RRHH.

Será necesario tener claro el componente de los RRHH, de que se dispone, para ello habrá de inventariarse por grupos los empleados, agrupándolos por profesiones, después por categorías o cargos, dentro de estos, por edades, sexo y así sucesivamente, detallando la información, experiencia, actitud, aptitud...

Este inventario nos ayudará a aproximarnos a la realidad socio-laboral del colectivo más adecuado para un futuro más o menos inmediato, aplicar un plan y moldearlo suficientemente para conseguir los objetivos establecidos. Algunos datos resultarán incontrovertibles, como la edad, estudios, sexo..., mientras que otros como sus aptitudes y su actitud, requerirán información adicional, mediante entrevista con el propio empleado.

Al final podremos determinar si poseemos empleados dentro ya de la organización sobre los cuales se puede incidir la formación para ocupar unos puestos de trabajo más cualificados y si se trata de mantenerlos en el mismo puesto para conseguir una mejora de calidad, productividad o racionalidad productiva, para saber si son aptos para que se invierta tiempo y dinero en su formación.

5.3. DISEÑO, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN.

5.3.1. Plan de formación.

Se entiende como Plan de Formación al conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización.

5.3.2. Fases y contenido.

Se deberá observar las líneas políticas de la empresa y aplicar una metodología a seguir, así como las etapas que deban cubrirse y el plazo de culminación de los objetivos que le dan vida al plan.

Preparación: Reunir toda la información y decidir los criterios y políticas a aplicar para el establecimiento del plan escrito.

Elaboración: El tiempo, esfuerzo y coste hace que primero deba existir una fase preparatoria que conduzca a un conocimiento claro y preciso de cuál es la situación de la organización.

Los elementos que deberá contener el PLAN DE FORMACIÓN son:

• Objetivos a alcanzar con el inventario del personal para preparar a los empleados para un cambio organizacional, nuevas tecnologías...

• Análisis de las características de la organización Siempre en el momento de elaborar el plan de formación será necesario tener en cuenta el resultado del análisis de la situación interna de la empresa y externa.

• Formación a impartir Toda formación a la medida requiere la elaboración de un “PLIEGO DE CONDICIONES” específico para los que van a programarla y a conducirla, y deberán respetar las especificaciones (objetivos, organización, evaluación...) Después del análisis de las necesidades de formación, procederemos a la elección de la formación más adecuada.

• Personas a quienes va dirigida la formación El volumen de personal afectado se deberá concretar con relación nominal detallada y niveles específicos de formación que ya tienen. Habrá que saber las capacidades y otros factores técnicos y humanos de los destinatarios, así como de sus capacidades para saber si podrán asumir los nuevos conocimientos que se pretendan inculcarles. Habrá que elegir a los empleados cuyas actividades o competencias estén afectadas por el plan. De realizarse por grupos, será conveniente empezar por los más preparados intelectualmente para poder adaptarse al cambio que se pretende. Será conveniente conocer el potencial que tienen cada uno.

• Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa Acostumbra a ser el responsable de formación o director de RRHH de la organización.

• Equipo formativo Determinar si deberán ser los servicios internos o externos.

• Técnicas y métodos (En el punto 5.3.3.)

• Lugar de la realización de la formación lo ideal es que se realice “in situ”, pero es posible que ello comporte dificultades e inconvenientes en el proceso productivo de la empresa. Si no es posible, deberá hacerse en centros externos apropiados.

• Fijación del calendario Plazos para la ejecución y sus propiedades.

• Costo Deberá contarse en el costo, la contratación de servicios externos, los materiales, la organización, los sueldos y salarios durante la formación, gastos de sustitución de los formadores si diera lugar a ello, gastos de estancia y viajes, sueldos del formador interno de la organización, facturas de los servicios externos, importe de los materiales y se deberá especificar si se solicitan ayudas económicas al Estado, CCAA o Municipio.

• Aprobación La aprobación deberá ser clara, pública y manifiesta por parte de la Dirección General, puesto que de no ser así, por muy buena voluntad e interés que se ponga por el director de RRHH o responsable de formación, no tendrá éxito.

5.3.2.1. Información y publicidad.

El plan y las acciones de formación han de venir respaldados de tal manera que la jerarquía se halle implicada desde la identificación de las necesidades de formación y la “ingeniería” de las acciones correspondientes; los destinatarios de la formación deberán haber sido consultados; los interlocutores sociales informados y se reúnan las condiciones tanto internas como del entorno para desarrollar entre los alumnos el placer de aprender.

Será conveniente:

• Cuidar la primera presentación con el máximo de detalles, deberá ser impecable.

• Reuniones donde asistan todos para buscar la fecha adecuada.

• Divulgación del proyecto de formación.

• Sensibilización de la necesidad de formación.

• ...

Dependerá de la habilidad del director de RRHH, incluso conseguir aliados

5.3.2.2. Aplicación y desarrollo.

Con sujeción al “PLIEGO DE CONDICIONES” aplicaremos el plan establecido y seguiremos el desarrollo según lo aprobado y divulgado convenientemente procurando no apartarnos de lo establecido o efectuando los cambios que ineludiblemente sean necesarios.

Por supuesto se habrá de exigir un sistema de control que señale el grado de cumplimiento de la aplicación del plan y permitir efectuar las correcciones que se estimen convenientes.

5.3.3. Técnicas, instrumentos y métodos de formación.

Las técnicas que deben ser utilizadas en el programa de formación para optimizar el aprendizaje y alcanzar la mayor calidad de formación al menor costo económico y tiempo. Para elegir las técnicas o métodos también deberá tenerse en cuenta el nivel de los participantes. Hay 3 técnicas:

• Técnicas de formación orientadas hacia el contenido son diseñadas para la transmisión de conocimiento o información sustantiva sobre un nivel cognoscitivo.

• Técnicas de formación orientadas al proceso son diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismos y de los otros y desarrollar habilidades interpersonales.

• Técnicas de formación mixtas Se trata de la suma de las anteriores. Son las que buscan no sólo transmitir información, sino también cambiar actitudes.

Los instrumentos podrán ser los siguientes: películas, videos, diapositivas, transparencias, gráficos, pizarras, carteles, medios acústicos, medios informaticos de autoaprendizaje y materiales varios.

Los métodos son:

• Método del caso Consiste el plantear, al grupo destinatario de la actividad formativa, un supuesto práctico sobre las materias que son objeto de la misma y al cual deberá darse una solución.

• Juegos de empresa (business games) Consiste en un modelo de simulación, que se aplica a una situación concurrente, una serie de decisiones y de informes sobre los puntos alcanzados.

• Representación de papeles o sociograma Se trata de fingir situaciones que pudieran corresponder a la vida real, cuyos papeles o personajes son encaminados por algunos de los participantes. El resto actúa como observadores, criticando y comentando la actuación que tiene lugar.

• La discusión de grupos Consiste en una reunión de varias personas, para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, bajo la dirección de otra, que encauza y centra los temas debatidos.

• La conferencia Se utiliza para exponer a grupos numerosos un determinado tema, cuyo contenido se desea que sea asimilado por el grupo.

• La rotación de puestos Consiste en ir trasladando al empleado por varios sectores o departamentos de la empresa e incluso a otras compañías, si hay oportunidad para ello, a fin de que vaya tomando conocimiento de los diferentes aspectos que se tratan en cada una de ellas.

• Lectura supervisadas Permite simultanear la actividad formativa con el trabajo, dada la escasa inversión de tiempo que precisa.

5.4. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.

5.4.1. Fases de control.

Cuando se aplica el plan se deberán tener previstos algunos medios de control:

• Cuestionarios son importantes para poder analizar detenidamente la opinión de los participantes, facilitarles un medio que les permita expresarse.

• Pruebas el control puede pasar por la realización de pruebas teóricas o prácticas según requiera el caso.

• El coordinador la persona adecuada será quien conozca la organización y tenga un nivel de preparación tanto intelectual como profesional adecuado que le permita comprender en cada memento la situación del proceso.

5.4.2. Evaluación.

Evaluar significa medir la utilidad de la intervención formativa y si se ha modificado el comportamiento de los empleados. Es muy importante que se apliquen unos controles que permitan analizar si se cumplen las expectativas aplicándose después de dejar pasar un tiempo prudencial en función de las características de los objetivos de la formación. Presentación de informe.

5.5.DESARROLLO DE DIRECTIVOS.

5.5.1. Situación actual sobre el desarrollo de directivos

(página 225 del libro)

5.5.2. Definición de desarrollo de directivos.

Quizá vale la pena centrar el concepto de directivo antes de introducirnos en lo que se entiende por desarrollo de directivos. En uno de los textos más conocidos sobre dirección, sus autores KOONTS y O'DONNELL afirman que las funciones de un director son esencialmente las mismas en todos los niveles y consisten en planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, pues, aunque cada director se halle encuadrado en una tarea concreta las funciones de dirección son comunes a todos ellos, salvo el grado de éstas que desciende con los escalones del organigrama.

Siguiendo los criterios de FRENCH, el desarrollo de directivos es “el programa patrocinado por la organización que se destina a instruir empleados con responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y en el futuro ocupen puestos de superior nivel”. El propósito es aumentar la capacidad actual y futura de la organización para alcanzar sus objetivos.

5.5.3. Beneficios del desarrollo de directivos.

• Proporciona bases más sistemáticas para juzgar los riesgos de hacer cambios particulares en sucesión y en desarrollo.

• Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se inicien y por ello evita situaciones incómodas o disfuncionales.

• Mejora la identificación de altos potenciales y / o futuros líderes.

• Mejora las oportunidades de promoción interna.

5.5.4. Planes

Existen 3 modalidades de planes, según el tiempo que se destine para llegar a los objetivos:

• Plan individual a corto plazo (máx. 6 meses)--> Se trata de establecer un plan a medida para cada ejecutivo que responda a las necesidades o subsane las carencias observadas del candidato a promocionar. La metodología que comúnmente se sigue es la SUPERVISIÓN FORMADORA. Encomendada al jefe más directo o a un responsable con gran experiencia en la organización que asuma la posición de TUTOR del joven aspirante incluyéndose en esta función los consejos, la delegación de ciertas responsabilidades con ánimo formativo... La tutoría se puede y debe realizar a través de diferentes relaciones de puestos de trabajo, aunque la relación con el director-supervisor es lo fundamental. La tutoría facilita la comprensión de los matices de las políticas de la organización, cómo funciona su CULTURA o el sistema y como tratarlo efectivamente. Los planteamientos de tutoría son excelentes para compartir experiencias para captar los problemas o los enfoques de comunicación que funcionan.

Los cursos, los cursillos de perfeccionamiento, asistencia a congresos y jornadas de estudio, lectura... Comprenden la comunicación eficiente del conocimiento estructurado, en los casos en que se requiere una instrucción en profundidad o que ha de ser cubierto un tema técnico o relativamente complejo. Las habilidades de “plataformas” de programas, la legislación laboral y mercantil, idiomas, las técnicas de gestión de tiempo y la operatoria de informática, entre otras, son objetivos básicos de aprendizaje. El desarrollo de la formación podrá ser el típico seminario universitario de administración y dirección avanzada que incluirá aspectos de contabilidad, finanzas y del medio social y económico que rodea a los negocios. Parece como dice FRENCH, que las tendencias en las modalidades de formación van cambiando y ahora se inclina por los llamados “juegos de empresa” o a los llamados “grupos t” así como el “brainstorming” o técnica de sugerir ideas. En compañías generalmente de carácter multinacional tienen por costumbre periódicamente repetir incluso encuentros con sus equipos directivos de los diversos centros, realizando jornadas de comunicación y prácticas sobre determinados temas de interés para la organización ya sean de cuestiones técnicas, organizativas o comerciales.

• Plan individual a medio plazo (de 6 meses a 2 años)--> Si tenemos en cuenta que un empleado cualificado para funciones de responsabilidad es el producto de una sucesión de experiencias profesionales que constituyen ese “currículum formativo” comprenderemos que es esencial que el joven que inicia su vida profesional cuya naturaleza y orden de sucesión determinen la calidad del resultado obtenido. Ello se consigue desarrollando funciones propias en determinados puestos del organigrama, empezando por escalones, de forma programada, hasta llegar al punto previsto, habiendo seguido cierto itinerario. El descubrimiento de buenas fuentes de información y el uso de comunicaciones laterales, la obtención de confianza en la delegación de responsabilidades, la credibilidad de distintos compromisos de empleo y la detección de quien tiene tal talento, son parte de un proceso de razonamiento crítico, posible a través de las experiencias en el puesto de trabajo.

• Plan individual a largo plazo (más de 2 años)--> Será muy parecido al anterior, pero con muchas dificultades de prever cuando se culminarán los objetivos. No cambiará la metodología, lo que cambia será el tiempo. Naturalmente que influirá en el tiempo si el itinerario ha de ser muy largo, pero lo común es que no lo sea mucho.

5.6. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

La marcha inesperada del empleado de un nivel profesional bajo dentro del organigrama puede ser reemplazable en un cortísimo espacio de tiempo. Mientras que la del director de producción, por ejemplo, para la empresa puede ser una auténtica desgracia, haga perder mucho tiempo, clientes, dinero, problemas de organización, y que incluso puede llevar al traste nuevos programas de producción y proyectos industriales. Por ello, resulta lógico que las organizaciones traten de minimizar el impacto negativo que puede derivarse de una baja imprevista y súbita de un ejecutivo, mediante el establecimiento de sistemas adecuados.

Para paliar esas posibles situaciones es conveniente prepararse para poder cubrir las vacantes “clave” que se originen en el futuro, y una buena solución es tener personal en la propia organización que la conozca bien y que puedan ocupar el puesto dejado por otros, es decir, que exista recambio inmediato de manera que no se resienta la organización, y el método para llegar a ello es con la planificación de carreras.

5.6.1. Definición.

La diferencia con el desarrollo de directivos, está en que los planes de carrera no son para iniciarlos exclusivamente directivos, sino que incluye a empleados cualificados por su formación universitaria o académica y están pensados para alcanzar objetivos a largo plazo (3 años en adelante).

Según CLAVER, GASCÓ Y Llopis, “la planificación de carreras pretende dotar a la empresa del personal con la cualificación necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva creación y que puedan representar, para aquellos que los ocupan, mayores exigencias en cuanto al grado de cualificación.

5.6.2. Objetivos.

Con la planificación de carreras se consigue armonizar los intereses, aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa.

La planificación presenta 2 orientaciones: una parte de la empresa y otra por parte del empleado. Por un lado la mayoría de los empleados desean progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mejor remuneración; por otro lado, a la empresa le interesa disponer de personal capacitado para puestos de mayor responsabilidad para cuando éstos queden vacantes o se creen nuevos.

El interés por la planificación de carreras:

• La disminución de la preocupación que produce a la organización la salida de empleados de gran valía.

• La necesaria capacidad de adaptación rápida a los cambios y el tiempo que se tarda en conseguir cubrir las vacantes con urgentes incorporaciones no planificadas.

5.6.3. Etapas.

Un plan de carreras consta de 4 etapas importantes:

• Inventario de los directivos y titulados académicos--> La finalidad de un inventario de personal es la de registrar todos los hechos de cierta importancia referidos a los cuadros directivos y personal preparado intelectualmente. Dada la complejidad de las modernas organizaciones, es preciso poseer un estudio sistemático y organizado para la recogida de todos los datos significativos.

• Evaluación de potencial de los mismos--> Uno de los instrumentos más delicados para la construcción y funcionamiento de un modelo de promoción de cuadros directivos está constituido por la recogida de datos periódicos sobre las características, prestaciones y posibilidades de las personas candidatas.

• Requisitos que deben reunir los candidatos:

• Ser individuos que demuestren alto desempeño o capacidad de trabajo en su puesto actual de trabajo.

• Deben poseer un potencial suficiente como para ser capaces de asumir en el futuro un puesto de alta responsabilidad. Por tanto deberán reunir ciertas condiciones como capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, adaptarse al cambio y predisposición para asumir nuevas responsabilidades.

• Ser persona joven, no superado los 40 años.

• Tener una preparación técnica adecuada para la futura carrera profesional.

• Estar dispuesto incluso a cambiar de residencia por traslado de centro de trabajo.

• Elaboración del plan individual de formación--> Es absolutamente necesario haber escogido las técnicas de formación más adecuadas para cada candidato. Centrándose principalmente en la rotación siguiendo itinerarios de puestos adecuadamente elegidos que conducirán al candidato a formarse no de manera específica o para ser considerado un especialista en un puesto concreto, sino sobre una idea de conjunto de la organización. Será necesario el establecimiento de un itinerario que deberá recoger el empleado, mediante el cual adquirirá la experiencia y visión de conjunto desde varias perspectivas en cada estancia en las unidades funcionales que le asignen.

• Establecimiento de los planes de sustitución--> Comporta incluso la confección de esquemas organizativos en los que para cada persona se indican los posibles sustitutos, teniendo en cuenta las jubilaciones, dimisiones, promociones... El esquema de sustituciones no implica necesariamente la intención de la dirección de querer promocionar a determinadas personas, pero constituye sin embargo una previsión de lo que haría sería imprevisiblemente un puesto que quedará vacante.

5.6.4. Control y seguimiento.

Como todo plan requerirá un control y la respectiva observación para saber si los hechos se van desarrollando como estaba previsto y si es necesario, efectuar los retoques que las circunstancias aconsejen. Esta función le corresponderá al tutor que o bien recaerá un una persona voluntariosa y que acepte de buen grado esta labor o la deberá realizar el director de RRHH, fijando unas fechas de contacto para comentar la evolución con el beneficiario del plan de carrera y tantas veces más como la urgencia lo aconseje.

5.7. PROMOCIÓN Y RECICLAJE.

La idea de promoción lleva implícito el adelantarse a los hechos para realizar funciones de superior nivel a las actuales, habiéndose demostrado que se efectúan bien. Mientras que la de reciclaje, implica que las circunstancias han superado la realidad del momento y que se ha revelado obsoleta y desfasada en el tiempo, siendo imprescindible adquirir nuevos conocimientos para subsistir en la organización.

5.7.1. Promoción.

Cuando una persona está interesada en la promoción, se le debe dar a conocer simultáneamente cuáles son sus posibilidades de promoción en un futuro, y cual es el precio que deberá pagar por ello. A veces este precio consiste en dedicar el tiempo libre a realizar algún curso, perfeccionar idiomas, efectuar lecturas especializadas...

La época de aumentar la categoría e incluso de los pluses de antigüedad, vinculación, los llamados trienios, quinquenios... por el mero hecho de llevar años en la empresa, ha fenecido, sólo quedan como residuales en los actuales convenios colectivos y en cualquiera de los casos, reducidos sus importes a cantidades simbólicas. El mero paso del tiempo, ya no promociona a nadie, sólo lo consigue la formación y cambiando la actitud con respecto a la organización o cambiando de empleo.

Siguiendo a DE LUCAS, las características que ayudan y perjudican a la promoción son:

• Que ayudan-->

• Firmeza de convicciones.

• Voluntad de trabajar al máximo y conseguir que otros trabajen.

• Habilidad para inspirar confianza.

• espíritu crítico (tendencia al análisis)

• estabilidad en el carácter.

• tolerancia frente actos hostiles (buen ánimo).

• Seguridad en el trabajo y en el resultado.

• Tendencia a meditar las decisiones.

• Facilidad en el trato social.

• Que perjudican-->

• Intransigencia ante la crítica.

• pesimismo.

• falta de iniciativa.

• temor a la responsabilidad.

• lealtad fluctuante.

• falta de constancia.

• hostilidad.

• bajos esfuerzos

• falta de simpatía.

5.7.2. Reciclaje.

Uno de los mayores problemas que aparecen para los RRHH es la vertiginosidad de cambio tecnológico en la que están inmersas las organizaciones de hoy día. El trabajador ya no se conforma al verse superado por la evolución de la técnica pues nota que sus conocimientos se van limitando, apareciendo otros compañeros, posiblemente más jóvenes que dominan nuevas técnicas y que intuyen, en ocasiones, que su puesto de trabajo peligra.

TEMA 6: LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y LA VALORACIÓN DE LAS TAREAS

6.1. -VALORACIÓN DEL PERSONAL.

La evaluación o valoración es una función que, formal o informalmente se utiliza en toda organización empresarial para conseguir mejorar el trabajo de cada individuo, mediante la observación de su conducta en el supuesto de trabajo. Esta valoración puede ser implícita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de un razonamiento sistemático; pero siempre es una valoración. La valoración del personal es continua y permanente, bajo la responsabilidad de quien tiene el poder de mando.

Según BAZINET, lo que parece más habitual para la valoración del empleado, es cumplimentar formularios donde se reflejan las observaciones del evaluador, sin embargo, por el tamaño de la organización, por el número de miembros o porque consideremos que no está preparada para ello, se puede utilizar una valoración informal, pero esta tienen inconvenientes ya que no se sigue de forma sistemática ni con criterios, es una valoración muy subjetiva y provoca situaciones de injusticia como discriminación o favoritismo.

Se trata de hacer una valoración sistemática, teniendo en cuenta las aptitudes, comportamientos del individuo... de acuerdo con unas normas preestablecidas.

La valoración la verifica cada responsable con mando, según su personalidad, capacidad y unidad de medida. El Jefe “activo”, realizará valoraciones frecuentes tendentes a una mejor utilización de su personal. El Jefe “pasivo”, actuará cuando sus subordinados ejerzan presión mostrando insatisfacción y su valoración se dará sobretodo en las promociones.

Todo individuo que desarrolla una actividad siente la necesidad de que se valore lo que hace, tanto si es negativo como positivo, para que le permita corregirse o sentir que el trabajo que realiza es útil, y que es reconocido, observado y apreciado. En una sociedad organizacional valorar a una persona es reconocer su existencia y no valorarla es ignorar la, esto último puede anular la individualidad humana.

Esta valoración por parte del responsable, se ha de hacer como mínimo una vez al año mediante un acto formal en el cual se ha de reconocer la aportación individual a los fines de la organización. Además este acto también es para conocer intereses e inquietudes personales y posibilidades de colaborar y fijar unos objetivos.

La disparidad de criterios a los que puede estar sujeto el subordinado, según el jefe que tenga es habitual el hecho de que la valoración no siga un sistema organizado por parte de la alta dirección, hace que el subordinado se dé cuenta del subjetivismo de la valoración, esto produce que no haya buen clima laboral ni motivación por parte del empleado.

6.1.1. Evolución histórica de las técnicas de valoración.

Aunque las técnicas de valoración de personal son anteriores al as de valoración de tareas, las 2 persiguen lo mismo, retribuciones justas y buena gestión desde los RRHH.

Las primeras referencias sobre la valoración del personal las tenemos en EEUU, que inicialmente se aplicaron al ejercito y a la administración pública, y se perfeccionaron como técnicas a partir de la I Guerra Mundial.

Algunos expertos señalan referencias más remotas citando a emperadores de la dinastía china WEI, que crearon el cargo de “valorador imperial”, para determinar el rendimiento de los miembros de la corte. Con la aparición del maquinismo se desarrollaron estas técnicas, con TAYLOR Y FORD.

En EEUU, WALTER DILL SCOTT, convenció a las jerarquías del ejecutivo de USA para utilizar técnicas de valoración del ejercito.

El MERIT-RATING, en la década de los años 20 es un sistema de calificación por méritos.

6.1.2. Finalidad de la valoración

El propósito es disponer de un método que objetive al máximo posible el análisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido y comentar ese juicio al propio evaluado.

Según CUMMINGS y SCHWAB, desde el punto de vista de una buena organización de los RRHH se busca cubrir los siguientes objetivos básicos:

• Mantenimiento del control de la organización humana.

• Medición de la eficacia con que se utilizan los recursos humanos de la organización, esto se consigue detectando la contribución real de cada persona y su evolución.

• Desarrollo de la función motivadora del directivo.

Todos estos objetivos llevarán a:

• conocer los intereses profesionales del personal.

• Conseguir la aceptación de los objetivos.

• Evaluar los resultados y efectuar correcciones oportunas.

• Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como profesionales.

• Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la carrera futura.

• Evaluar el desarrollo y la motivación del personal.

6.1.3. Elección de criterios para determinar el método.

La elección dependerá del tipo de actividad que desarrolle la empresa, del puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del entorno, de la cultura de la empresa, del clima laboral, de la norma social... Para la elección será necesario saber qué se quiere medir, y qué factores se han de tener en cuenta para ello.

Existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no está influido exclusivamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que están fuera de su control, pro que influyen en el resultado y en el comportamiento de éste.

CAVER, GASCÓ Y Llopis, proponen valorar por los “resultados”, siempre que sea posible, reservando el “comportamiento” para cuado se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores.

Habrá que analizar cada vez la situación, ya que por ejemplo, un vendedor que no está ligado a al producción, ha de ser elevado por los resultados y quien está más relacionado con la producción se valorará por el comportamiento.

6.1.4. Determinación de factores.

Según MATUTE, los factores han de ser:

• Observables, sin necesidad de utilizar mecanismos técnicos excesivamente sofisticados.

• Medibles, tampoco sin la utilización de fórmulas que dificulten este trabajo, lo importante es que de una manera y otra distingan unos individuos de otros.

• Comunes a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar.

• Independientes, de manera que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra.

Según ROIG, los principales factores de valoración se tendrán en consideración según el tipo de tarea o de trabajo, según se refiere a obreros, administrativos de servicio comercial, directivos, técnicos...

(figura 68 Pág. 249)

Hay otros autores que sólo consideran necesarios 4 o 5 factores como:

• Capacidades y habilidades.

• Conocimiento de las tareas.

• Cantidad y calidad de trabajo.

• Adaptabilidad al trabajo.

• Actitud y comportamiento.

6.1.5. Valoración por los méritos.

Valoración del personal: “conjunto de procedimientos que permite recoger, comprobar, ofrecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación”.

Generalmente suele ser subjetivo y por eso no puede ser exacto. Si se realiza correctamente, lo resultados serían mejores que los juicios particulares. Es un procedimiento CONTINUO (se valora todo el periodo), SISTEMATICO (normalizado e idéntico para todos los miembros), ORGANICO (afecta a toda la organización) EN CASCADA (el superior valora al subordinado).

La valoración afecta tanto al valor como al valorado, la persona que es valorada tiene la posibilidad de recibir información aunque sea negativa. Pero el que valora puede temer por la reacción que causará el resultado de la misma al subordinado. Normalmente se propondrá hacer la valoración a RRHH, su función es la de facilitar su introducción y posterior desarrollo, proporcionando la formación necesaria para su implantación, pero los directivos son los que harán verdaderamente el proceso.

La valoración por los méritos (MERIT RATING O DESEMPEÑO) es un método de recogida de opiniones sobre el personal y no un método para medir los resultados que obtengan aquellos. La distinción está entre “opiniones” y “mediciones”. Se debería distinguir también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo. Al aplicar la valoración de los méritos puede resultar muy útil considerar tanto las capacidades actuales como las potenciales, pero en tal caso, ambos aspectos deberán ser diferenciados, estudiados y medidos.

El criterio ROIG, consiste en fijar periódicamente, por escrito, el juicio profesional que alo largo de determinados espacios de tiempo se ha venido formando la organización, acerca de la prestación efectiva de trabajo, así como del comportamiento laboral y grado de cumplimiento de las obligaciones.

La personalidad del empleado puede influir sobre sus compañeros, falta de cuidado, puntualidad; su iniciativa puede dar por resultado el desarrollar mejores métodos de producción.

Los elementos en contra de este método son:

• Falta de realidad objetiva cualidades y características personales no se perciben con la misma opinión por todos los valoradores.

• Dificultades de interpretación y errores terminológicos el valorador tiene problemas para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración.

6.1.6. Valoración por los resultados.

Según BAZINET, consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. La valoración de los resultados son menos subjetivos, generalmente se centra en medir 2 aspectos: Cuantitativo y cualitativo. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud (tiempo, unidades físicas, unidades monetarias...). Las principales son la cantidad y calidad de producción.

La cantidad de producción se valora por el número de unidades producidas por unidad de tiempo, o por el tiempo para producir una unidad de producto.

La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas previamente por la empresa, como el número de piezas defectuosas, la calidad de sintaxis o presentación de textos escritos, errores informáticos...

La valoración de los resultados, siempre van ligadas a la intención de incentivar al trabajador, con el pago de más retribuciones. Las ventajas, por lo general, tienen la forma de incentivo o salarios por rendimiento en aquellos casos en los que la remuneración del trabajador se relaciona de una forma directa.

6.1.7. Características personales de los valoradores.

Los valoradores han de reflejar seguridad de sí mismos y autoestima, así son más objetivos. La edad será un elemento importante, tiene que ir acompañada de una cierta madurez que se adquiere con los años. En cuanto al sexo, se están superando los perjuicios.

La valoración se ha de hacer de una manera seria, RRHH ha de enseñar a los valoradores, informando de técnicas, posibles errores, que valoren de forma justa. También es importante que los subordinados los acepten como valoradores.

Pasos a seguir el valorador en una entrevista:

• Iniciar de forma clara el propósito de hacer una entrevista.

• Conversar sobre el rendimiento del pasado año.

• Conversar sobre las necesidades de formación para mejorar la calidad y el rendimiento.

• conversar sobre objetivos y tareas del próximo año.

• el evaluado lea el cuestionario y comente aspectos de entrevista interesantes, sobre trabajo previsto.

• efectuar conclusión o resumen de la entrevista con el evaluado presente.

• no prometer nada que no se pueda cumplir, pero cumplir lo prometido.

6.1.8. Posibles errores en la valoración.

Los posibles errores, en buena parte, serán los descritos para el entrevistador en el proceso de selección, llamados:

• Efecto Halo que se deje llevar inconscientemente por hechos que le hayan impresionado.

• Halo sucesivo valorar de forma irreal tanto en negativo como positivo.

• Efecto central temor a utilizar términos extremos, como “muy positivo”, “absolutamente negativo”.

• Efecto generosidad asigna a las personas y a las características que evalúa puntuaciones no inferiores a cierto nivel..

6.1.9. Comprobación de la valoración.

Normalmente los formularios cumplimentados acaban utilizándose para aplicar formulas aritméticas y tomar decisiones estandarizadas. Pero la rutina acabará con la desvirtuación del método, por eso habrá que estudiar, observar y comprobar que no hayan desviaciones y para ello se recomienda una COMISIÓN DE CONTROL, compuesta por alguno de los valoradores, por el responsable de RRHH y por un técnico que generalmente será un consultor externo. Esta comisión ayudará a actualizar periódicamente el método adaptándose a las nuevas circunstancias. También es importante que los valoradores sepan que sobre su información se hace algo y que no tengan la sensación de que se procede al archivo de la documentación sin más.

6.1.10. Técnicas de valoración.

Según KNOWLES, se pueden clasificar en 4 grupos:

• El sistema numérico se atribuye un número de puntos a cada una de las características del empleado, la suma refleja el valor del empleado valorado. ( figuras 69 y 70 Págs. 254 y 255)

• El sistema de escalas gráficas es una lista de factores, dispuestos en forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar qué grado posee el empleado en cada una de sus características. ( Figuras 71 y 72 Págs.. 256 y 257)

• La elección forzada distribución de todos los empleados de cada sección, departamento, área... desde el menos eficiente al que más. Este sistema está orientado principalmente a evitar respuestas de los valoradores tendentes al “efecto central” ( figuras 73 y 74 Pág. 258)

• La lista de comprobación “CHECK-LIST” son una serie de juicios, opiniones que describen las características propias del éxito en un trabajo determinado. El evaluador señala las calificaciones que considera representativas de la realización del trabajador. ( Figuras 75, 76, 77, 78, 79 Págs.. 259-263)