ÍNDICE

MÓDULO 1

Direcciones y métodos de desarrollo estratégico

1. Introducción

Aunque existe una larga polémica acerca de cuáles son los objetivos generales de la empresa, los autores parecen estar de acuerdo en que no hay un conjunto único de objetivos válido para todas las empresas, ni válido para toda la vida de una empresa determinada. Sin embargo, determinados objetivos se repiten de forma habitual en prácticamente todas las empresas, y entre ellos destacan, sin lugar a dudas, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento.

2. El crecimiento en la empresa

El crecimiento supone la ampliación de los límites de la empresa, lo que se reflejará en diversas magnitudes tales como: volúmenes de producción, activos, líneas de productos, volúmenes de ventas y cuotas de mercado, etc.

El crecimiento ha sido considerado siempre como una señal de buena salud, de fortaleza y de éxito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados una imagen de dinamismo y vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro.

Por otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a cabo su actividad se encuentra inmerso en una fase de desarrollo, el crecimiento de la empresa se convierte en una necesidad, ya que en estas condiciones, la empresa tiene que crecer por lo menos al mismo ritmo que el mercado para mantener su posición relativa en el mismo. Así, en las economías competitivas en crecimiento “el que no crece va hacia atrás”.

Pero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento provoca cambios importantes en la empresa que podrían conducirla a situaciones peligrosas. Para que el crecimiento suponga ventajas importantes a las empresas este debe ser sostenido y equilibrado, y esto solo se consigue a través de una correcta definición e implantación de las estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo.

Para conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos tipos de decisiones básicas: qué dirección seguir y el modo o vía de desarrollo (véase figura 1).

Figura 1: Direcciones del desarrollo empresarial.

La primera decisión supone realizar un análisis de las distintas alternativas existentes para el desarrollo de una empresa, entre las que destacan la diversificación (horizontal o vertical) frente a la especialización o la posibilidad de llevar a cabo procesos de internacionalización. Esto es lo que podríamos denominar como direcciones de desarrollo de la empresa.

Por otro lado, una vez que las empresas han optado por alguna de las direcciones de desarrollo, existen múltiples vías o métodos para alcanzarlo, y que básicamente plantean la alternativa de elegir crecimiento interno frente a crecimiento externo, o bien adoptar una posición híbrida entre ambos, lo que se puede lograr mediante acuerdos de cooperación.

3. El campo de actividad como punto de partida del crecimiento empresarial

El crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o el conjunto de los negocios iniciales de la misma; por ello, las posibles direcciones de desarrollo que ésta puede intentar están directamente relacionadas con la forma en la que las empresas definen su campo de actividad o negocio. La elección del campo de actividad condiciona el desarrollo futuro de la empresa.

Una de las fórmulas más extendidas para definir el campo de actividad o conjunto de negocios de una empresa es la propuesta por Ansoff, quien lo define a través del binomio productos-mercados que la empresa decide abordar.

Posteriormente, Abell plantea que el negocio queda definido por tres variables: funciones que satisface la empresa, tecnologías utilizadas para conseguirlo y grupos de clientes atendidos.

De forma muy similar, Jarillo comenta que la empresa se tiene que estructurar a lo largo de tres dimensiones o ámbitos:

• Ámbito de producto, significa que la empresa tiene que decidir si quiere ser especialista, centrándose en pocos productos, o bien ser generalista con una amplia oferta de productos distintos.

• Ámbito geográfico, que hace referencia a la amplitud del mercado, en términos físicos, que se quiere abastecer.

• Ámbito de empresa, que se refiere a la cantidad de operaciones que la empresa va a realizar en su seno.

La elección de estos tres ámbitos no solo constituye una decisión de tipo corporativo, sino que, además, tiene una clara repercusión en la estrategia de tipo competitivo.

En realidad existe un fuerte paralelismo entre estas tres propuestas (véase figura 2).

Figura 2: Paralelismo en las definiciones de campo de actividad.

 4. Direcciones de desarrollo en la empresa

El desarrollo estratégico de las empresas se realiza a partir del conjunto de negocios que ésta posee y, como hemos visto que los negocios quedan definidos por los productos y mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene una empresa en cuanto a su crecimiento están relacionadas con la extensión de dichos productos y mercados.

Para analizar estas opciones lo más habitual es utilizar la matriz producto-mercado propuesta por Ansoff, también denominada vector de crecimiento (véase figura 3), este vector indica la dirección en que se mueve la empresa respecto a su posición inicial.

Figura 3: Vector de crecimiento

Aunque en la matriz se identifican cuatro tipos de estrategias de crecimiento, se podrían agrupar en dos tipos más genéricos:

• Estrategias de expansión, que incluirían los tres primeros cuadrantes (1, 2 y 3), en todas ellas se pueden aprovechar sinergias en comercialización (si comparten mercados), en tecnologías de producción (si el punto común son los productos), o en ambas a un tiempo.

• Estrategia de diversificación, en ésta la empresa busca un cierto cambio con la situación inicial incorporando productos y mercados nuevos.

4.1. Penetración en el Mercado

Es la primera forma y la más elemental de crecimiento de la empresa. Consiste en que ésta intente mejorar su posicionamiento en los mercados actuales con los productos actuales, aumentando sus ventas y su cuota de mercado relativa.

Para conseguir este objetivo se pueden emplear todos aquellos métodos que lleven a que los consumidores prefieran nuestros productos a los de la competencia, (campañas publicitarias, promociones de ventas, otras variables marketing, innovación de procesos, precios más atractivos, etc.). De todas formas, no siempre se trata de captar a clientes de los competidores, unas mayores ventas también se pueden conseguir si nuestros compradores aumentan la frecuencia en el uso del producto, lo que incluso puede ser fruto de campañas conjuntas de todos los productores.

Lógicamente, será más fácil seguir esta estrategia cuando la empresa se encuentre en mercados en la fase emergente o de crecimiento de su ciclo de vida, pues, en estos casos, la demanda global es mayor que la oferta.

En los mercados maduros suele ser más complicado este tipo de crecimiento, no obstante, incluso en esta situación podría haber segmentos de mercado más dinámicos, o que no presenten interés para los demás competidores y que estén desatendidos.

Por último, esta estrategia de crecimiento es muy empleada por las empresas que intentan conseguir posiciones de líderes en costes.

4.2. Desarrollo de productos

En este caso el crecimiento se basa en el desarrollo de nuevos productos. Esto se puede lograr de dos formas principales:

• Ampliando la línea de productos de la empresa con el fin de ofrecer una mejor atención de las necesidades de los clientes.

• Mediante innovaciones tecnológicas.

Las innovaciones de producto pueden ser incrementales, que suponen pequeñas mejoras de los productos existentes; o bien radicales, que suponen la aparición de productos realmente nuevos y diferentes en manera sustancial de los que ya existían.

Por otro lado, las innovaciones se pueden obtener mediante dos procesos diferenciados. El primero partiría de la identificación de una nueva necesidad o gusto en el mercado y, como respuesta, la empresa ofrecería un producto adaptado a la misma. La otra alternativa es que la innovación surja de las propias capacidades de la empresa que la llevan a crear nuevos productos.

En cualquier caso, el seguimiento de esta estrategia plantea ciertas dificultades. Señalaremos, principalmente, que es necesaria una cierta capacidad de I+D, con el coste que ello supone y teniendo en cuenta, además, su carácter de inversiones sin valor de rescate, es decir, que no se puede recuperar lo invertido en caso de no obtener los resultados esperados. Por otro lado, es necesario que las empresas sepan determinar en qué momento deben lanzar los productos nuevos al mercado para obtener resultados óptimos sin que se le adelanten los competidores. Además, lanzar demasiados productos nuevos en muy poco tiempo reduce la rentabilidad pues exige a las empresas elevados costes en otros aspectos tales como, comprender las nuevas habilidades para producirlos, formar al personal de ventas o convencer a los compradores.

Como contrapartida también ofrece ciertas ventajas, una de ellas es que, al mantenerse el mismo mercado para los productos, se pueden obtener sinergias importantes en comercialización y distribución. Sin olvidar los beneficios que supone una imagen de empresa innovadora, además la innovación y desarrollo de productos se convierte en muchos casos en algo totalmente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa.

4.3. Desarrollo de mercados

Otra de las posibilidades de expansión de la empresa está relacionada con la búsqueda de nuevos mercados para los productos actuales. Las principales opciones para ello serían:

• Ampliar la actividad hacia nuevas áreas geográficas, pasando a escalas nacionales o internacionales en el desempeño de la actividad. En la actualidad, el creciente grado de globalización de los mercados ha impulsado el inicio y potenciación de estrategias de internacionalización de numerosas empresas.

• Otra posibilidad es la de encontrar nuevas aplicaciones a los productos que las empresas tienen en sus carteras, de esta manera aparecerán nuevos grupos de clientes que antes no se consideraban. Un ejemplo serían las nuevas aplicaciones encontradas al acero inoxidable (carcasas de lavadoras, cubas para la elaboración de vinos, estanterías, percheros,...).

• Identificar nuevos segmentos de mercado o nuevos grupos de clientes que antes no estaban siendo atendidos por la empresa. Esto podría suponer el utilizar nuevos canales de distribución.

En la realidad no es frecuente encontrarnos con que las empresas opten por estas vías de una forma pura, en el sentido de que es habitual en el crecimiento empresarial se lleve a cabo empleando varias de las vías de desarrollo explicadas. Por otro lado, es posible que existan interrelaciones entre dos o más vías. De igual forma, ciertas modificaciones en los productos pueden implicar una mejora de la imagen de la empresa y permitir que esta aumente sus ventas de otros productos no modificados, o encontrar nuevos mercados que antes no se atendían.

4.4. Estrategias de diversificación

La estrategia de diversificación consiste en ampliar el campo de actividad de la empresa añadiendo a un tiempo nuevos productos y nuevos mercados. Como consecuencia se puede decir que esta es la modalidad que supone un mayor grado de cambio respecto a las actividades iniciales de la empresa y la que más riesgo entraña.

De todas formas, es necesario considerar que el grado de novedad de productos y mercados puede variar mucho, por esta razón, Ansoff contempla una nueva matriz o vector de crecimiento de la diversificación, que supone una ampliación del cuarto cuadrante de su matriz inicial.

Figura 4: Vector de crecimiento de la diversificación

Las alternativas referidas a nuevos productos se dividen en función del grado de relación tecnológica que éstos presenten con los productos actuales.

Por lo que se refiere a los mercados, el grado de relación existente con los mercados actuales se mide en función de los tipos de clientes.

Las posibles combinaciones entre estas opciones de producto y mercado dan lugar a cuatro tipos de diversificación diferentes.

4.4.1. Diversificación horizontal

Esta diversificación consiste en ofrecer productos nuevos en mercados muy similares a los anteriores, por este motivo se puede aprovechar un fuerte efecto sinérgico en comercialización al utilizarse los mismos canales de distribución que ya empleaba la empresa (un ejemplo de esta estrategia podría ser el que una panadería pase a fabricar también bollos, magdalenas, croissants,…). Con este tipo de crecimiento la empresa se mueve dentro de su propio entorno económico, por lo que no proporciona demasiada flexibilidad.

4.4.2. Diversificación vertical

Normalmente llamada integración vertical, se refiere a la inclusión entre las actividades de la empresa de otras actividades contiguas en la cadena de valor industrial, ya sean anteriores o posteriores. Es decir, que la empresa pasa a ser su propio proveedor, autoabasteciéndose de elementos que antes compraba; o su propio cliente.

Con la integración vertical la empresa pierde flexibilidad, pues se genera una mayor dependencia de su demanda final, al tener muchos más activos implicados en el proceso de producción.

4.4.3. Diversificación Concéntrica

Mediante este tipo de diversificación la empresa amplia sus negocios a partir de un núcleo central en el que es altamente competente, manteniendo un cierto lazo común con él a través de la tecnología afín de productos, de comercialización cuando los clientes son similares, o incluso por ambos cuando tanto la tecnología como los clientes son parecidos. La relación existente entre los negocios de la empresa hacen que esta estrategia sea menos arriesgada al tiempo que proporcione flexibilidad a la empresa, al no tener todos sus activos y su capital invertido en un único negocio (un ejemplo sería una compañía telefónica que se introduce en el negocio de la televisión por cable).

4.4.4. Diversificación conglomerada

Este sería el caso más extremo de diversificación, ya que los nuevos negocios en los que entra a competir la empresa no guardan relación con los anteriores ni por los productos ni por los mercados. Por esta razón también se suele considerar como la estrategia de crecimiento de mayor riesgo.

Como ejemplo de grandes conglomerados empresariales destacan los llamados keiretsus japoneses, como el grupo Mitsubitshi con más de 150 empresas. Éstos son redes empresariales que crecen en torno a tres empresas principales de ramas muy distintas, una industrial, una comercial y un banco tutor. El mismo modelo lo han aplicado en Corea del Sur con los Chaebols, uno de los mayores es el grupo Daewoo.

Aparte de esta clasificación de estas estrategias propuesta por Ansoff, son muchos los autores que han optado por una clasificación alternativa que distingue entre dos tipos básicos de diversificación: la diversificación relacionada y la diversificación no relacionada. La relacionada sería aquella en la que existe alguna relación entre los nuevos negocios y los tradicionales; en consecuencia, incluiría la diversificación horizontal y la concéntrica de Ansoff. Por otro lado, la no relacionada sería aquella en la que no hay relación entre los negocios y por tanto los recursos compartidos son poco significativos, sería la misma categoría que la diversificación por conglomerados de Ansoff.

5. Métodos de desarrollo estratégico

Las empresas pueden elegir cualquiera de las estrategias de crecimiento planteadas en el apartado anterior pero, además, para llevarlas a cabo pueden optar por varios métodos de desarrollo:

• Desarrollo interno

• Desarrollo externo

• Desarrollo conjunto mediante acuerdos de cooperación

5.1. Desarrollo interno de la empresa

El desarrollo interno es aquel que la empresa realiza por medio de inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas instalaciones de producción, maquinaria, contratando más personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc.

Se podría decir que el desarrollo interno constituye una forma de crecimiento natural y la más convencional. Además, con esta modalidad no sólo crece la empresa, sino que también existe crecimiento desde el punto de vista de la economía en su conjunto, pues supone el aumento de la capacidad de producción del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas individuales.

Entre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes:

• Por regla general, el crecimiento interno es más lento , lo que suele proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de expansión y que éste se lleve a cabo de manera armónica y equilibrada.

• Suele evitar la aparición de problemas culturales y organizativos, en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de comportamiento fijadas en la misión y objetivos de la empresa, un mismo estilo de gestión y tratamiento de los recursos humanos, etc.

• Por otro lado, puede permitir una puesta al día en cuanto a tecnologías así como una mejor optimización de las plantas de producción.

• Cuando la expansión se refiere a la creación de canales propios de comercialización, el crecimiento interno permite estar más cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades, permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las mismas.

• En el caso de abordar la fabricación de productos con diseños o sistemas de producción complejos, hacerlo ellos mismos les permitirá adquirir nuevas competencias nucleares.

Sin embargo, no todo son ventajas en el crecimiento interno, sino que éste tiene también aspectos negativos.

5.2. Desarrollo externo de la empresa

En el caso del desarrollo externo, la empresa crece al incorporar, por medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de producción y comercialización de otras empresas ya existentes en el sector.

Según esto, aunque una empresa pueda crecer por esta vía, desde el punto de vista de la economía en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de producción, ya que se supone que únicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad.

Existen varios tipos de crecimiento externo:

• Fusiones. Consisten en la unión voluntaria de dos o más empresas, generalmente de un tamaño similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una única empresa. A su vez, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre:

- Fusiones puras, en las que dos o más empresas se unen, desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa nueva.

- Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan sólo una parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado de la fusión.

- Fusiones por absorción, en este caso una de las empresas implicadas aporta sus activos a otra, desapareciendo en el proceso.

• Adquisiciones. Consiste en que una empresa compra una participación en el capital social de otra empresa con objeto de tener un grado más o menos elevado de control sobre ésta. Este grado de control dependerá del número de acciones que se adquieran, éste podría ser mayoritario cuando se compra más del 50% de las acciones (cuando es más del 80%, se considera control absoluto), o minoritario si el número de acciones es menor a este porcentaje.

Principales ventajas del crecimiento externo:

• Este tipo de crecimiento es más rápido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la capacidad de producción de una empresa ya en pleno funcionamiento. La rapidez es especialmente importante en algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es necesario alcanzar pronto un tamaño significativo para ser competitivo.

• Disminuye el riesgo de la diversificación, en el sentido de que la nueva empresa ya está en funcionamiento y antes de incorporarla al grupo se ha buscado información sobre su situación, debilidades y capacidades.

• Constituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas actividades hacia las cuales pretendemos diversificarnos, tales como economías de escala, efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras.

• Puede permitir rentabilizar los fondos excedentarios de la empresa a través del aprovechamiento de buenas oportunidades de inversión al adquirir empresas a bajo precio o con rentabilidad inferior a su potencial.

• Permite aumentar más rápidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras.

A pesar de este número significativo de ventajas, el crecimiento externo no está exento de ciertos riesgos:

• El primer tipo de problemas son los de tipo organizativo y cultural. La incorporación de una nueva empresa implica el tratar de integrar sus sistemas organizativos, de control, informativos, administrativos, etc.

• Otra cuestión que hay que considerar es que estos procesos pueden ser muy costosos (salvo excepciones en que el precio de compra es muy bajo).

• Por último, también existen problemas de tipo legal derivados de la existencia de normativas y procesos legales que deben seguir las operaciones de fusión y adquisición.

5.3. La cooperación como mecanismo de desarrollo

A medio camino entre el crecimiento interno y el externo, existe una fórmula híbrida, que consiste en que dos o más empresas deciden actuar en alguna de sus actividades de forma conjunta. La cooperación es siempre un acuerdo voluntario en el que ambas empresas van a salir beneficiadas.

MÓDULO 2

Dirección de empresas diversificadas. Matrices estratégicas

1. Introducción

Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, más o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí y que, por tanto, pueden llevarlas a competir en entornos industriales muy diferentes.

2. La estrategia de diversificación. Una perspectiva histórica

La estrategia de diversificación no suele ser la primera opción para el crecimiento que eligen las empresas, más bien al contrario suele ser una de las últimas.

De hecho el estudio sobre el desarrollo seguido por las grandes empresas pone de manifiesto la existencia de un patrón común y habitual para el crecimiento. Así, la mayoría de las empresas empiezan dedicándose a un único negocio y durante la primera fase del proceso de expansión intentan estrategias de penetración de mercado que les permitan incrementar sus ventas. Cuando esto ya no es posible suelen recurrir a la expansión geográfica de sus mercados pretendiendo alcanzar mercados nacionales primero e internacionales después. A medida que aumenta su tamaño es más probable que inicien algún tipo de integración vertical, al poder garantizar consumos internos suficientes como para justificar esta estrategia. Generalmente, cuando el potencial de crecimiento por estas vías empieza a ser escaso es cuando se suelen plantear los procesos de diversificación o de entrada en nuevos negocios, que, normalmente, serán relacionados primero y no relacionados después.

Sin duda alguna, se puede decir que la estrategia de diversificación ha sido una modalidad de crecimiento ampliamente empleada por las empresas entre los años 50 y los 70.

Sin embargo, a partir de la década de los 80 se puede apreciar un cambio importante en esta tendencia, constatándose una mayor tendencia de las empresas a tener carteras en base a un número más reducido de negocios relacionados.

A pesar de este notable cambio en la propensión al uso de la diversificación, ésta sigue siendo una alternativa válida para el desarrollo empresarial.

El empleo de esta estrategia en los años 50 y 60 viene determinada por un amplio conjunto de factores, entre los que destaca el rápido crecimiento económico de estos años; el desarrollo de las técnicas de dirección financiera de las empresas, las innovaciones organizativas así como la creencia de que la dirección de las empresas se basaba en unos principios generales que podían ser aplicados en cualquier tipo de negocio, lo que alentó a los directivos a iniciar los amplios procesos de diversificación que propiciaron la aparición de los conglomerados empresariales, empresas cuya cartera de negocios incluía actividades de un amplio rango con poca relación entre sí.

Sin embargo, en los años 70 cuando las empresas han alcanzado ya un gran tamaño, empiezan a surgir serios problemas en su dirección derivados de ese tamaño y la creciente complejidad organizativa, así como de la dificultad en la asignación de recursos entre unidades muy heterogéneas.

En los años 80 la situación se complica, en buena parte debido a la crisis económica que domina ahora los mercados, agravada por la lentitud de los modelos de dirección basados en la planificación. Todo ello dificulta la obtención de altas tasas de rentabilidad y desemboca en la desinversión en los negocios menos rentables.

Ya en los años 90, resurge de nuevo el concepto de sinergia que estuvo en la base de los anteriores procesos de diversificación, pero lo hace bajo una nueva óptica, en este momento, la sinergia se relaciona con la posibilidad de compartir recursos y capacidades entre varios negocios.

El cambio sustancial radica en que, si antes se buscaban sinergias de productos o mercados para compartir actividades o capacidades ociosas, hoy en día el acento se pone en la posibilidad de compartir principalmente recursos intangibles, tales como conocimientos, habilidades, capacidades directivas y organizativas.

3. Motivos para la diversificación

Las empresas que eligen la estrategia de diversificación lo hacen por diversos motivos, pero los más habituales son los siguientes:

• Alcanzar mayores tasas de crecimiento. Éste, es uno de los objetivos clásicos en las empresas, siendo especialmente beneficioso para los directivos, pues les proporciona oportunidades de promoción, salarios mayores, poder y prestigio. Además, el tamaño empresarial suele venir acompañado de la posibilidad de ejercer un mayor poder de mercado que las lleva a posiciones competitivas más sólidas.

La búsqueda de crecimiento vía diversificación es especialmente relevante cuando la empresa desarrolla su actividad en un sector maduro o en declive, en los cuales no es fácil conseguir crecimiento a través de las estrategias de expansión.

• Necesidad de invertir excedentes financieros. En muchas ocasiones, las empresas que ostentan posiciones competitivas fuertes en sus negocios obtienen importantes excedentes financieros que no son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre, suelen buscar a través de la diversificación, alternativas rentables en las que invertir dichos recursos. En estos casos, la diversificación suele realizarse a través de crecimiento externo.

• Reducción del riesgo global de la empresa. Esta razón responde a la lógica del refrán "no pongas todos tus huevos en la misma cesta" es evidente que si una empresa depende de sus beneficios de un único negocio y éste se deteriora, los resultados de la empresa se verán seriamente comprometidos. Sin embargo, al tener varios negocios diferentes, las posibles crisis y recesiones de unos se compensan con los beneficios de otros.

• Creación de valor para el accionista. La diversificación tendrá éxito si crea valor para los accionistas, y lo hará cuando el conjunto de los negocios de la empresa diversificada obtenga un resultado mayor que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios funcionando de forma independiente. Para que se alcance este objetivo, los nuevos negocios deben pasar las siguientes pruebas:

- Prueba del atractivo de la industria. Los nuevos negocios deben estar en sectores que resulten estructuralmente atractivos.

- Prueba del coste de ingreso. El coste de entrar en dichos sectores no puede ser superior a los beneficios potenciales que ofrece.

- Prueba de la ventaja competitiva. El nuevo negocio debe obtener una ventaja competitiva como resultado de su unión a la empresa, o viceversa.

Las diversificaciones que cumplan estas tres pruebas tienen mayor probabilidad de generar valor a largo plazo para los accionistas.

3.1. Diversificación relacionada

En este caso, la empresa ampliará sus actividades hacia nuevos negocios que mantienen algún tipo de similitud con los ya existentes. Por tanto, la lógica dominante en este tipo de diversificación se centra en el aprovechamiento de sinergias, o interrelaciones entre las cadenas de actividades de los negocios, de manera que al realizarlos conjuntamente se produzca un fenómeno del tipo 2+2=5.

En definitiva, se pretende que los diversos negocios puedan:

- Compartir recursos.

- Transferir capacidades o conocimientos desde los negocios antiguos hacia los nuevos.

Todo ello, provocará la caída en los costes unitarios de producción, efecto que recibe el nombre de economías de alcance, permitiendo una mayor rentabilización de los activos de la empresa.

Las sinergias en una compañía diversificada se pueden producir en cualquier tramo de la cadena de valor, pero las más habituales son:

- Sinergias comerciales o de ventas: cuando entre los negocios de la empresa existen similitudes relacionadas con el mercado de destino de los productos, ello puede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formas como utilizar las mismas redes de distribución, realizar publicidad conjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.

- Sinergias operativas: se manifiestan cuando se pueden compartir centros de I+D, instalaciones de producción, sistemas de aprovisionamiento, entre otros.

- Sinergias de capacidades, en este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipo empresarial, administrativo u operativos similares, por lo que resulta posible transferir capacidades de tipo funcional o de dirección general entre ellos.

De esta manera las sinergias pueden ayudar a superar barreras de entrada al permitir a la empresa nueva disfrutar de costes inferiores que las empresas que sólo poseen un único negocio.

3.2. Diversificación no relacionada

En este caso la empresa amplia su actividad incorporando a su cartera nuevos negocios que no guardan ninguna relación directa con los anteriores, pero representan una buena oportunidad de inversión, por ello se suele poner en práctica vía adquisiciones. En este sentido, se puede decir que las empresas más deseadas son aquellas que tienen buenas expectativas de crecimiento pero que carecen del capital necesario para alcanzarlo, las que se encuentran con dificultades de tipo financiero, o aquellas cuyos activos están infravalorados.

Las principales ventajas que reporta una estrategia de este tipo se pueden sintetizar en:

- Se consigue una mejor asignación de los recursos financieros de la empresa, pues los negocios excedentarios generarán recursos que se invertirán en los negocios con mejores expectativas de futuro.

- Se consigue una reducción del riesgo al ser la empresa menos dependiente de un negocio en concreto.

- La rentabilidad de la compañía es más estable porque se pueden compensar los ciclos económicos negativos de unos negocios con los positivos en otros.

- Se puede generar valor para los accionistas.

Sin embargo también existen dificultades que hay que considerar antes de iniciar una estrategia de diversificación no relacionada:

- En primer lugar, podríamos mencionar las dificultades para dirigir una compañía compuesta por negocios distintos que actúan en sectores industriales completamente diferentes.

- En segundo lugar, la no existencia de importantes efectos sinérgicos puede suponer que las empresas obtengan mejores resultados por separado, es decir, no perteneciendo al conglomerado, que conjuntamente.

- En general, es difícil encontrar negocios en los que los ciclos económicos estén compensados, lo más habitual es que todos los negocios se vean afectados en el mismo sentido por las condiciones económicas generales.

4. La estructura organizativa de las empresas diversificadas

A medida que las empresas crecen y se hacen más complejas, necesitan de estructuras organizacionales también más complejas.

En el caso de las empresas diversificadas, la estructura organizativa más habitual es la divisional (también llamada multidivisional o forma-M). En este tipo de estructura existen dos niveles básicos de análisis:

- el centro corporativo del grupo, oficina central o matriz.

- las unidades divisionales o, en términos estratégicos, las unidades estratégicas de negocio.

4.1. El papel de la matriz en la empresa diversificada

Una empresa diversificada está formada por un conjunto de negocios distintos agrupados bajo una misma dirección general. Esto implica la aparición de una oficina central o centro corporativo del grupo, que supone unos costes adicionales para este tipo de empresas. La existencia de esta oficina o matriz se justifica por el importante papel que desempeña en la empresa diversificada.

El principal objetivo que debe cumplir la matriz de una empresa es la de conseguir que el proceso de diversificación cree realmente valor para el accionista y para el conjunto de la empresa; es decir, que ésta valga más que la suma de sus divisiones por separado. Para conseguir este objetivo deberá desarrollar las siguientes funciones:

• Gestión de la cartera de negocios. Se refiere a la selección de aquellos negocios que interese incorporar a la empresa, así como decidir qué otros deben ser abandonados; así como la asignación los recursos disponibles entre los diferentes negocios.

• Conseguir la coordinación de las diferentes unidades. Para que se manifiesten las economías de alcance y se consiga la transferencia de capacidades y habilidades entre los diferentes negocios. Esto suele suponer el que la empresa centralice algunas actividades o servicios que pueden ser compartidos por varios o todos los negocios, tales como servicios jurídicos, investigación y desarrollo, centrales de compras, servicios financieros, etc.

• Seguimiento y control de los resultados. La dirección corporativa de la empresa es la encargada de fijar los objetivos que deben satisfacer las divisiones que la componen. Esto supone el establecimiento de mecanismos de control, así como sistemas de incentivos y sanciones.

• Participación en las decisiones sobre estrategia competitiva de cada uno de los negocios ya sea fijando objetivos, nombrando al responsable de la unidad, valorando los proyectos de inversión, etc. El grado en que se ejerza esta participación dependerá principalmente de los resultados obtenidos por la división (cuanto mejores menor tiende a ser la intensidad de actuación de la matriz) y de las interrelaciones entre los negocios (cuanto menor sea, mayor grado de autonomía).

4.2. El papel de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) en las empresas diversificadas

A finales de los años sesenta y principios de los setenta, las empresas habían alcanzado dimensiones enormes, sus estructuras divisionales se habían vuelto muy complejas y con demasiados niveles organizativos, todo ello hizo necesario el que se pensase en una reestructuración en su organización interna. Surge así el concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN) (también llamada Unidad Estratégica Empresarial (UEE), centros de estrategia, o Strategic Business Unit (SBU).

Una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto homogéneo, desde un punto de vista estratégico, de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común, diferente de la de otras UENs.

Las razones que motivan la creación de este tipo de unidades en una empresa diversificada son las siguientes:

- Una empresa diversificada no tiene porqué tener una posición competitiva global, sino que puede poseer una diferente en cada actividad.

- Cada actividad puede poseer un entorno competitivo claramente diferenciado y, en consecuencia, necesitar competencias para tener éxito, también distintas.

- A pesar de esto, también es cierto que pueden existir ciertas similitudes en algunos de los factores de éxito de varias actividades, lo que haría posible una reagrupación de las mismas para conseguir sinergias.

Es decir, para descomponer una empresa en estas unidades en primer lugar hay que identificar todas las actividades a las que se dedica, así como sus peculiaridades propias y diferenciadoras. En segundo lugar, se buscarán las posibles similitudes entre ellas, un buen número de autores coinciden en afirmar que una buena forma de determinarlas es el empleo del esquema de Abell o el conjunto de productos-mercados de la empresa.

Las unidades estratégicas de negocio no son iguales que las unidades organizativas que denominamos divisiones. La diferencia entre ambos conceptos responde al criterio utilizado para su determinación:

- la distinción entre las diferentes unidades estratégicas de negocio responde a un criterio estratégico.

- por su parte, las clásicas divisiones son unidades organizativas cuya clasificación responde más a aspectos tales como la estructura vigente, el tamaño de la empresa, los recursos disponibles, etc. y está más relacionada con aspectos de la implantación de las estrategias que con los de definición de las mismas.

Por tanto, aunque ambas unidades no tienen porque coincidir, es necesaria cierta coherencia entre el diseño de unas y otras, por ello, podrían coexistir los dos tipos de estructuración en la empresa, aunque lo normal es que ambas estructuras se vayan ajustando en el largo plazo y que lleguen a coincidir.

5. Modelos de planificación estratégica de empresas diversificadas: matrices estratégicas

A finales de los años sesenta, la creciente dificultad que planteaba la dirección de empresas diversificadas provocó la proliferación de estudios que intentaban encontrar métodos que permitiesen solucionar esta problemática empresarial. Un paso importante fue la determinación de las unidades estratégicas de negocio.

Otra contribución decisiva fue la aparición de los modelos de planificación estratégica en base al análisis de la cartera de negocios que se comienzan a desarrollar a finales de los años sesenta. Estos modelos consideran que las empresas diversificadas están compuestas por un conjunto de unidades estratégicas, o centros de estrategia que, agrupadas conforman una cartera de manera que la rentabilidad a largo plazo de la empresa sea superior a la suma de las rentabilidades de sus componentes.

Los modelos de cartera constituyen una de las técnicas de análisis estratégico más conocida y aplicada en la toma de decisiones de tipo corporativo en las empresas diversificadas, tales como:

• Determinación de la composición de la cartera de negocios.

• Asignación de recursos entre los negocios de la empresa.

• Establecimiento de objetivos.

• Mantenimiento de una cartera de negocios equilibrada.

Una de las características más destacables de los modelos de cartera es que todos ellos se concretan en una representación gráfica muy sencilla y de enorme impacto visual que se denomina matriz estratégica.

Todas las matrices funcionan de una manera muy similar; todas ellas son tablas de doble entrada en las que se representan los centros de estrategia en función de dos ejes, las dimensiones más empleadas para medirlos son el atractivo del mercado y la posición competitiva. Las matrices así construidas se dividen en áreas para cada una de las cuales el modelo propondrá unas estrategias adecuadas.

Las principales diferencias entre los distintos modelos están relacionadas con los criterios utilizados para construir las matrices y que afectan a las variables empleadas para medir los dos ejes antes comentados.

Los tres tipos de modelos de matrices más empleados son los desarrollados por la Boston Consulting Group y el de General Electric-McKinsey.

5.1. Matriz de la Boston Consulting Group (BCG)

El modelo de planificación de cartera desarrollado por la Boston Consulting Group (BCG), empresa líder en consultoría de dirección, es conocido como "Matriz crecimiento-participación".

Su idea básica es que una empresa debería tener una cartera equilibrada de negocios en la que algunos generan más efectivo del que necesitan y que puede utilizarse para apoyar a otros negocios que necesitan más efectivo del que generan para desarrollarse y ser rentables. La variable más relevante en el modelo es la liquidez, y en relación con ella definen sus hipótesis de trabajo:

• Primera: la liquidez obtenida por un centro de estrategia es función de la cuota de mercado que éste posee, esto está muy relacionado con los efectos de las economías de escala y los efectos experiencia, los cuales sólo se generan en aquellas empresas que ostentan una cuota de mercado grande..

• Segunda: la liquidez se consume en función de la tasa de crecimiento de la industria, ya que un mercado en crecimiento va a propiciar el crecimiento del centro de estrategia pero realizando importantes inversiones, en cambio, los mercados maduros no suelen requerir esos volúmenes de inversión.

• Tercera: es más fácil ganar cuota de mercado en mercados en fases expansivas.

• Cuarta: la tasa de crecimiento de los mercados se reduce a medida que los mercados maduran.

• Quinta: a mayor cuota de mercado mayor rentabilidad

Como consecuencia de estas premisas, la posición de cada centro de estrategia en la matriz vendrá determinada en función de dos variables:

1. Eje de ordenadas (vertical): valorará el grado de atractivo del mercado, el cual se medirá en función de la tasa de crecimiento del mercado, medida como el crecimiento porcentual anual del mercado según la fórmula:

El eje se dividirá en dos zonas, una de alto crecimiento (más rápido que el de la economía en general) y otra de bajo crecimiento (más lento que el de la economía en general). Según las condiciones económicas se tendrá que determinar un valor medio que marque la división entre ambos.

2. Eje de abscisas (horizontal): valorará la posición competitiva de cada centro de estrategia y se medirá mediante la cuota de mercado relativa que éste posea. Esta cuota se calculará dividiendo la cuota del centro de estrategia (ventas en unidades) entre la cuota de su competidor más importante (el líder del mercado en ventas). Así, una cuota relativa de mercado de 0,2 significa que el volumen de ventas del negocio es de tan solo el 20% del volumen de ventas del líder del mercado.

El modelo establece una división entre alta y baja cuota de mercado relativa, siendo la línea divisoria 1.0. De esta manera, la única forma en que una compañía puede situarse en la zona de alta cuota de mercado relativa, es siendo el líder del mercado, sin embargo, muchos analistas consideran demasiado exigente esta división, proponiendo colocar el límite en valores como 0,75 o 0.80, de esta forma las empresas que no sean líderes pero tengan posiciones competitivas fuertes puedan pasar a la zona izquierda de la matriz, quedando a la derecha las que se encuentren en posiciones claramente inferiores al promedio.

Tenemos así, construida una matriz con cuatro cuadrantes en la que se representarán los diferentes centros de estrategia de la empresa diversificada mediante círculos, cuyo tamaño será proporcional al volumen de ventas de cada uno de ellos sobre el total de ventas de la empresa.

Figura 1.: Matriz de la B.C.G. (Archivo PDF,48 kb)

Cada cuadrante representa un tipo particular de negocio:

• “Centros estrella”: son los negocios mejor posicionados en la matriz pues se corresponden con mercados de gran crecimiento en los que la empresa ostenta una posición muy fuerte. A pesar de ello, no suelen proporcionar mucho efectivo pues, aunque lo generan, la organización ha de invertir grandes cantidades de recursos para mantenerse al ritmo de crecimiento del mercado y para rechazar los ataques de los competidores; por este motivo, suelen consumir liquidez en lugar de proporcionarla, aunque con el tiempo se espera que se conviertan en altamente rentables.

• “Centros vacas lecheras”: son negocios que poseen participaciones importantes en mercados de bajo crecimiento. Son los generadores netos de liquidez de la matriz, ya que no tienen que invertir demasiados recursos en su expansión, al estar en mercados maduros con bajas tasas de crecimiento, y ser líderes en ellos. Estos centros servirán de fuente de efectivo para sufragar las inversiones de otros negocios que sean deficitarios pero con buenas expectativas de cara al futuro (generalmente los centros dilema).

• “Centros dilema”: negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con posiciones competitivas débiles; se suelen corresponder con los nuevos negocios abordados por la empresa. Por lo general necesitan abundantes fondos para mantenerse a tono con una industria de alto crecimiento, pero no son capaces de generar esos recursos por sí mismos. La estrategia genérica que se les asocia es la de selección, se escogerán aquellos “dilemas” que tengan más posibilidades de desarrollo futuro, invirtiendo en ellos para ganar cuota de mercado, y se abandonan aquellos otros en los que no se encuentre capacitada para llevarlos a buen término..

• “Centros perros o pesos muertos”. Son negocios situados en mercados de bajo crecimiento en donde resulta muy difícil crecer, pues supone hacerlo a costa de los rivales y porque la posición competitiva es escasa. No suelen contribuir al crecimiento ni a la generación de liquidez, en muchos casos tienen pérdidas, y suelen requerir mucho tiempo y atención de la dirección. Por todo ello, la estrategia propuesta es la de abandono.

Una cartera saludable y bien equilibrada significa:

- Tener un cierto número de “centros estrella” que garantizan el crecimiento actual de la empresa.

- Un cierto número de “centros vaca”, que son los que proporcionan la liquidez necesaria para financiar a los centros dilema y estrella que así lo necesiten.

- No demasiados “centros dilema”.

- Pocos “perros”.

En función de la posición de cada centro, la empresa puede formular para este equilibrio cuatro objetivos estratégicos básicos:

• Crear cuota de mercado: Objetivo adecuado para los “centros dilemas” que han superado la selección y que se intentará convertir en centros estrella, así como para éstos últimos.

• Mantener la cuota de mercado. Objetivo apropiado para “centros vacas” con sólidas posiciones competitivas, en las que el coste de intentar incrementar esa posición puede no ser rentable.

• Cosechar: significa extraer de un negocio la mayor cantidad posible de efectivo, permitiendo incluso una declinación de la cuota de mercado, si fuese necesario. Se llevará a cabo en mercados con cuotas reducidas o cuyo futuro sea confuso.

• Desinvertir: implica vender o liquidar un negocio para invertir más provechosamente los resultados en otros. Se llevará a cabo con los pesos muertos y los dilemas en los que se haya decidido no invertir.

Este análisis estático se complementa con la realización de un diagnóstico dinámico, en el que se intentará observar la evolución que sigue la cartera de negocios de la empresa, para realizarlo, se superponen las posiciones de los centros de estrategia en períodos de tiempo sucesivos. La evolución puede seguir dos secuencias básicas:

• Secuencia ideal o de éxito: consiste en una evolución favorable de los centros de estrategia. Los dilemas seleccionados debieran ir avanzando progresivamente hacia la posición de “estrellas” mejorando su posición competitiva. Las “estrellas” debieran convertirse en los “centros vaca” en el futuro. Los “centros vaca” por lógica acabarán por desaparecer, probablemente pasando por la etapa de “perros”, cuando los mercados entren en fase de declive y la empresa emprenda una estrategia de cosecha perdiendo cuota de mercado. Los “centros perros” debieran desaparecer de la matriz, pues la estrategia para ellos era la de abandono.

No obstante, se pueden producir otros movimientos que también serían considerados positivos, como el que un “centro vaca” se convierta de nuevo en “estrella” o un “perro” que pase a ocupar posiciones mejores de la matriz.

• Secuencia del fracaso: cuando los movimientos son a la inversa que en el caso anterior denotan fracasos en la elección de estrategias o la incapacidad de llevarlas a buen término. “Centros estrella” que se convierten en un “dilema” indican una clara pérdida de competitividad. Igualmente ocurre si un “dilema” seleccionado pasa a “perro”.

La principal aportación de este modelo es su sencillez, sin embargo, si bien esta matriz presenta indudables ventajas a la hora de ayudar en decisiones de tipo corporativo, no podemos confiar ciegamente en sus recomendaciones, pues también presenta inconvenientes ya que:

- La matriz supone una fuerte relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad basada en los efectos de la experiencia y las economías de escala, esto supone el considerar como única alternativa válida para competir en enfoque de liderazgo en costes, sin tener en cuenta las posibilidades de la diferenciación.

- Por otro lado, no siempre tiene porque cumplirse que en mercados con baja tasa de crecimiento no se requieran inversiones importantes. En muchas ocasiones los mercados maduros se caracterizan por unos elevados grados de rivalidad con la consiguiente necesidad de destinar grandes cantidades de recursos para mantener la posición competitiva.

- La matriz se centra en conseguir el equilibrio de la cartera de negocios desde una perspectiva financiera, pero no considera las posibles ventajas del aprovechamiento de otro tipo de efectos sinérgicos, que además son mucho más frecuentes.

- La matriz proporciona sólo indicaciones generales sobre las estrategias de inversión y desinversión en las empresas, sin analizar las circunstancias que han llevado a cada centro a su posición y que podrían repercutir en la decisión tomada.

5.2. Matriz de General Electric-McKinsey

Este modelo fue desarrollado por la empresa General Electric con la ayuda de la consultora McKinsey para analizar su propia cartera de negocios, ampliamente diversificada.

La filosofía de funcionamiento es muy similar al de la anterior matriz, por lo que nos centraremos básicamente en describir su estructura y las estrategias propuestas.

En este caso la variable fundamental es la rentabilidad de las inversiones (en lugar de la liquidez) y según el modelo ésta depende del atractivo del mercado y de la posición competitiva del centro de estrategia, por lo que estos son los ejes que caracterizan a la matriz y que le dan nombre -matriz atractivo de mercado/posición competitiva-.

Una diferencia sustancial con el modelo anterior es que en este caso los ejes de la matriz son multivariables, esto es, dependen de un amplio conjunto de factores.

Los pasos necesarios para la construcción de la matriz son:

1. Identificar los factores relevantes para la medición de los ejes. El modelo propone algunos, pero considera que éstos dependerán del sector de actividad y de las características de las estrategias competitivas seguidas.

2. Fijar una ponderación para cada uno de los factores identificados. El que se utilicen varios factores no significa que todos ellos tengan la misma importancia, por lo que se considera conveniente asignarles una ponderación.

3. Calificar a cada centro de estrategia para cada uno de los factores en una escala determinada de antemano.

4. Representar los centros en la matriz una vez calculada su puntuación total para cada eje, que será el resultado de la suma ponderada de las puntuaciones obtenidas en cada uno de los factores. La representación se hace mediante círculos cuyo tamaño es proporcional al volumen de ventas de la empresa.

La matriz se divide en nueve zonas estratégicas, resultado de la división de cada eje en tres partes iguales, pero el modelo sólo identifica tres estrategias genéricas para aplicar a los centros de estrategia en función de su localización en alguna de esas áreas:

Figura 2: Matriz General Electric-McKinsey (Archivo PDF, 65 kb)

• Zona de atractivo global alto (áreas 1, 2 y 3): le corresponde una estrategia genérica de Crecimiento, ya que es la zona en la que la empresa debe centrar sus inversiones. Se pueden hacer las siguientes matizaciones:

- Área 1: son los centros líderes en mercados muy atractivos, es la mejor posición en la matriz por lo que se les debe dar prioridad absoluta en cuanto a asignación de recursos.

- Área 2: están en mercados atractivos pero su posición no es todo lo buena que sería deseable, las inversiones deben ir dirigidas a la mejora de la posición competitiva.

- Área 3: líderes en mercados medianamente atractivos, las inversiones han de encaminarse a permitir el mantenimiento de la posición, pero no mayores ya que el mercado no es demasiado atractivo.

• Zona de atractivo global medio (áreas 4, 5, 6): esta zona reúne a centros con características muy diferentes y aunque la estrategia genérica propuesta es la de selección, será necesario matizarlo por áreas.

- Área 4: es donde se encuentran los futuros líderes de la empresa, generalmente negocios nuevos en los que existe una gran incertidumbre. La estrategia es similar a la de los “centros dilema”, seleccionar aquellos con mayores posibilidades futuras y desechar el resto.

- Área 5: son mercados medianamente atractivos y posiciones intermedias entre ellos. Se propone maximizar beneficios manteniendo la posición.

- Área 6: líderes en mercados de poco atractivo, suelen ser centros rentables que se encuentran en fase de madurez y por tanto con perspectivas futuras poco positivas. La estrategia recomendada es invertir lo mínimo para mantener posiciones y maximizar la liquidez que se destinará a otros centros deficitarios.

• Zona de atractivo global bajo (áreas 7, 8, 9): la peor zona de la matriz se aconseja abandono y recolección de beneficios a C/P.

- Áreas 7 y 8: se trata de desinvertir pero de forma progresiva de manera que se pueda obtener flujos de caja atractivos al maximizar beneficios a c/p.

- Área 9: se propone la desinversión rápida pues no ofrecen ninguna ventaja a la empresa.

Este enfoque presenta algunas ventajas sobre el anterior, ya que permitirá su aplicación a empresas con estrategias de liderazgo en costes o diferenciación indistintamente. Por otro lado, los factores son seleccionados por los directivos (subjetividad) lo que supone una ventaja al obligarles a realizar un estudio profundo previo a la aplicación de la matriz.

No obstante, la subjetividad tiene como aspecto negativo el que el resultado de la aplicación del modelo dependerá de las personas encargadas de su elaboración, pues ellas escogen los factores, la ponderación y la puntuación relativa.

Para finalizar, decir que los modelos de cartera no proporcionan una solución clara a los problemas de las organizaciones diversificadas, por ello, nunca deberían utilizarse de manera mecánica.

MÓDULO 3

Estrategia de integración vertical

1. Definición y clasificación de la integración vertical

La integración vertical es un tipo de estrategia empresarial de diversificación (también denominada diversificación vertical) consistente en la incorporación al negocio de la empresa (internalización) de nuevos productos relacionados con la cadena de valor (o `hilera' de producción) industrial del sector al que pertenece.

En función de las actividades que se integren en el seno de la empresa matriz, podemos hablar de integración vertical `hacia atrás' o `corriente arriba' cuando las actividades que se vayan incorporando se encuentran orientadas hacia los distintos niveles de proveedores; o integración vertical `hacia delante' o `corriente abajo', cuando se van incorporando actividades que se encuentran en el camino hacia la distribución.

Para su entendimiento, piénsese en una `hilera' de producción tan simple como puede ser la correspondiente al sector de panaderías, donde las actividades más claramente identificables serían las llevadas a cabo por el agricultor para la obtención del trigo, la del molinero para la elaboración de la harina, la del fabricante del pan y la del panadero distribuidor. En este caso, el fabricante de pan se integraría verticalmente corriente arriba si internalizase en su empresa las actividades agrícolas y/o de molido, mientras que se integraría verticalmente corriente abajo si incorporase la actividad de distribución propia de las panaderías minoristas.

Lámina 1: Integración vertical hacia adelante y hacia atrás

Sea cual sea el sentido hacia el cual se dirija la integración vertical, este tipo de decisión empresarial redunda en un incremento del tamaño empresarial.

2. Ventajas de la integración vertical

Tradicionalmente, los procesos de integración vertical acometidos por las empresas estuvieron motivados por razones tanto de índole económico como estratégico (Lámina 2). No obstante, en algunas ocasiones también imperan razones de naturaleza tecnológica.

Este es el caso, por ejemplo, de la operación de laminado en la industria del acero, en la que resultaría más caro externalizar esta actividad que su realización dentro de la compañía, debido a que el acero debe estar caliente para laminarse, compensando realizar esta actividad en el mismo momento en que sale del horno, puesto que de lo contrario se incurriría en un coste añadido, esto es, el recalentamiento del acero por parte de la compañía encargada de la laminación.

Ventajas económicas y estratégicas de la integración vertical
RAZONES ECONÓMICAS	Economías de escala reales
		Economías de escala pecuniarias
		Desaparición márgenes proveedores/clientes
		Reducción de los stocks intermedios
		Reducción de costes de coordinación y control
		Simplificación del proceso producción/distribución
		Aprovechamiento de sinergias
		Reducción de costes de transacción con agentes externos
RAZONES ESTRATÉGICAS	Aprovisionamiento adecuado de factores productivos
		Control de materias primas y factores productivos escasos
		Protección de ventajas competitivas
		Ventajas competitivas basadas en la calidad
		Ventajas competitivas basadas en la calidad

 

2.1. Razones económicas que empujan a la integración vertical

Las razones económicas se basaban en la búsqueda de unos menores costes y un incremento de la rentabilidad. Esta reducción de los costes se conseguiría a través de la integración vertical gracias a:

a) Economías de escala reales

A raíz de la integración vertical, la empresa puede disfrutar de economías de escala reales como consecuencia de que cuenta con un volumen de producción del producto o componente en cuestión superior al de sus proveedores.

b) Economías de escala pecuniarias

Las ventajas obtenidas en términos de economías de escala pecuniarias se disfrutarán también cuando los proveedores habituales de la empresa matriz sean de tamaño menor que ella. En este caso, la empresa que procede a la integración de la actividad que realizan sus proveedores podría encontrar ventajas en costes, derivadas de la reducción de los precios unitarios de las materias primas por volumen de compra (rappels), no susceptibles de ser alcanzados por los proveedores habituales debido a su menor tamaño.

c) Desaparición de los márgenes de los proveedores/clientes

Con la integración vertical se ilimina el margen que aplican a sus productos los agentes externos (proveedores/clientes). Pero esta ventaja sólo se alcanzará si el margen obtenido tras la integración de la actividad supera real y significativamente los márgenes de los intermediarios habituales del mercado.

d) Reducción de los stocks intermedios

e) Reducción de los costes de coordinación y control

Las labores de coordinación y control de actividades, resultan más costosas cuando las transacciones se realizan con agentes externos.

f) Simplificación del proceso producción-distribución

g) Aprovechamiento de sinergias

Las más habituales en los procesos de integración vertical son las que se manifiestan en términos de ventas (marca comercial) o de dirección (aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos).

h) Ahorro en costes de la transacción con proveedores/clientes

El ahorro en los costes de transacción será mayor cuanto más grande sea el grado de incertidumbre de demanda y tecnológica que envuelve la transacción, cuanto mayor sea la frecuencia con que se recurre al agente externo, o si la empresa matriz necesita realizar inversiones específicas válidas exclusivamente para la relación con un proveedor/cliente, de modo que la empresa matriz quede atrapada como un `rehén' frente el agente externo.

2.2. Límites impuestos por las diferencias de escalas óptimas entre las distintas etapas de producción

Las ventajas en términos económicos, derivadas de los procesos de integración vertical se encuentran limitadas por las diferentes escalas óptimas de las distintas etapas de producción. Por tanto, esta ventaja económica no siempre es tecnológicamente viable, puesto que para cada actividad existe una determinada tecnología cuya explotación eficiente requiere de un volumen de producción determinado que debe coincidir con el tamaño mínimo eficiente.

Lámina 2: Curva de costes totales medios

Una empresa que realiza importantes volúmenes de compras en el mercado puede pensar en la internalización de esa etapa de la cadena de valor industrial. Sin embargo, dada la tecnología necesaria para la fabricación del producto a suministrar, su tamaño mínimo eficiente puede resultar ser tan elevado, que la producción necesaria para el cliente no llegue a ser suficiente para alcanzarla, resultando unos costes medios muy elevados de explotación. En este caso es mejor acudir al mercado y hacer acopio del input por medio de alguna empresa especializada. Por este motivo, la integración vertical hacia atrás genera ahorros en costes sólo cuando el volumen que se necesita es lo suficientemente grande como para capturar las mismas economías de escala que los proveedores, pudiendo igualar o superar la eficiencia de producción de éstos.

Una forma de solventar esta falta de volumen crítico de producción para la explotación eficiente de la tecnología que se pretende integrar es mediante la venta del excedente a terceros. No obstante, esta opción puede suponer un perjuicio, nuevamente, para la posición competitiva de esta empresa, puesto que este producto intermedio puede encontrar como cliente a sus propios competidores, si el componente no puede ser utilizado en otros sectores diferentes.

2.3. Razones estratégicas que empujan a la integración vertical

Pese a la importancia de las razones de naturaleza económica antes desarrolladas, los procesos de integración vertical han venido justificadas habitualmente por razones estratégicas, de mayor peso, encaminadas a lograr o sostener una ventaja competitiva o defender la misma frente a los competidores.

Entre las ventajas de contenido estratégico que se derivan de la integración vertical se pueden considerar las siguientes:

a) Asegurar el aprovisionamiento de los factores productivos

La integración vertical corriente arriba elimina los posibles incumplimientos por parte de los proveedores en materia de precios, plazos, calidad y regularidad acordados. También se evitan los riesgos derivados de una situación de dependencia respecto a los suministradores.

b) Asegurar el control de materias primas o factores de producción escasos

c) Defensa a la imitación de las ventajas competitivas clave

La contratación de ciertas actividades con agentes externos pertenecientes a la hilera de producción industrial puede conllevar el riesgo de la transferencia de información sobre aspectos básicos del conocimiento tecnológico, o acerca de cualquier ventaja competitiva en general. El proveedor/cliente en posesión de ese conocimiento puede llegar a amenazar con integrarse verticalmente hacia delante (en el caso de que sea proveedor) o hacia atrás (en el caso de que sea cliente), pasando a convertirse en un competidor directo.

d) Obtención de ventajas competitivas en términos de calidad

La calidad de un producto (final) pasa por la calidad de todas las actividades que incorporan valor a lo largo de la hilera de producción industrial. Por tanto, esta calidad no depende únicamente del fabricante, sino también de los suministradores de materias primas y productos intermedios.

e) Generar barreras de entrada a empresas no integradas

Además de las ventajas hasta aquí argumentadas para la integración vertical, cabe comentar que la amenaza creíble de dicha integración hacia atrás o hacia delante frente a proveedores y clientes respectivamente, supone un incremento de poder de negociación frente a tales agentes externos.

3. Desventajas atribuibles a los procesos de integración vertical

Si bien las estrategias de diversificación basadas en la integración vertical ofrecen ventajas tanto en términos económicos como estratégicos, sin embargo, no se encuentran exentas de inconvenientes.

Los principales inconvenientes que se pueden derivar de la integración vertical de actividades propias de proveedores/clientes son la pérdida de flexibilidad, la naturaleza disímil de las actividades a dirigir y el mayor grado de riesgo global que asume la empresa matriz.

3.1. Pérdida de flexibilidad

La integración vertical supone dar un mayor peso específico a los costes fijos de la empresa, lo cual limitará la capacidad de la organización para adaptarse con la suficiente rapidez a las nuevas condiciones del mercado. El grado de rigidez será tanto mayor cuanto más elevadas sean las inversiones requeridas en el proceso de integración y cuanto más especializadas sean éstas.

Esta falta de flexibilidad puede redundar en dos aspectos:

• Ante un descenso de la demanda, las empresas se encuentran con la infrautilización de sus instalaciones productivas y exceso de mano de obra. Este acrecentamiento del riesgo económico de las empresas fuertemente apalancadas es debido a que una pequeña variación en el volumen de ventas (a la baja) supondría una variación más que proporcional de los resultados de explotación. Esto es muy peligroso cuando el volumen de producción actual de la empresa se encuentra próximo al punto muerto.

• Ante la aparición de nuevos productos y tecnologías, la empresa ve mermada su capacidad para asimilar rápidamente estos procesos, corriendo el riesgo de quedarse desfasada y perder posiciones competitivas ante rivales más ágiles. Ante estas situaciones, los fabricantes de los componentes que las empresas integradas producen internamente se vuelven mucho más competitivos que ellas, al estar especializados en ese negocio concreto en el que concentran todos sus esfuerzos.

3.2. Dirección de negocios estratégicamente diferentes

Uno de los mayores costes administrativos de la internalización de actividades verticalmente relacionadas nacen a raíz de la coordinación de actividades que requieren habilidades estratégicas diferentes.

Esto explica la escasa frecuencia de procesos de integración vertical entre empresas de fabricación y venta al por menor.

3.3. Riesgo

La integración vertical puede incrementar el riesgo tanto por la realización de fuertes inversiones, así como por el grado de riesgo que entraña particularmente cada etapa de la cadena de valor integrada, de modo que, los problemas surgidos en alguna de estas etapas pueden afectar de forma global a la empresa.

4. Alternativas a la integración vertical: La integración escalonada y las alianzas estratégicas

Los procesos de integración vertical escalonada consisten en la integración de la actividad habitualmente realizada por el agente externo, pero sólo de forma parcial. Si la empresa requiere del componente X (producido por un proveedor) y del componente Y (producido por otro proveedor) para su actividad, entonces una estrategia de integración escalonada no hace referencia a que la empresa integre totalmente primero una actividad (componente X) y luego la otra (componente Y), sino que implica que la empresa pasaría a fabricar en su unidad económica, por ejemplo, un 20% de cada componente, adquiriendo el 80% restante a los proveedores externos correspondientes.

Mediante este proceder, la empresa matriz estaba en posesión de argumentos para verter amenazas creíbles de integración vertical frente a los agentes externos, reforzando así su poder negociador.

Sin embargo, durante los años 90 asistimos al asentamiento de un proceso que se venía fraguando en décadas anteriores: la globalización de la economía. Esta globalización dota al entorno económico de un notable dinamismo, lo cual no parece ser muy compatible con las estrategias de integración vertical emprendidas por las empresas hasta aquel entonces, por cuanto que la rigidez característica de estas empresas les impedía acomodarse a las nuevas exigencias del mercado o.

Por ello, el acelerado desarrollo tecnológico y la globalización marcan el fin de los grandes procesos de integración vertical iniciados en la época anterior, dando paso a un fenómeno que discurre en sentido totalmente opuesto: los procesos de desintegración vertical.

Los procesos de desintegración vertical supusieron la externalización de aquellas actividades en las que la empresa no era verdaderamente buena y, por tanto, no sostenían su ventaja competitiva.

Sin embargo, esta desafectación total de actividades implicaba que las empresas desintegradas se encontrarían sujetas a las amenazas que antes argumentábamos como fuerzas que empujaban a la integración vertical. Sobre todo, porque la empresa matriz perdería el control de tales actividades.

Ante tales peligros se ha procedido mediante procesos de cuasi-desintegración vertical, esto es, depositando la responsabilidad de producción sobre agentes externos, pero sin perder el control total de esta actividad.

Estos vínculos a los que nos estamos refiriendo se han formalizado mediante la suscripción de acuerdos de cooperación y más concretamente, mediante alianzas estratégicas, que dotan a las empresas de la flexibilidad necesaria para poder competir en las condiciones imperantes en el nuevo orden económico, toda vez que siguen manteniendo el control sobre actividades que antes se llevaban a cabo intramuros.

MÓDULO 4

Estrategias de cooperación

1. Definición del concepto de alianza estratégica

Una alianza estratégica es una forma de organizar transacciones entre agentes interdependientes. Éstos ponen en común recursos y/o capacidades para la consecución de unos objetivos con efectos estratégicos sobre cada participante

La coordinación conjunta de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos marcados no puede suponer la pérdida de la personalidad jurídica de los cooperantes, ni la influencia sobre los procesos decisionales de algún socio, más allá de aquellos que atañen exclusivamente a la actividad objeto de la cooperación.

La suscripción de alianzas estratégicas encuentra su razón de ser en la búsqueda de flexibilidad y en la carencia de recursos y capacidades necesarios para emprender un determinado proyecto en solitario, o aun disponiendo de ellos, en los mejores resultados que se desprenden, gracias al efecto sinérgico que caracteriza a estas relaciones.

Entre las empresas suscriptoras se instauran relaciones de mutua dependencia, es decir, cada cooperante debe ser capaz de aportar 'algo' al otro.

Si bien las alianzas estratégicas pueden ser entendidas como relaciones con un horizonte temporal definido, sin embargo, su carácter estratégico conlleva que la relación venga marcada por el largo plazo y que se descarten aquellas de naturaleza coyuntural a corto plazo.

2. Clasificación de las alianzas estratégicas

En función de las empresas que participan en la alianza, se puede distinguir entre alianzas verticales, horizontales y transversales:

Alianzas estratégicas verticales

En este caso, la empresa alcanza acuerdos con otra(s) empresa(s) que lleva(n) a cabo actividades que conforman la cadena de valor industrial, fundamentándose en relaciones comprador-vendedor. Al darse la circunstancia de que el socio es un proveedor y/o distribuidor los cooperantes no son directamente competidores.

Esta cuasi integración vertical, favorece la especialización permitiendo que cada empresa se concentre en la actividad que realmente domina.

Alianzas estratégicas horizontales

Son las suscritas por empresas competidoras, tanto con aquellas que concurren directamente en el mismo mercado y con la misma estrategia, como con las que son competidoras potenciales, que se dirigen a segmentos de mercado diferentes, o que aún no están presentes en el mismo mercado.

A pesar de ser empresas competidoras, éstas, como socias, están interesadas en desarrollar conjuntamente una capacidad competitiva que las hará más fuertes en el mercado.

Alianzas estratégicas transversales

Se trata de aquellas alianzas estratégicas que se suscriben con empresas no competidoras, ni relacionadas verticalmente. Su razón de ser reside en que cada compañía encuentra en su socio algún recurso/capacidad específico que complemente los suyos.

3. Objetivos perseguidos por las alianzas estratégicas

Las empresas pueden conseguir a través de las alianzas la creación de ventajas competitivas sustentadas mediante:

a) el incremento del valor de alguna actividad de la cadena de valor, y/o

b) el aumento de sus competencias estratégicas aprendiendo del socio.

3.1. Incremento del valor de alguna actividad

3.1.1. Acuerdos tecnológicos

Entre las alianzas tecnológicas se pueden diferenciar entre acuerdos abiertos y cerrados:

• En los acuerdos abiertos tiene lugar una participación activa de todos los socios en la actividad de I+D, de modo que los participantes unen sus recursos y capacidades con el objeto de desarrollar una nueva tecnología o producto.

• En los acuerdos cerrados únicamente se transmite una tecnología ya existente o se subcontrata su desarrollo, pero en ningún caso se realizan conjuntamente actividades de I+D.

Los beneficios potenciales que se derivan de las alianzas tecnológicas son, entre otros:

• Se aceleran los procesos de I+D.

• Se evita la duplicidad de recursos en investigación de una misma aplicación.

• Permiten alcanzar un mayor número de investigaciones.

• Se consigue diversificar las investigaciones.

• Se favorecen el acceso a experiencia tecnológica más allá de los límites de la empresa.

Las fórmulas utilizadas más habitualmente para colaborar en materia tecnológica son:

• Financiación de laboratorios conjuntos o aportación de investigadores para contribuir a la obtención de un determinado prototipo.

• Cruce de licencias.

• Compartir tecnología con el objeto de alcanzar estándares técnicos.

3.1.2. Acuerdos en la producción

Los objetivos perseguidos, mediante la suscripción de acuerdos en producción, son:

• La obtención de economías de escala y economías de alcance.

• Una reducción de costes y riesgos a la hora de implantar sistemas JIT y de Control de Calidad Total, mediante acuerdos con los proveedores.

• Mejorar el poder negociador frente a proveedores por medio de la formación de centrales de compras.

• Hacer un uso eficiente de tecnologías, que en caso ser explotadas en exclusiva por parte de una sola empresa resultaría antieconómico, al no contar con el mercado necesario para alcanzar el volumen crítico de producción.

3.1.3. Acuerdos de marketing

Los acuerdos de marketing permiten resolver problemas inherentes a:

• La externalización de la función de distribución por parte de los productores industriales.

• La penetración en nuevos mercados, cuanto más en los internacionales.

• La diferenciación o mejora del producto o servicio.

• La expansión de la demanda

• La consecución de economías de escala y de alcance en la distribución, comercialización y promoción.

Las alianzas estratégicas en la función de marketing se han llevado a cabo mediante distintos mecanismos, entre los cuales se encuentran:

• Acuerdos canguro con empresas del país anfitrión en estrategias de expansión internacional. Este tipo de acuerdos permiten esquivar barreras político-legales, aprovechar la red de proveedores y/o distribuidores del socio, etc.

• Puesta en común de recursos, tal y como ocurre con la red de cajeros automáticos de las entidades financieras.

• Comercialización y publicidad conjunta de productos complementarios, para responder a la demanda diversificada de los clientes.

• Campañas publicitarias conjuntas para el producto central del sector

3.1.4. Acuerdos en finanzas

Las relaciones interempresariales que puedan asimilarse a acuerdos en materia de financiación pueden ser:

• Acuerdos suscritos entre entidades financieras y empresas, donde las primeras aseguran la colocación de préstamos y dan asesoramiento sobre operaciones a las empresas que financian.

• Apoyo financiero de una empresa existente a otra que cuenta con un importante componente tecnológico y está en fase de constitución.

• Seguros conjuntos entre distintas entidades, cuando estos son muy costosos; o sindicatos bancarios en las concesiones de prestamos sindicados, cuando éstos son de un volumen tal que una sola entidad no es capaz de asumir la totalidad del riesgo.

 3.1.5. Acuerdos en materia de personal

Los casos de cooperación más habituales en materia de personal son:

• Acuerdos entre empresa contratista y subcontratista, de modo que la primera envía empleados y personal directivo para dar apoyo en labores de gestión, calidad y eficiencia.

• Entre empresas y universidades u otros centros de formación, recibiendo las primeras estudiantes en prácticas.

• Entre distintas universidades, para coordinar cursos de doctorado que de forma individual no contarían con los suficientes especialistas, o para potenciar proyectos de investigación.

• Entre empresas competidoras, con el objeto de organizar cursos de formación para personal de sus empresas de forma conjunta.

3.2. Aprendizaje organizacional

La empresa, además de aprender en la alianza sobre conocimientos aportados por los socios, puede adquirir conocimientos per se relacionados con la gestión de la alianza para futuros acuerdos a suscribir. Cuanto mayor es la experiencia previa de la empresa en otras alianzas, menor será la probabilidad de fracaso de las que suscriba en un futuro.

 4. Arquitectura de la alianza estratégica

Las fórmulas empresariales de cooperación más habituales son las presentadas en la lámina 1:

Lámina 1: Formas empresariales de cooperación 

4.1. Acuerdos con lazos de naturaleza moral

Los acuerdos de naturaleza moral, popularmente conocidos como `pactos entre caballeros', son los que presentan el carácter más informal, aunque no por ello tienen que ser los más inestables. A falta de obligaciones contractuales en este tipo de alianzas, las condiciones bajo las cuales surgen son:

• que las partes perciban que van a mantener contactos con las otras empresas durante un período largo de tiempo

• que los socios perciban la existencia de un mecanismo de reciprocidad basado en una estrategia "ojo por ojo, diente por diente".

4.2.1. Licencias

En los acuerdos contractuales las partes se obligan a mantener una relación de intercambio en el futuro, mediante la firma de un contrato con fuerza legal y cláusulas de penalización.

Se pueden encuadrar dentro de este grupo acuerdos contractuales tales como la licencia, la franquicia, la subcontratación, el spin-off o los proyectos conjuntos de I+D.

En virtud de un contrato de licencia, el licenciatario recibe del licenciante un derecho limitado a hacer, usar y/o vender patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor o know-how, a cambio de una contraprestación que toma la forma de canon, regalía o royalty. Además, en algunas ocasiones los contratos de licencia incluyen otros tipos de acuerdos referentes a suministros de componentes, repuestos, materiales, información técnica y asistencia técnica.

Los contratos de licencia sólo tienen la consideración de alianza estratégica si la relación entre licenciante y licenciatario va más allá de la mera transferencia de un derecho de propiedad a cambio de una contraprestación económica. Debe existir, por tanto, un reparto del control de las tareas relacionadas con la tecnología.

4.2.2. Franquicia

Un contrato de franquicia (o franchising) es un contracto entre dos empresas independientes, en virtud del cual el franquiciado paga un canon y/o royaltie al franquiciador por el derecho al uso, en un lugar dado y por un cierto período de tiempo, de un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rótulos de establecimiento, diseños, derechos de autor, know how o patentes, que deberán explotarse para la reventa de productos o la prestación de servicios a los usuarios finales.

Este tipo de contrato reconoce la obligación del franquiciador de prestar ayuda y formación al franquiciado en lo referente a las tareas propias del negocio. Además, el franquiciador no podrá otorgar otro contrato de franquicia en la zona geográfica asignada al franquiciado, y éste tampoco podrá vender otros productos que no sean los contemplados en el contrato. El franquiciado será el propietario del negocio y realizará las inversiones necesarias para llevar a cabo la actividad objeto de la franquicia.

 4.2.3. Acuerdos de subcontratación

Se entiende por acuerdo de subcontratación aquel en virtud del cual una empresa (contratista, comprador o principal) confía a otra (subcontratista, vendedor o empresa auxiliar) el procedimiento de ejecutar para ella una parte de la producción o de los servicios.

Dentro de esta idea genérica de cooperación, se puede distinguir una serie de contratos (véase lámina 2):

a) Si los activos involucrados son altamente específicos a la transacción objeto de la alianza, los contratos de subcontratación pueden ser:

• Subcontratación avanzada o co-contratación, cuando se subcontrata una actividad básica (logística, producción, etc.).

• Outsourcing, cuando se subcontrata una actividad de apoyo (recursos humanos, marketing, etc.).

b) Cuando la contratación en el exterior de una actividad, tanto básica como de apoyo, involucre activos estandarizados, entonces se habla de outsourcing táctico o mera subcontratación (seguridad, mantenimiento de edificios, etc.).

Lámina 2: Tipología de los acuerdos de subcontratación

		TIPO DE ACTIVIDAD
				Básica	Apoyo
ESPECIFICIDAD DE LOS ACTIVOS	Cierto grado de especifidad	SUBCONTRATACIÓN AVANZADA	OUTSOURCING
		Activos estandarizados	OUTSOURCING TÁCTICO O MERA SUBCONTRATACIÓN

4.2.4. Spin-off y proyectos conjuntos de investigación

Un spin-off o `estrategia de enjambre' consiste en la promoción y apoyo desde una empresa, normalmente de dimensión grande o mediana, a la creación de otras nuevas, formadas por alguno(s) de sus departamentos, divisiones, trabajadores más cualificados, con los cuales mantendrá relaciones directas de cooperación. Cuando los vínculos establecidos entre la empresa madre y el spin-off son muy estrechos, se les pasa a denominar nurturing.

Este tipo de acuerdo surge a raíz del proceso de desmembramiento de grandes empresas que buscan la flexibilidad y concentrarse en sus actividades más estratégicas, motivando a sus empleados a la creación de compañías encargadas de realizar actividades que hasta el momento se venían realizando dentro de la empresa madre.

4.3. Cooptación (acuerdos de capital riesgo)

La cooptación hace referencia a aquellos acuerdos en los que los vínculos interempresariales se establecen a través de una toma minoritaria de participación en el capital de la(s) otra(s), o mediante un cruce accionarial entre las empresas que se relacionan, sin llegar a la fusión o absorción.

Un caso típico de cooptación son los acuerdos `de capital riesgo', suscritos entre una pequeña o mediana empresa de alta tecnología (las llamadas start-up), y una gran empresa que persigue tener acceso a las nuevas tecnologías.

4.4. Coalición

De todos los acuerdos de cooperación, las coaliciones son los más estructurados, puesto que los socios comparten una organización común y planifican conjuntamente la utilización de unos recursos que se emplearán para la realización de ciertas actividades de sus respectivas cadenas de valor. Dentro de este grupo se encuentran las empresas conjuntas y los consorcios.

Empresas conjuntas

Las empresas conjuntas (también llamadas empresas mixtas, o joint ventures) son coaliciones entre dos o más empresas que constituyen una nueva entidad con personalidad jurídica propia, a partir de las aportaciones de los socios, con el fin de coordinar una actividad económica productiva que potencie sus estrategias competitivas. Las matrices siguen manteniendo su personalidad jurídica, puesto que de lo contrario se estaría hablando de una fusión u absorción.

Consorcios

Se entiende por consorcios las coaliciones en las que los participantes comparten una relación económica y una organización común con el fin de abordar un determinado proyecto, que, por su envergadura, sería imposible asumir individualmente. Los consorcios no tienen personalidad jurídica propia, a diferencia de las empresas conjuntas.

4.5. Las redes de empresas

Las redes de empresas son acuerdos multilaterales que van más allá de la cooperación bilateral clásica, configurando una maraña de relaciones de todo tipo, en la que los distintos acuerdos de cooperación constituyen los eslabones de la cadena de la red.

Entre ellas se pueden identificar dos configuraciones distintas: redes tipo sol y redes tipo tela de araña. Las redes tipo sol consisten en un abanico de relaciones bilaterales alrededor de una empresa núcleo. Las redes tipo tela de araña se caracterizan por el hecho de que los socios cooperan entre sí, colaborando todas ellas en el desarrollo de una misma estrategia.

Lámina 3: Tipos de redes

5. Riesgos de una alianza estratégica

Los riesgos que pueden asumir los socios participantes de una alianza estratégica son el riesgo de fuga involuntaria de conocimiento, el riesgo fiduciario, el riesgo ambiental y, el riesgo de dependencia.

Riesgo por fuga de conocimiento

A medida que aumentan los puntos de contacto entre los socios de una alianza, resulta más difícil controlar y vigilar la circulación de información que tiene lugar entre ellos. Por esta razón, uno de los riesgos más importantes que presentan radica en el trasvase de conocimientos o actividades estratégicas de la empresa hacia el socio (de forma involuntaria).

Riesgo fiduciario

En una alianza, los socios están sujetos al riesgo fiduciario de apropiación de las aportaciones de algún miembro, de sus respectivas competencias y de sus conocimientos específicos, así como de la explotación, por parte del socio, de circunstancias críticas, con el fin de conseguir un rescate o de mantener una posición de dominio. Estas actuaciones, a diferencia de las fugas de conocimientos, son de carácter voluntario y responden a una actuación oportunista por parte de quien las acomete.

Riesgo ambiental

En una alianza estratégica, el riesgo ambiental se pone de manifiesto cuando los recursos de los socios se ven afectados por los cambios que se puedan dar en el entorno político, cultural o tecnológico.

• El riesgo político está íntimamente ligado a las alianzas internacionales, y se derivan de las posibles acciones políticas emprendidas por los gobiernos del país anfitrión o del país de origen (por ejemplo, riesgo de expropiación).

• El riesgo cultural reside en la distancia cultural que media entre los socios, de modo que las alianzas menos arriesgadas son aquellas que se suscriben con otras empresas geográficamente próximas.

• El riesgo tecnológico surge a raíz de los cambios que experimente la tecnología que afecta a la relación.

Riesgo de dependencia

La alianza puede llegar a minar la capacidad competitiva a largo plazo de la compañía, cuando ésta no se esfuerza por mejorar e innovar, limitándose a descansar en el socio.

MÓDULO 5

Estrategias de internacionalización

1. El proceso básico de internacionalización

Generalmente, aunque existen notables excepciones, la primera acción de internacionalización de las empresas tiene lugar a través de una exportación, materializada la mayoría de las veces en un país geográfica o culturalmente cercano. Posteriormente, en la medida en que la empresa en cuestión genera suficientes recursos y adquiere conocimientos, suele ser frecuente que la empresa se comprometa en la creación de subsidiarias de venta en aquellos mercados extranjeros que más le interesen. Finalmente, se alcanza el mayor grado de compromiso internacional cuando la empresa crea en el extranjero subsidiarias de producción.

Por tanto, el proceso básico de internacionalización avanza desde lo sencillo hasta lo complejo, comenzando por unas simples operaciones de exportación y acabando en una intrincada estructura de producción y venta geográficamente diversificada.

Figura 1. Proceso básico de internacionalización

Obviamente, la cadena secuencial reseñada, aunque bastante generalizada, no es de aplicación universal, existen empresas que bien por aversión al riesgo o por insuficiencia de recursos detienen su implicación internacional en la primera o segunda fase, sin llegar jamás a establecer subsidiarias de venta o de producción.

Por otra parte, dentro del ámbito del proceso básico señalado, no suele ser frecuente que las empresas obvien la fase de exportación y pasen directamente a establecer subsidiarias de venta o producción. Y ello ocurre así, porque de no hacerlo estarían comprometiendo importantes recursos en un clima de elevada incertidumbre, y la probabilidad de fracaso suele ser elevada.

Por último, puede resultar de interés analizar el proceso básico de internacionalización a partir de la evolución que a lo largo del mismo manifiestan variables como volumen de recursos comprometidos, nivel de riesgo y control de información.

La fase de exportación el volumen de recursos comprometidos en operaciones exteriores es muy reducido, así como también lo es el nivel de riesgo asumido. Como contrapartida, la empresa obtiene una información de alcance muy limitado acerca de los gustos, potencial y funcionamiento de los correspondientes mercados externos.

La empresa establece filiales de venta, implicándose más decididamente en los mercados internacionales. En este caso, los recursos comprometidos, pasan a ser cuantitativamente significativos. Asimismo, la empresa comienza a controlar directamente en el exterior una serie de variables comerciales cuyo control ejercía anteriormente desde la casa matriz. Así, aumenta también la cantidad de información que fluye del mercado y el control sobre ésta. Dicha circunstancia permitirá a la empresa tomar decisiones más fundamentadas y racionales.

En la fase en la que la empresa establece filiales de producción el nivel de recursos comprometidos y el riesgo alcanzan su techo máximo, así como también la factibilidad de obtener una información más rápida y caudalosa. Cuando la empresa entra en esta fase suele considerarse que la misma llega a su grado máximo de internacionalización. En el contexto de este nuevo escenario, las subsidiarias que se crean constituyen casi una réplica, normalmente de menor tamaño, de la pertinente casa matriz.

 

2. Otras formas de internacionalización

Siempre existe la posibilidad de abordar la internacionalización a través de formas alternativas.

Las formas contractuales alternativas más utilizadas en la dinámica expansiva internacional de las empresas son las siguientes:

- Licencia

- Subcontratación

- Franquicia

- Joint-venture

- Otros acuerdos cooperativos (alianzas y redes estratégicas)

Los acuerdos de licencia permiten obtener una información de primera mano sobre las posibilidades y niveles de aceptación que un determinado producto puede tener en un concreto mercado extranjero, sin necesidad de comprometer prácticamente recursos en la operación. Esta forma de internacionalización es a veces utilizada por las pymes, normalmente con escasos recursos y precarios o nulos conocimientos de los mercados exteriores.

La subcontratación, facilita enormemente la presencia activa de la empresa en aquellos mercados extranjeros en los que, para tener probabilidades de éxito, resulta imprescindible acometer la fabricación en dichos mercados. De este modo, aquellas empresas que por no disponer de suficientes recursos para establecer subsidiarias de fabricación, o por considerar excesivo el riesgo que una decisión de esta naturaleza entraña, pueden acceder a la internacionalización recurriendo a una subcontratación con empresas locales.

En cuanto a las franquicias, ha de señalarse que permiten operar de manera similar que con la subcontratación, aunque bajo sus auspicios lo que se subcontrata ya no es la función de producción sino una parte, o la totalidad, de la correspondiente función comercial. La franquicia en determinados casos, puede llegar a sustituir, o a complementar, la implantación de subsidiarias de venta.

Por su parte, las joint-ventures, respecto del nivel de recursos comprometidos, riesgo asumido y control de operaciones, suponen una posición intermedia entre franquicia y subcontratación, por un lado, y subsidiarias de venta y producción, por otro. Una joint-venture usualmente constituye la unión de una empresa extranjera y otra local, aportando la primera normalmente capital y tecnología, mientras que la segunda aparte de capital suele contribuir con sus conocimientos y accesibilidad al correspondiente mercado local. En esta modalidad el riesgo es superior a las otras formas de internacionalización, aunque como contrapartida también presenta un superior control de las operaciones y una mayor rentabilidad esperada a largo plazo.

En lo que a otros acuerdos cooperativos atañe, se está haciendo referencia a la creación de alianzas y redes estratégicas que entrañan un compromiso de muy largo plazo; y que por lo tanto transcienden mucho más allá de la mera relación puntual, de los contratos cooperativos anteriormente mencionados.

 3. Tipología de sectores bajo la óptica internacional

A la hora de definir e implementar la estrategia, la empresa debe tener en cuenta en que clase de sector se encuentra inserta.

En general, cuando los sectores son analizados dentro de un mismo contexto nacional, suele ser una práctica habitual recurrir a la tipología de la teoría del ciclo de vida del producto: sectores emergentes, sectores en crecimiento, sectores maduros y sectores en declive.

Sin embargo, cuando los sectores son visualizados desde una óptica internacional, resulta necesario reconocer el sometimiento de los mismos a la interacción de dos fuerzas contrapuestas: las presiones competitivas que obligan a las empresas a una reducción de sus pertinentes costes unitarios y las tendentes a adecuar su oferta a las exigencias y peculiaridades de los diferentes mercados nacionales o locales en los que se encuentran posicionadas. De este modo, es posible vertebrar una jerarquización de sectores, ateniéndose a la interacción existente entre eficiencia y adecuación a los mercados locales. En tal sentido, cabe distinguir cuatro clases diferentes de sectores: globales, multidomésticos, transnacionales e internacionales.

Figura 2. Tipologia de sectores multinacionales

3.1. Sectores globales

Por sectores globales se entiende aquellos que soportan fuertes presiones cara a la reducción de los costes unitarios y bajas exigencias de adecuación a las condiciones que imperan en los diferentes mercados locales. En esta clase de sectores el ámbito geográfico de actuación es de naturaleza mundial y uniforme.

Esta clase de sectores suelen ofertar productos que satisfacen necesidades universales y homogéneas en los que el precio se erige en el principal elemento que influye sobre la decisión de compra.

Como ejemplos de sectores de esta naturaleza cabe citar la fabricación de ordenadores personales, calculadoras de bolsillo, semiconductores y la de productos como el café, azúcar, acero, petróleo, químicos a granel, etc.

En general, todos aquellos sectores que soportan una aguda intensificación de la competencia en costes tienden a desplazarse hacia la globalización. Cuando ello ocurre, las empresas involucradas en esta clase de sectores se encuentran obligadas a estandarizar su oferta, fabricar en grandes cantidades y concentrar la producción, al objeto de conseguir las imprescindibles economías de experiencia y localización.

 

3.2. Sectores multidomésticos

Los sectores multidomésticos son aquellos que soportan fuertes presiones cara a la adecuación de sus ofertas a las condiciones que prevalecen en los correspondientes mercados locales, encontrándose, sin embargo, favorecidos por el hecho de que la competencia en dichos mercados no se establece de modo determinante en el terreno de los precios.

Así pues, generalmente es en esta clase de sectores internacionales en dónde las empresas locales disfrutan de mayores oportunidades de supervivencia, en la medida en que la cercanía física y cultural a los consumidores les facilita un mejor conocimiento de sus gustos y necesidades. Ello no significa que los competidores extranjeros no tengan posibilidades operativas en esta clase de sectores multidomésticos, pero sí que dichos competidores deben obligadamente disfrutar de tal grado de autonomía que les permita comportarse como auténticas empresas locales.

Por ejemplo, las preferencias automovilísticas no son las mismas en el mercado europeo y americano, lo que ha inducido a que las empresas hayan establecido en cada uno de los dos mercados citados centros de diseño y fabricación relativamente autónomos.

Asimismo, la existencia de diferentes mercados nacionales puede llegar a dificultar, o incluso impedir totalmente, que se produzcan transferencias de habilidades y productos entre las subsidiarias que conforman una empresa multinacional que compite en un mercado multidoméstico. Lo que contribuye a mermar el potencial competitivo de esta clase de empresas frente a sus rivales locales.

Son muchas y variadas las causas que dan origen a la existencia de sectores multidomésticos. Así, además de las diferencias en gustos y preferencias de los consumidores a nivel mundial, fundamentadas la mayor parte de las veces en razones históricas y culturales, existen otras causas generadoras de disimilitudes de comportamiento a la hora de comprar, tales como, por ejemplo, las políticas gubernamentales y las diferencias infraestructurales existentes entre los países. A tal efecto, en áreas sensibles como la salud y la alimentación, las administraciones gubernamentales suelen exigir especificaciones técnicas, etc.

En otras ocasiones, las exigencias de adecuación proceden de las diferencias infraestructurales, tal como acontece con el sistema de consumo eléctrico entre EE.UU. y Europa. En EE.UU. la electricidad se distribuye a 110 voltios, mientras que en Europa se hace a 220 voltios, lo que provoca que la fabricación de toda clase de instrumental eléctrico deba adecuarse a las referidas diferencias.

 3.3. Sectores transnacionales

Por sectores transnacionales se entiende aquellos que soportan, simultáneamente, fuertes presiones cara a la reducción de costes y elevadas exigencias de adecuación a las necesidades que se manifiestan en los diferentes mercados locales. Competir en esta clase de sectores constituye un desafío de difícil solución. La eficiencia exige la estandarización del producto, reducir drásticamente la gama de la correspondiente oferta y concentrar la fabricación cara a conseguir elevadas economías de experiencia y localización. Por el contrario, servir a la adecuación conlleva la diversificación de la oferta y normalmente la descentralización de la producción.

La competencia en el seno de estos sectores resulta sumamente difícil dado lo contradictorio de los objetivos que se tratan de alcanzar simultáneamente. Por ello, se suele señalar que uno de los principales problemas que caracterizan a esta clase de sectores se encuentra en la necesidad de diseñar una estructura organizativa lo suficientemente rígida para canalizar exitosamente las correspondiente energías de eficiencia y lo bastante flexible para encontrarse en condiciones de captar y atender las exigencias de adecuación existentes en los diferentes mercados locales.

3.4. Sectores internacionales

Los sectores internacionales son aquellos que disfrutan de débiles exigibilidades de adecuación y exiguas presiones cara a la reducción de costes. En esta clase de sectores las empresas multinacionales disponen de competencias nucleares, normalmente desarrolladas en la sede central, desconocidas para los competidores locales. De este modo, los productos y servicios que ofrecen, por su novedad en los correspondientes mercados locales, no se encuentran sometidos a una dinámica de competencia en precios ni presionados en aras de satisfacer determinadas exigencias de adecuación.

Por consiguiente, en estos sectores la creación de valor se realiza mediante la transferencia de habilidades y productos a aquellos mercados extranjeros que no disponen de ellos. La generación de dichas habilidades y productos tiene lugar en la sede central. Sin embargo, a medida que la demanda en los mercados locales crece y se consolida, es frecuente que en estos sectores se acometa una descentralización de la producción, ubicando centros de fabricación en los mercados locales de mayor tamaño. Este hecho contribuye a un incremento de los costes, aunque ello no resulte relevante, debido a que la singularidad de los productos o servicios que ofrecen les permite eludir la confrontación competitiva y, por tanto, trasladar dicho incremento de costes a los pertinentes precios.

Una apretada síntesis de las características más significativas de cada uno de los sectores reseñados puede visualizarse en la figura 3.

En todo caso, la categorización de sectores multinacionales no debe ser considerada de un modo estático, sino sujeta a la interacción de las dos fuerzas determinantes (eficiencia y adecuación) que regulan su definición. Por ejemplo, muchos sectores globales terminan, con el paso del tiempo, decantándose hacia la transnacionalización. En otros casos, muchos sectores internacionales evolucionan hacia la multidomesticidad o la globalidad, según comiencen a resultar prevalentes en su seno las exigibilidades de adecuación o de eficiencia.

SECTOR	CARACTERÍSTICAS RELEVANTES
GLOBAL	Explota economías de experiencia Explota economías de localización No adecuación, oferta única a nivel mundial
MULTIDOMÉSTICO	Adecuación (producto y/o marketing) a mercados locales No explota economías de experiencia No explota economías de localización Exiguas transferencias de competencias nucleares
TRANSNACIONAL	Explota economías de experiencia Explota economías de localización Adecuación (producto y/o marketing) a mercados locales Transferencias competencias nucleares en cualquier dirección Problemas organizacionales
INTERNACIONAL	Transferencia competencias nucleares a los mercados locales No explota economías de experiencia No explota economías de localización Exigua adecuación de la oferta a los mercados locales

4. Estrategias básicas de multinacionalización

La elección estratégica de cada empresa estará mediatizada por la combinación de los dos parámetros reseñados: eficiencia y adecuación. Así, cada sector condiciona el posicionamiento estratégico de cada empresa en el mercado internacional.

Ahora bien, la elección de la estrategia a emprender, por parte de cada empresa, no sólo depende del sector en el que la misma se desempeña, sino también de la especifidad y stock de los recursos y capacidades de que dispone y de su accesibilidad real a las diferentes alternativas de localización de inversiones directas en el extranjero. Pero las diferentes combinaciones posibles de exigencia de eficiencia y adecuación a los mercados locales determinan, en gran medida, la elección de la estrategia internacional que las empresas siguen.

No obstante, esto no implica que la pertenencia a un determinado sector predetermina de modo inexorable la estrategia a seguir, sino que la pertenencia a un determinado sector lo que predetermina es la intensidad de los esfuerzos que hay realizar en términos de eficiencia y adecuación a los diferentes mercados locales, pero no la forma ni la senda por donde deben discurrir dichos esfuerzos.

Así pues, la pertenencia a un determinado sector somete a las empresas a la interacción de las fuerzas que prevalecen en el mismo, las cuales debidamente sintetizadas dan lugar a cuatro alternativas estratégicas para desenvolverse en los mercados internacionales: estrategia global, estrategia multidoméstica, estrategia transnacional y estrategia internacional.

Figura 4. Estrategia de multinacionalización

 4.1. Estrategia global

Las empresas que persiguen esta estrategia trabajan con productos estandarizados y deben soportar precios con fuertes tendencias a la baja, como consecuencia de la indiferenciación de partida y de la creciente intensidad competitiva a la que se encuentran sometidas. La clave de estas empresas, en lo que a la generación de beneficios se refiere, reside en las importantes reducciones de costes unitarios que consiguen mediante la explotación simultánea de economías de experiencia (escala y aprendizaje) y economías de localización.

La principal desventaja de la estrategia global radica en su escasa o nula adecuación a las necesidades y peculiaridades de los diferentes mercados locales. Las empresas que persiguen esta estrategia se caracterizan por realizar una oferta rígida e idéntica para toda clase de mercados.

En los denominados sectores globales no existen empresas locales, dadas las ingentes economías de experiencia y localización que es necesario explotar para competir con éxito. En un escenario de esta naturaleza únicamente sobreviven las empresas que tienen vocación mundial.

4.2. Estrategia multidoméstica

Esta clase de estrategia resulta apropiada para aquellas empresas que deben soportar fuertes presiones tendentes a que adapten sus productos y estrategias de marketing a las peculiaridades de los mercados locales en los que operan y, a su vez, cuando la competencia fundamentada en los precios no resulta especialmente relevante. Esto desalienta la entrada de nuevos competidores, generando un entorno de menor intensidad competitiva, lo que en última instancia facilita que las empresas que se desempeñan en esta clase de entornos puedan cobrar un sobreprecio por la adaptación realizada.

La fidelidad a la búsqueda de una máxima adecuación a los mercados locales incapacita parcialmente a las empresas que persiguen una estrategia multidoméstica para alcanzar significativas economías de experiencia y localización. No obstante, el sobreprecio que cobran por realizar la adaptación a los mercados locales suele compensar sobradamente los incrementos de costes que dicha elección estratégica conlleva.

La principal desventaja de la estrategia multidoméstica radica en el hecho de que la misma no presta demasiada atención a la cultura enraizada en la reducción de costes, y ocurre que las empresas que se ensimisman en la problemática de la adecuación, y descuidan en demasía la tutela de sus respectivos costes, corren el peligro de que su sector de referencia evolucione hacia la globalización (hecho que acaece con alguna frecuencia), y, por lo tanto, les deje colocadas en una posición de debilidad competitiva.

Las empresas involucradas en estrategias multidomésticas suelen transferir a sus correspondientes subsidiarias locales tanto las habilidades como los productos desarrollados en sus mercados de origen, aunque después resulten debidamente adaptados a las condiciones particulares que prevalecen en los pertinentes mercados locales, esta transferencia de competencias nucleares constituye el elemento diferencial que les dota de cierta ventaja en su confrontación con las correspondientes empresas locales. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, las subsidiarias terminan impregnadas de los modos y cultura que resultan determinantes en los correspondientes mercados locales en los que se desenvuelven, por lo que ya no necesitan, para competir con éxito frente a sus rivales locales, tantas transferencias de habilidades y productos como al principio.

En definitiva, la principal desventaja de las estrategias global y multidoméstica radica en sus respectivos elevados grados de especialización, ya que su extrema especialización en costes o adaptabilidad resulta difícilmente reconvertible.

	ESTRATEGIA MULTIDOMÉSTICA	ESTRATEGIA GLOBAL
Mercados	Locales	Mundial
Productos	Específicos para cada mercado	Estandarizados a nivel mundial
Localización de actividades	Horizontalmente diversificadas	Verticalmente concentradas
Marketing	Local	Mundial
Acciones competitivas	Independientes en cada país	Integradas a nivel mundial

Fig. 5 Diferencias básicas entre estrategia multidoméstica y global

Así pues, la clave del éxito competitivo, en un sector multidoméstico, reside en la capacidad de adaptabilidad y rapidez de respuesta de la empresa a las exigencias locales. Nestlé, por ejemplo, exhibe un perfil de estas características.

4.3. Estrategia Transnacional

La estrategia transnacional persigue alcanzar, simultáneamente, una posición de bajo coste y otra de adaptación a los correspondientes mercados locales, lo que obliga a poseer estructuras empresariales flexibles y eficientes.

Desarrollar una estrategia de esta naturaleza no resulta nada sencillo, ya que la consecución simultánea de adaptabilidad y eficiencia es conflictiva. Adecuarse a las exigibilidades de los mercados locales supone renunciar a la explotación de economías de experiencia y localización. Mientras que la consecución de una posición de bajo coste conlleva la estandarización e indiferenciación del producto y de las correspondientes estrategias de marketing.

Sin embargo, en el entorno internacional cada vez son más numerosos los mercados locales en los que, para competir con éxito, resulta imprescindible vender productos adaptados a precios razonables. Se trata, en general, de mercados de gran tamaño y con necesidades especificas. Con vistas a la obtención simultánea de adecuación (flexibilidad) y bajo coste (eficiencia), las empresas multinacionales que compiten en escenarios transnacionales tienden a vertebrarse alrededor de las siguientes características:

Figura 6. Características genéricas de la estrategia transnacional

a) Compatibilizar, en el ámbito del producto, la necesidad de la estandarización y la exigencia de la adecuación. Dicha compatibilización pasa por el rediseño de los productos, de modo que resulte posible su fabricación a partir del ensamblaje de un gran número de componentes. La mayor parte de estos componentes deben ser estandarizados e intercambiables para una gama muy diversa de familias de productos, mientras que los restantes serán diseñados de modo que sirvan para satisfacer las necesidades de los diferentes mercados locales en los que la empresa en cuestión se desempeña.

Por otro lado, con suma frecuencia, las exigencias de adecuación a las peculiaridades locales son de tal naturaleza que su cumplimentación requiere que ciertos componentes y actividades se tengan que necesariamente realizar en el seno de los mercados locales de referencia, lo que tiende a incrementar los costes, aunque no de modo significativo, ya que en conjunto representan una pequeña proporción de los costes totales en los que la empresa incurre.

Además, la realización de actividades en el marco de los mercados de destino, que la estrategia transnacional conlleva, facilita dar satisfacción a las reclamaciones que suelen plantear los respectivos gobiernos locales para que las empresas multinacionales creen puestos de trabajo en el seno de sus países. Asimismo, al fabricar parcialmente en el país, las empresas transnacionales se benefician del trato deferente que los consumidores locales reservan normalmente a aquellas empresas que, por fabricar en el país, consideran como propias.

b) Conciliar, a nivel de estrategia de marketing, las exigencias de eficiencia y adecuación, propiciando la mayor estandarización posible de dicha estrategia, al objeto de reducir costes, y adaptando el resto a las peculiaridades de cada mercado. De este modo, aquellas actividades que resultan comunes en el ámbito mundial tienden a ser concebidas y desarrolladas en un determinado emplazamiento; precisamente aquel que resulta más idóneo tanto desde la perspectiva de la originalidad como del coste. El resto de actividades son concebidas y desarrolladas en dichos mercados, al objeto de alcanzar sobre el particular la mayor eficacia posible.

c) Facilitar la transferencia de competencias nucleares en todas las direcciones de la estructura transnacional, es decir, transferir los recursos y capacidades adquiridos no tan solo desde la central a las subsidiarias, sino también desde éstas a la central y entre las mismas subsidiarias.

Si se centra la atención únicamente en el know-how, la mecánica mediante la cual se instrumenta su captación y posterior transferencia se le suele denominar aprendizaje global, en la medida en que, en buena parte, la captación de esos conocimientos y habilidades se debe no sólo a la expresa voluntad de que todas las subsidiarias transfieran toda clase de conocimientos, sino también a que la dispersión geográfica facilita que la organización en su conjunto se encuentre en posición de conseguir conocimientos en cualquier parte del mundo. Por el contrario, en las empresas que persiguen una estrategia multidoméstica no se produce, en general, el aprendizaje global. El aprendizaje global, pues, es consustancial a las empresas que persiguen una estrategia transnacional.

Por consiguiente, una filosofía como la descrita, que podría ser denominada de dispersión coherente, tiende a reforzar la posición de la empresa transnacional, por cuanto la dispersión de las subsidiarias incrementa la posibilidad de que unas capten ventajas en el terreno de los costes, mientras que otras adquieren protagonismo en el campo de la innovación.

d) Modificar y flexibilizar la estructura organizativa, de modo que la empresa transnacional consiga solventar, eficiente y eficazmente, la complejidad que una estructura de su naturaleza entraña. Las subsidiarias encargadas de generar una posición de bajo coste para el grupo deberán adoptar, en general, estructuras burocráticas; y por el contrario, las subsidiarias generadoras de diferenciación adoptarán mayoritariamente estructuras de naturaleza orgánica.

Precisamente, las dificultades de diseño e implantación organizativa se erigen en una de las principales desventajas de esta clase de estrategia.

Finalmente, reseñar que la irrupción de las denominadas tecnologías de fabricación flexible también están comenzando a permitir la incorporación de mercados de menor tamaño a la dinámica competitiva de las estrategias de transnacionalización. Y ello es así, porque las tecnologías de fabricación flexible están permitiendo ejecutar series de producción cortas a un coste razonable, debido fundamentalmente a la utilización de máquinas polivalentes controladas por ordenador.

4.4. Estrategia internacional

Se dice que una empresa funciona con una estrategia internacional cuando opta por competir en mercados en los que las exigencias de bajo coste y adecuación son de escasa significación, y detenta recursos y capacidades característicos para estar en condiciones de adoptar los cursos de acción necesarios para hacerlo con éxito. Por tanto, la clave del mismo radica: por un lado, en la empresa, capaz de ofrecer un producto o un servicio novedoso para dicho mercado; y por otro, en la inexistencia de competidores en el seno del mismo, lo que facilita su comercialización a precios elevados.

Luego, las empresas que persiguen una estrategia internacional fundamentan la generación de beneficios mediante la transferencia, desde la sede central hacia las subsidiarias, de sus competencias nucleares (habilidades, productos, marketing).

Por lo tanto, la estrategia internacional resulta apropiada cuando la empresa disfruta de competencias nucleares que sus rivales en los mercados locales no tienen, y, además, cuando en dichos mercados las exigencias de bajo coste y adecuación resultan exiguas.

Ahora bien, como siempre, existen inconvenientes, así, la falta de confrontación competitiva directa, que resulta sumamente cómoda para la empresa, se esconde su mayor amenaza de supervivencia futura. Al respecto, si las condiciones del entorno sufren rápidas y drásticas modificaciones, y ello hace emerger o bien necesidades de adecuación y/o exigencias de bajo coste, las empresas que persiguen una estrategia internacional se pueden encontrar con serios problemas, debido a que su comodidad competitiva las ha podido instalar en unas condiciones estructurales que les impide responder de modo rápido y eficaz a semejantes retos.

Esta estrategia fue utilizada con gran profusión por un gran número de empresas de Estados Unidos, durante las décadas de los años cincuenta y sesenta, mediante la comercialización de sus productos en Europa. No obstante, en la actualidad esta estrategia, en su sentido puro, apenas tiene vigencia.

Es oportuno finalizar resaltando, una vez más, que la pertenencia a un determinado sector no presupone de modo automático que las empresas que compiten en su seno se encuentren obligadas a definir y activar necesariamente una específica estrategia genérica.

MÓDULO 6

La empresa multinacional

1. Caracterización de la empresa multinacional

Una empresa se cataloga como multinacional cuando invierte, maneja y controla recursos propios en el extranjero, bien a nivel comercial o de fabricación, o ambas conjuntamente. Estas empresas presentan una vasta estructura, con una casa matriz localizada en el país de origen y con subsidiarias en muy diversos y variopintos mercados.

A lo largo del siglo XX, y más intensamente desde la finalización de la 2ª Guerra Mundial, las empresas multinacionales han ido adquiriendo un protagonismo creciente e imparable.

Generalmente, existe la imagen de que las multinacionales son empresas mastodónticas; no obstante, cumple destacar que en la actualidad existe una creciente presencia de empresas multinacionales pertenecientes al segmento de las pequeñas y medianas empresas.

Por ejemplo, el 23 % de las empresas multinacionales japonesas tienen menos de 300 empleados y más del 70 % de las multinacionales inglesas menos de 500 asalariados.

Las causas que han originado la incorporación de las pymes a la multinacionalización son, básicamente, de doble naturaleza: económicas y políticas (véase Lámina 1).

Desde la vertiente estrictamente económica, los orígenes se encuentran en el cambio tecnológico que dio lugar a la desagregación del proceso productivo, haciendo posible el manejo y control de una cadena de valor diseminada espacialmente.

Desde la perspectiva política, la gradual y creciente liberalización de las barreras al libre comercio, pensada originariamente para favorecer la libertad de movimientos de las grandes empresas, terminó por facilitar también la movilidad de las pymes.

Lámina 1: Principales causas genéricas de multinacionalización de las pymes

 

2. Empresas multinacionales horizontalmente integradas

2.1. Caracterización de las empresas multinacionales horizontalmente integradas

Una empresa multinacional se encuentra horizontalmente integrada cuando se encuentra posicionada en diversos negocios, en general no relacionados entre sí, y en la que todas las subsidiarias mundiales, pertenecientes a un mismo negocio, fabrican y venden prácticamente las mismas líneas de productos. Un gran número de empresas multinacionales del sector de la alimentación siguen, grosso modo, las pautas generales de este modelo.

2.2. Ventajas de la integración horizontal en las empresas multinacionales

Una estructura multinacional horizontalmente integrada permite, entre otras, acceder a las siguientes ventajas:

Lámina 2: Ventajas genéricas de la estructura multinacional horizontal

Transferencia y protección de recursos y capacidades exclusivas

Permite transferir productos y habilidades desde el núcleo donde residen sus competencias a subsidiarias en el extranjero, que compiten en los respectivos mercados locales con rivales que no disponen de dichas habilidades y productos.

Asimismo, una estructura horizontal facilita una buena protección frente al riesgo de copia de las innovaciones y productos de la empresa, a la par que permite una adecuada explotación de los mismos.

Obtención de economías de escala

Una empresa multinacional horizontalmente integrada está en condiciones de alcanzar y explotar economías de escala a nivel de I+D, aprovisionamientos, publicidad, etc.

Por ejemplo, Nestlé se beneficia de enormes economías de escala en el ámbito publicitario, procedentes básicamente del prestigio de marca que ha sabido construir, por cuanto derrama dicho prestigio sobre una gama muy variada de productos.

Adecuación a los cambios de la demanda internacional

Una empresa multinacional horizontalmente integrada se adecua mejor a los cambios de la demanda internacional, debido a que la multiplicidad de subsidiarias que a nivel mundial fabrican y venden las mismas gamas de productos hace posible atender incrementos puntuales e inesperados de demanda, siempre que éstos se encuentren localizados y no conciernan a todos los mercados mundiales al mismo tiempo.

Reducción de riesgos en caso de eventualidades

Las interrupciones del proceso de fabricación que pueden tener lugar en el seno de una determinada subsidiaria, como consecuencia de huelgas que le conciernen de un modo directo o indirecto, o por cualquier clase de catástrofe, siempre pueden ser paliadas mediante suministros excepcionales que realizan otras subsidiarias pertenecientes a la empresa multinacional.

3. Empresas multinacionales verticalmente integradas

3.1. Caracterización y catalogación de las empresas multinacionales verticalmente integradas

Se considera que una empresa multinacional se encuentra verticalmente integrada cuando todas las actividades en las que se encuentra posicionada están relacionadas entre sí. De modo que cada una de las subsidiarias realizan tan solo algunos de los eslabones de la cadena de valor en la que se encuentra involucrada la totalidad de la empresa. Por consiguiente, en una estructura verticalizada, la mayor parte de las subsidiarias fabrican diferentes componentes de un determinado producto, los cuales, finalmente, son ensamblados por otra subsidiaria.

Se dice que una empresa multinacional está integrada hacia atrás cuando las subsidiarias extranjeras suministran inputs o componentes al proceso de producción que se lleva a cabo en la sede central. La principal clave explicativa del origen de la existencia de empresas multinacionales integradas hacia atrás descansa sobre el intento de controlar las fuentes de abastecimiento de materias primas.

Una empresa multinacional se dice que está integrada hacia delante cuando las subsidiarias extranjeras se encargan de la comercialización de los productos que la empresa matriz ha fabricado en su correspondiente mercado doméstico.

Existen grandes empresas multinacionales que se encuentran integradas simultáneamente hacia delante y hacia atrás. Este es el caso, por ejemplo, de las grandes petroleras.

3.2. Ventajas de la integración vertical de empresas multinacionales

Una estructura multinacional verticalmente integrada permite, entre otras, acceder a las siguientes ventajas:

Control de mercados

Actualmente se reconoce que la existencia de empresas multinacionales verticalmente integradas no sólo obedece al interés de las mismas por controlar los mercados de materias primas y/o los mercados de los correspondientes productos finales que fabrican, sino también por el control mundial de diversos factores productivos, como la mano de obra y la tecnología, entre otros.

Ventajas en costes

Una empresa multinacional verticalmente integrada tiende a ejecutar los procesos de fabricación en los países que le permiten incurrir en menores costes, y vender sus productos finalizados allí en donde le resulta factible conseguir los más elevados ingresos.

4. Estructura mixta de las empresas multinacionales

La mayor parte de las estructuras de las empresas multinacionales no se ajustan de un modo estricto a los modelos horizontales y verticales anteriormente descritos. Al respecto, resulta usual que un gran número de multinacionales se encuentren posicionadas en negocios no relacionados entre sí y, a la vez que también poseen otra serie de negocios pertenecientes, en un sentido amplio, a una misma cadena de valor.

Esta combinación da lugar a la existencia de un conjunto de subsidiarias a escala mundial relativamente variopinto.

Casi siempre, el origen de esta clase de estructuras mixtas se encuentra en el intento de buscar un cierto equilibrio entre la eficiencia (característica de las estructuras verticalmente integradas) y el riesgo (propio de las estructuras integradas en sentido horizontal).

En efecto, la integración horizontal pura resulta especialmente apropiada para controlar el riesgo de desabastecimiento de los mercados en los que la empresa multinacional se encuentra posicionada, en la medida en que cada subsidiaria fabrica y vende la misma clase de productos. Como contrapartida, esta clase de estructura conlleva la renuncia a la explotación integral de las potenciales economías de escala existentes en los correspondientes procesos de producción, debido a la dispersión geográfica de centros de fabricación que esta clase de estructura exige. Así pues, el mayor control del riesgo que la estructura horizontal aporta es contrarrestado por la correspondiente pérdida de eficiencia.

Por el contrario, la estructura vertical pura, que enfatiza la búsqueda y explotación de economías de experiencia y localización, concentrando el desarrollo de cada eslabón de la correspondiente cadena en la localización geográfica más idónea, se revela como más adecuada en vista a la consecución de eficiencia, a costa de la asunción de un mayor nivel de riesgo, tanto a nivel de los mercados de factores como de los de productos.

Desde la perspectiva de los factores, al concentrar la fabricación de cada eslabón en una única localización geográfica se corre el riesgo de que cualquier tipo de contingencia paralice el proceso de fabricación de algunos de los eslabones.

En lo que atañe al riesgo que concierne a un determinado producto, el posicionamiento en negocios fuertemente relacionados y dependientes entre sí provoca que la crisis que afecta al mercado de dicho producto resulte rápidamente transmitida al resto de los negocios.

Este riesgo ha provocado que, por ejemplo, en la actualidad, la mayor parte de las editoriales se hayan desembarazado de las imprentas propias que poseían, anulando la estructura vertical que habían construido. Esto es debido a que cuando sus ventas de libros descendían de modo significativo, no sólo perdían dinero en el negocio estrictamente editorial, sino que incrementaban extremadamente sus pérdidas mediante la disminución de la producción que ello provocaba en sus propias imprentas.

Lámina 3: Ventajas y desventajas de las estructuras multinacionales

	Ventaja	Desventaja
Multinacional horizontal	Mejora el control del riesgo a nivel de factores, mercados de productos y mercados geográficos	Disminuye la eficiencia
Multinacional vertical	Incrementa la eficiencia	Incrementa el nivel de riesgo a nivel de factores, mercados de productos y mercados geográficos
Multinacional mixta	Consigue simultáneamente, a nivel medio, las ventajas de las estructuras horizontal y vertical	Participa, a nivel medio, de las desventajas de las estructuras vertical y horizontal

5. El impacto de las multinacionales sobre el país receptor

5.1. Ventajas para el país anfitrión

Los países que acogen subsidiarias pertenecientes a empresas multinacionales extranjeras disfrutan de una serie de beneficios y soportan, a su vez, un cúmulo de costes.

En lo que a los beneficios atañe, éstos pueden ser clasificados en tres categorías perfectamente diferenciadas: transferencias recibidas, empleo generado e impacto sobre la balanza de pagos.

Lámina 4: Beneficios de las multinacionales para el país anfitrión

Transferencias recibidas

Las transferencias que los países anfitriones reciben son, básicamente, de capital, tecnología y know-how de dirección y marketing.

Acerca de las transferencias de capital, en muchos casos, las empresas multinacionales no sólo se dedican a aportar directamente los fondos internos necesarios para la financiación de las inversiones en inmovilizado y circulante, que sus correspondientes subsidiarias extranjeras necesitan; sino que con su presencia y su hacer financiero abren alternativas internacionales de financiación, no disponibles hasta esos momentos en el pertinente mercado nacional. De este modo contribuyen a dinamizar la correspondiente economía local.

En lo que concierne a las transferencias de tecnología, las subsidiarias de las multinacionales aportan tecnologías más avanzadas que las que se encuentran disponibles en el seno del correspondiente país receptor, lo que resulta particularmente beneficioso para países poco desarrollados.

Finalmente, en lo que a las transferencias de know-how se refiere, cumple tomar en consideración que el manejo eficiente de elevados volúmenes de capital y tecnología avanzada llevado a cabo por las subsidiarias de las multinacionales, suelen ir acompañadas de un know-how específico complejo. Este know-how de acompañamiento termina siendo transmitido a muchos directivos de procedencia local que trabajan en esta clase de subsidiarias, así como a muchas de las empresas auxiliares que colaboran con las mismas. De este modo se contribuye a mejorar la formación de los recursos humanos locales y la correspondiente capacidad competitiva de las empresas domésticas.

Impacto sobre el empleo

Acerca del impacto sobre el empleo existen posiciones contradictorias. En un principio, una subsidiaria extranjera ejerce una presión positiva sobre la creación de empleo en el ámbito local. De un lado, crea puestos de trabajo de modo directo o indirecto.

Sin embargo, si esta subsidiaria extranjera compite con otras empresas locales o foráneas, con centros de producción en el país, y comercializa sus productos a precios inferiores a sus rivales, pudiera ocurrir que las empresas perdedoras se vieran obligadas a reducir su producción. Lo que a la postre conduciría también a una reducción de sus respectivas plantillas.

Efectos sobre la balanza de pagos

Por un lado, el país receptor de las inversiones de la multinacional verá mejorada su correspondiente balanza por cuenta de capital, en la medida en que recibe en su seno una inversión extranjera directa.

Por otra parte, la balanza por cuenta de renta del país receptor puede ser objeto de una doble condición beneficiosa. De un lado, si la subsidiaria exporta una parte de la producción que genera, incrementa los ingresos de la correspondiente balanza. De otro, puede llegar a frenar las importaciones del país en cuestión, en la medida en que la producción de la subsidiaria sustituye un cierto caudal de las importaciones que hasta el momento se venían realizando.

5.2. Desventajas para el país anfitrión

De un modo genérico, las desventajas se concretan en términos de la pérdida de soberanía nacional, impactos negativos sobre la correspondiente balanza de pagos y perturbaciones o desnaturalizaciones de las condiciones internas de la competencia.

Lámina 5: Perjuicios de las multinacionales para el país anfitrión

Pérdida de soberanía nacional

Los países anfitriones apenas tienen control alguno sobre las multinacionales que operan en su territorio, al menos en lo que atañe a aspectos fundamentales como las que se refieren a decisiones de inversión/desinversión, localización de las instalaciones, etc. Todas ellas tienen capacidad suficiente para afectar directamente a la evolución de la economía del país anfitrión, siempre que, claro está, la dimensión de la correspondiente subsidiaria sea relativamente importante respecto de la economía del pertinente país.

La solución a tales efectos pasa por tratar de crear las condiciones competitivas internas que contrapesen su poder.

Por ejemplo, evitando que en el territorio nacional correspondiente se encuentre instalada una única subsidiaria fabricante de automóviles, al objeto de tratar de no depender en este sector de las decisiones de una sola multinacional.

Efectos sobre la balanza de pagos

Los efectos adversos sobre la balanza de pagos se concentran fundamentalmente en la denominada balanza por cuenta de renta. Al respecto, el país receptor de inversiones extranjeras deberá enfrentarse a la expatriación de un flujo de rentas en concepto de dividendos, intereses, salarios, importaciones de materias primas y componentes, etc.

Muchas veces, al objeto de evitar una sangría continuada y excesiva de fondos al extranjero, los gobiernos de los países anfitriones imponen restricciones tanto al volumen de beneficios a repartir y expatriar como al de importaciones de materias primas y componentes.

Efectos sobre la competencia

El establecimiento de subsidiarias pertenecientes a multinacionales conlleva la posibilidad de que las empresas locales terminen siendo arrolladas por dichas subsidiarias. De este modo, la multinacional puede llegar a controlar totalmente los mercados locales en donde se instala.

Por otra parte, cuando en un sector de un determinado país no existen empresas con suficiente dimensión competitiva, pero con una demanda potencial para que éstas puedan surgir, existen autores que abogan por el establecimiento de medidas protectoras para la industria nacional correspondiente, restringiendo a tal efecto la entrada competitiva de empresas extranjeras. Dicho proteccionismo busca ganar el tiempo suficiente para que las empresas locales crezcan y aumenten de dimensión. Si se permite que las multinacionales irrumpan en las primeras etapas de desarrollo de un determinado sector nacional, se aborta la posibilidad de que surja una industria nacional autónoma y competitiva, señalan estos autores.

6. El impacto de las multinacionales sobre el país emisor

6.1. Ventajas para el país emisor

Que una empresa emprenda inversiones directas en el extranjero no resulta neutral para el país en que la referida empresa tiene su sede central, sino que sobre el particular existen indudables beneficios y costes.

En lo que a los beneficios atañe, el país en donde reside la sede central de las correspondientes subsidiarias consigue ventajas en su balanzas de pagos, en el empleo y en transferencias de tecnología y know-how .

Lámina 6: Beneficio de las multinacionales para el país emisor

Efectos sobre la balanza de pagos

En cuanto al impacto positivo sobre la balanza de pagos existen dos fuentes principalmente. De un lado, los ingresos monetarios procedentes de la repatriación de beneficios incrementa la capacidad de la empresa para financiar nuevas inversiones dentro del territorio nacional, o en todo caso, si dichos ingresos son depositados en el correspondiente sistema financiero nacional, se incrementan directamente las disponibilidades de fondos accesibles para otros agentes económicos.

De otro, el impacto positivo queda reflejado en la balanza por cuenta de renta, en la medida en que las subsidiarias suelen demandar el suministro de equipos industriales, componentes, productos y servicios procedentes de la sede central o de empresas ubicadas en el país en donde ésta resida.

Efectos sobre el empleo

La demanda de equipos industriales, componentes, productos y servicios procedentes de la sede central o de empresas ubicadas en el país en donde aquélla resida tiende a dinamizar la correspondiente economía nacional, lo que en última instancia favorece la creación de empleo.

Efectos sobre la transferencia tecnológica y el know-how

Con frecuencia, la diseminación territorial de subsidiarias facilita la detección de tecnologías y know-hows innovadores, que posteriormente pueden ser transferidos al país en donde se encuentra la sede central.

6.2. Desventajas para el país emisor

Los países originarios de las multinacionales se enfrentan a desventajas en las correspondientes balanzas de pago y a efectos adversos sobre el empleo.

Lámina 7: Perjuicios de las multinacionales para el país emisor

Efectos sobre la balanza de pagos

De un lado, cuando la creación de subsidiarias busca sustituir producción en el país de origen por producción en países extranjeros, resulta evidente que las exportaciones del país de origen de la multinacional disminuyen, mientras que las importaciones aumentan. Consecuentemente, la correspondiente balanza por cuenta corriente debe soportar un impacto negativo.

De otro, en las etapas iniciales del proceso de creación de una subsidiaria en el extranjero, la sede central debe afrontar normalmente un fuerte drenaje de fondos hacia el país de destino que impacta negativamente en la balanza de capital del país originario.

Efectos sobre el empleo

La creación de subsidiarias en el extranjero persigue explotar ventajas comparativas de bajo coste, sustituyendo fabricación nacional por extranjera, originando desempleo en el país sede de la correspondiente multinacional.

De forma más indirecta, la creación de subsidiarias en países de bajo coste hace posible que los consumidores pertenecientes al país de la sede central consigan comprar artículos más baratos, en la medida en que su coste de fabricación es menor. De este modo, la economía nacional es capaz de generar un mayor excedente económico, el cual, bien a través del ahorro o de la inversión, puede provocar una mayor dinamización de la pertinente economía nacional, y, con ello, generar mayor empleo.

7. Empresas multinacionales versus empresas locales

Las diferencias más significativas entre las empresas multinacionales y las locales, se instauran en términos de eficiencia y riesgo.

Lámina 8: Ventajas de las empresas multinacionales frente a las locales

Eficiencia

Generalmente, las empresas multinacionales consiguen un mayor nivel de eficiencia que sus rivales locales debido a que su estructura les permite explotar de un modo más intenso economías de experiencia (escala y aprendizaje) y alcance, además de las denominadas economías de localización.

El mayor tamaño de las empresas multinacionales conlleva unos mayores volúmenes de producción que las correspondientes empresas locales y, con ello, el acceso a la explotación de mayores economías derivadas del volumen (escala y aprendizaje), cobrando especial relevancia éstas, frente a las posibilidades de las empresas locales, en los eslabones de la cadena que no pertenecen estrictamente al proceso productivo, aprovechándose de importantes economías de experiencia en actividades tales como I+D, know-how de dirección y marketing, entre otras.

Las empresas multinacionales poseen los recursos financieros y los conocimientos necesarios para localizar cada una de las actividades que conforman su correspondiente cadena de valor, en aquel lugar del mundo que les garantice el coste mínimo; lo que determina la consecución de un nivel de eficiencia máximo gracias al disfrute de las economías de localización derivadas.

Riesgo

El verdadero caudal diferenciador que las empresas multinacionales tienen, en lo que al control del riesgo se refiere, se concentra fundamentalmente en los denominados riesgo de ruptura de oferta, riesgo país y riesgo tecnológico.

Por definición, las empresas locales suelen tener la fabricación, para un determinado producto, concentrada en un punto, por lo que cualquier contingencia puede paralizar el proceso productivo con las imprevisibles consecuencias que ello puede deparar. Sin embargo, las empresas multinacionales, con estructuras horizontal o mixta, fabrican el mismo artículo en distintas partes del mundo, esto les permite atender el suministro de cualquier mercado nacional a pesar de las contingencias que puedan afectar a su correspondiente proceso productivo.

Por otra parte, las empresas locales se encuentran constreñidas a las vicisitudes económicas que acaecen en el seno del país al que pertenecen. Esta circunstancia les hace extremadamente vulnerables. Sin embargo, la estructura de las empresas multinacionales resulta sumamente adecuada para defenderse del denominado riesgo país; ya que las mismas se encuentran posicionadas en diversos y variopintos mercados nacionales.

Además, las empresas multinacionales también asumen un riesgo inferior en lo que atañe al control de la innovación tecnológica. De hecho, el establecimiento de subsidiarias a escala mundial permite a las multinacionales ejercer un continuo y estrecho control de como evoluciona la tecnología en los sectores en los que operan; lo que les facilita una puesta al día permanente.

Finalmente, cabe reseñar que las empresas multinacionales tienen que enfrentarse a una serie de inconvenientes que, en muchos casos, llegan a anular las ventajas anteriormente reseñadas. Así, por ejemplo, las empresas locales conocen perfectamente el idioma, las leyes, las costumbres e idiosincrasia de los respectivos mercados nacionales en los que operan. Cuando estos elementos son determinantes para triunfar en dichos mercados, resulta evidente que las empresas multinacionales parten de una posición de desventaja. Sin embargo, las modernas tecnologías de la comunicación, junto con la atenuación de todo tipo de trabas a las relaciones internacionales, están propiciando una cierta integración mundial de leyes y comportamientos, lo que, en última instancia, juega a favor de las multinacionales.

MÓDULO 7

El plan estratégico: estrategias funcionales

1. El plan estratégico

El proceso de planificación estratégica consiste en la especificación completa de la estrategia de la empresa y la asignación de responsabilidades para su ejecución, mejorándose las capacidades globales de la empresa de tal forma que pueda operar en un medio intensamente competitivo y dinámico.

El plan estratégico es el instrumento que recoge el esfuerzo realizado a lo largo del proceso de Dirección Estratégica.

Ilustración 1: El proceso de Dirección Estratégica

Entendemos por Planificación Estratégica la plasmación en planes de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección Estratégica.

2. El plan estratégico: del plan director al plan operativo

A nivel teórico, el Plan Estratégico es definido como el instrumento que guía cada una de las áreas de la organización para alcanzar los objetivos; no obstante, el proceso es mucho más complejo.

Ilustración 2: El plan estratégico en el proceso de dirección estratégica

De esta forma, se podría decir que el Plan Estratégico es un sistema de planes compuesto por:

• Plan Director: Se trata de aquel que reúne las líneas maestras de la planificación a nivel global, sintetizando la fase de diseño de la estrategia. El horizonte de la planificación sería a medio y largo plazo, con objetivos principalmente de corte cualitativo. Su nivel de formalización es relativamente bajo.

• Plan Operativo: Es una formalización del Plan Director de tal forma que guíe la gestión de la empresa a corto plazo. Recoge las acciones más concretas que deben ser implantadas. Su horizonte temporal es generalmente inferior al año y sus objetivos tienen un marcado carácter cuantitativo.

El Plan Operativo define en detalle las actividades que deben desglosarse para llevar a cabo la estrategia elegida, concretando un calendario, principales hitos e implicaciones financieras de los distintos programas de acción.

Es decir, si bien el Plan Director se podría relacionar con el nivel corporativo y competitivo, el Plan Operativo se corresponde con el nivel funcional.

3. Etapas en la elaboración del plan estratégico

La elaboración del Plan Estratégico se realiza a lo largo de una serie de fases, pero además existen cuatro enfoques de la planificación: inactiva, activa, preactiva y proactiva.

El primer enfoque (inactiva) se refiere a la elaboración de un plan basándose en el pasado; es decir, realizando una extrapolación hacia al futuro de todas las tendencias observadas en el pasado. En este caso el método de planificación es bottom-up, esto es, se empezará por las unidades organizativas de nivel inferior hasta llegar a la alta dirección.

Por otra parte, el segundo enfoque (activa) se centra en la elaboración del plan en el presente, previniendo el cambio, con el fin de lograr la estabilidad y supervivencia de la empresa. En este caso, el sistema de planificación activa es tanto ascendente como descendente.

La planificación preactiva, se basa en criterios de optimización, es decir, acelera el cambio a fin de explotar las oportunidades y adelantarse técnicamente a la competencia. Es un sistema de planificación de arriba-abajo.

Por último, la planificación proactiva busca, no sólo anticiparse al futuro, sino crearlo, diseñar el que sea más deseable y definir los medios para alcanzarlo, minimizando el número de sorpresas estratégicas al que se pueda enfrentar.

Este último enfoque en la planificación es el más utilizado actualmente y el que se manifiesta como más coherente con el proceso de Dirección Estratégica en la empresa. Este se debe, principalmente, a que los entornos en los que deben operar las empresas cada vez se vuelven más turbulentos.

Para el desarrollo del plan estratégico se han de seguir las siguientes fases:

1. Obtener de forma completa toda la información y esquemas de planificación.

En esta fase se pretenden recoger todos los datos necesarios, procedentes de las fases de diagnóstico y evaluación, que permitan elaborar tanto el Plan Director como los distintos planes operativos que conforman el Plan Estratégico. En esta etapa se deberían utilizar técnicas gráficas, matemáticas y de ayuda a la creatividad.

2. Documentar formalmente el plan.

La documentación consistirá en los propios esquemas gráficos anteriores, como en cuadros, presupuestos y otros documentos que sinteticen el Plan Director.

3. Revisar, consolidar y aprobar el plan.

En esta etapa se debe revisar el proceso anterior y someter a la necesaria aprobación del plan por el órgano empresarial correspondiente.

4. La integración de los tres niveles de estrategia en el plan estratégico

Ilustración 3: El proceso formal de elaboración del plan estratégico. Fuente Hax, Majluf, 1997.

Existen tres perspectivas básicas que se han venido identificando como las dimensiones o niveles de cualquier proceso formal de planificación: el nivel corporativo, el competitivo y el funcional.

El nivel corporativo aborda las decisiones que tienen el mayor alcance posible, englobando a la totalidad de la empresa, por lo que no pueden ser descentralizadas sin correr un riesgo de ineficacia, debido a que los directivos de niveles inferiores sólo poseen una visión parcial del problema estratégico. A este nivel se va a definir la misión y a realizar el análisis estratégico para detectar las oportunidades y amenazas, las debilidades y fortalezas de la empresa. Esto conduce a la delimitación de la cartera de negocios de la empresa.

El nivel competitivo o de negocios engloba las decisiones que permiten obtener a la empresa un posicionamiento competitivo que permita conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Se espera que los directivos de negocios formulen acciones estratégicas congruentes con las directrices generales definidas en el nivel corporativo.

Por último, en el nivel funcional se consolidan los requerimientos exigidos por las estrategias corporativas y competitivas, poniendo de manifiesto las necesidades de las distintas áreas operativas de la empresa. Algunos autores defienden que este nivel es el más importante, ya que en él es donde realmente se consiguen las ventajas competitivas.

En numerosas ocasiones, la atención estratégica se concentra casi exclusivamente en el nivel de negocios, pero este estilo de dirección presenta limitaciones que podrían hacer peligrar la competitividad de una empresa. La falta de una visión corporativa priva a la empresa del liderazgo necesario para consolidar sus actividades globales. Asimismo, el hecho de enfrentar las funciones gerenciales clave con una tendencia operativa de corto plazo debilita la competitividad de la empresa.

La integración de estos tres niveles se desarrolla a través de los dos ciclos siguientes del proceso de planificación: el proceso de formulación de la estrategia y el de presupuestación estratégica y operativa.

5. Ventajas y limitaciones de la planificación estratégica

Entre las ventajas más importantes destacan las siguientes:

• Ayuda a unificar la orientación de la empresa, al disponerse de una visión integral de la misma que incorporará los problemas del análisis, la formulación y la implantación de las estrategias.

• La segmentación de la empresa mejora notablemente.

• Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa, ya que impone a los directivos de cada negocio un proceso lógico de reflexión.

• El proceso de planificación es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones múltiples en todos los niveles.

No obstante, también la planificación estratégica presenta una serie de limitaciones:

• Existe un elevado riesgo de burocratización.

• La separación entre los directivos y los planificadores de la empresa. Un error frecuente en las empresas es el delegar la elaboración del plan estratégico a un departamento específico y que, en ocasiones, está desconectado de la realidad empresarial.

• El diseño de grandes propuestas de planes estratégicas va en contra de la mejora continua de las acciones diarias.

• Los sistemas de planificación formal representan una manera organizada de identificar y coordinar las tareas principales de la organización. Por tanto, la empresa puede ser incapaz de enfrentarse a acontecimientos inesperados y que no estuviesen recogidos en el plan.

6. Las estrategias funcionales: conceptos esenciales

De los tres niveles de formulación de estrategia (corporativo, competitivo y funcional), ésta última ha sido, por lo general, la más olvidada de las tres. No obstante, se debe tener en cuenta su importancia ya que, tal y como se ha comentado, la creación de ventajas competitivas tanto en coste como en diferenciación, se realiza a este nivel.

Las estrategias funcionales representan la concreción del sistema de planificación, recogiendo el plan estratégico las directrices principales de las mismas.

Abordar las funciones tradicionalmente identificadas para una empresa de forma estratégica significa percatarse de lo que están haciendo los competidores para desarrollar capacidades únicas, y ser capaces de equiparar o superar sus competencias. Es decir, no debe importar el valor de los parámetros funcionales, sino que lo que es relevante es la comparación de los mismos respecto de nuestros competidores. Esto es lo que se ha venido denominando la realización de un benchmarking funcional.

6.1. Estrategia funcional de producción

La actividad productiva está relacionada tanto con la fabricación de un producto como con la prestación de un servicio.

La función de producción es un arma competitiva de un gran valor, ya que, en primer lugar, establece el nivel de calidad de los productos; en segundo lugar, uno de los principales componentes del coste de los productos corresponden a esta función; y, por último, la capacidad operativa de esta función determina, en gran medida, que la empresa pueda disponer de los productos suficientes para cumplir los compromisos de entrega.

Las principales categorías de decisiones estratégicas en las operaciones de fabricación son las siguientes:

• Capacidad: Se trata de determinar cuál será la capacidad máxima instalada, así como el nivel de utilización normal de ésta y la posibilidad de atender a picos de la demanda. Viene determinada por el equipo productivo instalado, así como por la disponibilidad de recursos humanos adecuados.

• Instalaciones: Se trata de determinar el número de las instalaciones, su tamaño, su localización y especialización.

• Tecnología: Está relacionada con el equipo productivo utilizado, el grado de automatización de las funciones y la especificidad de dicha tecnología.

• Integración vertical: Se deben determinar los límites de las actividades que la empresa va a realizar internamente de aquellas otras que se puede externalizar.

• Plantilla de personal: Se deben determinar los sistemas de reclutamiento, selección, promoción y remuneración los recursos humanos, así como a las habilidades requeridas en esta área funcional.

• Calidad: Se refiere a la prevención de defectos, el seguimiento de los mismos, y a la asignación de responsabilidades para su solución.

• Control de materiales en la planificación de la producción: Se trata de elegir el tipo de control de materiales utilizado de tal forma que sea compatible con las políticas de inventarios seguidas en la empresa.

• Organización: Relacionado con el diseño organizativo adecuado.

En el siguiente cuadro se recoge lo que podría ser un plan de producción en una empresa, especificando los objetivos, las estrategias y las posibles actuaciones para desarrollarlas.

PLAN DE LOGÍSTICA (Producción, aprovisionamiento y distribución física)   Posibles objetivos: - Buena relación costes/calidad en los aprovisionamientos, producción y distribución - Rapidez de respuesta, tanto en la puesta a disposición de la factoría como en el servicio al cliente - Productividad en lo que atañe a los factores y, en particular, de las materias primas y materiales, de la mano de obra y de los componentes básicos que integran los costes de los productos y servicios - Volumen de unidades a comprar, producir y distribuir - Establecimiento de sistemas de stock mínimo.   Posibles estrategias: - Diseñar acuerdos de cooperación para la producción - Integración de proveedores - Establecimiento de sistemas de respuesta rápida   Posibles actuaciones: - Establecimiento de normas de calidad - Puesta en marcha de sistemas just in time - Formación del equipo humano - Sistemas de distribución física eficiente.

MÓDULO 8

Diseño Organizativo

1. ¿Qué es el diseño organizativo?

En este módulo se tratará de describir la estructura formal de la empresa, la que marca los modelos de comportamiento, cómo se relacionan todos los recursos de la empresa para conseguir los fines estratégicos, expresando con claridad que tipo de actuaciones serán las necesarias para llegar a estos objetivos. Y aún siendo ésta importante se ha de resaltar la trascendencia que tiene otro tipo de estructura, la informal, cuyas relaciones no están escritas en ningún lado. Estos dos tipos de estructuras empresariales se compatibilizan en las organizaciones, produciéndose una supeditación entre ambas. La estructura formal debe adaptarse a los cambios que se produzcan en las empresas y al mismo tiempo incorporar aquellas partes que considere importantes de la estructura informal.

Por tanto la estructura empresarial será el “chasis” que configura a la organización. Esta estructura empresarial requiere el cumplimiento de tres características1: especialización, coordinación y formalización.

• Especialización: se define como la manera de separar cada trabajo en tareas más simples, identificando las actividades que forman parte de las mismas, y agrupándolas posteriormente en las unidades organizativas correspondientes.

• Coordinación: una vez que se lleva a cabo la “división del trabajo” se necesitará interrelacionar todas y cada una de las partes de la organización, para crear un todo capaz de trabajar conjuntamente en pos de los objetivos empresariales.

• Formalización: se define como la manera de estandarizar los atributos de la organización formal. Definiendo aquellos procedimientos de actuación, que están escritos, así como aquellas normas de carácter tácito, integradas por las rutinas empresariales.

Seis son las partes fundamentales que han de integrar la organización: núcleo operativo, ápice estratégico, tecnoestructura, personal de apoyo, e ideología.

Fig.1: La estructura de la organización empresarial.

• Núcleo Operativo: estará formado por los recursos humanos encargados de realizar el trabajo básico, que se relaciona directamente con la obtención de los productos y servicios. Sus funciones serán cuatro: confirmar la existencia de los inputs necesarios, transformarlos, distribuirlos y realizar el mantenimiento de dichas operaciones.

• Ápice estratégico: integra la dirección general de la empresa. Por tanto su misión será la de llevar a cabo los objetivos estratégicos, la motivación de todo el personal que trabaja en la empresa, y la satisfacción de los intereses de terceros. Sus funciones principales son tres:

• la primera consiste en la supervisión directa, mediante la integración de las partes de la organización, para que se cumpla la característica de coordinación;

• la segunda es la gestión de la empresa considerando las variaciones que se producen en el entorno de la misma,

• y la tercera la implementación de la estrategia empresarial.

• Línea media: es el nexo de unión con autoridad, entre la dirección de la empresa y el núcleo de operaciones. En esta fase media se establecerá, una jerarquía de poder organizado que se extenderá a lo largo de toda la estructura empresarial.

Fig.2: Estructuración de la dirección media.

• La Tecnoestructura: está integrada por analistas que influyen con sus decisiones sobre el trabajo del resto de la organización, pero no participan en él. Se distinguen tres tipos de analistas: de estudios de trabajo, los de planificación y control y los analistas de personal. Éstos se referirán respectivamente a las áreas de producción, finanzas y contabilidad y recursos humanos.

• Staff de apoyo: proporcionará apoyo a la organización fuera de la línea de trabajo normal de la empresa. Suelen estar formados por unidades independientes, que proporcionan servicios de asesoramiento a la organización en general.

• Ideología: se refiere a la cultura imperante en la organización empresarial, esto es, sus valores, sus comportamientos y las creencias de los que integran la organización.

2. Factores que influyen en el diseño organizativo

4.1. Factores de contingencia o contextuales

4.1.1. El tamaño

4.1.2. La tecnología

4.1.3. La cultura empresarial

4.1.4. Entorno

4.1.5. Cultura nacional

4.2. Factores según el diseño organizativo

2.1. Factores de contingencia o contextuales

Son diversos los factores que pueden incidir sobre la estructura de una organización. Se deben diferenciar así dos categorías de factores, los factores de contingencia o contextuales, que se refieren al entorno tanto interno como externo, en los que actúa la empresa, y aquellos que se relacionan directamente con el “diseño” de la organización.

Se entiende por factores de contingencia o contextuales aquellos que determinan como se va a constituir la empresa. Unos poseen carácter intrínseco como el tamaño, la tecnología y la cultura interna, mientras que otros son extrínsecos a la organización, fuera de su control, pero no por ello menos importantes. Éstos serán, el entorno y la cultura nacional.

2.1.1. El tamaño

Será un elemento de gran importancia en el momento de diseñar la estructura de la empresa. Una estructura simple válida para una empresa pequeña no lo será para una de gran tamaño, cuya complejidad implican la necesidad de unas normas y rutinas a seguir, y un sistema que coordine todas las tareas de dichos departamentos.

El tamaño de una organización dependerá de cuatro componentes:

• Las dimensiones concretas de la organización, ya que en la mayoría de los casos vienen dadas por unas capacidades marcadas y en cierto modo inamovibles, si no se incurre en costes de adaptación muy elevados.

• Los recursos humanos con los que cuenta la empresa.

• El volumen de negocio, los productos o servicios que la empresa lleva a cabo, para poder atender un mercado determinado y a un mercado potencial.

• La capacidad financiera de la empresa, su activo neto, conformado por todos aquellos elementos, que determinan la riqueza de la empresa.

Siguiendo las indicaciones de la 4ª Directiva de Sociedades de la CE, son tres los factores que influyen en la determinación del tamaño empresarial: número de empleado, activo neto y volumen de ventas. Sin embargo, es importante añadir la capacidad física de la empresa.

El tamaño de la organización (véase figura 3) se relaciona directamente con los empleados contratados.

El tamaño determina también si una organización es más o menos fuerte, ya que lo normal es que las organizaciones pequeñas tengan más problemas para sobrevivir en el mercado (de hecho las empresas que se encuentran en la fase de nacimiento, son las más frágiles, y también las más pequeñas normalmente) mientras que las organizaciones mayores son más poderosas.

2.1.2. La tecnología

Cada vez son más las empresas que se ven afectadas por la estructura tecnológica. Las empresas más exitosas son aquellas que correlacionan perfectamente su sistema técnico con su estructura, generando un ajuste exacto entre ambos, para conseguir las metas que se propone.

Para diseñar la estructura empresarial será necesario considerar la flexibilidad del sistema técnico, su complejidad y la complejidad de la tecnología que utiliza. Por lo tanto será fundamental tener en cuenta más aspectos que los puramente operativos, que transforman inputs en outputs. Ambos tipos de tecnología van a afectar el desarrollo de las labores de los recursos humanos.

Cuanto más reglamentado se encuentre el sistema técnico, la normalización del trabajo será mayor y el núcleo de operaciones estará más burocratizado.

Fig. 3. Diagrama de flujos que relaciona el tamaño y la estructura de la organización.(Archivo PDF, 38 kb)

En la medida que el sistema técnico se sofistica, la estructura administrativa se hace más complicada, se requiere una mayor colaboración del departamento staff, pasándose de una estructura más descentralizada, en lo que al núcleo de operaciones se refiere a otra de carácter más orgánica.

Si se añade a la variable tecnología, la variable de tamaño, vista anteriormente, se podrá decir que la tecnología de proceso y producto afecta a las empresas más pequeñas, porque el contacto de ésta con todos los puestos de trabajo es absoluto. Aquí aparece una nueva variable tecnológica a la que se denominará de gestión, que actualmente marca la diferenciación de actuaciones de las organizaciones, ya que permite la correcta gestión del conocimiento de sus recursos humanos.

La variable tecnológica será muy importante para el diseño de la estructura empresarial, en sectores donde el avance tecnológico, la innovación y la investigación son tareas vitales para la supervivencia de la empresa. (véase figura 4).

2.1.3. La cultura empresarial

Como se ha comprobado en temas anteriores la cultura empresarial marcaba la pauta de actuación de las empresas, transmitiéndoles una ideología política determinada, integrada por unos valores que establecerán el comportamiento de las mismas. Por esto se puede decir que esta variable influirá en el diseño de la estructura organizacional de las empresas. La cultura empresarial determinará un tipo de liderazgo más coercitivo, o por el contrario más participativo, es decir, se producirá una centralización o descentralización del poder, afectando así al diseño de la estructura empresarial. El sistema de selección de recursos humanos, la socialización, el sistema de valoración de puestos de trabajo, y otras variables que afectan al comportamiento del personal, serán también indicativos de una cultura predefinida, y por tanto condicionantes de dicha estructura.

Fig.4. Influencia del sistema tecnológico en la estructura empresarial. (Archivo PDF, 53 kb)

2.1.4. Entorno

Dentro de los factores contextuales que definen el diseño organizativo de una empresa, el entorno se define como un elemento de carácter externo, ya que no depende de la actuación empresarial, pero sí afecta al desarrollo de las tareas y consecución de las metas de ésta.

Se puede decir que existen cuatro aspectos que influyen en la definición de los tipos de entorno: la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad.

Cuanto más inestable es un entorno, más dinámico e incierto es. La empresa tiene pocos datos para poder definir sus actuaciones. Por lo que se puede afirmar que un entorno carente de permanencia afectará a la estructura de la empresa, ya que la definición de las tareas a realizar en los puestos de trabajo será difícil de pronosticar.

Por otro lado, el entorno de la empresa también puede ser simple o complejo. En la medida en que éste se complica el trabajo a desempeñar se hace más indescifrable, afectando de este modo a la estructura organizativa. La única forma de simplificar las tareas de la empresa, es conseguir formalizarlas, al menos en áreas como las de producción o administración.

Cuando la integración de mercados es menor, la gama de clientes aumenta, los productos y servicios que se ofertan se incrementan considerablemente y el marco geográfico de acción se extiende. Por tanto, se puede afirmar que en la medida que una empresa se diversifica, su diseño organizativo ha de acomodarse variando operaciones o aumentando su tamaño.

Por último, si el entorno se transforma en más competitivo la centralización será más evidente. En ambientes relajados, el personal de la empresa se comunica mediante reuniones, por medio de comités o grupos de coordinación, la producción se transforma en novedosa. Sin embargo, cuando el ambiente en el que trabaja la empresa se vuelve adverso porque la competencia aumenta considerablemente, la necesidad de control y coordinación centralizada es mayor, la formalización de las comunicaciones se eleva, y los procedimientos se centralizan y estandarizan. En este último caso la toma de decisiones se realiza concentrando el poder, y las relaciones laterales son minimizadas. Por tanto, un ambiente hostil, es decir muy competitivo, lleva aparejado el diseño de organizaciones que permitan rapidez en la toma decisiones y que faciliten la innovación y el cambio, es decir, estructuras muy flexibles.

En definitiva: cuanto más dinámico es un entorno la estructura deberá ser más orgánica, cuanto más complejo más descentralizada.

Ahora bien, es difícil determinar un entorno puro para una empresa y lo normal es que se genere una miscelánea de circunstancias.

	ESTABLE	DINÁMICO
COMPLEJO	• Descentralizada • Burocratizada(normalización de las habilidades)	• Descentralizada • Orgánica(adaptación mutua)
SIMPLE	• Centralizada •Burocratizada(normalización de los procesos de trabajo)	• Centralizada • Orgánica(supervisión directa)

2.1.5. Cultura nacional

El entorno externo definido por los intereses, los valores, los deseos y los comportamientos propios de cada país influyen en la definición de las estructuras organizativas de las industrias, ya que inciden sobre la reputación y la imagen que de estas se tiene en el exterior. La cultura nacional normalmente afecta a una diferencia en los resultados que se quieren obtener, adicionándose a factores como tamaño, sistema técnico o entorno de la empresa.

Como conclusión se puede decir que los factores de contingencia afectan a los distintos niveles (véase figura 6) del diseño organizativo, algunos como el tamaño afectan a todas las partes, pero sobre todo al nivel intermedio. Los cambios tecnológicos y las innovaciones afectarán a las áreas operativas, ya que de ahí salen los nuevos servicios y productos. El entorno ejercerá su influencia sobre los directivos y sobre el staff, por tanto su influencia sobre el ápice estratégico será absoluta. La cultura empresarial no puede tener una única área de influencia, ésta afectará a toda la organización, a todos sus niveles, aunque de forma selectiva.

Fig. 6. Influencia de los factores de contingencia en los niveles organizativos. (Archivo PDF, 68 kb)

2.2. Factores según el diseño organizativo

Lo que se pretende con el diseño organizativo es dar un poco de certeza a las actuaciones que se van a ha realizar para lograr los objetivos empresariales.

El diseño organizativo (véase figura 7) se explica mediante la definición de las seis partes que integran una organización y los mecanismos de coordinación que se van a establecer entre ellas.

El “ápice estratégico” tenderá hacia la centralización, para así poder controlar la toma de decisiones y realizar una supervisión directa, que como se verá posteriormente se facilita mediante una estructura simple.

La “tecnoestructua” seguirá el camino de la normalización, ya que su función principal será realizar todo el armazón normativo, esencialmente en lo que a procesos de trabajo se refiere. Por lo que basará su coordinación en una descentralización horizontal limitada, mediante una estructura burocratizada.

El “núcleo de operaciones” intentará disminuir la autoridad administrativa sobre sus tareas, por tanto será necesaria una descentralización tanto horizontalmente como verticalmente. Pretenden una gran independencia en la realización de sus operaciones, y para coordinarlas efectivamente se deciden por una normalización de las mismas, tendiendo de este modo hacia una mayor profesionalidad, mediante la formación y normalización de sus conocimientos. El tipo organizativo aquí será una burocracia profesional.

Los “directivos intermedios” para conseguir una autonomía que desean claramente han de atraer parte del poder que se crea en el ápice estratégico y generar una fuerza autoritaria, sobre el núcleo de operaciones, para poder realizar la función de liderazgo intermedio que desean. Para esto necesitan una descentralización vertical limitada, dividiendo la estructura en unidades que pueden controlar realmente gracias a una forma divisional.

El “staff” influirá sobre la organización mediante sus conocimientos y su experiencia, compartiéndolas con las distintas áreas que tiene la empresa, siempre que estas estén descentralizadas y actúen libremente. El diseño organizativo más favorable será del tipo adhocrático.

Si se usa el término de “ideología”, se tenderá hacia la definición de rutinas, normas intrínsecas sobre funcionamiento de las empresas, que serán fuente de capacidades específicas, proclives al desarrollo de ciertas competencias esenciales. En esta área se tiende a la normalización, con la finalidad de obtener un medio de estandarizar comportamientos que puedan ser utilizados “a posteriori”, el tipo organizativo más favorable será de delegación y gestión eficaz del trabajo.

Fig. 7. Preferencias organizativas en cada parte de la estructura organizativa.

3. Un diseño organizativo adecuado para cada

3.1. Estructura primaria

El objetivo de este tipo de estructura es dividir a la empresa en partes funcionales, que tendrán una actividad interna propia. Así esta estructura podrá elucidar como adaptar la estrategia corporativa o de negocio, analizando cuales son las actividades que realmente pueden convirtiéndose en una ventaja competitiva.

Por tanto se puede decir que para esta estructura primaria la esencia está recogida en la diferenciación de las actividades que realiza la empresa. Para este tipo de división es conveniente seguir dos criterios: de propósito, que implica un análisis sobre la segmentación existente en el mercado donde participa la empresa, y de procedimiento, donde se estudiaría la división interna de actividades de la organización, distinguiéndose cuatro formas diferentes de estructuras adecuadas a esta clasificación primaria: simple, funcional, divisional y matricial.

3.1.1. Simple

Las empresas que aplican este tipo estructural presentan un modelo orgánico, que seguirá un mecanismo de coordinación centralizado, donde la supervisión se realiza directamente. La parte más importante de la organización es el ápice estratégico. Es propia de empresas pequeñas, normalmente de pocos años de vida, que subsisten en entornos más bien sencillos y dinámicos, suelen ser muy competitivas.

Su tecnoestructura es muy simple y el staff de apoyo casi es inexistente, no hay una fuerte división del trabajo, las áreas funcionales no están claramente diferenciadas y la jerarquía de mando es confusa. Por tanto la formalización de tareas no será necesaria. El poder está centralizado por una sola persona que es el director general, y junto con el núcleo de operaciones, realizarán la función de liderazgo de la empresa.

3.1.2. Funcional

Denominada también “burocracia maquinal”, ya que supone la normalización de procedimientos, consiguiendo con ello especializar las actividades de la empresa. Las capacidades más técnicas de las personas afloran permitiendo una mayor eficiencia y eficacia empresarial.

En este tipo de estructuras las normas, reglas y esquemas de comunicación son su razón de ser. Por ello se puede afirmar que será apropiada para organizaciones muy grandes, donde exista una cierta centralización del poder. Lo que implica una claro peso del departamento staff y de la tecnoestructura.

Su preocupación principal será el control, que se observará en todos los niveles, con el fin de hacer desaparecer la incertidumbre.

Este tipo organizativo suele nacer en entornos sencillos y que presentan estabilidad, es propio de organizaciones de un tamaño elevado, cuya división del trabajo puede realizarse mediante tareas de tipo rutinario susceptibles de ser ordenadas por grado de complicación y poca automatización.

Esta clase de organizaciones, tienen una serie de problemas debidos a esa especialización excesiva que se produce en algunas de sus partes:

• Al ser propia de entornos estables, algunos departamentos pueden ser reacios a variar su línea de actuación, provocando problemas de adaptación a nuevas situaciones.

• Existen serios problemas de coordinación, ya que la obsesión por el control le lleva a centralizar el poder y al encontrarse dividida en tantos departamentos la visión global de la organización es un privilegio de la dirección general, que por tanto será la única que pueda tomar decisiones y lo hará de forma centralizada.

• Sólo es válida para sistemas de producción muy especializados o para procesos que no exijan una coordinación excesiva.

• Respecto a sus recursos humanos, hay que decir que este tipo de organizaciones pueden tener problemas con el núcleo de operaciones, pues se puede caer en el grave error de tratar a sus empleados como un “recurso” más de la empresa, sin considerar su condición de personas, lo que acarreará graves conflictos laborales.

Por tanto será válida, sólo para empresas, una gama de productos reducida, con un sistema de información que permita una comunicación directa con el personal de la empresa.

3.1.3. Divisional

En este tipo de estructura lo que se hace es agrupar actividades o áreas funcionales, siguiendo un criterio de segmentación del mercado, describiendo operaciones que permitan cubrir las necesidades de dichos mercados. Existirá una descentralización vertical del poder, aunque ésta será limitada.

Este tipo divisional será correcto para situaciones en las que hay muchos productos diferenciados o mercados distintos que se quieren atender por igual, para lo que se precisa desarrollar nuevos productos poco relacionados o analizar segmentos de mercado que se puedan coordinar, dividiéndose internamente según el objetivo a conseguir.

Dentro de esta tipología se incluyen también a empresas con un funcionamiento tipo de compañía “holding”. Tendrá un funcionamiento conjunto, a pesar de que permita que sus partes mantengan su división y estructura, e incluso nombres propios, pero dependientes de una matriz, la cual se interesará por los resultados de sus actividades.

La empresa matriz puede ser la dueña o simplemente participar en las compañías que forman el “holding”, dejará que los negocios trabajen con independencia porque así se espera obtener mejores resultados, e incluso se puede repartir con más seguridad riesgos. De aquí se deduce que los resultados, serán mayores. El problema con el que se encuentra este tipo de estructura empresarial es la falta de coherencia estratégica interna que tiene, y la repetición de esfuerzos que se hacen muchas veces al no existir un control real sobre las operaciones de todas sus partes.

3.1.4. Matricial

Se genera cuando se interrelacionan varios criterios de división dentro de una misma organización, dando lugar a una matriz formada por al menos dos dimensiones diferentes, siendo estas básicamente una combinación entre departamentos funcionales y un tipo de segmentación por productos o geográfica.

Ante esto se podría pensar que es sólo propia de empresas grandes, pero también en aquellas de menor tamaño es factible, es muy apropiada para empresas cuyo objeto social es la prestación de servicios profesionales.

Pero este tipo de diseños organizativos presentan una serie de problemas, como son:

• La confusión de puntos vitales para el desarrollo de operaciones, no se puede distinguir cuales son las decisiones prioritarias porque las órdenes no llegan con claridad, unos objetivos se solapan con otros convirtiéndolos a todos en necesarios para la empresa.

• La toma de decisiones se realiza más lentamente, que en las estructuras anteriores.

• No está claro quien es el director inmediato, y, por tanto, sobre quien recae la toma de decisiones y resolución de conflictos.

• De lo anterior se deduce muchas veces una excesiva burocratización en la aplicación de normas, y un despiste generalizado por parte de los recursos humanos de la empresa.

Por todo esto debe cumplirse una serie de condiciones que permitan un funcionamiento correcto:

• Al existir dos dimensiones no se pueden tomar decisiones siguiendo un único criterio.

• Debe utilizar con eficiencia los recursos que posee, compartiéndolos si es necesario y no olvidando nunca su control.

• Eliminar en lo máximo la incertidumbre, invitando a una colaboración eficaz de la dirección a lo largo de toda la matriz.

Se puede señalar, a modo de resumen, que la estructura primaria permitirá definir los factores contextuales que van a afectar a una empresa, tanto internos como externos.

3.2. Estructura operativa

3.2.1. Burocracia profesional

La normalización de las habilidades es la premisa, por lo que la división del trabajo tanto vertical como horizontal y la centralización, serán variables que la expliquen. Será una estructura que busca la eficiencia a través de un sistema normativo muy rígido, formado por un gran número de rutinas y procedimientos, de lo que se deduce que será apta para entornos estables y simples.

Para que todo esto se lleve a cabo con éxito se habrán desarrollado las funciones de formación y aprendizaje, ya que la transmisión de conocimientos será vital para la preparación exigida a los recursos humanos de este tipo de organizaciones.

El núcleo de operaciones junto con el departamento staff son partes centrales de esta organización. Se exigirán profesionales con un elevado número de conocimientos en ambas partes, a los que se le encomendarán las tareas más importantes respecto a la obtención de resultados en las empresas (las tareas rutinarias se le encargarán a otros). La tecnoestructura y la dirección intermedia no son muy exigentes, pues sus funciones están muy limitadas. Se aprecia, por tanto, que es una estructura muy descentralizada, tanto horizontal como verticalmente. Los profesionales de cada área controlan su propio trabajo y sus decisiones.

Este tipo es válido para aplicar una estrategia competitiva del tipo de “liderazgo en costes”, ya que la eficiencia llevada a este grado, permite un alto control de los costes, la obtención de economías de escala y un gran efecto experiencia. Así que, la empresa extenderá su influencia en mercados maduros, donde la incertidumbre se minimiza.

3.2.2. Adhocrática

La formalización de las actuaciones, al contrario que en el caso anterior, aquí es mínima, es una estructura muy flexible, fundamentada en las relaciones laterales y una gran descentralización del control. Apropiada, por tanto, para entornos muy dinámicos que exigen tomas de decisiones rápidas e incluso arriesgadas anticipándose a los acontecimientos futuros. Es la única que facilitará la actuación en ambientes muy avanzados tecnológicamente, que exigen la cooperación entre profesionales de distintas áreas y procedencias.

Aquí el comportamiento no está nada formalizado, combinando dirección intermedia y staff de apoyo y operaciones, a lo largo de toda la estructura. Su objetivo final será desarrollar innovaciones, por esto la rígida normalización no tendrá razón de ser. Por esto, se puede afirmar que será una estructura adecuada para un tipo de estrategia competitiva basada en la diferenciación.

MÓDULO 9

Liderazgo y cultura

1. ¿Qué es el Liderazgo?

La función de liderazgo consiste en dirigir a los recursos humanos que forman parte de la empresa, de manera tal que sus actitudes, aptitudes y habilidades sigan un único camino, cuya tendencia es conseguir aquellos objetivos estratégicos, definidos a priori por la dirección de la empresa. Por tanto, la influencia que se realizará sobre el capital humano que posee la organización, será tal que permita, una motivación hacia la “implementación” de la estrategia, y no una obligación, el logro por conseguir las metas estratégicas se obtendrá gracias a la participación voluntaria de todos los integrantes de la empresa, en aquella.

Esta forma de dirección, será un estilo de poder especial y nada formalizado, claramente influido por las características personales de aquel que sustenta el liderazgo, así como por sus conocimientos y experiencia, lo que permitirá que consiga influir sobre el resto de los integrantes de la empresa, y que estos atiendan sus razones voluntariamente en todas las propuestas que realice.

Podemos decir, entonces, que el liderazgo no es un hecho aislado o individual, sino una realidad grupal, que provoca el desarrollo de un patrón de conducta, que viene influenciado y coordinado por un individuo, cuyo fin último es la consecución de un objetivo común.

Por todo esto, la función del liderazgo se vincula con aceptación que tendrá el grupo de las actuaciones del líder.

1.1. Aspectos a considerar del liderazgo

Un líder será aquel que consiga que todos los miembros de la organización cooperen entre sí, de forma voluntaria, para conseguir los objetivos estratégicos así como los tácticos y operativos, definidos por la estrategia empresarial.

El liderazgo no tiene mucho que ver con la posesión de poder, única y exclusivamente, en manos de una persona. Será necesaria la atracción del grupo, la capacidad para convencerlo y la capacidad para generar ideas. Por tanto, uno de sus elementos más importantes será la “interacción” que se produce entre el líder y sus seguidores.

1.2. Características exigidas a un líder

Por todo esto se puede decir que el líder, poseerá unas características (Véase figura 1) que atienden a una serie de factores tanto internos como externos, que tienen que ver con él mismo, con los que dirige, con el desempeño y con el entorno.

Partiendo del líder como persona, se ha de afirmar que se le exigirán una serie de cualidades que le proporcionen el apoyo del personal de la empresa, para que secunde sus ideas e iniciativas.

La permanencia del líder se verá afectada por su actuación con el grupo, ya que si, controla las situaciones problemáticas, ejerciendo su poder, empleando su personalidad para tomar decisiones adecuadas, y permitiendo que sus seguidores mantengan su libertad, su comportamiento satisfará las expectativas de estos y las de la organización.

fig.1: Factores que favorecen y factores que obstaculizan el liderazgo. (Archivo PFD, 49 kb)

1.3. Funciones que debe desempeñar un líder

El líder deberá comportarse de tal manera que logre los objetivos de la Dirección de la empresa, para lo que se le exigirá tres habilidades condicionantes de sus actuaciones: investigación, desempeño y homeoestasis.

• Investigar: El líder debe observar que tipo de recursos humanos hay en la empresa, cual es su experiencia profesional, analizando el nivel de desempeño, así como sus intereses personales. Con esta información podrá tomar decisiones que le permitirán estructurar el grupo y aprovechar sus potencialidades.

• Desempeño: Será el trabajo que realiza el líder. Este desempeño lo limitará el tiempo, ya que en momentos determinados se le exigirán una serie de actuaciones que presionan, viéndose influido por el miedo al fracaso ante la toma de determinadas decisiones, en cierto modo precipitadas. Otras veces, las nuevas ideas, podrá tenerlas con calma, sopesando los pros y contras de sus explicaciones, sugerencias e incluso órdenes.

• Homeoestasis: Consiste en la adaptación que consigue el líder de la empresa al entorno que la rodea. Por un lado, analizará los valores culturales que tienen los recursos humanos de la organización, así como su comportamiento individual. Posteriormente, interrelacionará lo examinado antes con la situación del equipo, sus comportamientos personales y las cuestiones organizativas, que pueden implicar una reestructuración departamental, nuevas contrataciones... Por otra parte, será necesario también que estudie lo que ocurre fuera de la organización, es decir que analice el mercado, así como su variaciones.

Por tanto, se puede decir que el liderazgo es una tarea fundamental dentro de la empresa, formada por una serie de actividades que deberá realizar el líder. Estas tareas afectan a la organización, a la política de la empresa, los valores y las relaciones existentes tanto respecto de la empresa con el entorno, como de sus integrantes, cuya función básica implica la resolución de conflictos y toma de decisiones.

Será el líder quien tenga el poder de dirigir y controlar las relaciones entre los dos elementos anteriores, así como la relación de estos con él. Tendrá dos formas de actuación, una dirigida a definir tanto roles como responsabilidades, que permitirán el logro de los objetivos, y otra dirigida a la asunción de roles predefinidos como fruto, de necesidades que surgen de tareas a cumplir.

Por esto, se observa que las funciones que desempeña el líder dentro de la función de liderazgo afectan a toda la organización, y de forma más restrictiva a cada grupo de individuos que la integran. Sería lo que Menguzzato (1991) denomina el “micronivel” y el “macronivel” del liderazgo.

2. Tipos de liderazgo

El liderazgo no se puede desarrollar por igual en todas las organizaciones, por esto se establece la función de liderazgo y los distintos tipos de líderes que existen en las empresas, sobre la base de dos variables: el comportamiento de los recursos humanos y la estrategia empresarial.

2.1. Atendiendo al comportamiento

Se parte de las Teorías X e Y de McGregor. En la primera se estudia al “hombre” como una persona con un comportamiento desidioso hacia el trabajo, no le gusta la responsabilidad, va siempre a lo seguro, y por supuesto, su única motivación es la que revierte en su mejora económica. La segunda teoría presenta un tipo de “hombre” totalmente diferente, renovador y perfeccionista, capaz de ejercer un autocontrol sobre las tareas que realiza, busca siempre responsabilizarse de la consecución de una serie de objetivos que son vitales para él, y su motivación por tanto, es el trabajo bien hecho.

Ante estos dos tipos de comportamientos antagónicos, se observan dos formas de ejercer el liderazgo, uno más autoritario y otro más participativo. Estos dos tipos de liderazgo han generado distintos modos de ejercer la dirección en las empresas; dependiendo tanto de las características del líder como del grupo que los sigue.

El primero sigue la línea del estilo de “dirección coercitivo”, limitando las actuaciones de los empleados, dando normas directas de cumplimiento obligatorio y obediencia inmediata. Por el contrario, el segundo implica un estilo de “dirección orientativo”, este tipo de liderazgo pretende ante todo la motivación del grupo, solicitando y prestando atención a las opiniones del personal de la empresa, se basa en la persuasión y no en la obligación. En esta misma línea de liderazgo se manifiesta, también, un tipo de “dirección participativa”. Ésta se caracteriza por fomentar el trabajo en grupo y la cooperación entre los empleados, poseer la certeza de que estos son capaces de desempeñar sus tareas convenientemente, por lo que les permite actuar en la toma de decisiones y les prima siempre que obtiene el rendimiento adecuado.

Cuando los recursos humanos son muy competentes, están motivados y conocedores de las tareas a desarrollar en sus puestos de trabajo, su comportamiento permite desarrollar un liderazgo realmente flexible. El liderazgo característico de estas circunstancias será el tipo “imitativo” o capacitador.

El liderazgo imitativo se basa en una dirección mediante el ejemplo, que pretende unos objetivos elevados y no permite un bajo rendimiento entre sus colaboradores. Mientras que el liderazgo capacitador intenta siempre asistir y alentar a los empleados de la empresa, identificando los deseos de cada uno, y estableciendo los objetivos a largo plazo.

Sin embargo, el comportamiento no necesariamente debe seguir el camino fijado por las ya mencionadas teoría X o Y de Mcgregor, sino que puede venir estipulado también por ciertos momentos determinados en el desarrollo de las tareas del puesto de trabajo, que implican estrés o rutina, entre otras aptitudes. En este caso, el liderazgo debe anticiparse resolviendo un posible conflicto, estableciendo un estilo de dirección que sería del tipo “afiliativo”, mediante el cual se intenta conseguir un ambiente laboral amable, se preocupa por las necesidades personales, por conseguir que sean dichosos en la empresa e incluso, a veces, premiándoles tanto por sus características personales como laborales.

Se puede decir que los estilos de liderazgo actuales se basan más en la aplicación de la Teoría Y sobre comportamiento, que sobre la Teoría X, los sistemas de liderazgo, tienden a conseguir para los trabajadores una situación laboral que motive. Ya que en el bienestar de éstos, está casi siempre la posibilidad de conseguir los objetivos empresariales.

En el primer caso, el líder seguirá un camino que le permita obtener los objetivos empresariales. Motivará a los empleados para que los consigan aplicando un tipo de dirección coercitivo o imitativo. Si lo más importante es la prosperidad del personal, la dirección irá en la línea de un liderazgo afiliativo o participativo. Y en el último caso, cuando lo que se pretende es ejercer un cierto tipo de influencia, y no fiscalizar las actuaciones del personal, la función de liderazgo será del tipo orientativo o capacitadora (Véase figura 2).

Likert resumió estos seis tipos de liderazgo en cuatro tipos de actuación, dos tipos de líder autoritario, uno que no consulta para nada a sus empleados y otro que sí considera las opiniones de estos, el que tiene confianza en la gente que trabaja con ella y por tanto estos le ayudan a tomar decisiones; y, por último, el que confía plenamente en las personas que están a su alrededor, que toma las decisiones siempre en conjunto, mediante la cooperación. Se puede decir que son la autoridad y la libertad, las dos variables que influyen sobre los comportamientos directivos, la capacidad colaboradora, las competencias y la motivación, las que influyen sobre el personal.

Fig. 2 Tipos de Liderazgo según objetivo a conseguir

2.2. Atendiendo al tipo de estrategia empresarial

Según este enfoque será el tipo de estrategia a seguir por la empresa, lo que marque el tipo de liderazgo a aplicar. Ya no son el comportamiento de los recursos humanos y las características del líder las variables que definen la tipología, sino el atractivo del sector, en el que participa la empresa, y su posición competitiva en el mercado. El líder deberá, con su actuación, conseguir que la puesta en marcha de la estrategia, que definió la empresa, sea exitosa.

Según Ibrahim y Kelly (1986), la influencia de las cualidades del líder establecen que personas serán idóneas para una situación estratégica determinada.

Así, ante la definición de una estrategia de crecimiento, el director deberá ser “emprendedor”, innovador, con dotes intuitivas, optimista ante posibles contratiempos y, por supuesto, arriesgado y muy motivador; mientras que si lo que pretende es una estrategia de crecimiento estable o cosecha, la madurez, estabilidad, conservadurismo y precaución serán cualidades básicas.

Por el contrario, una estrategia de estabilidad sólo se logra, cuando el líder posee cualidades que le llevan a tener una aptitud fuerte, dominadora. Será aquel que presenta un comportamiento también ambicioso, egoísta incluso, pero muy competente, legalista, autoritario y orientado hacia puntos esenciales, que no se para en menudencias. Ya por último, queda señalar que la estrategia de supervivencia exige un tipo de líder, con carácter fuerte, capaz de asumir riesgos aplicando un ánimo positivista a todo lo que hace, muy minucioso, y como en el caso anterior calculador, pero al mismo tiempo flexible.

Será necesario que el estilo de liderazgo se adecue a la estrategia a realizar, Hofer junto con otros autores en 1980 establecieron una serie de relaciones que debían de darse para que la función de liderazgo influyese positivamente sobre la estrategia desarrollada o planificada por la empresa.

Fig. 3. Relaciones entre estrategia y liderazgo. (Archivo PDF, 84 kb)

3. Que se entiende por cultura empresarial

La organización está dirigida hacia un resultado positivo o negativo en la realización de su estrategia, por el comportamiento de su personal, que llevará una misma línea de actuación o todo lo contrario, de aquí se deduce que la cultura imperante en cada organización permite definir el éxito o fracaso de la “implementación” estratégica, y por tanto del desarrollo de las empresas.

La cultura empresarial será definida como un conjunto de atributos, intereses y convicciones, que se comparten en el seno de cada organización por todos los recursos humanos que la integran, condicionando su comportamiento y la propia identidad de la empresa. Se puede afirmar, por tanto, que esta cultura se define como invisible e informal. Ya que aun cuando no está escrita en ninguna parte, y no se encuentra específicamente formalizada, sí afecta decisivamente al quehacer diario de la empresa, gracias a ella, se pueden metodizar conductas, consiguiendo una actuación pronosticable, mediante una adecuada regularización de las actuaciones, lo que permitirá tomar decisiones futuras con mayor coherencia.

Los valores culturales establecen que empresas son preferidas y porqué:

• La iniciativa e innovación, así como el trabajo en equipo y la orientación hacia el cliente, son atributos observados en empresas exitosas.

• La minimización del riesgo, el apoyo a la alta dirección y el alcanzar objetivos presupuestados son, por el contrario, atributos que poseen aquellas empresas cuyo éxito es sólo medio.

3.1. Factores que afectan a la definición de la cultura empresarial

Siguiendo a Navas y Guerrero, se pueden establecer tres tipos de factores contextuales que afectan a la cultura que desarrollan las organizaciones: externos, históricos e internos.

Externos

Se trata de una serie de componentes ajenos a la empresa, variables no controlables por ésta, pero que influyen decisivamente en la misma. La cultura que está establecida en un determinado país o las formas de trabajar en una localidad o comunidad autónoma, afectan al normal desarrollo de la empresa, que ha de adaptarse a sus “normas” y “comportamientos”.

Dentro del concepto entorno se ha de considerar factores como la globalización y la internacionalización, que implican un cambio de posibilidades, ya que cada país es distinto, e influye sobre las organizaciones de forma diversa. Este tipo de factores limitan, en la mayoría de los casos, las actuaciones de las empresas, inciden sobre su diseño organizativo y sobre el tipo de dirección a realizar.

Históricos

Estas características se refieren a las vivencias pasadas de la empresa. Tres van a ser los componentes que pueden considerarse como factores de carácter histórico: las personas que impulsaron la creación de la empresa, las vicisitudes y complicaciones que se han vivido en la empresa y los datos obtenidos en la observación de otras organizaciones.

Respecto al primero de los factores, hay que decir que aquellos que promovieron la creación de una determinada empresa, son los que le dan un determinado cariz cultural. Transmitieron en sus comienzos, una serie de valores, y de convicciones, una ideología, así como un estilo de dirección y organización del trabajo, que se transmite durante muchos años, e incluso en determinadas organizaciones permanecen durante toda su vida.

Los contratiempos que viven algunas empresas, les sirven muchas veces para captar informaciones que no se pueden obtener de momentos de éxito, ya que en estos últimos, al carecer de problemas no se pueden plantear posibles soluciones, para aplicar posteriormente. En cierto modo, la madurez de una organización sigue un proceso similar al de las personas, que reflexionar al enfrentar problemas, normalizando una serie de comportamientos que les permiten reaccionar ante las dificultades.

A veces, la cultura puede venir por una imitación de otra empresa. Se puede decir que en la observación de comportamientos de otras organizaciones del mismo sector o incluso de otros relacionados, se obtienen pistas para mejorar los sistemas de producción, las relaciones con el personal, la dirección, la toma de decisiones...

Internos

Estos factores son controlados por la propia organización, de aquí que se puedan considerar como los más influyentes en la cultura de ésta. Básicamente, se puede decir que la dirección, la estrategia, la estructura y los recursos humanos serán los que se consideren como centros de interés dentro de la cultura empresarial interna.

En todo caso se ha de considerar que la cultura de la empresa es un todo integrado por los factores anteriores, no independientemente, sino relacionándolos unos con otros, internos, con externos y vivencias anteriores, es decir, históricos.

4. Tipos de cultura

4.1. Sistema de dirección

Se pueden establecer tres bloques que generan distintas formas culturales, dependiendo del sistema de dirección, de la madurez y del entorno.

En el sistema de dirección el líder empresarial posee una serie de características, que le permitirán percibir la evolución del entorno, y su actuación respecto a lo que observa. La dirección a veces es proclive al cambio, mientras que, otras veces, las experiencias anteriores le llevan a ser más reacia a variaciones en sus comportamientos. A veces, la toma de decisiones se lleva a cabo de una forma arriesgada, por el contrario, otras veces se prefiere una actuación más tradicional. Se pueden definir diversos tipos de cultura (Ansoff, 1985) afectados por el estilo de dirección que existe en la empresa (Véase figura 4):

ATRIBUTO	ARRAIGADA	REACTIVA	PRUDENTE	INVESTIGADORA	DESCUBRIDORA
temporalidad	Pasado	Presente	Futuro habitual	Futuro no habitual	Nuevos futuros
observación	Precedentes pasa	Experiencia pasada	Extrapola	Posibilidad global	Posibilidad creativa
tipo	Introvertida	Introvertida	Intro/extravertida	Extravertida	Extravertida
porqué del cambio	Crisis	Actuación insatisfactoria	Previsión de descenso actuando	Búsqueda continua de cambio	Búsqueda continua de cambio
ruptura con el pasado	Nula	Desviación mínima	Incremental	Ruptura	Novedad
riesgo	Aversión	Riesgo mínimo	Riesgo habitual	Equilibrio riesgo/bº	Preferencia riesgo
lema	“no perturbar la calma”	“estar preparado para todo”	“planificar el futuro”	“estar allí donde la acción esté”	“inventar el futuro”
cultura preferida por	“producción y contabilidad	finanzas	marketing y planificación	producción, desarrollo, diversific.	investigación y nuevas iniciativas.

Fig.4. Culturas según sistema de dirección

- Arraigada: de carácter conservador, que cimenta sus actuaciones futuras en base a vivencias pasadas.

- Reactiva: aún cuando piensa en el presente, no deja de observar todas las decisiones tomadas anteriormente, para llevar a cabo las actuaciones actuales.

- Prudente: mira al futuro pero sigue un camino conocido.

- Investigadora: asume constantemente riesgo, pero hace una previsión de posibles ganancias que lo compensen.

- Descubridora: arriesgada, típica de sectores innovadores, donde la creación de nuevos servicios y productos es su fin primordial.

4.2. Madurez

Se basa en establecer un comportamiento determinado del personal de la empresa, según el área en la que se encuentra y el tipo de trabajo a desarrollar. Se puede definir:  

- Cultura de producción: las actividades están normalizadas, no es necesaria una polivalencia en los trabajadores. Los procesos están prácticamente automatizados, y el comportamiento está estandarizado.

- Cultura burocrática: aquí los procesos son más mecánicos que automáticos, poco intensivos en capital, están influidos por la necesidad de unos trabajadores más cualificados, con un mayor grado de polivalencia, la dirección de estas organizaciones es más complicada.

- Cultura profesional: las tareas de los trabajadores dejan de ser rutinarias para dar paso a otras mucho más complicadas y ambiciosas, para las que se necesita personal muy especializado.

4.3. Entorno

Los tipos de cultura que se implantan según esta faceta se refieren a la capacidad de arriesgarse que tienen las empresas, considerando la evolución del entorno. Se puede hablar aquí de cuatro culturas, una cultura funcional, de proceso, de proyecto y cooperación, siendo las tres últimas más recientes, ya que vienen influidas por entornos turbulentos, inmersos en la incertidumbre.

- Funcional: el tipo de empresa inmersa en esta cultura, es muy organizada, previsora, claramente jerarquizada. Limita los riesgos mediante una planificación previa de sus actuaciones. Respecto a sus relaciones con el personal, siempre les oferta un empleo estable. Es muy rigurosa en la definición de las actividades que integran a cada tarea de cada puesto de trabajo y, por tanto, reduce al mínimo la posibilidad de que existan errores. La lealtad en este tipo de organizaciones es muy valorada, así como la eficiente utilización de todos sus recursos, ya que la permanencia laboral es una de sus filosofías.

- Proceso: es el cliente su principal objetivo, por tanto las actuaciones y la definición de metas irán en este sentido. Mantener unas buenas relaciones con los clientes, transmitirles confianza y mejorar las relaciones será primordial. Por tanto, respecto a sus recursos humanos, llevará a cabo unas actuaciones que le permitan satisfacer las necesidades de los clientes, mediante la transmisión continua de conocimientos, y mejoras en el ámbito de formación y aprendizaje, que le permitan conseguir los mejores resultados. Para que todo se realice con éxito se precisa de una estructura organizativa plana, donde se fomente el trabajo en grupo, el estilo de dirección será del tipo participativo, orientativo o capacitador.

- Proyecto: es propia de empresas que participan en sectores novedosos en tecnología, ya que las actuaciones son rápidas, y se adaptan fácilmente a los cambios. El desarrollo de nuevos productos y servicios, es su tarea fundamental, necesitan aprovechar las oportunidades, ser muy flexibles en las ideas y anticiparse a los posibles competidores. El tipo de líder que impera en esta cultura, deberá de arriesgarse, aun cuando el resultado sea incierto. Los recursos humanos que forman parte de este entramado cultural, son personas con iniciativas, creativas y arriesgadas.

- Externalización: las empresas que siguen este estilo cultural, utilizan recursos externos, aprovechando la diversificación, creando nuevas líneas de negocio, o estableciendo relaciones de cooperación con otras organizaciones. Por tanto, aquí los recursos humanos, han de ser personas que permitan mantener un alto grado de flexibilidad a la empresa, con un nivel de conocimientos y capacidades muy elevado.

Fig.5. Tipos de cultura según entorno. (Archivo PDF, 59 kb)

5. Evolución y cambio del liderazgo versus variación de la cultura empresarial

La función de liderazgo se verá influida por una serie de acontecimientos, los líderes empresariales ahora deberán de ser capaces de instaurar una dirección descentralizada, generadora de un mayor compromiso y auto-motivación, en todo el personal.

Ante las variaciones del entorno, las posibilidades y resultados de las empresas se convierten en inciertos. Los líderes, han de asumir riesgos, para lo que necesitan una visión de futuro, que permita avanzar a la organización, en la consecución de sus metas.

Se les demandará una capacidad precursora de generar valores compartidos, mediante el diseño de un trabajo colaborador, en la línea de una cultura que fomente los valores personales, junto con los profesionales, sin olvidar la relación calidad y servicio.

La función de liderazgo en este nuevo milenio (Véase figura 6) no puede quedarse anquilosada en preceptos antiguos, necesita crear conceptos nuevos como liderazgo compartido, mediante la integración de todos los recursos humanos que forman la organización, y no ceñirse única y exclusivamente a su gestión.

Estas características que se le exigen a los nuevos líderes empresariales, influirán claramente sobre los valores y las actuaciones de sus seguidores. Es decir, la cultura empresarial también deberá variar en igual medida que la función de liderazgo. Aunque en la mayoría de los casos no se realizará rápidamente. Lo habitual es que lleve tiempo variar el enfoque y que acarree costes financieros y sociales elevados.

Steiner (1983)

Godet(1985)

- Buen administrador (conocedor de las características económicas y técnicas de la empresa) - Líder integrador. - Sensible a la política y deseos de los recursos humanos de la empresa. - Buen negociador. - Comunicador efectivo dentro y fuera de la empresa. - Un buen relaciones públicas. - Visión a largo plazo (buen estratega) - Observar el proceso de globalización económica. - Aptitud ética. - Buscar beneficios empresariales.

- Capacidad de movilidad fuera de su empresa (y sobre todo en el extranjero) - Los directivos empresariales serán de cualquier nacionalidad. - Diferenciación entre dirección de operaciones y dirección de recursos humanos. - Consideración de las pymes. - Menos materialistas. - Mantener una relación de comunicación interna siempre. - Será necesario un equilibrio de sus capacidades técnicas y humanas. - Motivador.

Fig.6. Características y funciones del nuevo líder

El cambio de liderazgo implica variación de la cultura, muchas veces, al difundir sus ideas y sus visiones a la organización, de forma clara y rápida.

Existen una serie de contingencias que influyen en la renovación cultural, y que no se derivan directamente de la función de liderazgo:

- Una crisis percibida por la totalidad de los integrantes de la organización, puede promover la necesidad de variar la línea de acción, para poder enfrentar el problema.

- Cuando la empresa se encuentra entre dos etapas de su ciclo de vida la posibilidad de variar su ideología y su política es grande; ya que puede ocurrir que la cultura aún no esté suficientemente consolidada o se haya quedado demasiado obsoleta. En ambos casos, los recursos humanos de la empresa y la propia organización responden positivamente, variando su comportamiento.

- La aquiescencia de un cambio cultural dependerá también de la antigüedad de una empresa; ya que cuanto más joven es, más fácil resulta realizar dicho cambio, porque sus ideas están menos enraizadas.

- Las organizaciones de menor tamaño aceptarán más fácilmente una modificación en su forma de actuar; aquellas que tienen un gran tamaño, son más complejas y por esto presenta un gran número de subculturas, lo que pueden dificultar la instauración de una diferente.

- Si la cultura existente es débil, su transformación por una nueva será mucho más sencilla, menos costosa y conflictiva.

La gestión de un cambio (Véase figura. 7) de cultura implica a la dirección de la empresa, ya que esta deberá observar cuales son los modelos actuales, los valores, ideologías y actitudes que existen en la estructura empresarial.

Una vez evaluado y comprendido todo lo anterior se puede articular la nueva cultura directiva, los valores, comportamientos, ideas y políticas que se van a implantar. Esto deberá ir acompañado de un cambio en el liderazgo, que afectar tanto al ápice estratégico como a la dirección intermedia, que serán los que generen y transmitan la novedad al resto de las partes de la estructura empresarial.

Fig. 7 Proceso a seguir para implantar una nueva cultura

MÓDULO 10

Control estratégico

1. El proceso básico del control

La función de control empresarial tiene una doble vertiente: en primer lugar, evaluar y valorar las acciones que se han desarrollado en la empresa, y en segundo, tomar decisiones que permitan corregir las desviaciones que se han producido.

La planificación en la empresa determina los objetivos y los planes para alcanzarlos, mientras que el control observa los resultados alcanzados, los compara con los deseables y toma las medidas oportunas que permitan corregir las desviaciones. Por tanto, el control y la planificación están estrechamente vinculados, son como “las dos caras de una misma moneda” y, por ello, cada función no tendría sentido sin la otra.

Independientemente del área donde se aplique el control, éste se puede considerar un proceso continuo conformado por las siguientes etapas:

1. Establecimiento de objetivos y estándares: Esta etapa es la que está más vinculada a la planificación, ya que en ella se van a establecer unos criterios con los que comparar posteriormente los resultados obtenidos. Aunque lo ideal sería controlar toda la planificación, se suelen fijar los estándares en puntos de atención especial o puntos críticos, en el sentido de que son los factores limitantes de la operación.

2. Medición de los resultados.

3. Comparación de los resultados obtenidos y previstos: El objetivo de esta fase es la identificación de las desviaciones ocurridas tanto positivas como negativas.

4. Análisis de las desviaciones: En esta etapa se deberán buscar y conocer las causas que las han provocado.

5. Corrección de las desviaciones: Implica corregir las causas que provocaron tanto las desviaciones positivas como negativas.

Este sería un proceso básico de control a posteriori (control por retroalimentación) que va a ser preciso completar con el control a priori (control anticipante). Este último iría encaminado a evitar que se produzcan las desviaciones, ya que se prevé de antemano las dificultades que pueden surgir.

Gráfico 1: El proceso de control a posteriori.

Gráfico 2: El proceso de control a priori.

 2. El control estratégico

El control estratégico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Es decir, consistiría en controlar que todas las fases de la dirección estratégica se materializan en la realidad, garantizando que lo que estaba planificado a lo largo del proceso se alcance.

Más concretamente, podríamos definirlo como el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocio y funcional en una empresa.

La finalidad del mismo es ayudar a los altos directivos a lograr los objetivos mediante el seguimiento y la evaluación del proceso estratégico a través del suministro de la retroalimentación.

Según Bueno Campos (1987) el control estratégico pretende llegar al conocimiento de los siguientes aspectos, justificadores de su necesidad en un sistema de dirección eficiente:

1. Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados.

2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos con las unidades de responsabilidad de la empresa, según un sistema de alerta.

3. Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico.

4. Formular un sistema de información de “alerta y respuesta temprana” o sistema de sorpresas estratégicas (BIS) en término de oportunidad y en tiempo real.

5. Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.

Se puede considerar que el control estratégico va a tener dos partes fundamentales:

• Control de la implantación: Su objetivo es la revisión del proceso de puesta en marcha de la estrategia. Se trata de comprobar si las acciones que se están realizando para implantar la estrategia son puestas en práctica de forma adecuada. Este parte del control funciona fundamentalmente como un sistema de retroalimentación.

• Control de la estrategia: Su objetivo es la revisión y seguimiento de la estrategia empresarial formulada, para lo cual se requiere comprobar su validez a lo largo del tiempo. Esta parte del control funciona como un sistema de corrección anticipado.

Actualmente el control estratégico tiene un alcance mayor que el dado por los autores anteriores. Así, básicamente, estará integrado por un conjunto de sistemas de control: de vigilancia del entorno, de premisas de la planificación y de la implantación de la estrategia. También, es su función analizar la compatibilidad entre la estrategia y la estructura organizativa, la cultura empresarial y el sistema de dirección.

El proceso de control estratégico en la organización comprende tres pasos distintos pero interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organización, comparar el rendimiento con los objetivos y estándares y adoptar las medidas correctivas que se estimen necesarias.

3. Diseño de un sistema de control estratégico en la empresa

Un sistema de control efectivo debe tener las tres características siguientes (Hill, 1996):

• Flexibilidad, para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario o sucesos inesperados.

• Debe suministrar información exacta, que proporcione la imagen real del desempeño de la organización.

• Debe suministrarla de forma oportuna, ya que tomar decisiones con base en información desactualizada puede llevar al fracaso empresarial.

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de la definición de algunos elementos importantes para el mismo:

En primer lugar, la medición de los resultados de la empresa, de modo que se pueda observar el comportamiento de la empresa en relación con la implantación de la estrategia. Posteriormente, la definición de sistemas de control interno, que permiten asegurar la correcta implantación de la estrategia, tanto en el ámbito de la alta dirección como en el resto de los niveles de responsabilidad. Por último, el diseño de un sistema de información adecuado que permita medir los resultados de la empresa y establecer un sistema de alerta que detecte lo antes posible los cambios que se están produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa.

El proceso finaliza con la toma de decisiones correctoras de las desviaciones sufridas.

3.1. Medición de los resultados de la empresa

El objetivo es detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia. En orden a conocer cuáles son las medidas de los resultados y cómo deben ser utilizadas, introduciremos la auditoría estratégica y los métodos de medida de ésta.

La auditoría estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas que son afectadas por la implantación de la estrategia. Esta auditoría puede tener una visión muy amplia o muy reducida; puede ser muy formalizada o poco formalizada, pero en todo caso, la auditoría estratégica ha de promover la integración de funciones interrelacionadas.

Cada organización implantará una auditoría estratégica distinta, ya que no existe ningún método que sea comúnmente aceptado. La siguiente tabla presenta un conjunto de directrices generales sobre la manera de realizar una auditoría estratégica.

Cómo realizar una auditoría estratégica DIAGNÓSTICO 1. Revisar documentos clave como planes estratégicos, planes de negocio, aspectos organizativos y políticas. 2. Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos, cotejándolos con los estándares. 3. Conseguir un entendimiento de roles principales, responsabilidades y relaciones de información; procesos de toma de decisiones y principales decisiones adoptadas; recursos, capital, dirección y tecnología; interrelaciones entre los miembros del personal funcional y las unidades de negocios u operativas. 4. Identificar implicaciones estratégicas de habilidades para la estructura organizativa, los patrones de conducta, los sistemas y procesos; definir las interrelaciones y vinculaciones con la estrategia. 5. Determinar las perspectivas internas y externas 6. Identificar aspectos de la estrategia que funcionen correctamente. Formular hipótesis respecto a problemas y oportunidades para mejorar. ENFOQUE DEL ANÁLISIS 1. Probar las hipótesis referentes a problemas y oportunidades para la mejora a través del análisis de asuntos específicos. Identificar interrelaciones y dependencias entre componentes del sistema estratégico 2. Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulación de la estrategia, las deficiencias en la ejecución o las interacciones entre ambos RECOMENDACIONES 1. Desarrollar soluciones alternativas para los problemas y maneras de capitalizar las oportunidades. Probar estas alternativas en función de sus requerimientos de recursos, sus riesgos, compensaciones, prioridades y de otras medidas aplicables. 2. Desarrollar recomendaciones concretas para producir un plan de acción integrado, medible y de plazo determinado para mejorar los resultados estratégicos.

Cuadro 1: Pasos para realizar una auditoría estratégica.

No obstante, suele ser común a todas las auditorías estratégicas la vigilancia de determinadas áreas clave.

La definición de las mismas depende de cada empresa, pudiendo variar de un sector a otro. En ocasiones se suelen identificar las áreas clave con las áreas funcionales de la empresa.

Los métodos de medida de la auditoría estratégica se pueden clasificar en dos categorías: cualitativos y cuantitativos, aunque existen algunos métodos que resultan ser una combinación de ambos.

Las medidas cualitativas son valoraciones organizativas resultantes de datos que son subjetivamente apreciados. La mayoría de los directivos piensan que estas medidas cualitativas se ponen de manifiesto respondiendo a una serie de cuestiones, formuladas para reflejar aspectos importantes de las operaciones de la organización, tales como:

• ¿Es la estrategia coherente internamente? Una estrategia debe ser evaluada no sólo en términos de ella misma sino en términos relativos respecto del resto de estrategias.

• ¿Es la estrategia consistente con su entorno? La estrategia ha de tener sentido en función de lo que sucede fuera de la organización.

• ¿Es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles? Sin los recursos apropiados, las empresas no pueden pretender que sus estrategias funcionen correctamente.

• ¿Es la estrategia demasiado arriesgada? En conjunto, la estrategia y los recursos determinan el riesgo que asume la organización. La dirección ha de valorar aspectos tales como la cantidad total de recursos que la estrategia requiere, la proporción de los recursos organizativos que consumirá la estrategia y el compromiso de tiempo que la ejecución de la estrategia demanda a la organización.

• ¿Es la duración temporal de la estrategia adecuada? Cada estrategia está diseñada para el logro de algún objetivo organizativo en un plazo de tiempo determinado. Los administradores han de asegurarse de que el tiempo disponible para lograr los objetivos y el tiempo necesario para ejecutar la estrategia sean coherentes.

Se debe tener en cuenta que, dado que los métodos de medida cualitativos incorporan muchos juicios de valor de los directivos, las conclusiones basadas en estos métodos deben ser diseñadas muy cuidadosamente por este motivo; ya que de lo contrario podrían invalidar la auditoría estratégica.

Las medidas cuantitativas son valoraciones organizativas resultantes de datos que están numéricamente organizados. Los datos que se recogen con tales medidas son más fáciles de resumir y de organizar que los recopilados a través de mediciones cualitativas.

Una forma útil de explicitar el comportamiento de cada área clave es a través de la observación de distintos aspectos importantes que den idea, en su conjunto del funcionamiento de dicha área. Son los llamados puntos críticos o indicadores clave, que se pueden definir como factores limitantes de la operación, y serán los que van a indicar mejor que otros si los planes se están implantando correctamente. Por ejemplo, un área clave sería la situación financiera de la empresa, un indicador sería la rentabilidad financiera. Ésta se obtiene por división entre el beneficio neto de la empresa y el volumen de recursos financieros.

Las medidas cuantitativas se pueden referir a aspectos concretos y contabilizables (rentabilidad, ingresos, costes,...) o bien a aspectos más difíciles de objetivizar (Por ejemplo: grado de satisfacción de los empleados).

Áreas críticas	Indicadores clave	Ratios	Estándares
Situación financiera	Beneficios Rentabilidad Coste de capitalIndependencia financiera Disponibilidad recursos	Relaciones o índices más significativos	Fijación de los niveles deseados con base en: Situación histórica de la empresa Circunstancias previas Niveles del sector Objetivos empresariales
Producción	Gama de productos Calidad de los productosInnovación tecnológica Costes de producción Productividad
Posición de mercado	Volumen de ventas Cuota de mercadoJuicio de los clientes Servicio posventa
Personal	Estructura de personal Clima social Formación y desarrollo Salarios Prestaciones sociales
Relaciones con la sociedad	Imagen de la empresa Participación en actividades sociales, culturales o artísticas

El análisis de las diversas maneras de medir el rendimiento estratégico y los diversos ambientes en los que opera la empresa hacen variar los sistemas estratégicos de control de una empresa a otra. Tradicionalmente, se sostiene que los sistemas dependen del nivel de perturbación ambiental y de la capacidad de una compañía para especificar y medir con precisión sus objetivos estratégicos, dando lugar a los siguientes tipos de control estratégico:

Perturbación ambiental	Alta	Sistema de control estratégico valioso, pero no debería aplicarse rigurosamente	Sistema de control estratégico problemático
		Baja	Sistema de control estratégico valiosos	Controles estratégicos más para el seguimiento del progreso que para la motivación
		Fácil	Difícil
				Capacidad para especificar y medir objetivos estratégicos precisos

Tabla 2: Control estratégico en diferentes tipos de negocios

Si el grado de perturbación es bajo y los objetivos son fáciles de precisar y medir, los sistemas de control estratégico pueden calificarse como valiosos. Sin embargo, si la perturbación aumenta, los sistemas de control han de hacerse mucho más flexibles, si han de seguir siendo valiosos.

Cuando las empresas tienen dificultades en especificar y medir con precisión sus objetivos estratégicos, un bajo nivel de perturbación ambiental exige controles estratégicos que sigan la pista de una serie de indicadores menos precisos del rendimiento. Si el nivel de perturbación es alto y es difícil medir con precisión, el control estratégico, aunque deseable, se vuelve problemático debido a las condiciones externas cambiantes que hacen que los sistemas de control estratégico se hagan obsoletos con gran rapidez.

Una vez realizada la auditoría se debe comparar el desempeño real con el estándar obtenido. Si el desempeño es mayor, la gerencia puede decidir que ha establecido estándares demasiado bajos y puede incrementarlos para el siguiente período. Por otro lado, si el desempeño es demasiado bajo, los gerentes deben tomar una medida correctiva que constituye el último paso del control. La acción correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organización que asegure que pueda lograr sus objetivos, con la mayor eficiencia y eficacia, y que funcionará ciñéndose a los estándares establecidos.

El proceso de fijación de los estándares ha suscitado un gran interés durante la presente década por la práctica ya popular del benchmarking. Mediante esta técnica de control, una empresa compara una de sus funciones con el de otra empresa conocida a escala mundial por su excelencia en dicha función.

3.2.1. Los centros de responsabilidad

El sistema de control es el conjunto de procedimientos y acciones por los que el control se lleva a cabo. Debe definir lo que se denominan centros de responsabilidad y que consistirán en divisiones o segmentos de la empresa, al frente de los cuales habrá un responsable, y a los que se asignarán objetivos concretos, cuyo cumplimiento tratará de obtenerse mediante el uso del sistema de control.

El objetivo de los sistemas de control es, precisamente, asegurarse que se están cumpliendo los objetivos asignados a las distintas unidades organizativas, así como que se están utilizando correctamente los recursos.

Estos centros de responsabilidad se definen y agrupan de acuerdo con la variable que se considera clave para cada uno de ellos. Así, se puede hablar de centros de costes y centros de ingresos, de centros de beneficios o centros de inversión, etc.

Los principales modelos de control interno son los siguientes:

Centros de costes operativos

En este modelo la unidad se responsabiliza de los costes en los que incurre, pero no sobre los niveles de producción ni sobre la calidad de los productos. En este caso se suele imponer como objetivo la minimización de los costes de dicha unidad pero asignando la cantidad a producir. El problema con el que se puede encontrar la empresa es que se dé excesiva importancia a los costes y se acabe sacrificando la calidad de los productos que se producen.

Este modelo es ampliamente utilizado en los departamentos de producción donde es relativamente fácil establecer estándares. La expresión clave en un centro de costes operativos es la relación conocida entre inputs y outputs; es decir, se debe conocer el coste mínimo estándar en el que se incurre para obtener un cierto resultado. El objetivo de un centro de costes operativos será, por tanto, el que el coste real sea mínimo (incluso inferior al estándar), sin que se disminuya la calidad del producto.

Centros de ingresos

Este modelo es similar al anterior pero centrado en los ingresos y no en los costes. En este caso la unidad trata de maximizar los ingresos totales.

Existen algunos riesgos asociados a estos modelos. En primer lugar, se corre el riesgo de que la unidad trate de aumentar los ingresos a través de un énfasis en la venta de productos con alto precio pero bajo beneficio. Otro riesgo es que se intente incrementar los ingresos a costa de vender los productos a clientes, que en el largo plazo pudieran convertirse en de dudoso cobro.

Suele ser de aplicación en los modelos comerciales o de ventas.

Centros de beneficios

Los centros de costes e ingresos se establecen para evaluar la actuación de las personas responsables de los mismos, pero no miden la rentabilidad de una parte de la empresa, sino únicamente si una determinada unidad cumple o no con sus objetivos.

En este caso, la unidad tiene como objetivo la maximización de alguna medida del beneficio contable.

Los requisitos que debe cumplir una unidad para que pueda ser considerada un centro de beneficios serían las siguientes: En primer lugar, un alto nivel de autonomía, ya que el director ha de poder controlar todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. En segundo lugar, un acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados; y, por último, mantener un cálculo separado de ingresos y costes, con el fin de poder hallar una base económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece.

El problema que presenta este modelo es el alto grado de autonomía que se concede a su actuación, por lo que se pueden provocar conflictos entre las distintas unidades, olvidándose de la búsqueda del beneficio de toda la empresa.

Centros de inversión

En este modelo la unidad no sólo se responsabiliza de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad, sino que también tiene capacidad para decidir los activos que va a utilizar para optimizar la rentabilidad de su unidad.

El control sobre un centro de inversión implica dos aspectos distintos: En primer lugar, un control de la rentabilidad de dicha unidad para medir su atractivo, es decir, si se debe expansionarla, mantenerla al nivel actual o reducirla. En segundo lugar, un control sobre la gestión del responsable de la división, con el doble objetivo de incentivarle y de tomar medidas correctivas.

Centros de gasto discrecional

Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa y que, dado el carácter intangible de estos servicios y su difícil medición, resulta más fácil asignarle un presupuesto a esta unidad que un precio de transferencia a otras unidades. Es decir, son aquellos centros en los que la relación del input con el output no es conocida más que de una manera imperfecta.

Un problema es la tendencia creciente del presupuesto sin contrapartida en el incremento de la calidad de los servicios que ofrecen, y ello debido, principalmente, a tres tipos de razones. En primer lugar, porque un incremento en el presupuesto conduce al resto de unidades a tener un mayor volumen de servicios por parte de estas unidades, sin contrapartida económica a cambio. No obstante, este incremento de servicios no siempre se ve compensado por el incremento sufrido por el presupuesto.

En segundo lugar, en la medida en que las unidades organizativas de la alta dirección suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribución de los responsables, así como su poder, aumentan a medida que lo hace el presupuesto.

Por último, que los responsables de estas unidades pueden amenazar con reducir drásticamente los servicios que ofrecen ante una disminución de la partida presupuestaria que se les ofrece.

Ejemplos de este tipo de centros serían el departamento de I+D y algunos relacionados con el marketing de los productos (excepto el departamento de ventas, que claramente es un centro de ingresos)

3.2.2. El problema de la interrelación entre los centros de responsabilidad: los precios de transferencia

Uno de los principales problemas, que se observan a la hora de diseñar el control, reside en la imposibilidad de considerar a cada centro de responsabilidad de manera independiente, ya que existen una serie de transacciones entre ellos. Cualquier relación que tiene lugar entre las distintas unidades puede considerarse como una cesión o transferencia de bienes y servicios de una parte de la organización a otra, y por tanto, es susceptible de valorarse a través de un precio: es el denominado precio de transferencia.

El precio de transferencia es la compensación que recibe la unidad que cede un producto a la otra; y que va a cargo de la unidad compradora. El establecimiento de este precio es el que va a permitir calcular el beneficio de cada una de las divisiones: la división vendedora contará la cesión como una venta más, y la compradora como una compra.

Uno de los problemas a los que se enfrenta la empresa es determinar sobre quien cae la responsabilidad de fijar los precios de transferencia. Al respecto, existen dos alternativas. En primer lugar, que los precios sean fijados de forma centralizada por la alta dirección. En segundo lugar, pudieran ser fijados por las propias unidades, corriendo el riesgo de que cada una determine el precio en función de sus propios intereses olvidándose de los del resto de la empresa.

Los precios de transferencia, cualquiera que sea el órgano al que corresponde su fijación, deben tener las tres características siguientes:

• Óptimos: Es decir, que se consiga con ellos tanto un óptimo divisional como empresarial.

• Neutrales: Significa que, bajo ningún concepto, deben beneficiar ni a la parte compradora ni a la vendedora, ya que ello supondría una transferencia artificial de beneficios de un centro a otro.

• Negociados: Supone mantener la autonomía de las divisiones.

3.2.3. La Dirección Participativa por Objetivos

La Dirección Participativa por Objetivos constituye un modelo directivo que intenta motivar a los individuos facilitando su participación en la organización, a la vez que un sistema de planificación y control de la toma de decisiones.

No obstante, algunos autores únicamente la ven como una técnica de motivación o simplemente como una herramienta de evaluación.

A pesar de ello, se debe definir a la Dirección Participativa por Objetivos como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizativos e individuales.

El proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del director general que es quien dirige la organización. Sin embrago, no es esencial que el establecimiento de objetivos comience en la alta dirección. Puede iniciarse en el ámbito de la división, del gerente de cada área funcional o incluso más abajo.

A partir de unos objetivos generales y de unas áreas de responsabilidad definidas, se determinan los objetivos que deben alcanzar los responsables de cada área. Este es un proceso de negociación en el que cada ejecutivo discute con un superior jerárquico su sistema de objetivos, que viene determinado por los objetivos de nivel superior.

3.3. Sistemas de información para el control estratégico

El diseño de un sistema de información es una cuestión fundamental en el éxito del control. El objetivo de un sistema de información debe ser recoger toda la información necesaria y suministrarla a la organización en el momento oportuno y con el soporte adecuado.

La información para el control estratégico no tiene que ser necesariamente la misma que la que se necesita para realizar otros tipos de control. En este sentido, el control estratégico requiere de una información mucho más orientada al futuro que al pasado, de carácter global e incluyendo aspectos tanto internos como externos. Además, es un tipo de información más cualitativa y de carácter “aperíodico”, que hace referencia a periodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del momento en que se obtiene respecto de la exactitud de la información.

Dado que la estrategia representa la adecuación de la empresa a su entorno, es necesario que exista un sistema de vigilancia permanente del entorno. No obstante, dado el carácter de anticipación que debe tener este tipo de control, en ocasiones, no llega con un sistema de vigilancia, sino que será necesario, además, un sistema de detección de señales del entorno para evitar sorpresas estratégicas e identificar rápidamente los cambios que se produzcan en el mismo.

Para recopilar esta información, prácticamente todas las empresas ponen en práctica algún tipo formal de sistema de información. Los más habituales son el sistema de información de administración y el sistema de apoyo a las decisiones de administración.

Un sistema de información de administración está destinado a suministrar a los directivos la información que necesitan para su toma de decisiones.

Para la operación de un sistema de información de administración han de llevarse a cabo seis pasos interrelacionados tal y como se recoge en el gráfico siguiente:

Gráfico 3 : Pasos principales en la operación de un Sistema de Información de Administración.

Una vez que los directivos han decidido qué información necesitan para el control estratégico, han de empezar a recoger y a analizar los datos apropiados y a difundir la información extraída de esos datos a los miembros pertinentes de la organización, que suelen ser los altos ejecutivos. A continuación, en función de esta información, la alta dirección planea y pone en práctica actividades de control estratégico.

Un sistema de apoyo a las decisiones de administración es un conjunto interdependiente de ayudas para la decisión, mediante las cuales los administradores toman decisiones relativamente desestructuradas, y tal vez no reiterativas. El ordenador junto con el software apropiado -del tipo de hojas de cálculo- es el elemento principal de estos sistemas.

No obstante, una limitación de los sistemas de información por ordenador para evaluar y vigilar la ejecución del proceso de Dirección Estratégica es que los valores, actitudes, moral, preferencias, políticas personalidades y emociones personales no son programables.