CAPÍTULO 4

MARCO TEÓRICO

INTRODUCCIÓN

El capítulo cuatro está dedicado únicamente a desarrollar el marco teórico en el que nos basamos para el desarrollo de esta investigación.

Los temas desarrollados en este capítulo nos brindan las bases teóricas para obtener el conocimiento que nos permitirá realizar el correcto análisis de la información obtenida de la empresa.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la Dirección. Representa un cambio que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática  y coherente.

El desarrollo de los siguientes capítulos se auxilia de la información mostrada en este apartado.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Las empresas de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, legales, políticos, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Resulta obvia la importancia que la Dirección Estratégica representa para las entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en un mercado que se caracteriza por un

rápido crecimiento y una dura competencia.

ENTORNO

Hipótesis del Éxito estratégico

• Nivel de turbulencia
• Acometividad
• Capacidad de respuesta
• Mentalidad
• Filtro de mentalidad

Contexto:

• Comercial
• Económica
• Político
• Tecnológico
• Cultural
• Social

Análisis Estratégico

Entorno Discontinuo

Entorno Continuo

Extrapolación de las estrategias históricas exitosas

Diseño de la estrategia

Diseño Organizacional

Administración del cambio

Planeado

Control y toma de decisiones

Formulación creativa de la estrategia futura

Manejo Asunto

Manejo Sorpresa

Diseño del Clima

Diseño de la competencia

• Mentalidad
• Cultura
• Estructura de poder

• Sistemas
• Tecnología
• Estructura
• Información

Ç

ENTORNO

La observación del Entorno de la empresa, es elemental para descubrir las amenazas y oportunidades que nos inquietan.

Económico

Político

Social

Tecnológico

Legal

Ambiental

Cultural

HIPÓTESIS DEL ÉXITO ESTRATÉGICO

Hipótesis Estratégica:

• Una hipótesis se puede definir como una solución provisional (tentativa) para un problema dado.

Toda hipótesis constituye un juicio, una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es un juicio de carácter especial. Las hipótesis son proposiciones provisionales y exploratorias y, por tanto, su valor de veracidad o falsedad depende críticamente de las pruebas empíricas.

La hipótesis es el elemento que condiciona el diseño del mapa estratégico y responde provisionalmente al problema, verdadero motor de la estrategia. Como se ha dicho una hipótesis es una aseveración que se puede validar estadísticamente. Una hipótesis explícita es la guía de la investigación, puesto que establece los límites, enfoca el problema y ayuda a organizar el pensamiento. Se establece una hipótesis cuando el conocimiento existente en el área permite formular predicciones razonables acerca de la relación de dos o más elementos o variables, o temas estratégicos.

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

El administrador debe poseer ciertas habilidades que le permitan desarrollarse al maximo en el ámbito laboral.

El líder o administrador debe también trabajar en ciertas disciplinas que lo preparan para tener mayor control sobre su persona y lograr ser un mejor diligente. Dichas disciplinas son:

• DOMINIO PERSONAL

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

• MODELOS MENTALES

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

• VISIÓN COMPARTIDA

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

• TRABAJO EN EQUIPO

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

• PENSAMIENTO SISTÉMICO

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Dirección estratégica

Administrador estratégico

Pensamiento estratégico

Organizaciones inteligentes

Tecnologías de la 5ta. Disciplina

El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.

El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único.

El pensamiento estratégico es importante debido a que:

• La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden vean y sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático.

• El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).

• Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

• El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores.

• El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

• Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

TRIÁNGULO ESTRATÉGICO DE ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

COMPETENCIA

• TECNOLOGIA
• ORGANIZACION
• SISTEMAS

DISEÑO ORGANIZACIONAL

CULTURA

(AMBIENTE)

• PARADIGMAS
• CLIMAORGA.
• AMBIENTE
• LIDERAZGO
• ROTACIÓN

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DIRECTIVOS.

Con el cambio de los niveles de turbulencia, la gerencia desarrolló enfoques sistemáticos hacia el manejo de la innovación, la complejidad y la dificultad para predecir. Al volverse el futuro más complejo, nuevo y menos predecible, los sistemas se vuelven a su vez más complicados, complementando y ampliando a los anteriores. Los sistemas pueden agruparse en cuatro diferentes etapas de evolución:

1.- Dirección por medio de controldel rendimiento (después del hecho), adecuado cuando el cambio era lento.

2.- Dirección por extrapolación, cuando el cambio era acelerado, pero el futuro podía pronosticarse por la extrapolación del pasado.

3.- Dirección por anticipación, cuando las discontinuidades empiezan a aparecer, pero el cambio, aunque rápido, era lo suficientemente lento como para permitir el pronóstico y la respuesta oportunos.

4.- Dirección por medio de una respuesta rápida y flexible, la cual surge casi siempre en condiciones en las que muchos retos significativos se desarrollan con tanta rapidez que es difícil predecirlos oportunamente.¹

TIPOS DE SISTEMAS DIRECTIVOS

Administración Reactiva

Es un sistema de planeación a largo plazo, el cual deduce una conclusión partiendo de datos del pasado para el futuro, generando la presencia de Racionalidad Limitada.

Administración Por Control

Es un sistema usado en las empresas con los cambios lentos, mide y evalúa en cantidad, establece normas, estándares de rendimiento humano, planificación a corto plazo, sus decisiones se basan del pasado hacia el presente.

Administración Proactiva

Es un sistema para predecir los acontecimientos que pueden afectar el desarrollo de nuestros planes. Aquí aun cuando el cambio es rápido es lo suficientemente lento para permitir él pronostico y la respuesta oportuna de las discontinuidades que pueden surgir.

Administración Creativa.

Es un sistema integrado por grupos de 2 a 20 miembros, en el cual se trabaja en equipo sin necesidad de un poder o autoridad latente durante el desarrollo de actividades. El jefe de los equipos es el encargado de los mismos y es auxiliado por un subjefe, además el sistema en el que se trabaja es flexible.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Es un enfoque sistemático para determinar los cambios que deben realizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegurar el éxito de la empresa en su ambiente futuro.

El diagnóstico estratégico es el procedimiento para responder a las dos preguntas, siguientes:

• ¿Cómo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarán las empresas? La respuesta a esta pregunta es el diagnóstico de los niveles de turbulencia futuros en el ambiente de la empresa.

• ¿Cómo determinar la respuesta estratégica en las empresas que asegurará el éxito? Las respuestas para esta pregunta son el diagnóstico de la acometividad estratégica y de la respuesta de la organización adecuada para la turbulencia futura.

Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del Diagnóstico Interno. También permite estimar la importancia de dichas

Fuerzas y Debilidades a través de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el Diagnóstico Externo.

Diagnóstico Interno: fuerzas y debilidades

El diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol de Competencias.

Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidades

Para este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros, así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual.

De hacer bien estos diagnósticos encontraremos una serie de oportunidades a corto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a sus recursos y capacidades dinámicas actuales. También avistaremos los peligros planteados por tendencias del entorno que conducirán, si no se acometen acciones adecuadas, a la pérdida de posición en el mercado.

HIPOTESIS DEL ÉXITO ESTRATEGICO

TURBULENCIA

INESTABILIDAD QUE SUFRE LA EMPRESA DEBIDO A LOS CONSTANTES CAMBIOS

MEDIDA DE CAPACIDAD DE CAMBIO DE LA ORGANIZACION

ACOMETIVIDAD

BASADO EN GRADO DE DISCONTINUIDAD Y PUNTUALIDAD

CAP. DE RESPUESTA

LA EMPRESA SE DA A CONOCER POR LA RAPIDEZ CON QUE REACCIONA ANTE LOS CAMBIOS, SI LOS RECHAZA, LOS APROVECHA O LOS EVITA.

ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA DETERMINAR LOS CAMBIOS QUE DEBEN REALIZARSE EN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA Y EN SU CAPACIDAD INTERNA PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LA EMPRESA EN SU AMBIENTE FUTURO.

ELEMENTOS:

DEFINIR PRODUCTOS Y MERCADO

COMPETENCIA

POLITICAS Y REGLAS

DESCRIPCION:

- CARACTERISTICAS INTERNAS Y EXTERNAS, EN BASE A LA OBSERVACIÓN, EVALUACION DE FACTORES Y ELEMENTOS

ENTORNO

ANALISIS Y

DIAGNOSTICO

ESTRATEGICO

HIPOTESIS DEL ÉXITO ESTRATÉGICO

La hipótesis del éxito estratégico es indispensable en el sector empresarial ya que nos indica que una empresa es óptima cuando cumple con:

• Acometividad Son los cambios en el ambiente de la empresa y del mercado respecto al tiempo, y ésta es optima para cada cambio.

• Capacidad de respuesta es la forma de cómo la empresa enfrenta un problema y ésta es con cabios acelerados, la capacidad es agresiva.

• La turbulencia es la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente interno y externo de las organizaciones; y se describe por medio de 4 características:

1. Complejidad del ambiente de la empresa.

2. Novedad relativa de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno.

3. Rapidez de cambio.

4. Percepción del futuro, que evalúa la suficiencia y puntualidad de la información sobre el futuro.

NIVEL DE TURBULENCIA

Turbulencia del Entorno. Es una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa.

• Velocidad del Cambio. Se refiere en como la organización reacciona al cambio externo o interno en la misma.

• Complejidad. Se refiere en cómo se encuentra situada la organización en el mercado.

• Visibilidad del Futuro. Se refiere a la visión que tiene la organización a prever o predecir los acontecimientos que se pueden presentar.

• Familiaridad de Los Eventos. Se refiere al conocimiento sobre sucesos o eventos que ocurren en la organización, ya sean repentinos o espontáneos.

NIVELES DE TURBULENCIA

Nivel de Turbulencia	1 Estable	2 Reactivo	3 Anticipado	4 Explorador	5 Creativo
Velocidad del cambio	Más lento que la respuesta	Comparable a la respuesta	Más rápido que la respuesta		Mucho más rápido que la respuesta
Complejidad	Nacional Económico	+	Regional Tecnológico	+	Global Socio/Político
Familiaridad de los eventos	Familiar	Extrapolable		Familiar discontinuo	Nuevo Discontinuo
Visibilidad del Futuro	Recurrente	Pronosticable	Predecible	Parcialmente Predecible	Impredecible sorpresivo

ACOMETIVIDAD ESTRATÉGICA

Son los cambios en el ambiente de la empresa y del mercado respecto al tiempo para: Productos y servicios competencias Capacidad- Mkt, y se mide por la concordancia entre las características de la estrategia competitiva de la empresa y los factores de éxito importantes para la estrategia.

Por otra parte, la acometividad estratégica presenta dos cualidades.

El grado de discontinuidadque tienen desde el pasado los nuevos productos y servicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. La escala de la discontinuidad varía de ningún cambio a un cambio progresivo, a un cambio discontinuo para la empresa pero que puede observarse en el ambiente o a un cambio creativo que no se ha observado.

Puntualidaden la introducción de nuevos productos servicios de la empresa en relación con nuevos productos y servicios que aparecen en el mercado. La puntualidad puede ser desde reactiva hasta previsora, innovadora o creativa.

ESCALA DE ACOMETIVIDAD

Nivel	1 Estable	2 Reactivo	3 Anticipado	4 Explorador	5 Creativo
Turbulencia Ambiental	Repetitiva Repetitiva	En Expansión Lenta en aumento	Cambiante Rápido en aumento	Discontinua Discontinua Predecible	Imprevista Discontinua Imprevisible
Acometividad	Estable Estable Basada en Precedentes	Reactiva En aumento Basada en experiencia	Previsora En aumento Basada en la Extrapolación Busca cambios Conocidos Busca la eficiencia operativa	Empresarial Discontinua Basada en futuros discontinuaos Futuros Esperados	Creativa Discontinua Basada en la Creatividad

CAPACIDAD DE RESPUESTA

La capacidad de respuesta de la organización debe concordar con la turbulencia del ambiente.

• En el nivel 1, el ambiente es repetitivo y el comportamiento estratégico óptimo es de cambio y rechazo, la organización óptima evita el cambio estratégico; la organización tiene una estructura elevada con una autoridad jerárquica y centralizada.

• En el nivel 2, empresa dirigida hacia la eficiencia permite que ocurra el cambio estratégico, pero sólo después de que la gerencia operativa fracasó en alcanzar las metas de la empresa; la organización es introvertida, se interesa en la eficiencia y la productividad internas y dedica poca atención al ambiente, pues se supone que la reducción de costos asegurará el éxito en el marcado de manera automática.

• El nivel 3 es extrovertido y están orientadas hacia el futuro, se dedican al servicio de las necesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utilizan sus fuerzas históricas.

• El nivel 4 A diferencia de todos los demás tipos de respuesta, comportamiento de una empresa dirigida hacia el ambiente no se guía por una sola función. Los gerentes generales ejercen el poder de la actividad estratégica equilibrando la contribución de las áreas funcionales; este equipo se determina por medio de la naturaleza de los retos ambientales futuros.

• El nivel 5 poseen una característica en común con las empresas dirigidas hacia la eficiencia y hacia el mercado, que consiste en que las tres se guían generalmente por una sola función; en el nivel 4, ésta puede ser una función de desarrollo creativo del mercado o un departamento creativo de investigación y desarrollo.

ESCALA DE CAPACIDAD DE RESPUESTA

Nivel	1 Estable	2 Reactivo	3 Anticipado	4 Explorador	5 Creativo
Turbulencia Ambiental	Repetitiva Repetitiva	En Expansión Lenta en aumento	Cambiante Rápido en aumento	Discontinua Discontinua Predecible	Imprevista Discontinua Imprevisible
Capacidad de la Respuesta	Preventiva Dirigida hacia los precedentes Evita el cambio Busca estabilidad Sistema Cerrado	Producción Dirigida hacia la eficiencia Adaptable al cambio	Marketing Dirigida hacia el mercado Busca cambios conocidos	Estratégica Dirigida hacia el ambiente Busca cambios novedosos	Flexible Buscar crear el ambiente Busca cambios novedosos Busca creatividad Sistema Abierto

MENTALIDAD ESTRATÉGICA

Se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organización, a diferencia de la planeación estratégica que tiene que ver más con el análisis, esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo de crear e intuir una nueva visión del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios.

Una mentalidad estratégica se concentra en el siguiente pensamiento: "Cómo es posible que, aún limitando nuestro accionar, no procurando servir a todos los clientes, sin la necesidad de ofrecer todos los productos, sin aspirar a insertarnos en toda geografía, seamos únicos? Esa es la pregunta estratégica esencial." La estrategia no es un ejercicio intelectual, sino una forma corporativa de vida. La mentalidad estratégica es gustosa de sacrificar clientes o renunciar a ciertas oportunidades si no tienen consistencia en la estrategia. Si se tiene una mentalidad estratégica, se logra operar con más ganancias y de forma más rápida. El renunciar a ciertas oportunidades no significa una pérdida. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que preparar al directivo para un mañana único.

El enfoque diagnóstico, que permite a la empresa determinar el tipo de mentalidad que la empresa necesitará en el futuro, diagnosticar la mentalidad actual dentro de la empresa y posteriormente precisar la brecha de mentalidad que necesitará reducirse en determinada partes de la empresa.

Como se muestra en la figura, para cada nivel de turbulencia ambiental existe una mentalidad de éxito apropiada, que adapta la función de éxito en el nivel de turbulencia.

MENTALIDAD

Turbulencia Ambiental	Repetitiva Repetitiva	En Expansión Lenta en aumento	Cambiante Rápido en aumento	Discontinua Discontinua Predecible	Imprevista Discontinua Imprevisible
Mentalidad	Preventiva	Producción	Marketing	Estratégica	Flexible
Nivel	1	2	3	4	5
Función de éxito	Estabilidad	Crecimiento	Diferenciación	Posición Estratégica	Creación Tecnológica
Mentalidad de éxito	Repetición	Economías de escala	Respuesta al mercado	Flexibilidad	Mercado, productos

ACOMETIVIDAD-CAPACIDAD DE RESPUESTA-TURBULENCIA

Nivel	1 Estable	2 Reactivo	3 Anticipado	4 Explorador	5 Creativo
Turbulencia Ambiental	Repetitiva Repetitiva	En Expansión Lenta en aumento	Cambiante Rápido en aumento	Discontinua Discontinua Predecible	Imprevista Discontinua Imprevisible
Acometividad	Estable Estable Basada en Precedentes	Reactiva En aumento Basada en experiencia	Previsora En aumento Basada en la Extrapolación Busca cambios Conocidos Busca la eficiencia operativa	Empresarial Discontinua Basada en futuros discontinuaos Futuros Esperados	Creativa Discontinua Basada en la Creatividad
Capacidad de la Respuesta	Preventiva Dirigida hacia los precedentes Evita el cambio Busca estabilidad Sistema Cerrado	Producción Dirigida hacia la eficiencia Adaptable al cambio	Marketing Dirigida hacia el mercado Busca cambios conocidos	Estratégica Dirigida hacia el ambiente Busca cambios novedosos	Flexible Buscar crear el ambiente Busca cambios novedosos Busca creatividad Sistema Abierto

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

MODELOS PARA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIAS

¿Qué es un modelo?

Representaciones simplificadas la realidad, que nos permiten conceptualizar y avanzar en procesos de reflexiones.

Occidental

Basada en costo beneficio, busca nuevos mercados que no han sido ocupados por la competencia, utiliza medios, procedimientos y definición de mercado, logra la congruencia entre el nivel negocio y el nivel funcional, asigna recursos a las divisiones de productos y mercados, logra orden en la empresa y el negocio.

Oriental

Subraya la necesidad de acelerar el aprendizaje en la organización, para crear ventajas nuevas mas rápido que sus competidores, en vez de buscar nuevos nichos, tratan de encontrar reglas nuevas que dejen en desventaja a sus competidores, se dirige a encontrar una respuesta para el problema de cómo apalancar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar las metas aparentemente inalcanzables, no radica en lo adecuado de las estrategias.

DISFUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN

Fragmentación.	Competencia.	Reactividad.
La fragmentación de da cuando una empresa pierde la imagen general que se tiene de la organización, pero en este caso la empresa se apoya en sus propios recursos.	Las competencias dentro de la organización es grupal, no se compite de forma personal, teniendo una actitud cooperativa para lograr el crecimiento organizacional.	El nivel estratégico actúa naturalmente El nivel táctico se responde de forma razonada, piensa que hacer para mejorar un proceso o una sistema. En el nivel operativo se actúa con reactividad y se basa en suposiciones.

• Orientación a largo plazo.

• Toma de decisión colectiva con consensos.

• Participación de muchas personas en preparar y tomas decisiones.

• Las decisiones fluyen de abajo hacia arriba y de regreso.
• Lentitud en la toma de decisiones, rápida implantación de la decisión.

• Responsabilidad y obligaciones colectivas.

• Cultura de la organización bien conocida.

• El líder actúa como coordinador social y miembro del grupo.

• Los valores comunes facilitan la cooperación.
• Control de los compañeros, el control se centra en el desempeño del grupo.

• No radica en lo adecuado de las estrategias.

• Para crear ventajas nuevas a mayor velocidad que sus competidores, subraya la necesidad de acelerar el aprendizaje en la organización.

• Se dirige a encontrar una respuesta para el problema de cómo apalancar los recursos escasos, con el objeto de alcanzar las metas aparentemente inalcanzables.

• En vez de buscar nuevos nichos las empresas orientales, tratan de encontrar reglas nuevas que dejen en desventaja a sus competidores.

Modelo

Oriental

MODELO

OCCIDENTAL

• Toma de decisiones rápidas, implantación lenta.
• Responsabilidad y obligaciones individuales.
• Responsabilidad de la decisión clara y específica.
• Estructura de la organización burocrática.
• El líder actúa como tomador de decisiones y jefe de grupo.
• Con frecuencia existen valores divergentes; en ocasiones el individualismo obstaculiza la cooperación.
• Control por el superior, el control se centra en el desempeño individual.
• Orientación principalmente a corto plazo.
• Toma de decisiones individuales.
• La decisión se toma en la cima, flujo en forma descendente.
• Restringe las ambiciones a los recursos disponibles.
• Busca ventajas inherentemente sostenibles.
• Busca nuevos nichos que no hayan sido ocupados por los competidores más fuertes.
• Utiliza medios: reglas, procedimientos y definición de mercados.
• Logra la congruencia entre el nivel de negocios y el de funciones.
• Asigna recursos a las divisiones de productos y mercados.

MODELO

MEXICANO

• La filosofía de la empresa está basada en los valores culturales.

• El dirigente actúa como la persona encargada de tomar decisiones y coordinar al grupo directivo.

• Estilo directivo energético, conciliador en el proceso de toma de decisiones.

• Existen valores comunes pero también una gran dosis de individualismo por lo que en ocasiones la cooperación requiere de un mayor esfuerzo.

• Evita la confrontación, insiste en la claridad para evitar ambigüedades y promover el trabajo en equipo.

• La comunicación es multidireccional.

• La dirección se ejerce de manera abierta y firme ya que esta función es la depositaria de la máxima autoridad formal de la organización y de ella parten los principios rectores a los que deben apegarse todos los niveles que componen la estructura orgánica.

INNOVACIONES COMPETITIVAS

INNOVACIONES

COMPETITIVAS

La innovación competitiva es la capacidad que tiene una organización para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas.

Motores de la innovación competitiva: tecnología, conocimiento y cooperación.

CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Capacidades de la organización

Es la forma de respuesta de la empresa se mide por la correspondencia entre los factores de éxito importantes para la capacidad y el perfil de capacidad de la empresa.

Capacidades funcionales

El perfil de capacidad se compone por capacidades funcionales de marketing, producción, IyD (investigación y desarrollo), finanzas, etc. La creación de la capacidad funcional ocurrió al inicio de la historia de la empresa lucrativa, cuando se descubrió que una empresa funcionaba mejor y con más eficiencia cuando el trabajo de la empresa se dividía entre las unidades de la organización especializadas denominadas funciones, cada una de las cuales posee una capacidad distintiva.

Las partes que integran cada función son las mismas: habilidades, tecnología, instalaciones, equipo, conocimiento y experiencia compartidas; sin embargo, posee características sistemáticas que son las siguientes.

• La manera en la que las tareas se subdividen.
• La forma en que las tareas se relacionan entre sí.
• La cultura de la organización dentro de la función, como normas, valores, modelos de realidad, recompensas e incentivos compartidos.
• La estructura de poder dentro y entre las funciones y la forma en que se ejerce el poder.

Capacidades de la dirección

Para el propósito del diagnóstico de la capacidad, la gerencia se describe por medio de cuatro componentes.

1. Perfiles de los gerentes
2. Perfiles del clima empresarial
3. Perfiles de competencia empresarial
4. Capacidad empresarial.

El diagnóstico de la capacidad evalúa el estado actual de la empresa.

COMPONENTES SISTEMICIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Una organización se concibe como un sistema socio - técnico. Concibe a la organización como un lugar donde combinan la tecnología (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo).A demás de considerarse como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se planea como un sistema socio técnico estructurado como:

• SUBSISTEMA TÉCNICO: comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo y los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, los servicios y las técnicas operativas, el ambiente físico y la manera como está dispuesto, así como la duración de las tareas.

• ENFOQUE SOCIO TÉCNICO: concibe a la organización como una combinación de tecnología (exigencias de las tareas, ambiente físico, equipo disponible) y el subsistema social (sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea).

• El subsistema tecnológico y el social se consideran en interacción mutua y reciproca, en que cada uno determina al otro, hasta cierto punto.

Comportamiento de la organización

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

Gradual

Aparece en su mayoría en empresas lucrativas y en casi todas las organizaciones con propósitos no lucrativos, como hospitales, iglesias y universidades.

Este estilo de comportamiento pretende desviarse lo menos posible del comportamiento histórico, es decir, de lo que ha ocurrido en el pasado tanto dentro como fuera de la organización, el cambio no se acepta ni se controla. La respuesta de cambio es reactiva, es decir, las acciones se llevan a cabo después de que se realizó la acción.

La mayoría de las empresas que tienen comportamiento gradual se orientan hacia la eficiencia, y la minoría que deja de buscar la eficiencia no sobrevive a largo plazo.

Empresarial

Implica una actitud diferente al cambio, en lugar de evitarlo, lo enfrenta; en lugar de reaccionar a los problemas, busca soluciones, utiliza una alternativa única, presenta un comportamiento satisfactor y trata de preservar el pasado.

La organización empresarial prevé las amenazas y las oportunidades futuras, lleva a cabo una búsqueda de cursos alternativos de acción, genera múltiples estrategias, elige la mejor y lucha por el cambio. Este tipo de comportamiento se observa con menor frecuencia, en las organizaciones no lucrativas usualmente se presenta durante el periodo de origen de la organización, durante el cual se definen los propósitos de la organización y se crea una estructura administrativa

FORMULA DE LA ESTRATEGIA

Atiende: Observa a:

Capacidad

Medio Ambiente

Estrategia

Turbulencia Entorno inmediato

Factores Sociales

Cultura

Politicas

Legales

Tecnologicos

Ambientales

Daimante de Porter

Competencia

CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Es una serie de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la organización.

Una estrategia posee varias características distintivas:

• El proceso de formulación estratégica produce una acción que no es inmediata, sino que más bien, establece las direcciones generales en las que la posición de la empresa crecerá y se desarrollará.
• Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratégicos a través de un proceso de búsqueda.
• Así, la estrategia se vuelve innecesaria siempre que las dinámicas históricas de una organización la conduzcan hacia donde ésta desea llegar, es decir cuando el proceso de búsqueda ya se centra en las áreas preferidas.
• La formulación de la estrategia debe apoyarse en información agregada incompleta e incierta sobre los tipos de alternativas.
• El éxito del uso de la estrategia requiere una retroalimentación estratégica.
• La estrategia constituye los medios para lograr dichos fines (objetivos).
• Los elementos de la estrategia en un nivel alto de la gerencia se convierten en objetivos en un nivel inferior².

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base en sus atributos, sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

Segúnalgunos tratadistas sobre la arquitectura organizacional, quienes afirman que mientras más se desarrollan la organización y el orden, mientras más complejos se convierten, más deben tolerar y utilizar el desorden. Pareciera ser que existe cierto grado de disfuncionalidad e incoherencia, por cuanto por una parte, la arquitectura organizativa sigue la estrategia, identificada como causa-efecto; por otro lado la estrategia de futuro tiene su fundamento en las estructuras del presente, trayendo como consecuencia ciertas modificaciones en la diseñada por los respectivos líderes. Dichos expertos ratifican que no hay estrategia pura creada aparte de cualquier estructura. En consecuencia la arquitectura organizacional es al mismo tiempo causa y efecto de toda estrategia.

La otra posición controversial es la siguiente: “la arquitectura produce las estrategias con el fin de garantizar los objetivos organizacionales, como son: supervivencia, crecimiento, utilidad, etc.; sin embargo la misma estructura demuestra resistencia al cambio, relacionado con la estrategia”. La arquitectura es a la vez impulso y resistencia de esta última. Tomando en cuenta que existe una gran brecha entre “estrategia y estructura”, las organizaciones deben tratar de desarrollar su propia respuesta a sus realidades particulares.

Tratando de comprender esta realidad y con la finalidad de establecer un plan de acción, a continuación se mencionan los componentes fundamentales para que una estrategia tenga éxito:³

Una visión de futuro compartida de empresa

. Este factor representa lo que la organización está capacitada de conseguir, formado por las metas y los objetivos formulados a corto y mediano plazo. Todos estos elementos representan el motivo inspirador para la conducción de la misma;

Valorización de su capacidad de respuesta

Las metas y los objetivos estratégicos formulados a corto y mediano plazo, constituyen lo que debe guiar a la organización. Tendente a la consecución de los mismos, debe implantarse un modelo metal del compromiso del logro de estas metas. Este camino representa el análisis de la brecha, el cual permite comprender a fondo la diferencia que existe entre la capacidad actual y la situación ideal futura

Identificación de factores motivadores del proceso humano

En este tercer paso se identifican los pasos lógicos y secuénciales de las actividades a llevarse a cabo, así como también los criterios de valorización que los pueden separar. Este elemento toma en cuenta el contexto del tiempo, por cuanto los elementos a corto y

mediano plazo pueden prolongarse y existe la tendencia de perder su proceso evaluativo. Los componentes fundamentales de este paso, pueden ser entre otros los siguientes: reclutamiento, selección y empleo de los trabajadores más capaces, identificación de objetivos de rendimiento, valorización de la gestión individual y de los equipos, remuneración y reconocimiento y, capacitación a corto plazo.

Los elementos más importantes en este mundo globalizado, está representado por las características de los procesos de compensación y beneficios, los cuales deben estar íntimamente relacionados con la estrategia corporativa organizacional, la cual debe incluir en este aspecto los siguientes elementos:

1. Que las compensaciones económicas y no económicas y el reconocimiento deben reforzar la ejecución y alcance de los objetivos estratégicos organizacionales;
2. Debe existir una correspondencia horizontal, que las compensaciones reafirmen un sentido de significado compartido a través de su relación con la formulación de los objetivos;
3. Que dichos paquetes económicos satisfagan las necesidades de los trabajadores, así como también los empresariales y
4. Que el sistema de remuneración y compensación sea considerado justo y adecuado.

Los ciclos de aprendizaje, constituyen una fase importante en el diseño e implantación de una estrategia exitosa, por cuanto a plazo relativamente corto es posible dotar a las organizaciones de nuevas competencias, reformular los objetivos y los sistemas de evaluación y rediseñar los procesos de remuneración. De igual forma es posible mejorar las plataformas de capacidades y competencias por medio de los ciclos de aprendizaje y el diseño de estos basado en competencias.

En otras palabras establecer coherencia entre los procesos humanos de los ciclos a corto y mediano plazo y por supuesto modificar los objetivos estratégicos organizacionales es esencial para el éxito de cualquier empresa estrategia empresarial que se desea implantar.

ANÁLISIS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA.

Estrategia como Plan	Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Táctica	Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta	La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición	La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como perspectiva	La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

"Cada vez que usted ve a una empresa exitosa, alguna vez alguien tomo una decisión arriesgada"

Peter Drucker

¿Qué es la Estrategia Corporativa?...La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina o revela sus, objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

La decisión estratégica comprendida en este patrón es aquella que es efectiva durante largos periodos, y afecta a la compañía de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos.

En pocas palabras lo que usted haga no tendrá sentido a menos que sea capaz de decir o establecer la razón por la que lo hace: la calidad de la acción administrativa y la motivación que le transmite poder no pueden valorarse desconociendo su relación con el propósito.

Estrategia corporativa

Patrón o modelo de decisiones

Modificables

Inalterables

- Compromiso con la calidad

- Tecnología avanzada

- Algunas materias primas

- Buenas relaciones laborales

- Línea de producción

- Proceso de manufactura

- Práctica y estilo de vtas.

Determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas.

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y ESTILOS DE PERSONALIDAD

TIPOLOGÍAS DE JUNG

Jung clasifico a los seres humanos en dos grandes grupos:

• ACTITUDES

• Es el hombre de acción.
• Se lleva bien con la gente.
• Tiene confianza en sí mismo.
• Enfrenta admirablemente las situaciones difíciles que se le presentan en sociedad.
• Es un hombre práctico, que gusta de las realidades concretas.

Extrovertido

• Es un hombre de abstracciones, reflexivo, meditativo.
• Huye de la compañía de los demás y busca ansiosamente la soledad.
• Es muy sensible, detesta la publicidad y el exhibicionismo.

Introvertido

Jung comprendió perfectamente que no hay introversión ni extraversión puras: él se ha expresado a este respecto con toda claridad:

“Todo individuo posee ambos mecanismos, el de la introversión y la extraversión, y sólo el predominio relativo de uno de ellos constituye el tipo”.

INDICADOR MYERS-BRIGGS

Este test de personalidaddiseñado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales más importantes.

• El indicador fue creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers durante la segunda guerra mundial, y los criterios utilizados responden a las teorías que Carl Gustav Jung propusiera en su trabajo Tipos Psicológicos.^[
• Es frecuentemente en campos tales como la pedagogía, dinámica de grupos, capacitación de personal, desarrollo de capacidades de liderazgo, asesoramiento matrimonial, y desarrollo personal.

• El modelo de tipología de Myers-Briggs considera a los tipos de personalidad en forma similar a la característica que posee una persona que es diestra o zurda, a través de Dicotomías.

DICOTOMÍAS
EXTROVERTIDO (E)	INTROVERTIDO (I)
SENSORIAL (S)	INTUITIVO (N)
RACIONAL (T)	EMOCIONAL (F)
CALIFICADOR (J)	PERCEPTIVO (P)

CARACTERÍSTICAS

ACTITUDES
EXTROVERTIDO (E)	INTROVERTIDO (I)
Tendencia a actuar / reflexionar / actuar La inactividad los desmotiva y su energía disminuye Dirigido a personas y objetos Orientados a la acción	Tendencia a reflexionar / actuar / reflexionar La actividad disminuye su nivel de energía Dirigido a conceptos e ideas Orientados al pensamiento

PERCEPCIÓN
SENSORIAL (S)	INTUITIVO (N)
Confían en la información factual o cierta, clara y concreta Desconfían de pálpitos que no tienen origen claro	Confían en la información abstracta Asocian la información Interés por las posibilidades futuras

DECISIÓN
RACIONAL (T)	EMOCIONAL (F)
Toman decisiones a través del análisis lógico y causal Comúnmente siguen un proceso de toma de decisiones	Ven la situación desde dentro como parte de esta Sopesan la situación en busca de la armonía y el consenso

Myers-Briggs consideran además la siguiente dicotomía, clasificándolos en:

CALIFICADOR (J)	PERCEPTIVO (P)
Buscan el cierre o encuadre lógico de las situaciones Tratan de mantener el ritmo inalterado de los procesos Incapaces de manejar cambios inesperados	Buscan alternativas en los procesos Abiertos al cambio inesperado Manejo de conflictos y replanteamiento de los programas

Los puntajes de cada una de las dicotomías pueden variar en forma considerable según cada persona, aún entre aquellas del mismo tipo. Sin embargo, Isabel Myers consideraba que la dirección de la tendenciade la preferencia era más importante que el grado o intensidadde la preferencia.^[]

De acuerdo con el resultado y la ponderación de cada función podemos clasificar de la siguiente manera.

DINÁMICA DE TIPOS
FUNCIÓN	DESCRIPCIÓN
DOMINANTE	Probablemente la misma es evidente al comienzo de la vida.
AUXILIAR (SECUNDARIA)	Por lo general se hace más evidente durante la adolescencia y permite balancear la dominante.
TERCIARIA	En individuos que poseen un desarrollo normal se asienta con la aparición de esta al promediar la adultez.
INFERIOR	Permanece sin desarrollarse en forma consciente, se hace más evidente en situaciones de alto estrés.

Los dieciséis tipos son:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

Según el modelo tipológico de Myers-Briggs, cada persona utiliza preferentemente y en forma más eficiente una de estas cuatro funciones; sin embargo, las cuatro funciones son utilizadas en distintos instantes dependiendo de las circunstancias.

MODELO INTEGRAL

OPTAR POR UN MODELO

COMPARARLO CON LA REALIDAD

DIVERGENCIA

ACOMODACIÓN

EVALUAR ALTERNATIVAS VIABLES

-ESTILO

CULTURA

CLIMA.-

SOCIAL TÉCNICO.-

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.-

FLUJO DE LA INFORMACIÓN

ASIMILADOR

DETERMINAR LAS DIFERENCIAS

ELEGIR UN PROBLEMA

CONSIDERAR LAS SOLUCIONES DE ALTERNATIVAS

ELEGIR UNA SOLUCIÓN

PONER EN PRÁCTICA LA SOLUCIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTA

OBSERVACIÓN REFLEXIVA

EXPERIENCIA CONCRETA

EXPERIMENTACIÓN ACTIVA

CONVERGENCIA

PENSAMIENTO SISTÉMICO

MODELOS MENTALES

DOMINIO PERSONAL

APRENDIZAJE EN EQUIPO

VISIÓN COMPARTIDA

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

• YO SOY MI PUESTO: Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra realidad.

Se presenta cuando las personas se concentran tanto y únicamente en su puesto que tienden a confundirlo con su identidad, lo cual genera que no sientan gran responsabilidad por los resultados cuando interactúan todas las partes, consideran que los actos no trascienden.

• EL ENEMIGO EXTERNO: El síndrome del enemigo externo ocurre cuando nuestros actos acarrean efectos negativos y nosotros tendemos a culpar que los problemas tienen un origen externo (es un subproducto de yo soy mi puesto). Por ende, este problema vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones Internas.

• LA ILUSION DE HACERSE CARGO: A menudo la proactividad es reactividad disfrazada. El simple hecho de sentirse proactivo cuando en realidad solo se está reaccionando ante sucesos en nuestro entorno.

• LA FIJACION DE LOS HECHOS. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales. Nuestra fijación de los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.

La ironía de que es hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no viene de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

• LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA: Sólo se presta atención a lo evidente y no a lo sutil, lo cual nos impide aprender a ver procesos graduales que son los que generan nuestras amenazas.

• LA ILUSION DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA: Se refiere a que cuando nuestros actos superan nuestro horizonte de aprendizaje en cuanto a tiempo y espacio, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. En otras palabras, el hecho de que nuestras acciones tengan una respuesta futura indica que nosotros difícilmente estaremos en el mismo “lugar” como para tener un aprendizaje directo de nuestras acciones.

• EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO: Se está condicionado a ver hechos y atribuirles una causa obvia sin considerar que las amenazas no son situaciones “repentinas” sino procesos lentos y graduales, esto genera el problema de sólo predecir un hecho antes de que ocurra para tener una buena reacción, pero deja fuera la oportunidad de aprender a crear.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACION

Disciplinaes la capacidad de enfocar los propios esfuerzos en conseguir un fin.

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Su objetivo es amoldar el comportamiento de un individuo para conseguir una eficiencia máxima en su labor. Así, para hacer referencia a una forma de comportamiento ordenada, no impuesta por otros, se habla de autodisciplina, término que evita esas connotaciones.

DOMINIO PERSONAL

La disciplina del Dominio Personal se comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual.

MODELOS MENTALES

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo actual e intentar explicar cómo funciona el mundo real.

Trabajar con los modelos mentales, supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio"⁴.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitana modos familiares de pensar y actuar.

VISION COMPARTIDA

Una visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.

Es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular.

Si logramos que nuestra visión personal se transforme en visión general y que no sólo la acepten sino la hagan suya, entonces verdaderamente será una visión compartida.

Este interés común es una fuerza interior en cada persona que engendra poder e inspira a una idea primeramente individual se convierta en una general.

Esta visión se genera de lo que realmente se quiere crear, la dirección que quieren tomar.

Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.

Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".

Visión positiva y Visión negativa

Qué queremos evitar?". Esto es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:

• La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.
• Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocarla cuando hay suficiente amenaza.
• Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Esta disciplina comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autentico “pensamiento conjunto”.

Toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.

3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

PENSAMIENTO SISTEMICO

“Solo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada elemento individual”

Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos de los asuntos complejos.

Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

• A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

• A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

• Significa que nuestros problemas recurrentes son consecuencia de malas decisiones en el pasado, ya que éstas lo único que hicieron fue desplazar la carga de los problemas a otro espacio o tiempo.

Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.

• Esto se presenta cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos” más y arraigamos la idea de que mayor empeño solucionará los problemas.

La conducta mejora antes de empeora.

• Las soluciones que traen consigo efectos positivos a corto plazo no son las mejores y desplazan la carga a un tiempo futuro donde los problemas “resurgen” con una mayor intensidad.

El camino fácil lleva al mismo lugar (más de lo mismo).

• Tratar de solucionar problemas actuales con respuestas pasadas origina un vacío que sólo nos conduce a los mismos “malos resultados” a “nada”, muestra de pensamiento asistémico.

La cura puede ser peor que la enfermedad.

• En ocasiones las soluciones fáciles son ineficaces, adictivas y peligrosas, ya que las mejoras a corto plazo pueden generar dependencia a largo plazo haciendo estas “soluciones” más insidiosas.

Lo más rápido es lo más lento.

• Cuando el crecimiento se vuelve excesivo el sistema procura compensarlo aminorando la marcha hasta el punto de hacer peligrar la supervivencia de la organización.

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

• Las causas y los efectos (problemas y soluciones) en realidad se encuentran distantes en tiempo y espacio.

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

Los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado (principio de la palanca). A fin de encontrar estos puntos es necesario el aprender a ver “estructuras” en vez de “hechos”, así como pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas” (soluciones a corto plazo).

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

• Metas diferentes se pueden alcanzar si se considera que el cambio es a través del tiempo, de lo contrario, con soluciones a corto plazo sólo se podrá lograr una meta, dejando fuera a la otra.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

• Los problemas deben ser analizados desde una perspectiva integral para así poder comprender su totalidad y su interrelación, de lo contrario solo daremos respuestas sintomáticas sin llegar a la verdadera raíz del problema.

No hay culpa.

• No existen culpables externos más que nosotros mismos, debido a que nuestros actos son los generadores de nuestras condiciones actuales.

ARQUETIPOS SISTÉMICOS

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo primitivo u original". Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos mas comúnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Límites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genéricas".

ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS

1. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN

5. EROSIÓN DE METAS

6. ESCALADA

7. ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN

9. SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN

Compensación entre proceso y demora

Descripción: Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentación demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningún progreso.

Síntoma de Advertencia: "Creíamos que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).

Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

Limites del crecimiento

Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en forma inexpìcable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora.

Síntoma de Advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".)

Principio Administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Desplazamiento de la carga

Descripción: Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

Síntoma de Advertencia: "¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan problemas?

Principio Administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

Desplazamiento de la carga hacia la intervención

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervención externa que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas.

Principio Administrativo: "Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea más capaz en el futuro.

Erosión de metas

Descripción: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.

Síntoma de Advertencia: "No importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la crisis".

Principio Administrativo: Sostén la visión.

Escalada

Descripción: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.

Síntoma de Advertencia: "Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".

Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.

Éxito para quien tiene éxito

Descripción: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.

Síntoma de Advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

Principio Administrativo: Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insalubre competencia por los recursos).

Tragedia del terreno común

Descripción: Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

Síntoma de Advertencia: "Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más".

Principio Administrativo: Administra el "terreno común" educando a todos y creando formas de autorregulación y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente diseñado por los participantes.

Soluciones rápidas que fallan

Descripción: Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren más uso de la misma solución.

Síntoma de Advertencia: "Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".

Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.

Crecimiento y sub-inversión

Descripción: El crecimiento se aproxima a un límite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía autopredictiva donde las metas más bajas conducen a expectativas más bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por la subinversión.

Síntoma de Advertencia: "Bien, éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".

Principio Administrativo: Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipándote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostén la visión, especialmente en lo concerniente a la evaluación de las pautas de desempeño y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.

1 Igor Ansoff. Dirección Estratégica en la Practica Empresarial. Páginas consultadas13-15

2 Ansoff (46-47) “Direccion Estrategica en la Practica Empresarial”

3 http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/093002_nego_estrategia_paez.html

4 (Senge, 1990, 18) “La Quinta Disciplina”