Tema 1- La planificación agregada de la producción.

Deben seguir un enfoque jerárquico para que exista coordinación entre los distintos niveles de la empresa. Sin este enfoque no podrá haber integración. Hay varios tipos de unidades, los cuales están ordenados de menor a mayor grado de agregación:

• Componentes: cada una de las partes que compone el producto final (motor)

• Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de producción que se va a distribuir a los consumidores (lavadora)

• Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda, material, procesamiento, etc.

• Tipos de productos: son grupos de familia que comparten una tendencia de comportamiento de la demanda.

Podemos distinguir 5 fases en el proceso de planificación jerárquica:

Planificación estratégica o a largo plazo. Parte de los objetivos estratégicos y junto con la previsión de la demanda a largo plazo va a dar lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto vamos a obtener el plan de producción a largo plazo, el cual nos va a indicar las cantidades que debemos producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy agregadas (tipos de producto). De estos 2 planes vamos a obtener las necesidades de recursos, junto con los ingresos previstos por ventas van a dar lugar al plan financiero a largo plazo. Estos 3 planes, deben ser factibles, y forman el plan estratégico o plan de empresa, los cuales deben tener en cuenta las condiciones económicas, competitividad y situación del sector. Las actividades de planificación son:

• Desarrollo de productos

• Modificación de productos existentes

• Desarrollo y modificación de procesos.

• Valoración de necesidades de capacidad

• Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones

• Cuando hay que tomar esas decisiones.

Planificación táctica o a medio plazo. Consiste en concretar el plan de producción a largo plazo, vamos a establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor grado (familia de productos) y para períodos mensuales, el valor de las principales variables productivas (inventario,…) teniendo en cuenta además la capacidad disponible e intentado que podamos alcanzar ese plan de producción a largo plazo al menor coste posible. El resultado de esta fase se concreta en la elaboración de 2 planes agregados:

• De producción

• De capacidad.

Estos planes sólo van a incluir la primera parte del plan de producción a largo plazo, es decir, para períodos iguales, las cifras de ambos planes deben ser iguales. En el plan agregado de capacidad vamos a considerar que la capacidad de las instalaciones es fija. Para ver que es factible en el plan agregado de producción sólo se permiten medidas de ajuste transitorio. Si no logramos que sea factible por este camino tal vez sea necesario modificar el plan agregado de producción y modificar el plan de producción a largo plazo.

Programación maestra. En el cual se establecen unidades más desagregadas (unidades de producto) para un horizonte temporal semanal. Este programa debe ser factible respecto a la capacidad, sobre todo porque trabajamos con un nivel mayor de desagregación y además aunque dispongamos de capacidad suficiente para meses esto no quiere decir que no haya desajustes semanales. Además debe ser compatible con el plan agregado de producción. El programa maestro debe ser lo suficientemente estable, para que pueda llevarse a cabo; y flexible, para atender las pequeñas variaciones en la demanda. Se necesita la estimación de la demanda a corto plazo; y para el plan de producción agregada la estimación de la demanda a largo plazo.

Programación de componentes. Se va a llevar a cabo para cada centro de trabajo una programación detallada en cantidades y momentos de tiempo de los componentes que integran los diferentes productos y también se va a llevar a cabo una planificación detallada de la capacidad que necesitan esos componentes. Debemos conseguir que se cumpla el programa maestro de producción y si esto no es posible tal vez tengamos que reajustarlo. El resultado de esta fase es la elaboración de un plan de materiales.

Ejecución y control del plan de materiales. Se va a llevar a cabo una programación de operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las prioridades de fabricación. También se lleva a cabo las acciones de compra de las materias primas y componentes que se tienen que adquirir en el exterior. Se debe realizar un control muy detallado de la capacidad que nos proporcione retroalimentación a este nivel y a los superiores. Se llevan a cabo programaciones a nivel muy detallado.

Este enfoque es una condición necesaria pero no suficiente para la integración de funciones.

Problemática existente con la unidad de medida.

Elegir una unidad de medida para la ejecución y control de la capacidad puede ser algo complicado, ya que hay que tener en cuenta múltiples factores. Una unidad de medida debe reunir:

- Debe ser estable, es decir, que no requiera continuas revisiones.

- Debe ser representativa del factor productivo que queremos medir.

- Debe ser adecuada a su objeto, es decir, debe permitir calcular la capacidad disponible y compararla con la necesaria.

Para un determinado sistema productivo la cantidad de productos que podemos fabricar va a depender de la cantidad de recursos disponibles para su obtención. Esto nos podrá solventar el problema de medición.

Para elegir una unidad de medida adecuada, lo primero es identificar los recursos clave, pero lo normal es que la unidad empleada para medir sea la hora de mano de obra o la de un centro de trabajo. No obstante, podemos distinguir 2 factores importantes en la medida de la capacidad disponible:

• El factor de utilización, que sería el número de horas productivas desarrolladas entre el número de horas reales de jornada por período

• El factor de eficiencia, que sería el número de horas estándar entre el número de horas productivas desarrolladas en el mismo periodo.

La capacidad disponible deberá reflejar el volumen de output que podemos obtener en circunstancias normales de producción para la eficiencia (E) y el factor de utilización (U).

Suponemos que de 8 horas, 0,8 horas se dedican a tareas no productivas.

• ¿cuál es el factor de utilización? U=
  Es decir, el 90% de las horas reales son productivas.

• ¿Cuál es el factor de eficiencia? Sabiendo que un centro de trabajo realiza 100 veces una operación concreta que requiere 0,684 horas estándar por unidad y empleamos 72 horas productivas. Donde E=
  

• hay dos turnos de 8 horas cada uno, y vamos a trabajar 5 días a la semana, tenemos un U=0.9 y E=0.95. La capacidad disponible en horas estándar es igual a =VOCNPxExU

Con lo que sería igual a =2turnosx8h/díax5días/semanax0.9x0.95=68.4 horas estándar a la semana.

El plan agregado de producción, que es la atribución que debe realizar operaciones para conseguir el plan de producción a largo plazo. Para elaborar el plan agregado hay que tener en cuenta las cantidades anuales que nos aparece en el plan de producción a largo plazo que tendrán como unidad los tipos de productos, y va a haber que descomponerlos en productos, familias de productos; y también aparecerá las fuentes generadoras de demanda.

El plan agregado de producción va a manejar cantidades agregadas de capacidad para el año pero esto no significa que las necesidades de capacidad deban ser constantes, y se va a deber a que las necesidades mensuales de producción no van a ser siempre las mismas, aunque la suma de esas cifras coincida con la cifra que aparece en el plan de producción para ese período.

El plan agregado de producción debe ser factible desde el punto de vista de la capacidad. Para que este plan sea factible no podemos tomar medidas estructurales sino medidas de ajuste transitorio (horas extras, contratación y despidos, subcontratación.…)

Las unidades de medida del plan agregado de producción deben ser significativas y agregadas, para que los directivos puedan entender los datos, y se acepto como medida las unidades de producto.

Otro aspecto importante es el horizonte temporal de planificación y los períodos o cubos de tiempo en que se divide. Se acepta un horizonte entre 3 y 18 meses aunque lo normal es que sea 1 año, periodificados en meses o trimestres.

Elaborar un plan agregado de producción es una tarea compleja debido a los distintos factores que van a influir, como objetivos estratégicos, las distintas fuentes generadoras de demanda, la disponibilidad de recursos materiales, financieros, etc.

Definición de planificación agregada de producción: plan de producción a medio plazo factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el plan estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones.

Las funciones básicas son:

• comunicación y conexión entre el departamento de operaciones con el resto de departamentos y la alta dirección.

• Origen de la planificación y control de la producción que va a desarrollar operaciones.

• Es uno de los instrumentos de control del plan estratégico en el cual se va a determinar la cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la venta.

2. Estrategias y costes para la planificación agregada.

A la hora de establecer el plan agregado de producción la empresa tiene 2 posibilidades, actuar sobre:

• La capacidad. Vamos a incrementar o reducir la capacidad, adaptándola a la demanda a través de medidas de ajuste transitorias. Hay varias opciones:

• Cambiar los niveles de inventario. Los directivos pueden decidir acumular inventarios en periodos de baja demanda para utilizarlos en períodos de demanda alta. Pero tiene un coste asociado, y se aumenta el coste de mantenimiento, robos, obsolescencia, almacenamiento, seguros, capital invertido,… y puede oscilar entre 15-50% del valor del artículo anualmente. En periodos de alta demanda las rotura de inventario pueden dar lugar a perdida de ventas debido a plazos de entrega más largos y peores servicios.

• Variar el volumen de la fuerza de ventas. Contratando y despidiendo trabajadores temporalmente. Los trabajadores deben ser formados con lo que la productividad media baje hasta que estén plenamente integrados en la empresa. Los despidos van a afectar a la moral del trabajador y puede hacer también que la productividad sea menor.

• Variar las tasas de producción mediante las horas extras o las horas inactivas. En períodos de alta demanda podemos recurrir a horas extras, pero normalmente suele existir un limite con respecto al número de horas extras que se pueden utilizar. Estas tienen un coste mayor que las horas normales, conlleva un aumento de los gastos generales asociados al mantenimiento de tener un centro de trabajo abierto. Pero demasiadas horas extras pueden agotar al trabajador y que su productividad total disminuya. En periodos de baja demanda, la empresa debería buscar algún trabajo alternativo para esos trabajadores que están ociosos.

• Subcontratar, en períodos de alta demanda, algún tipo de trabajo. Esta opción tiene una serie de peligros, ya que el coste de subcontratación es bastante elevado, corremos el riesgo de que el cliente decida irse a un competidor, y es muy difícil encontrar a un proveedor subcontratista que entregue el producto con la calidad y en el tiempo requerido.

• Usar trabajadores a tiempo parcial, para cubrir las necesidades de mano de obra no cualificada, es usual en el sector servicios.

• La demanda. Se intenta aumentar o disminuir la demanda cuando varíe de nuestra capacidad. Tenemos varias opciones:

• Influir en la demanda, cuando es baja, podemos influir con promociones, publicidad, incrementar el personal de ventas para motivar la demanda. Se suele usar en hoteles, compañías de teléfono. No siempre todas las acciones consiguen equilibrar la demanda con la capacidad existente.

• Retrasar pedidos durante los períodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son pedidos que la empresa va a aceptar pero que la empresa no puede realizar en ese momento. Se puede llevar a cabo siempre que el cliente tenga paciencia, espere el tiempo necesario sin cancelar el pedido, con lo que se puede realizar en productos duraderos, pero no en productos de consumo inmediato.

• Mezclar productos con ciclos de productos complementarios. Van a ser vendidos en temporadas totalmente opuestas (aire acondicionado- calefacción). El problema es que pueden verse que se están introduciendo en mercados bastante alejados del mercado objetivo, sin tener la experiencia necesaria.

A la hora de clasificar podemos distinguir 2 grupos:

• Estrategia pura y estrategias mixtas.

• Estrategias puras: se utiliza una única variable controlable para establecer un plan de producción factible (p.e.: sólo subcontratación)

• Estrategia mixta: se utilizan 2 ó más variables controlable para establecer un plan de producción factible.

• Estrategias de caza y estrategias de nivelación.

• Estrategia de caza: persigue ajustarse a la demanda de forma que la producción planificada satisfaga las necesidades período a período (contratación y despidos, horas extras,…) Intenta conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de inventario, pero produce inestabilidad en la producción.

• Estrategia de nivelación: puede ser de dos tipos:

• Según lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La producción regular por período no va a variar y para hacer frente a las variaciones en la demanda vamos a recurrir a la contratación parcial, horas extras, retrasos en la entrega,…

• Producción total por período. Permanece constante por período la producción y haremos frente a las variaciones en la demanda mediante la subcontratación y retrasos en la entrega.

La elección del plan agregado más adecuado deberá tener en cuenta una serie de factores como son:

• Las limitaciones del entorno (restricciones legales,…)

• Las políticas de la empresa (no utilización de tiempos ociosos, evitar las variaciones en la mano de obra,…)

• Costes derivados de las distintas alternativas.

• La satisfacción del cliente, medida a través de la calidad del producto o del cumplimiento de los plazos de entrega,…

A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la producción total para el horizonte de planificación elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a tener el mismo coste básico de producción, es decir, aquel coste que no depende de la opción que hayamos elegido para intentar equilibrar la capacidad y la demanda. A la hora de evaluara un plan en relación con otros, sólo tendremos que calcular el coste incremental que esa alternativa tiene sobre el coste básico de producción.

3. Métodos para la planificación agregada.

Va a seguir una serie de pasos:

• Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los períodos del horizonte de planificación.

• Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, así como las limitaciones que tenemos a la hora de emplearlos.

• Elaboramos varios planes de producción alternativos

• Evaluamos esos planes en relación con los objetivos planteados que normalmente son el coste y el cumplimiento de la demanda.

• Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio, seleccionamos el plan agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a la tercera fase.

A la hora de evaluar los planes de producción alternativos los directores pueden emplear varias técnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:

• Métodos intuitivos de prueba o error. Son los más utilizados, porque son los más sencillos, ya que consisten en elaborar gráficos y tablas.

• Métodos analíticos. Se basan en modelos matemáticos que pueden ser:

- Basados en la programación matemática, que pretenden buscar una solución optima (método del transporte)

- Heurísticos, pretenden encontrar una solución satisfactoria.

• Métodos de simulación. Pretenden encontrar aquella combinación de volumen de mano de obra y tasa de producción, que nos proporcione un coste mínimo.

Método de gráficos y tablas.

Es muy fácil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difícil encontrar un plan óptimo. Sigue los siguientes pasos:

• Determinar la demanda en cada período.

• Determinar cual es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en subcontratación.

• Hallar los costes de mano de obra, de contratación y despidos y los costes de mantener el inventario.

• Considerar la política de la empresa (inventarios, horas extras)

• Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales.

4. Planificación agregada en las empresas de servicios.

Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades, con lo que a la hora de planificar hay unas diferencias:

• El cliente entra en el proceso de producción, es servido y sale.

• Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar

• La demanda no puede postponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere.

• Es muy difícil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carácter individualizado de los servicios y su gran variedad.

• Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle debe estar en el lugar y en el momento adecuado.

• La operación de subcontratación es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede convertirse en un competidor y captarnos clientes.

• Se da más importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.

• La demanda es difícil de prever y esta sujeta a importantes variaciones.

Tema 2- Planificación de la producción (II)

1. Plan maestro de la producción.

El resultado de este procese de planificación agregada nos va a dar un plan de análisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de la Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de trabajos o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales. Se puede definir el Plan Maestro de la Producción como un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricación, lo cual implica que de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya están fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricación.

El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:

• Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.

• Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede tener 2 orígenes:

• Partir del plan agregado de producción.

• Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de tiempo más corto (semanales e incluso diarias). De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar.

Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto.

Si partimos del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso.

En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Producción que será valido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:

• Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

• Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del Plan agregado.

Y si no son suficientes habría que cambiar el plan agregado.

El Plan Maestro de la Producción va a ser el punto de partida de la planificación de materiales.

El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de producción y por tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtención:

• Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.

• La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que:

• La descomposición de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman.

• Dimensionamiento y periodificación de los lotes del Plan Maestro de la Producción con criterios de carácter económico, buscando aquella que haga mínimos los costes totales.

• Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicaría retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (política de la empresa).

En el Plan Maestro de la Producción nos va a aparecer el subconjunto más complejo de todas las versiones.

Con respecto al horizonte de planificación podrá ir de 1 semana a poco más de 1 año, pero deberá ser como mínimo igual al mayor tiempo de suministro acumulado de los productos finales que incluye el Plan Maestro de la Producción. Así el sistema de planificación de materiales podrá incluir la sucesión completa de acontecimientos que llevan a la obtención del mismo.

Con respecto a los cubos de tiempo, el más empleados es el de 1 semana, periodos más cortos nos va a suponer muchos cálculos y períodos de tiempo más largos nos implica más errores. El horizonte no va a ser fijo, y se va a recalcular cada mes para tener en cuenta las desviaciones pasadas y las previstas, con lo que vamos a tener cifras muy exactas.

2. Proceso de desagregación del plan agregado de producción para obtener el Plan Maestro de la Producción.

El proceso de desagregación pretende convertir esas cantidades que aparecen en el plan agregado expresadas en familias de productos (mensuales) en productos finales expresados en semanas. De forma que cubran las necesidades de fabricación contenidas en el plan agregado, se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos, y todo esto se pueda llevar a cabo con el menor coste posible. Para desarrollar este proceso de desagregación se han desarrollado unos métodos de simulación y analíticos, pero se suele recurrir a métodos de prueba y error, que tendrían las siguiente fases:

• Descomponer las familias del plan agregado.

• Periodificación de las unidades de producto en los cubos de tiempo.

• Dimensionamiento de los lotes de período y determinación de la fecha de obtención de los mismos: obtendríamos el Plan Maestro de la Producción inicial.

• Ajuste del Plan Maestro de la Producción inicial en función de la demanda: Plan Maestro de la Producción propuesto e inventarios finales por período.

• Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes.

3. Planificación aproximada de la capacidad.

Hay que comprobar que el Plan Maestro de la Producción propuesto es viable desde el punto de vista de la capacidad para ello debemos comparara la capacidad que requiere con la disponible. Las técnicas más utilizadas son: las listas de capacidad y los perfiles de recurso. La información que se necesita es:

• Las rutas de productos finales y de componentes.

• Los tiempos de carga unitarios de las operaciones y el factor de defectuosas.

• Listas de materiales

• Plan Maestro de la Producción propuesto.

Lista de capacidad.

Permite calcular con criterios objetivos la carga que va a generar el Plan Maestro de la Producción en los distintos centros de trabajo, produciendo un plan de capacidad prospectivo.

• Ventajas.

• Fáciles de elaborar y aplicar a diferentes Plan Maestro de la Producción.

• Requiere poco tiempo de cálculo

• Conexión muy clara entre la carga de los centros de trabajo y los pedidos que la generan.

• Proporciona información adecuada al nivel de detalle.

• Inconvenientes.

• No considera la carga de los pedidos en curso de los productos finales.

• No considera las disponibilidades y pedidos en curso de componentes.

• No considera la distribución temporal de las cargas.

• No considera el dimensionamiento de los lotes de componentes.

Perfiles de recursos.

A parte de la información que se ha indicado que requiere, necesita otra información adicional.

• El tiempo de suministros del producto final y el de sus componentes. Conociendo este tiempo nos permite corregir uno de los inconvenientes de las listas de capacidad, aquel relacionado con la distribución temporal de las cargas. Calculamos las cargas de los pedidos y se van a repartir entre los períodos que abarca el tiempo de suministro.

• Ventajas.

• Las mismas ventajas que las listas de capacidad.

• Distribuye en el tiempo las cargas.

• Inconvenientes.

• Cálculos mucho más complejos

• Interfiere la conexión entre carga y pedidos del Plan Maestro de la Producción

• La distribución de la carga puede ser no muy exacta:

- Se hace con criterios aproximados

- No se considera la lotificación de componentes.

Tema 3- Programación de operaciones (I).

1.- Introducción a la programación de operaciones.

Las actividades de planificación y control están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Plan Maestro de la Producción con la capacidad disponible y la mayor eficiencia posible. Estas actividades se pueden agrupar en 6 funciones básicas:

• Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales o del Plan Maestro de la Producción estableciendo los pedidos que se han de emitir en cada momento y elaborando la información para su emisión.

• Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a desarrollar, asignando los pedidos a los centros de trabajo y ordenándolos después, obteniendo el programa de operaciones.

• Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los centros de trabajo, estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y determinando la cantidad de artículos después de cada operación, tanto en buen estado como defectuosos.

• Controlar el desarrollo de operaciones en los centros de trabajo, estableciendo los tiempos empleados y los tiempos desperdiciados.

• Controlar la capacidad de cada centros de trabajo, mediante la comparación de la carga de la capacidad planificada con la real.

• Proporcionar realimentación al sistema de planificación y control de la capacidad, y también a los niveles superiores.

Los objetivos a lograr con estas actividades pueden variar, pero con carácter general son 2:

• Costes mínimos. Relacionado con la obtención de una mayor eficiencia, lo cual va a implicar mantener el menor volumen de inventario posible, tanto de productos finales, componentes y en curso, evitando aumentos en las líneas de espera. Para conseguir esa mayor eficiencia va a implicar emplear la menor cantidad posible de recursos, minimizando para ello los tiempos ociosos de las instalaciones que están en espera de nuevos pedidos, y los tiempos de preparación entre operaciones, debiendo utilizar para cada una de las operaciones las instalaciones más eficientes.

• Nivel de servicio. Prestar un buen servicio al cliente, que estará relacionado con el cumplimiento del Plan Maestro de la Producción.

Podemos decir que la programación de operaciones consiste en determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del horizonte de planificación, en cada centros de trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventario posible. Las implicaciones de la programación de operaciones va a depender del tipo de configuración productiva con la que este trabajando la empresa. Así podemos distinguir:

• A aquellas empresas con una configuración continua. Van a fabricar para inventario, van a utilizar las mismas instalaciones, situadas en línea. Las operaciones siempre iban a ser las mismas. El aprovechamiento adecuado de las instalación y de los restantes recursos va a venir determinado por la calidad del diseño del proceso inicial, si es el adecuado, el inventario de productos en curso será ya el mínimo posible, en este caso las actividades de programación se reducen a ajustar el ritmo de producción y/o el número de horas de funcionamiento de la cadena. Ambas actividades nos van a determinar el volumen de producción.

• Aquellas empresas que usan una configuración por lotes. Se obtienen distintos pedidos de distintos artículos. Puede haber:

- Sistema de producción por lotes: van a fabricar pocos productos pero en lotes homogéneos de gran tamaño, en este caso los distintos elementos fabricados en un centros de trabajo van a tener la misma secuencia de paso por las máquinas que integran ese centros de trabajo, aunque puede ocurrir que algún artículo se salte algún paso. La actividad que se va a desarrollar en cada momento va a venir determinado por el orden de entrada en la primera máquina.

- Sistema de producción artesanal: fabrican bajo pedido lotes de pequeño tamaño, utilizando una distribución funcional. Los lotes de los artículos van a de un centros de trabajo a otro para sufrir las distintas operaciones, pudiendo ocurrir que la secuencia de paso por los distintos centros de trabajo no sea la misma. Si la ruta de obtención de los distintos artículos es fija habrá que determinar la secuencia de paso de los pedidos para cada equipo; si en lugar de ser fija hay artículos con rutas alternativas, primero habría que asignar el pedido y luego realizar la secuenciación.

Con todo esto podemos decir que las actividades a desarrollar para obtener un programa de actividades son:

• Carga de talleres: asignación de los pedidos a los centros de trabajo, indicando que operaciones se van a realizar en cada uno de ellos.

• Secuenciación: establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los distintos centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de inventario y de recursos.

• Programa detallado: momentos de comienzo y fin de la actividades de cada centros de trabajo, y de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

2.- La programación de la carga o asignación a los centros de trabajo.

Si una operación se puede hacer en distintas máquinas o en distintos centros de trabajo, el tiempo necesario de ejecución variará con el centros de trabajo que la lleve a cabo. La asignación de pedidos se suele realizar de manera que se minimice el tiempo total empleado. El objetivo va a ser minimizar la suma de los tiempos de carga totales de cada pedido en cada centros de trabajo. Vamos a asumir que el coste de la hora estándar del centros de trabajo va a ser exactamente el mismo, y que el porcentaje de defectuosos, desperdicios,... no varia con el centros de trabajo. Si los costes de una operación varían con el centros de trabajo, habría que minimizar la suma del coste total de cada pedido en cada uno de los centros de trabajo. Todo esto debe hacerse considerando la capacidad disponible en cada centros de trabajo. Las técnicas más empleadas son:

• Aproximación de prueba y error. Gráfico de carga. Cosiste en ir probando diversas soluciones posibles viendo los tiempos, los costes que genera, así como la carga que requiere, y la vamos a comparar con la capacidad disponible e intentaremos obtener una solución factible.

Lo primero que se hará será asignar los trabajos a aquellos centros de trabajo que menos coste requiera o que menos tiempo se necesite, para su elaboración, y sería la solución óptima, pero hay que ver si es factible o no. Para ello debemos comparar la carga que requieren los trabajos con la capacidad disponible en ese centro de trabajo y para ese período de tiempo, determinando si existe sobrecarga o subcargas. Después plantearemos reasignaciones desde los centros de trabajo sobrecargados hacia aquellos centros de trabajo en que existe capacidad ociosa, intentando mover siempre que suponga un menor aumento del coste o un menor aumento del tiempo, además el centro de trabajo debe tener una capacidad suficiente para que pueda acoger el pedido que se le va a asignar. La realización de estas propuestas se suelen apoyar en un gráfico de carga, teniendo en el eje de abscisas el tiempo y en el eje de ordenadas los centros de trabajo. (Ejemplo 3.9)

• Métodos optimizadores. Método de algoritmo de asignación de Kuhn. Este método es un caso especial de los métodos de programación lineal, en el cual se asignan tareas a recursos. El objetivo es minimizar los costes totales, o el tiempo necesario para desarrollar todas las tareas. Estos problemas se caracterizan porque sólo podemos asignar un trabajo a una máquina. Cada problema de asignación se va a basar en una tabla, sus cifras se refieren a los costes asociados o a los tiempos asociados a cada asignación concreta. Este método presenta una serie de inconvenientes:

• Sólo podemos asignar una operación a una máquina, lo que implica que desperdiciamos las instalaciones más eficientes cuando a estas se le asigna un trabajo de duración corta.

• Cuando el número de trabajos es mayor que el número de instalaciones, tendremos que asignar destinos ficticios a los trabajos que excedan, cuando puede ocurrir que tenemos capacidad ociosa en tiempos reales.

• No contempla la posibilidad de poder dividir los trabajos y asignarlos por partes a los diferentes centros de trabajo.

• Soluciones heurísticas. Método de los índices. Empezamos estableciendo una solución optima inicial sin considerar la capacidad disponible, después realizaremos reasignaciones eliminando la sobrecarga existente en los centros de trabajo mediante la consideración de un tiempo o un coste de oportunidad derivado de mover los pedidos desde los centros de trabajo en los que existe sobrecarga a aquellos centros de trabajo con capacidad ociosa. Habremos llegado a la solución optima cuando en los centros de trabajo no existe sobrecarga. La expresión de ese tiempo o coste de oportunidad va a ser el índice de coste o de tiempo que se calcula para cada período y para cada centro de trabajo. Nos va a dar una solución satisfactoria, puede que se la optima o no.

• Índice de tiempo: tiempo total de elaboración del pedido i en el centros de trabajo K menos el tiempo total mínimo de elaboración del pedido i entre el menor tiempo de elaboración del pedido i.
  

• Índice de coste: coste de elaboración del pedido k menos el menor coste de elaboración del pedido i entre el menor coste de elaboración del pedido i.
  

Representa el incremento en tanto por uno, el tiempo o el coste, que se produciría al mover el pedido desde el centros de trabajo que menor coste o tiempo suponga su elaboración hasta el centros de trabajo k correspondiente. Cuanto más elevado sea el índice de tiempo o de coste menos interesará elaborarlo allí.

4.- La secuenciación.

El objetivo de la secuenciación es establecer el orden en que los pedidos se deben realizar en los centros de trabajo, es decir, establecer la secuencia de paso de los pedidos por los centros de trabajo, para cumplir las fechas de entrega comprometidas empleando la menor cantidad de recursos e inventario disponible. La forma en que se desarrolla la secuenciación va a depender del tipo de configuración productiva que este desarrollando la empresa. Nos vamos a fijar en la fabricación por lotes. En la fabricación en línea por grandes lotes nos podemos encontrar ante:

• La secuenciación en una solo máquina o instalación:

• Las unidades van pasando una a una por cada máquina, sin necesidad de esperar que a cada operación se ejecute sobre el lote completo. Una vez obtenido, se tiene que preparar la maquinaria para otro lote.

• No es necesario determinar el orden de paso por las máquinas, simplemente vamos a considerar el conjunto de equipos reunidos en el centros de trabajo, y determinar el orden de entrada del equipo.

• Podemos considerar 3 casos:

• Con consideración de tiempo de preparación. Se va a intentar minimizar el tiempo total de preparación de pedidos. Las técnicas a emplear es el método húngaro de Kuhn y el algoritmo de Kauffmam.

• Sin consideración de tiempos de preparación. Lo fundamental es el cumplimiento de la fechas de entrega planificadas, además los tiempos de preparación van a ser mínimos. Los métodos utilizados son reglas de prioridad, y las más utilizadas son el ROT o tiempo de agotamiento y el ratio critico.

ROT=

Ratio critico =

• Sistema Kamban. Se aparece en entorno Just in Time.

• Secuenciación en varias máquinas. Para pasar a la máquina siguiente se debe haber ejecutado todas las ejecuciones sobre todas las unidades del lote. Tendremos que determinar el orden de entrada de los pedidos en la primera máquina, pero considerando los equipos de forma separada. Los tiempo muertos que se originen en las máquinas van a depender de la secuenciación que hayamos elegido.

Hay que establecer la secuencia que cumpliendo las fechas de entrega de los pedidos implique el menor tiempo total de los mismos. Y existen distintas técnicas para ello:

• Regla de Johnson para N pedidos y 2 máquinas. Es un método heurístico que pretende minimizar el tiempo necesario para obtener todos los pedidos, así como el tiempo ocioso de las máquinas. Requiere una serie de pasos:

• Se colocan todos los trabajos en una lista, así como el tiempo que requiere cada uno de esos trabajos en cada una de las máquinas.

• Seleccionamos aquel pedido que menor tiempo de ejecución tenga. Si este tiempo de ejecución corresponde a la primera máquina, el pedido se programa primero, y si el pedido corresponde a la segunda máquina el pedido se programa el último.

• Una vez seleccionado uno de los trabajos lo eliminamos de la lista y repetimos este proceso, pero siempre trabajando hacia el centro de la secuencia.

• Regla de Johnson para N pedidos y 3 máquinas. El algoritmo se basa en la creación de 2 máquinas ficticias, M4 y M5, donde el tiempo en M4, el tiempo de ejecución para el pedido i será igual a la suma de M1 y M2; y el tiempo en M5 será igual a la suma de M2 y M3. Y se aplica el mismo procedimiento que antes. Para que la regla sea valida es necesario que los tiempos menores de la primera y la última máquina de su ruta no sean inferiores al máxima tiempo de la máquina intermedia.

• N pedidos y M máquinas. Hay una serie de algoritmos que se basan en la técnica anterior.

• Otras técnicas.

Tema 4-Programa de operaciones (II)

1.- La secuenciación de actividades.

Fabricación en Job-shop.

Las empresas fabrican pequeños lotes e una gran variedad de artículos, los cuales tienen diferente secuencia de paso por las maquinas o centros de trabajo, sino que además los tiempos de preparación van a ser distintos, además esto implica determinar la secuencia de paso en todos y cada una de las maquinas. Además hay que considerar las distintas rutas, de forma que un pedido no puede entrar en un centros de trabajo sin haberse realizado las operaciones precedentes de su ruta, con lo que tendremos que determinar la secuencia de paso de los n pedidos por las m máquinas, respetando las rutas de los pedidos y la capacidad disponible, se cumplan las fechas de entrega y empleando el menor tiempo total.

Se utilizan las técnica heurísticas y de prueba y error. Vamos a ver el gráfico de Gantt, que es un método de prueba y error, el cual permite representar el desarrollo de las distintas operaciones que se tienen que realizar de cada lote en cada centro de trabajo en función del tiempo, reflejando además las colas de espera, la coordinación de frecuencias, tiempos ociosos, etc. No es una técnica de secuenciación propiamente dicha pero es útil para representar las distintas operaciones en las distintas máquinas. Las distintas operaciones se van a representar por líneas horizontales, con longitud proporcional a su duración. Siendo:

• tp el tiempo de preparación.

• te tiempo de ejecución que es igual a teunitarioxuds

• tt es el tiempo de transito.

Ejemplo 9.9

En a) no podemos realizar una operación hasta que se haya realizado la operación anterior sobretodas las unidades del lote. Sin embargo, en b) podemos encontrarnos 2 tipos distintos:

• al principio de la actividad. Para poder hacerlo teui<teui+1, así la operación i+1 se puede ejecutar cuando al menos 1 unidad del lote se haya realizado en la operación i.

No podemos solapar al principio cuando tei>tei+1, ya que acabaríamos antes i+1 que i, y en estos casos tenemos la otra posibilidad.

• al final de la actividad. Para poder hacerlo es necesario que previamente se haya ejecutado sobre la última unidad del lote la operación i.

Otra técnica serían las reglas de prioridad. Se elegirá una u otra regla de prioridad según los objetivos marcados por la empresa y pueden ser:

• operación más corta: se elige como próximo trabajo aquel cuya operación en ese centro de trabajo tarde menos en realizarse

• operación más larga: se elige como próximo trabajo aquel cuya operación en ese centro de trabajo tarde más en realizarse.

En estos dos solo consideramos ese centro de trabajo.

• Trabajo más corto: aquel que le reste el menor tiempo de proceso (tp y te) considerando el conjunto de sus operaciones.

• Trabajo más largo: aquel que le resta el mayor tiempo de proceso

En estos dos consideramos todas las operaciones que le restan al pedido en todos los centros de trabajo.

• Menor tiempo restante: el siguiente es el pedido al que le quede menos tiempo hasta la fecha de entrega planificada.

• Menor ratio crítico:
  

• menor fecha de entrega: aquel cuya fecha de entrega este más próxima, independientemente del tiempo de proceso que le falte.

• Menor tiempo de holgura: se elegirá aquel trabajo que haga mínima la diferencia entre la fecha de entrega planificada y el tiempo de proceso restante.

• Menor tiempo de holgura por operación restante. La holgura se relaciona con el número de operaciones que le faltan al pedido para ser terminado.
  

Otras técnicas:

• Tecnología de producción optimizada (OPT), Q-control, que es un algoritmo que busca cuellos de botella; inteligencia artificial, sistema de expertos.

Programación detallada.

Se va a encargar de determinar los comienzos y finales de los procesos de cada centro de trabajo, y de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada. En ocasiones podemos determinarlas al hacer la secuenciación. Pero hay casos en los que no lo conocemos y tenemos 2 situaciones:

Programación hacia delante y hacia atrás. Podemos optar si programar hacia delante o hacia atrás.

• Hacia delante: se empieza el programa tan pronto se conocen las necesidades, los trabajos se realizan bajo pedido del cliente, y lo normal es que la entrega se requiera lo antes posible. Suele provocar una acumulación de inventario en curso.

• Hacia atrás. Empieza con la fecha de entrega, programando primero la última operación, las etapas del trabajo se van a programar una a una en orden inverso, restando la fecha de entrega del artículo tendríamos la fecha de inicio. Se suelen usar en entornos de fabricación y de servicio.

Lo normal es que se de un equilibrio entre las dos.

Listas de expedición: cada día se va a remitir a cada centro de trabajo, de forma de que el encargado va a saber en todo momento el trabajo que le queda de realizar, le permite conocer los pedidos que vienen a continuación, donde se encuentran y que carga van a generar. Le permiten coordinar su actividad con otros centros de trabajo. Sabrá las operaciones que tiene que realizar de cada pedido, para cumplir las fechas de entrega y los planes de nivel superior.

OPT.

Se construye un grafo donde los nudos van a ser las máquinas y los arcos son la trayectoria de una maquina a la siguiente. A continuación se identifican los centros de trabajo que generan cuello de botella, que son grupos de máquinas que tienen que trabajar a más del 100% para cumplir con el trabajo programado. A continuación se programan estos centros de trabajo cuello de botella, se determina el tamaño del lote y el tamaño de cada tarea de forma que se intente producir el máximo posible (en el cuello) mientras se cumple ese programa de producción. Por último, se programan las máquinas restantes tratando de satisfacer las necesidades de materiales de las secciones criticas (cuellos de botella), las máquinas que no forman parte de los cuellos tendrán un exceso de capacidad, y podrán obtener lotes pequeños para tener totalmente cargadas las máquinas cuellos de botella.

Es un técnica útil para instalaciones con capacidad limitada, ya que detecta los cuellos de botella. Los principios básicos de la OPT pueden resumirse en 9 reglas:

No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción. Como es el recurso cuello de botella el que determina la capacidad del sistema hay que intentar que sea este el que fije el ritmo de la producción, así estamos evitando inventarios innecesarios y consiguiendo los mismos ingresos netos. Había que equilibrar la capacidad de recursos no cuello de botella con el ritmo que marcan los cuello de botella. Había que intentar aumentar la capacidad de los recursos cuello de botella que me van a marcar la capacidad de la empresa para conseguir un equilibrio con el mercado.

La utilización de un recursos no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. Estos recursos no me determinan ni la facturación ni los ingresos netos, por lo que si trabajan por encima de la capacidad de los recursos cuello de botella lo que conseguiremos es un aumento de los inventarios en curso pero no de los ingresos netos.

La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa. Según Golratt utilizar un recurso sería hacer uso de él de forma que el sistema se dirija hacia la meta. Mientras que activar un recurso sería algo así como pulsar un botón de encendido de una máquina para que comience a funcionar consiguiendo beneficios o no. Cuando las secciones no cuello de botella trabajan a plena capacidad no se van a vender más unidades que las fijadas por los recursos cuello de botella, por lo tanto el sistema no se dirige al objetivo sino que se aleja de él, puesto que están aumentando los inventarios y aumentan los gastos de fabricación. Estas secciones están activadas pero utilizadas de forma incorrecta.

Una hora perdida en el cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Si equilibramos la utilización de los recursos no cuello de botella con la capacidad de los recursos cuello de botella a los primeros le va a sobrar tiempo, ese tiempo sobrante o bien les damos otra utilidad productiva o bien esta ociosa, puesto que un aumento de su producción no significa un aumento de los productos finales sino un aumento de inventario, una acumulación innecesaria.

Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema. Los recursos cuello de botella me van a fijar la facturación, los beneficios, los flujos de facturación en la empresa. Cuando tenemos un recurso cuello de botella en un centro de trabajo la demanda va a ser mayor o igual a la capacidad de ese cuello de botella, con lo que todo lo que se produzca en ese centro de trabajo cuello de botella va a venderse.

El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso. El lote de transferencia es el que se usa para transportar artículos entre dos centros de trabajo. El lote en proceso es el que realiza un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas. Lo normal es que sean distintas, ya que si son iguales aumentaría el tiempo total de fabricación y aumentaría el inventario. El lote de transferencia suele ser menor que el lote en proceso.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.

Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.

Tema 5- La logística

1. La logística y la dirección de la producción.

Definición de “logística empresarial”: “ El conjunto de actividades relacionadas con el manejo espacio/temporal de recursos y realizadas en ambos sentidos a lo largo de toda la secuencia de producción, desde su adquisición inicial como materiales a transformar hasta la puesta a disposición en perfecto estado de uso del producto terminado a los clientes finales”. Sin embargo hay establecer varias precisiones:

• El planteamiento logístico incorpora todas aquellas actividades que suponen un movimiento espacio-temporal de los recursos. Sin embargo, este concepto debe considerarse en su doble sentido, teniendo en cuenta tanto el movimiento de mercancías hacia el cliente, como el flujo de retorno hacia la empresa inicial. Y la información generada en todo este proceso debe considerarse como un elemento que no compete en exclusiva al subsistema logístico, ya que su incidencia se extiende a las diferentes partes que componen el sistema empresa.

• La incorporación del conjunto de actividades logísticas que se producen a todos los niveles de la secuencia de producción. Es decir, resulta necesario incorporar toda actividad dentro de la empresa fruto de una relación en la que actúan tanto proveedores como clientes internos, así como aquellas otras actividades que se realizan entre la empresa y sus suministradores y clientes de carácter externo.

2. Actividades logísticas fundamentales.

Al principio la principal responsabilidad de la logística se centraba únicamente en la distribución física, que engloba todas las actividades que nos permiten un flujo eficiente de materias primas, recursos de producción y productos terminados desde las fuentes de aprovisionamiento hasta los centros de consumo. Así se controlaba el flujo de mercancías desde los distintos puntos de almacenamiento. Esta definición permite colocar la logística como una serie de actividades que se sitúan entre las propias de los departamentos de producción y comercialización, o a ambas.

No obstante, mientras ciertas actividades tienen unos fundamentos compartidos por varios departamentos, existen otras que pertenecen claramente a la logística. Los conceptos propios de esta función son los que se relacionan con las actividades de transporte y almacenamiento. Esta delimitación permite conocer la doble concepción de la logística, espacial y temporal. El objetivo final es facilitar el movimiento físico de productos y materiales.

Actividades Fundamentales.

• Almacenamiento y gestión de existencias. Las empresas mantienen inmovilizadas mercancías en espera de ser posteriormente utilizadas en el proceso productivo o bien de ser vendidas. Y según Ballou esto se realiza para: reducir los costes de transporte, coordinar el suministro y la demanda, apoyar a los procesos de producción y apoyar a la función de comercialización. Por lo que se puede deducir que la incertidumbre es la principal causa que provoca esta inmovilización de recursos. Aunque también hace referencia a la relación mantenida con los proveedores, puesto que no existe una confianza plena respecto a su comportamiento. Por otro lado, la ausencia de coordinación con los clientes genera la necesidad de mantener altos inventarios, a fin de poder abastecer aquellos pedidos que sean solicitados con la mayor brevedad posible. Y el coste de esta actuación provoca la necesidad de plantear una serie de consideraciones importantes:

• La ubicación idónea de los almacenes para prestar el mejor servicio a los clientes.

• La forma bajo la que se producirá ese almacenaje (locales en propiedad, alquiler, leasing, o aprovechar el medio de transporte como almacén de tránsito).

• La configuración interna del almacén, delimitando la zona y el espacio destinado a recepción, almacenamiento y expedición. Esta distribución exige un conjunto de condiciones básicas:

• Es necesario tener en cuenta las proporciones, en volumen y frecuencia de movimientos, entre las mercancías que entran y salen.

• Una correcta adecuación oferta-demanda requiere de información.

• Alcanzar la máxima seguridad respecto a la manipulación y conservación de la mercancía.

• Se requiere dotar a los almacenes de una estructura que facilite la entrada y salida de recursos y mercancías.

Por su parte, la acumulación de existencias en los almacenes plantea la necesidad de conocer cuándo y cuánto es preciso aprovisionarse con nueva mercancía.

Por otra parte, la gestión de existencias establece 3 grandes grupos de factores que explican el comportamiento y la evolución de los inventarios: los costes -emisión de pedido, adquisición, posesión, ruptura-; los plazos de suministro -tiempo que transcurre entre la solicitud del pedido y la entrega efectiva-; y la demanda -ambiente de certeza, de incertidumbre o total desconocimiento-.

El manejo y tratamiento de las mercancías debe ser considerado de forma conjunta con el almacenamiento mismos, ya que son 2 conceptos muy ligados. Además podemos decir que la mejora en la eficiencia gira alrededor de las unidades de carga, distribución del espacio, equipo de almacén para la utilización plena del espacio y equipo de movimiento.

• Transporte: se pretende mover los productos, desplazar los recursos para la prestación de los servicio y/o personas sobre una red física, de un lugar determinado a otro. Pueden indicarse 2 grandes aspectos:

• El aspecto material o físico, que hace referencia a las infraestructuras existentes, medio de transporte utilizado, lo que se transporta, forma en que se transporta y características del producto objeto de transporte.

• Sabiendo cual es el origen y el destino de la mercancía, el responsable logístico deberá decidir sobre las rutas más adecuadas a seguir.

Ballou establece dos tipos de actividades genéricas, clasificadas en función a su importancia, y tenemos actividades clave, las cuales se producen en cualquier canal logístico; y por otro lado, están las actividades soporte, que tan solo se desarrollan en algunas empresas. Pero presentan ciertos problemas, la aparición de los proveedores externos de servicios logísticos ha hecho reconsiderar la existencia de actividades clave en la organización. Podrá considerarse de obligatorio desarrollo tan solo aquellas actividades que sean fuente de ventaja competitiva. Con lo que podríamos hablar de actividades que son catalogadas eventualmente como estratégicas o fundamentales y aquellas otras que no lo son.

Estrategias logísticas para la creación de valor.

La logística como actividad de creación de valor.

Porter analiza la empresa en función de su desagregación en actividades de valor. La cadena de valor resultante muestra la logística como una de sus actividades primarias, ya que por si sola puede generar valor dentro de la organización. Esta mejora se produce tanto desde un punto de vista tangible, puesto que se producen importantes ahorros fruto de la reducción de inventarios; como desde un punto de vista intangible, sobre la base de la mejor percepción de servicio por parte del cliente. Esta división permite efectuar dos tipos de logística:

• Una concepción interna, que incorpora todas aquellas tareas que se realizan sobre las mercancías recibidas antes de sufrir modificaciones en el proceso productivo.

• La logística externa, que hace referencia a las actuaciones que se realizan con las mercancías una vez han sido transformadas en el interior de la empresa.

Sin embargo, sería más correcto hablar de logística hacia dentro y logística hacia fuera, ya que esta concepción permite establecer de forma más clara la base bajo la cual se realiza esta discriminación, indicando la existencia de un doble flujo, uno de abastecimiento hacia el interior y otro de distribución hacia los clientes externos.

Además una correcta actuación tiene capacidad suficiente para sustentar ventajas tanto en costes como en diferenciación. Así puede establecerse que un producto incrementa su valor cuando su actuación de complemento a un producto permite que los clientes estén dispuestos a pagar más por ese producto; o bien cuando su actuación permita reducir los costes de sus clientes, en ambos casos, incrementado los márgenes.

La concepción espacial y temporal de la logística permite llevar a cabo actividades sobre los materiales, ofreciendo utilidades de tiempo y lugar. Una correcta consideración de las necesidades logísticas, unida a una actuación eficaz y eficiente, produce un incremento de valor para el cliente, con lo que es una fuente de ventaja competitiva:

• Mantener un producto en inventario permite mejorar de forma directa su valor temporal, debido a una posible revalorización con el paso del tiempo, se ve también en la percepción del cliente al poder disponer de un producto en cualquier momento.

• El desplazamiento de un punto a otro de un producto permite incrementar el valor espacial, por cuanto que las diferentes ubicaciones de un producto le incorporan un valor distinto. No solo se ha generado valor sobre la base de la distinta localización del producto, el factor tiempo incide de forma relevante en ese incremento.

En segundo lugar, están las posibles ventajas por interrelación de actividades: la optimización y la coordinación. Toda mejora realizada en la logística que afecte positivamente a otras actividades, supone la generación de una nueva ventaja a través de la optimización. Mientras que, si esa situación se alcanza vía actuación conjunta con otras actividades, la coordinación se presenta como el factor clave de generación de ventaja a través de la interrelación.

Igualmente, la realización de cualquier actuación de carácter logístico reporta valor a la empresa proveedora, siempre que permita reducir los costes de transporte. Pero también los clientes perciben un incremento de valor al recepcionar los productos bajo las condiciones por ellos requeridas. Pero uno de los principales problemas es la diferencia entre las distintas perspectivas con que puede observarse la calidad del servicio de tipo logístico.

En mercados altamente dinámicos, la valoración de los clientes puede verse frecuentemente modificada, por lo que la actuación logística se orienta hacia la consecución de información de calidad, con el fin de adoptar los cambios necesarios para aproximarse hacia aquellos criterios percibidos como esenciales por los clientes. Esta situación es aun más compleja en el caso de los clientes internos. Cumplir con los requisitos que se establecen es una orientación básica a adoptar por el responsable logístico. La falta de concordancia con estos requisitos provoca graves problemas. No solamente se altera el correcto funcionamiento productivo, generando una falta de adecuación respecto a la estrategia corporativa establecida, descoordinación con proveedores y clientes externos, problemas de infra o sobreabastecimiento,… Una incorrecta valoración de las necesidades internas supone importantes restricciones para el adecuado desarrollo de la actividad productiva, viéndose afectados los clientes externos por estos problemas, inicialmente internos a la organización.

Estrategias logísticas.

En un primer momento, el análisis de los costes de transporte y almacenamiento permite adoptar una decisión adecuada a la política general de la empresa respecto al nivel de calidad de servicio a ofrecer a sus clientes, su situación y el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Para ello, se procede a una adecuada gestión del conflicto entre costes (de almacenamiento y transporte). La relación es claramente inversa, aunque su proporcionalidad no puede ser establecida fácilmente. Por ello, es preciso valorar el coste que supone un medio de transporte determinado, respecto al coste de almacenaje que provocaría un servicio lento.

Minimizar el coste total puede ser un primer indicativo, sin embargo, es preciso que la decisión adoptada sea efectuada de forma coordinada con otros factores relevantes. Así su objetivo sería hacer máxima su contribución al beneficio total. Así, el estudio independiente de ingresos o de costes e incluso su estudio conjunto sobre un solo factor supone un análisis excesivamente parcial y sesgado. Esto puede provocar una cierta incoherencia en las decisiones que sean adoptadas a través de estos resultados.

En los últimos años, la actuación de las empresas en el mercado se hace cada vez más compleja y dinámica. Anteriormente, la logística estaba orientada hacia un entorno relativamente estable. Esta situación hacía que la empresa apenas tomase en consideración decisiones logísticas. Posteriormente, el sistema logístico se va enfrentando a lo largo del tiempo con crecientes problemas y es preciso redefinir la logística de forma que se adapte a las nuevas formas de producción y de comercialización generadas por las fluctuaciones de la demanda.

Las empresas industriales que practican un sistema “push” o de empuje desarrollan una logística de carácter estático, que podía ser adecuado décadas atrás, además los sistemas “tradicionales” generan numerosos cuellos de botella, lo que provoca la necesidad de mantener altos niveles de existencia. En los actuales sistemas “pull” o de arrastre, la logística pasa a convertirse en una actividad mucho más dinámica, cuyo fundamento se basa en las necesidades y preferencias de los clientes. El objetivo final es lograr ese dinamismo, aunque buscando unos niveles de complejidad lo más reducidos posible.

En este sentido, el replanteamiento de las actividades de transporte unidas a la visión de la variable tiempo como principal fuente de ventaja competitiva, modifican la actuación tradicional de la empresa. El inventario es un último recursos cuya existencia tan solo se consiente como un elemento marginal. La búsqueda de este flujo uniforme se consigue eliminado costes improductivos. Donde una disminución progresiva del nivel de existencias permite evidenciar las causas de los problemas pudiéndose plantear actuaciones específicas encaminadas a solucionarlas. De esta manera, la actuación logística evoluciona en el mismo sentido en el que lo hace la empresa y su entorno. Así la gestión logística se dirige hacia unos mayores niveles de integración tanto interna como externa. Esta posición avanzada de la logística exige un comportamiento cada vez más comprometido y una orientación claramente estratégica.

Partiendo del enfoque tradicional de los sistemas productivos, en el que las distintas funciones relacionadas con el flujo de materiales de la empresa se hallan divididas en diferentes responsabilidades funcionales, poco a poco se va imponiendo la necesidad de integrar todas estas actividades desarrollándose un nuevo concepto de logística. Es posible identificar las siguientes etapas de evolución diferenciadas en este proceso:

Línea base. Las actividades de marketing y de producción se consideran actividades separadas. Por un lado, las actividades de producción se enfocan hacia el logro de la eficiencia de las operaciones de transformación física de los productos. Por otro lado las actividades de marketing, bajo la presión directa del mercado, luchan por el incremento de la variedad de productos, intentando adaptarse a las necesidades de los clientes. Con lo que hay una descoordinación entre las actividades de producción y de marketing. La logística constituye el lazo de unión necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de las empresas.

Integración funcional. Gradualmente, las empresas encuentran más difícil mantener su ventaja competitiva únicamente con el producto. En esta situación, el potencial del servicio al cliente aumenta como medio para diferenciarse de los competidores. Una vez superados el producto y el precio, la disponibilidad y el plazo de entrega se convierten en dos componentes fundamentales del servicio al cliente. Así la importancia que da el cliente al servicio acaba por transmitirse a los departamentos de aprovisionamiento que lo convierten en exigencias a los proveedores.

Logística como integración de las actividades internas de flujo de materiales. A medida que se intentan eliminar los inventarios como consecuencia de las presiones para reducir costes, se hace más evidente la relación entre las actuaciones de las distintas funciones que comparte responsabilidad en el flujo de materiales, así podríamos definir a la logística como el conjunto de actividades interrelacionadas que, a partir de los materiales entregados por el proveedor, crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador.

Logística como integración de las actividades de flujo de materiales internos y externos. A partir de los años 80, con la globalización de la competencia y la importancia del servicio al cliente, se hace cada vez más necesario considerar tanto los plazos de desarrollo de productos como los plazos de entrega al cliente, que deben estar estrechamente ligados a la demanda de los clientes. Lo que impone a los sistema logísticos actuales la necesidad de diseñar y desarrollar nuevos productos, procesos y sistemas de información, cuyo objetivo prioritario sea el de mejorar la velocidad y fiabilidad de la respuesta a las necesidades de los clientes. Sin embargo, que una empresa dirija un sistema logístico completo puede que sea muy complejo, por ello las empresas empiezan a centrarse en actividades “clave” en aquello que presenta o puede presentar ventajas frente a sus competidores, y adquirir el resto en el mercado. No obstante, la cadena de suministros debe estar integrada.

• Gestión de compras: políticas de aprovisionamiento.

Bajo un sistema productivo tradicional, la función de producción intenta trabajar independientemente de un entorno que se supone estable, guiándose por el objetivo de maximizar la productividad.

El enfoque tradicional se caracteriza por tener un gran número de proveedores por componente, elegidos tras una puja competitiva, con una relación a corto plazo, donde la empresa dicta y comunica las especificaciones del suministro al proveedor, el cual no participa en las tareas de diseño y desarrollo, donde las transacciones están regularizadas a través de un contrato cerrado, y la preocupación por el transporte y la logística de aprovisionamiento se deja bajo la responsabilidad del proveedor; la empresa realiza inspecciones de entrada para verificar el cumplimiento de las especificaciones; el ajuste a las variaciones del mercado es individual y las compras se suelen hacer en grandes lotes y con entregas poco frecuentes.

El entorno actual exige que las empresas se centren en sus competencias clave, intentando aprovechar las inversiones, capacidades e innovaciones de los proveedores externos de manera que amplifiquen sus propias competencias. Esta nueva situación provoca la necesidad de un cambio en la relación con los proveedores, pasando de un enfoque antagonista a un enfoque cooperador. Así se caracteriza por: tener un pequeño número de proveedores por componente, seleccionados considerando precio, calidad, plazo de entrega,… cuya relación es a largo plazo, donde el proveedor y el cliente trabajan conjuntamente en el diseño y desarrollo de los suministros, y donde el contrato que lo regula es abierto; se elimina la inspección de entrada y ambas partes comparten los beneficios derivados y se ayudan a enfrentarse a las nuevas condiciones surgidas.

Tema 6- Sistemas de gestión de inventarios (I): Demanda independiente.

Concepto de inventario: cualquier recurso ocioso almacenado, en espera de ser utilizado para satisfacer una necesidad actual o futura, y que posee un valor económico.

Mantener inventario va a consumir trabajo y recursos financieros, además es muy difícil físicamente y económicamente inviable tener el volumen exacto de las existencias que se necesitan en el momento. Por ello el problema de la gestión de inventario es el mantenimiento de unos niveles de inventario adecuados pero no excesivos. Los sistemas de gestión de inventarios están constituidos por un conjunto de políticas y mecanismos de control, van a supervisar los niveles de existencia y deben tomar una serie de decisiones como: que artículos, porque, que sistemas de control, cuanto vamos a pedir y cuando lo vamos a pedir; estas 2 últimas se van a tener teniendo en cuenta los 3 componentes fundamentales de los sistemas de gestión de inventarios: tiempo, coste y pautas de comportamiento de la demanda.

¿Qué artículos? Podemos distinguir 2 tipos de inventario:

• Teniendo en cuenta el contenido, donde podemos distinguir:

• Inventario de materias primas: que se encuentran en el mismo estado que se reciben de los proveedores.

• Inventario de productos en curso. Las materias primas reciben una transformación pero el producto todavía no esta acabado.

• Inventario de productos terminados. El producto ya esta acabado y esta en espera de ser demandado.

• Inventario para mantener, reparar y operar. Son piezas para mantener, reparar y operar las maquinas o equipos productivos.

• Teniendo en cuenta la demanda. Distingue según el comportamiento de la demanda de los productos acumulados.

• Demanda independiente en los cuales la demanda de un artículo no tiene relación con la demanda de otros artículos, requieren para su cálculo algún tipo de pronóstico.

• Inventario de demanda dependiente, en los cuales la demanda de un artículo es el resultado de la demanda de otros artículos normalmente de nivel superior del cual depende, el cálculo se va a realizar a partir de la demanda independiente.

¿por qué se deben mantener? Entre las causas destacan:

• Permiten que las distintas fases de un proceso de producción complejo permanezcan independientes.

• Permiten satisfacer variaciones de la demanda.

• Los inventarios de materias primas permiten protegerse de roturas de inventarios de los proveedores.

• Permiten adquirir materiales en situaciones ventajosas como descuentos por volumen.

• Permite eliminar incertidumbre en el suministro de materiales, como por huelgas o cambio de precios.

¿qué sistemas de control deberíamos usar?. Los artículos que se encuentran en el inventario los podemos clasificar en función de su importancia, sería el análisis ABC, así el inventario se podría clasificar en 3 categorías según el inventario monetario anual, para determinar el inventario monetario anual se multiplica la demanda anual de cada artículo en inventario por su coste unitario. En la clase A tendríamos los artículos cuyo volumen es alto y representan entre el 15-20% de los artículos del almacén y entre el 70-80% del coste de inventario. En la clase b tenemos un volumen monetario anual medio y representa un 30% de artículos de inventario y entre un 15-25% del coste total de inventario. En la clase c tenemos un volumen monetario bajo y representan entre un 50-55% del total de artículos y su coste es alrededor del 5%.

Las políticas basadas en esta clasificación suelen establecer una serie de criterios:

• Los recursos de compra que se gastan suelen ser mayor para los artículos A que para los C.

• A la hora de controlar el inventario el control será más estricto para los artículos A, que sus registros sean más exactos, que se verifique constantemente, que ubiquemos esos artículos en las zonas más seguras.

• Los pronósticos que se realicen de los artículos A deben ser con mayor precisión.

Es necesario controles de existencias, que nos generen información sobre el nivel de existencias que hay en el almacén. Se puede realizar una revisión anual, la cual implica el recuente físico de todos los artículos que se encuentran en el inventario, una vez al año, se suele realizar al finalizar el año o en periodo de vacaciones. Se puede realizar una revisión periódica o cíclica donde el recuento físico se realiza con una cierta periodicidad. Los artículos de la clase A se suelen revisar frecuentemente como una vez al mes, los de B es menos frecuente como una vez cada tres meses, y los de la C con poca frecuencia como una vez cada 6 meses. Tienen el inconveniente de que no conocemos con exactitud el nivel de existencias entre revisión. Con lo que podríamos realizar una revisión continua en la cual el nivel de existencia se va a fijar después de cada transacción, lo que nos permite conocer el número real de artículos que se encuentran en el almacén en todo momento y lo normal es que se usen medios informáticos.

¿cuánto y cuándo pedir?. se va a tener en cuenta los 3 componentes fundamentales de los sistemas de gestión de inventarios: tiempo, coste y pautas de comportamiento de la demanda.

• Costes: podemos distinguir entre:

• Costes de emisión o preparación, que esta relacionado con la adquisición de un lote de artículos. Si se encarga a un proveedor sería de emisión y si lo hace la empresa sería de preparación.

• Coste de adquisición o compra. El precio que se paga al proveedor y va a depender del tamaño del pedido y de si los artículos van a sufrir una transformación en la empresa.

• Coste de posesión o de almacenamiento: relacionado con el mantenimiento de los artículos en el inventario.

• Coste de ruptura: sería el coste de la espera de la solicitud del cliente como consecuencia de una falta de existencia o bien el coste de perder el cliente porque este cancele el pedido.

• Plazos: podemos distinguir:

• El tiempo de ciclo de pedido que sería el tiempo que se tarde en lanzar un nuevo pedido.

• Tiempo de entrega: que es el tiempo que transcurre entre la solicitud del pedido hasta la entrega del pedido. Puede ser conocido con certeza, con incertidumbre o no conocerlo.

• Demanda. Podemos distinguir:

• Métodos de planificación monoperíodica en los cuales la demanda del artículo se va a originar una sola vez, por tanto, los artículos en inventario se acumulan un único período.

• Métodos de planificación plutiperíodica en los cuales la demanda del artículo se mantiene a lo largo del tiempo, de forma regular, irregular, discontinua, continua,...

Otra clasificación sería según la pauta de comportamiento:

• Independiente: se van a usar las técnicas clásicas para reducir los costes de inventario.

• Dependiente: es necesario que exista una coordinación entre la planificación de los inventarios y de la producción.

Modelo de demanda independiente.

Las podemos clasificar en función de que conozcamos con certeza o no la demanda y el tiempo de suministro, así tenemos:

• Modelos deterministas: conocemos con certeza la demanda y el tiempo.

• Modelos probabilistas: conocemos la demanda y el tiempo en términos de probabilidad.

Tenemos 2 tipos generales de sistemas de inventario:

• De cantidad fija. Se va a generar un pedido cuando el nivel de existencias llegan a un nivel determinado, llamado punto de pedido o ROP. Constantemente vamos a estar revisando haber si hemos llegado a ese punto de pedido, con lo que requiere una revisión continua. Estos sistemas se basan en calcular el lote óptimo a emitir.

• De período fijo. Se va a generar un pedido cuando haya transcurrido un período de tiempo determinado, en este caso el recuento de existencias se hace con una cierta periodicidad, puesto que no es necesario conocer en todo momento el nivel de existencias. Se basan en calcular el tiempo óptimo entre pedidos.

Ambos sistemas se pueden utilizar en todos los casos, salvo cuando el modelo es probabilista y tanto la demanda como el tiempo son aleatorios, y en ese caso debemos emplear los sistemas de cantidad fija.

Si comparamos ambos sistemas observamos las siguientes diferencias:

Características	Modelo de Cantidad Fija	Modelo de Periodo Fijo
Cantidad de pedido	Q constante (se pide la misma cantidad cada vez)	Q variable (cambia cada vez que se hace pedido)
Cuándo hacer el pedido	ROP, cuando la cantidad disponible llega al punto de reorden.	T constante; cuando llega el período de revisión.
Registros	Cada vez que se hace una extracción o una adición	Se cuenta sólo durante el período de revisión.
Tamaño del Inventario	Menor que el modelo de período fijo	Mayor que el modelo de cantidad fija
Tiempo de Mantenimiento	Alto debido a la revisión continua	Menor que en el de cantidad fija
Tipos de Artículos	Artículos costosos, críticos o importantes	Artículos de valor intermedio y reducido.

Modelos deterministas.

En estos modelos las variables que intervienen van a ser constantes y conocidas con certeza, la demanda diaria de esos artículos va a ser continua y uniforme, el coste de emisión va a ser independiente del tamaño de los pedidos y el coste de posesión o de almacenamiento va a ser proporcional a la cantidad de artículos almacenados y al tiempo que esos artículos van a estar almacenados en ese almacén. Dentro de estos modelos tenemos:

Sistemas de cantidad fija.

Estos modelos presentan unas características comunes:

• Siempre se va a pedir la misma cantidad.

• El pedido se va a realizar cuando las existencias hayan llegado a un nivel determinado llamado punto de pedido, ROP o punto de reorden.

Así con la primera característica respondemos a cuanto vamos a pedir y con la segunda cuando vamos a pedirlo.

Así podemos distinguir entre:

Modelo básico de la cantidad económica de pedido o lote económico (EOQ). Se basa en las siguientes hipótesis:

• La demanda va a ser conocida y constante.

• El tiempo de entrega es conocido y constante.

• La recepción del pedido es todo de una vez, es instantánea.

• En este modelo no se permiten los descuentos por cantidad.

• Los únicos costes variables que considera son los costes de emisión y los costes de posesión o almacenamiento.

• Las roturas de inventario se pueden evitar si los pedidos se realizan en el momento justo.

El objetivo de este modelo es minimizar el coste total de inventario, donde los costes más significativos serían los costes de emisión y los costes de almacenamiento o posesión. La cantidad óptima de pedido (Q*) esta en el punto de corte de la curva de coste de emisión y el coste de almacenamiento, y además es la que minimiza el coste total de inventario.

Así tenemos las siguientes variables:

• D= demanda anual en unidades para el producto del inventario.

• P= precio por unidad.

• Q= número de piezas por pedido.

• S= coste de emisión, preparación o lanzamiento para cada pedido.

• H= coste de posesión por unidad por año.

Con estas variables obtenemos las siguientes ecuaciones:

• Coste de emisión=ST=
  

• coste de almacenamiento=HT=
  

• Como la cantidad óptima esta en el cruce de estos costes, para determinarlo solo debemos igualarlos y nos da:

Cuando la cantidad pedida esta por encima de Q* el coste de emisión es menor, puesto que los pedidos son más grandes pero al ser más grandes el inventario medio va a ser mayor con lo que el coste de almacenamiento va a ser mayor.

• Coste total a la suma del coste de adquisición más el coste de emisión más el coste de posesión.

CT=

• número esperado de pedidos =N=
  

• Tiempo esperado entre los pedidos =T=
  

Una empresa podría esperar a que sus inventarios llegasen a cero, pero lo normal es que el plazo de entrega no sea inmediato, por eso debemos calcular un punto de reorden llegado al cual debería hacerse el pedido, se calcula como la demanda diaria por el plazo de entrega.

Modelo de cantidad de pedido de producción, que se suele utilizar en los entornos de producción. Las hipótesis son las mismas que en el caso anterior, pero la recepción del pedido se realiza a lo largo del tiempo, es decir, el pedido no llega todo de una vez. Se aplica cuando el inventario se elabora de forma continua o durante un período de tiempo, después de que se haya lanzado una orden, o bien, cuando los productos se producen y se venden de forma simultanea. En este modelo debemos considerar una tasa de producción y de demanda diaria. Así tenemos las siguientes variables:

• D demanda anual

• S coste de emisión

• Q número de piezas por pedido

• H coste de almacenamiento por unidad y por año

• p tasa de producción diaria

• d tasa de demanda diaria, o tasa de utilización

• t duración del ciclo de producción en días.

Así tenemos las siguientes ecuaciones:

• Coste anual de emisión =
  

• Coste anual de posesión =
  

• Cantidad óptima de pedido Q*p =
  

Modelo de descuento de cantidad. En este caso se reduce el precio del producto al aumentar la cantidad comprada. Tenemos que determinar la cantidad que nos va a minimizar el coste total de inventario, pero teniendo en cuenta que según aumenta la cantidad pedida se reducen los costes de adquisición, pero tenemos más unidades en almacén y aumenta el coste de almacenamiento. Así el procedimiento que se sigue es:

• Calculamos el Q* para cada uno de los valores de descuento, donde I es el porcentaje de coste de almacenamiento y P el precio por unidad.

• Comprobamos que la cantidad de pedidos esta dentro del intervalo definido, sino esta dentro tendremos que ajustar esa cantidad hacia arriba, a la menor cantidad que permite ese descuento.

• Calcular el coste total para cada Q*, teniendo en cuenta que si hemos tenido que ajustar alguna de las cantidades hacia el extremo inferior del siguiente intervalo tendremos que tomar este valor ajustado para su calculo.

• Seleccionamos aquella Q* que minimice el coste total.

Sistemas de período fijo. El inventario se va a pedir al final de un período determinado y es en ese momento cuando se cuenta la cantidad disponible para determinar la cantidad que hay que pedir y así el inventario aumenta hasta un nivel objetivo predeterminado.

Su ventaja es que no es necesario realizar un recuento físico al realizar cada transacción, es decir, la revisión va a ser periódica y no continua. Se utiliza cuando los vendedores van a visitar los clientes. Sin embargo, también presenta un inconveniente y es que no vamos a conocer el nivel de existencias en los períodos entre pedidos, y puede ocurrir que el nivel de existencias llegue a cero por un gran pedido, con que debería aumentar el nivel de seguridad.

Modelos probabilistas.

La demanda y/o el tiempo de suministro no lo conocemos con certeza, sino en probabilidad. La probabilidad de la demanda aumenta la posibilidad de roturas de stock, para reducir este riesgo vamos a crear un stock de seguridad, con el objetivo de asegurar un cierto porcentaje de entregas a los clientes, sobretodo en aquellos que la demanda supera a la demanda media o el suministro de los artículos pueda sufrir algún retraso.

El problema es calcular el stock de seguridad que va a depender del coste de incurrir en una falta de existencias y el coste de almacenamiento de ese inventario extra. Esto se solucionaría definiendo el nivel de servicio. Éste es el complementario de la probabilidad de que se produzca una rotura de stock. Cuanto mayor sea el nivel de servicio tendríamos un mayor stock de seguridad, una menor probabilidad de que se agoten las existencias y un mayor coste.

Si la demanda durante el plazo de entrega, período de reaprovisionamiento o a lo largo del año, sigue una distribución normal, sólo necesitamos conocer la media y la desviación típica de dicha variable para definir las necesidades de inventario para cualquier nivel de servicio.

Distinguimos dos tipos de modelos:

• Sistemas de revisión continuos o de cantidad fija. Tenemos que determinar el punto de pedido (ROP), que será igual al nivel de existencias suficiente para determinar la demanda media durante el plazo de entrega más el stock de seguridad que garantiza el nivel de servicio objetivo.

ROP=DL+SS

DL es la demanda media durante el plazo de entrega que es igual a =d*L

SS=ZKL. Donde ZK es el coeficiente de la curva normal (0,1) asociado a un nivel de servicio K durante el plazo de entrega n; L es la desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega n, y va a ser igual a =
. Donde t es la desviación típica de la demanda en el período analizado, que normalmente suele ser 1 día.

• Sistemas de revisión periódicas o de cantidad variable. Suponemos un plazo de entrega constante. Tenemos que revisar el nivel de inventario (existencias iniciales más pedidos en curso pendientes de recibir) en intervalos fijos de tiempo, después de cada revisión realizamos un pedido, con una cantidad variable, que será igual a la diferencia entre el nivel de inventario objetivo y las existencias actuales. Donde tenemos las siguientes variables:

• Período de compra: P=
  . Donde Q es la cantidad de pedido y D la demanda media.

• Nivel de inventario objetivo: T=Dp+L+SS. Donde Dp+L=Dt(p+L) y SS=ZKp+L, donde p+L=t
  

Podemos decir que este sistema tiene un nivel de seguridad mayor que el anterior.

Tema 7- Sistemas de Gestión de inventarios (II): Demanda dependiente.

Antes teníamos 2 inventarios en función de la demanda de los artículos:

• Independiente. Donde la demanda estaba sujeta a las condiciones del mercado y no estaba relacionada con la de otros artículos. Esta gestión clásica de stock utiliza valores medios, supone una demanda constante, se generan roturas de stock y se pone más énfasis en cuánto pedir.

• Dependiente. Donde la demanda no esta sujeta a las condiciones del mercado y esta relacionada con la de otros artículos de complejidad superior. En esta gestión moderna de stock no es necesario prever la demanda ya que la demanda la vamos a conocer casi con certeza a partir del Plan Maestro de la Producción y de la lista de materiales. Suponen una demanda discreta y discontinua, con frecuencia con saltos irregulares, se desea disponer del stock necesario en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuado. Ahora el énfasis esta en cuándo pedir. Podemos distinguir:

• MRPI, que sería la planificación de necesidades de materiales.

• MRP de Bucle Cerrado, se integra los MRP originarios, la planificación de la capacidad y las de gestión de talleres.

• MRPII en el que se integran además otras áreas funcionales de la empresa.

MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales)

Concepto: sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce el Plan Maestro de Producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.

Características.

• Orientado a los productos, dado que a partir de las necesidades los productos planifica las necesidades de los componentes.

• En prospectivo puesto que va a planificar a partir de las necesidades futuras de los productos.

• Determina los tiempos de esas necesidades en base al tiempo de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de los pedidos.

• No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que puede ocurrir que el plan de pedidos no sea viable.

• Es una base de datos integrada que debe utilizarse por las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Este sistema parte de un conjunto de entradas básicas, por una parte la cantidad del producto final a elaborar así como sus fechas previstas de entrega (Plan Maestro de la Producción); la estructura de fabricación y montaje del producto final; y datos sobre los artículos, que aparece en el fichero de registro de inventario. Estas entradas van a ser procesadas por el programa MRP, que va a llevar a cabo una explosión de necesidades, y va a dar lugar a unas salidas, las fundamentales son:

• Informes o salidas primarias: que incluyen el plan de materiales (nos informan sobre los pedidos que hay que fabricar y comprar según el origen de los pedidos, según sean internos y externos) y los informes de acción.

• Informes o salidas secundarias: actualidad el fichero de registros de inventario.

1° entrada: PMP.

Era el resultado del proceso de desagregación del plan agregado. Indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final así como las fechas previstas de entrega. El horizonte temporal podrá ir de 1 semana a poco más de 1 año, y lo normal es que los cubos de tiempo en los que se divide el horizonte de planificación serían semanales. Del Plan Maestro de la Producción depende la programación de componentes y con ella la de equipos, la de personal, … que se necesita para llevarla a cabo. El Plan Maestro de la Producción se suele representar de forma matricial, donde cada fila se refiere a un producto final, si esas cantidades se refieren al principio, al medio o al final de ese cubo de tiempo. Debemos intentar que las primeras semanas del horizonte temporal permanezcan invariables, o expresadas en términos de MRP que estén firmes o congeladas, de forma que el MRP o plan de materiales derivado de la parte firme del Plan Maestro de la Producción también quedarían firmes o congeladas, garantizando así una cierta estabilidad en el nivel de ejecución.

El resto del Plan Maestro de la Producción, se consideran abiertos a posibles variaciones (resto de las semanas), cada semana que transcurre provoca una actualización del Plan Maestro de la Producción eliminado la primera semana y añadiendo una nueva semana al final, de esta forma el número de semanas firmes o congeladas permanece invariable. Debemos conseguir que el Plan Maestro de la Producción sea realista para evitar tener que trabajar con prioridades erróneas de los pedidos, para evitar tener que trabajar con cantidades que parcialmente van a quedar anuladas, evitar tener que programar indebidamente la capacidad necesaria, de equipos, …

Un Plan Maestro de la Producción realista debe reflejar las cantidades necesarias de cada producto final para cada período de tiempo de forma que se satisfaga el plan agregado y las necesidades fijadas en el plan de producción, y por lo tanto en el plan estratégico.

2° entrada: Lista de materiales.

Nos va a proporcionar información sobre como se va a hacer el producto. Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto. Nos proporcionan información de los componentes que lo integran; las cantidades necesarias de cada uno de ellos, y la secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el producto final.

Es muy importante tener constantemente actualizada la lista de materiales. Cada vez que se realice una corrección hay que actualizarla. Sólo debe haber una lista de materiales para cada producto final y debe ser una representación fiel de la forma de obtención de ese producto. Se suele representar en forma de árbol, pero también se puede representar en forma tabulada.

La estructura en forma de árbol es la forma más clara de expresar la lista de materiales, su lógica es:

En el nivel 0 se colocan los productos finales no usados como componentes de otros productos o subconjuntos complejos representativos de los productos finales, en este caso, se llamarán lista de materiales modulares. Este es el nivel más complejo de la lista.

En el nivel 1,2,…n se sitúan aquellos componentes relacionadas directamente con otros del nivel anterior, hasta llegar a las materias primas y las partes compradas en el exterior.

Suponemos por 1 carretilla (A) formada por 2 barras (B), por una caja (C). Así la caja esta formada por 4 barras (B) y una rueda (D).

Hasta no llegar al último nivel no podemos conocer las necesidades totales, y desde el punto de vista informático es ineficiente y cuando aparezca un componente en varios niveles se va a situar en el nivel más bajo en el que aparezca.

Estructura en forma tabulada.

La primera columna representaría el primer nivel, la segunda columna el segundo nivel. Así el artículo A estaría fuera de la tabla, y podemos formar la lista de materiales en forma de árbol.

3° entrada. Fichero de registro de inventario.

Va a contener a cada uno de los artículos en stock:

• El segmento maestro de datos. Contiene toda la información necesaria para la programación, tales como la identificación de los distintos artículos de forma numérica, el tiempo de suministro, el stock de seguridad, la técnica empleada a la hora de determinar el tamaño del lote. Cuando tengamos una necesidades neta positiva tenemos que decir cual es el tamaño del pedido y tenemos varias técnicas de lotificación.

• Lote por lote (más utilizado) y consiste en producir exactamente lo que se necesita. El sistema MRP debería producir las unidades solamente cuando se necesitasen sin stock de seguridad y sin anticipación de ordenes futuras.

• Cantidad económica de pedido (EOQ). Esta técnica es preferible utilizarla cuando la demanda es independiente y constante. Es una técnica que suele utilizar la media (mediante la demanda media anual), mientras que el MRP considera una demanda conocida y dependiente.

• Equilibrio de unidades pedido (PPB). Intenta equilibrar el coste de preparación y el coste de almacenamiento para demandas conocidas. El PPB va a desarrollar una unidad de período-económica que es la relación entre el coste de preparación y el coste de almacenamiento, esta unidad se denomina EPP. El PPB añade necesidad hasta que el número de unidades período se aproxima al EPP.

• El segmento de estado de inventario. Nos va a proporcionar para cada uno de los períodos información sobre las necesidades brutas, las programadas, las necesidades netas, las recepciones de pedidos planificados y el lanzamiento de pedidos planificados.

• El segmento de datos subsidiarios. Nos va a proporcionar información sobre ordenes esenciales, cambios solicitadas y otros tipos de aspectos.

El fichero de registros de inventario debe estar constante actualizado, para que se reflejen tanto transacciones internas como externas. Una vez que tenemos todo esto podemos rellenar la siguiente tabla.

1° columna. Indicamos la técnica de lotificación que vamos a utilizar.

2° columna. Tiempo de suministro que es el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta su recepción.

3° columna. Disponibilidades: la cantidad total de un artículo disponible para satisfacer necesidades futuras.

4° columna. Stock de seguridad. Existencias necesarias para evitar que se produzca una rotura de stock.

5° columna. Asignado. Cantidad disponible de un artículo cuyo destino o uso ha sido comprometido y por tanto no se encuentra disponible para requerimientos futuros.

6° columna. CNI- código de nivel inferior. Que sería el nivel que ocupa el artículo en la lista de materiales.

7° columna. Artículo. Identificación del artículo: nombre o código del artículo.

1° fila. Necesidades brutas. Cantidad de artículos que se necesitan al final de cada período para satisfacer los niveles planificados de producción. La producción planificada de los artículos finales se obtiene del Plan Maestro de la Producción, mientras que la de los productos en niveles intermedios se obtiene del MRP.

2° fila. Recepción programada. Cantidad de un artículo que debe recibirse de los proveedores al principio de ese período como resultado de la programación de pedidos ya realizados.

3° fila. Disponible. Cantidad neta de un artículo disponible al principio de un período para satisfacer requerimientos futuros, se calcula como disponibilidades- stock de seguridad- asignado.

4° fila. Necesidades netas: Necesidades brutas menos recepciones programadas menos disponible.

5° fila. Recepción de pedidos planificados. Son pedidos que ya calculados del artículo correspondiente que se obtienen a partir de las necesidades netas utilizando la técnica de lotificación que hemos señalado anteriormente.

6° fila. Lanzamiento de pedidos planificados. La cantidad va a ser la misma que en la partida anterior, pero esta asociada al tiempo de suministro o emisión, retrocedemos tantos períodos como el tiempo de suministro.

Un MRP no va a ser estático.

Salidas.

Pueden ser:

• Primarias: fundamentales del sistema de MRP y dentro de estas se incluyen:

• Plan de materiales: incluye los pedidos a realizar y las necesidades de los distintos artículos para hacer frente al Plan Maestro de la Producción.

• Informes de acción: indican para cada uno de los artículos la necesidad de emitir un nuevo pedido, ajustar la fecha de llegada, o la cantidad de un pedido pendiente.

Sin embargo, puede ocurrir que el planificador decida modificar la cantidad del pedido a emitir o bien acelerar o reducir el tiempo de suministro especificado para un cierto componente. En estos casos el planificador deberá consultar los informes de capacidad, hablar con los responsables de fabricación (interno) o proveedores (pedido externo) y si son favorables podrá hacerlo (acelerarlo). En caso contrario podrá dividir el pedido (lote) y acelerar parte del mismo.

• Secundarios: dependen del software utilizado, entre ellos.

• Mensajes individuales excepcionales: por ejemplo el código de la transacción no existente. Sólo aparecen en la pantalla de los ordenadores y van a dotar al sistema una capacidad de detención de errores que van a ayudar a mantener la exactitud de los datos.

• Informes de las fuentes de necesidad que relacionan las necesidades brutas de un artículo con las fuentes que la generan.

• Informes de análisis ABC en función de la planificación nos informa del estado y del valor de las existencias previstas en stock en función de un análisis de ABC.

• Informe de materiales en exceso: nos determinan las existencias que van a resultar excedentes una vez cumplida la demanda de los artículos en inventario y una vez satisfechas las necesidades previstas en el Plan Maestro de la Producción, viene expresada en unidades monetarias.

• Informe de análisis de proveedores: nos indica el comportamiento pasado de los proveedores con respecto al tiempo de suministro, precio, calidad, …

• Informe de compromisos de compra: refleja el valor de los pedidos planificados a los proveedores así como los pagos que se deberían realizar en cada uno de los períodos.

MRP de Bucle Cerrado.

Indica un sistema MRP que proporciona realimentación a la programación del sistema de control de inventario: plan de capacidad, programa de producción y plan de producción.

Permite mover los trabajos para suavizar la carga o ajustarla a la capacidad disponible. Las técnicas para suavizar la carga y minimizar el impacto del tiempo de suministro cambiado son:

• Solapamiento, que va a reducir el tiempo de suministro, implica mandar piezas a una segunda operación antes de que el lote completo haya realizado la primera operación.

• División de operaciones: supone mandar el lote a una segunda maquina diferente para realizar la misma operación.

• División del lote. Implica dividir el pedido en lotes más pequeños y llevamos a cabo parte de esos lotes por delante del programa.

Cuando la carga asignada supera continuamente la capacidad disponible del centro de trabajo quizá no se a conveniente realizar este tipo de tácticas.

Características.

• Es prospectivo, puesto que la planificación esta basada en el plan agregado de producción, incluye el Plan Maestro de la Producción, la planificación de materiales (MRP), la planificación a muy corto plazo, el control de la capacidad y la gestión de talleres.

• Trata de forma integrada todos los aspectos que convenga.

• Actúa en tiempo real.

• Tiene capacidad de simulación

• Actúa desde la cúspide hacia abajo.

MRP-2.

A los datos de inventario se van a incluir los costes de mano de obra, maquinaria, coste de capital. Hasta ahora hemos programado unidades, pero también requiere otros recursos, y cada uno de ellos se puede utilizar usando un formato MRP.

El MRP-2 es una ampliación del de Bucle Cerrado y tiene sus características, pero además participa en la planificación estratégica, calculando costes y elaborando los estados financieros, permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa y debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras que nos aparecen derivadas de la explotación en unidades físicas.

Necesita 3 entradas básicas:

• Plan de ventas, a partir del cual se va a formular el plan agregado de producción.

• La base de datos del sistema: tenemos que intentar tener una estructura que evite la duplicidad de información, y los principales registros son: lista de materiales, fichero de registro de inventario, el maestro de familias, el maestro de proveedores, el maestro de clientes, de ruta,…

• Realimentación desde las fases de ejecución a la planificación.

Entre las salidas básicas del MRP2 cabe destacar:

• Para la planificación a muy largo plazo: informes sobre el plan de empresas, previsiones de ventas, plan de ventas, plan agregado de producción, y las desviaciones que se van originando con respecto a los mismos.

• Informes sobre los costes, costes unitarios, reales de cada artículo y centros de trabajo, costes estándar y reales de un pedido y centros de trabajo

• Informes sobre los presupuestos de compras y para la programación de proveedores, nos indica el comportamiento de los proveedores.

• Informes sobre el presupuesto de ventas y valoraciones de los inventarios: el inventario actual y después de la planificación, y será tanto global como por artículo y conceptos.

• Informes sobre la programación maestra, que recogería información para la desagregación del plan agregado de producción y el Plan Maestro de la Producción.

• Informes sobre la gestión de capacidad, gestión de talleres y función de compras.

Tema 9- Gestión de la Calidad.

Calidad es un conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Si comprobamos las características que solicitaba el cliente con las que tenía el producto, y dependiendo de la fase de vida del producto, podemos distinguir varios tipos de calidad:

• De concepto o teórico: compara las características plasmadas en el diseño y las solicitadas por el cliente.

• De concordancia o técnica: compara las características que posee el producto terminado con los del proyecto.

• De entrega: compara las características del producto que se ha entregado al cliente con las del producto terminado.

• De servicio o de usuario: compara las características del producto que ha recibido el cliente con las que había solicitado el cliente.

El cliente especifica unas características que quiere que tenga el producto, a partir de aquí se especifica un proyecto, y aquí tendríamos la de concepción, se ejecuta y obtenemos un producto terminado y vemos la concordancia. Ese producto se almacena y se transforma y pueden ser transformadas sus características, y los productos que recibe el cliente los podemos comparar con los que solicito.

A esto se le denomina ciclo generador de la calidad. Hay otros como el ciclo de Deming o Sttewhart (PECA- Planificación, Ejecución, Control y Acción), otro ciclo sería la espiral del progreso de la calidad, formada por una serie de actividades independientes.

Elementos de los que depende la calidad.

• Materiales y maquinaria, deben ser adecuados para que el producto tenga la calidad requerida, no tiene porque ser alta, y podemos utilizar la tecnología más nueva o más barata, todo dependerá del precio que este dispuesto a pagar por ese producto.

• Métodos. Aparecen definidos, con lo anterior, en el proyecto. Habría que analizar factores como el hombre, la ruta de trabajo,… van a influir sobre la calidad y la productividad.

• Hombre: debe estar dispuesto a trabajar para la calidad, se debe invertir en formación del personal, debe ser consciente de la importancia que tiene el factor humano en la empresa y es una parte fundamental para obtener beneficios.

• La organización, debe ser capaz de dar la importancia necesaria a los factores anteriores, debe ser capaz de detectar los cuellos de botella y eliminarlos.

Los costes de la calidad se pueden clasificar en:

• Costes generados por artículos defectuosos. Los podemos clasificar en 2 grupos:

• Productos defectuosos identificados dentro de la empresa. Hay 3 posibilidades de uso:

• Rechazarlos, los costes generados serán los derivados de la elaboración: coste de materia, mano de obra y generales menos los ingresos generados de la venta como residuos.

• Utilizarlos como productos B, el consumidor es consciente de que el producto no tiene la calidad adecuada pero lo acepta a un precio inferior. El coste generado sería la diferencia entre el precio en buen estado y al que los vendes.

• Reelaborarlos: descubrimos el defecto del producto y lo podíamos repararlo sustituyendo las piezas defectuosas por otras en buen estado. El coste generado es el de la reparación.

Estos son costes tangibles, pero también hay intangibles como perdidas en la producción, insatisfacción en los clientes, reducción en la moral empresarial.

• Productos defectuosos no identificados dentro de la empresa y que salen al mercado para ser vendidos. Hay 2 posibilidades:

• Que el cliente efectúe alguna reclamación, y el coste generado sería el derivado del servicio de asistencia por inspecciones, reparaciones, …

• Que el cliente no efectúe la reclamación, con lo que no se genera ningún coste tangible.

Pero también tienen intangibles, y sería la mala fama de la calidad del producto y el buen nombre de la empresa (perdería imagen)

• Costes generados por las inspecciones. Van a reducir el coste de los artículos defectuosos, los costes por inspección incluyen todos aquellos costes que impiden o limitan la salida de productos defectuosos al mercado, es decir, todos aquellos controles de calidad que se hagan. A medida que aumenta el número de inspecciones disminuye el número de productos defectuosos.

Se originan porque los artículos no tienen la calidad suficiente, son costes de una mala calidad o no calidad.

• Costes generados por las actividades preventivas. Se puede considerar como una inversión, ya que aumentan la productividad de la empresa y su valor.

El coste de la calidad total a ser la suma de los costes de productos defectuosos y el coste de las inspecciones. El coste de los artículos defectuosos nunca va a llegar a cero, se va a quedar en C, que será los rechazos de los productos defectuosos y las reelaboraciones dentro de la empresa. Podemos identificar 3 zonas en la curva de coste total:

• A. Zona de mejora de la calidad. La mayor parte de los costes se originan como consecuencia de los costes de productos defectuosos.

• B. Zona de indiferencia. Estamos en el óptimo o muy próximo a él, donde la mitad de los costes pertenecen a artículos defectuosos y la otra mitad a inspecciones.

• C. Zona de perfeccionismo. La mayor parte de los costes se originan por las inspecciones.

Calidad Total.

Se consigue cuando los productos o servicios tienen exactamente las características que ha solicitado el cliente. Desde el punto de vista de producción supone dar al cliente todo lo que quería y algo más. Podemos representar a través de rectángulos las características del diseño, lo solicitado por el consumidor y las del producto. En la zona central se encuentra la calidad total, donde coinciden al 100% las características anteriores.

En la zona 1 tenemos aquellas características que han solicitado el consumidor pero que no aparecen en el diseño y no tiene el producto final.

La zona 4 recoge las características que ha solicitado el consumidor que no aparecen en el diseño pero que si lo hacen en el producto final. En la zona 3 aparecen las características que ha solicitado el consumidor que aparecen en el diseño, pero que en el producto final no. En la zona 2 tenemos las características que no ha solicitado el cliente, que aparecen en el diseño pero no en el producto final. En la zona 5 aparecen las características que tiene el producto, que no ha solicitado el cliente ni aparecen reflejadas en el diseño.

Si intentamos eliminar esas zonas problemáticas llegaríamos donde le damos al cliente todo lo que quería y algo más que sería la zona 6.

Esta idea se basa en 2 hipótesis:

• La calidad pasa a ser un objetivo de la empresa que puede ayudar a aumentar los mercados.

• Las técnicas de diseño suelen conocer mejor los productos que los consumidores potenciales, y pueden añadir una serie de características que lo hagan más seguro,… que además va a ayudar a la empresa a que obtenga una serie de ventajas competitivas sobre otras empresas del sector.

El control de la calidad.

El control de la calidad es el conjunto de esfuerzos de toda las empresas encaminadas a la obtención de los productos conforme a las especificaciones requeridas y al mínimo coste. El control de la calidad puede ejercerse de forma individual y autónoma, autocontrol, o bien de forma conjunta o coordinada, círculos de control de calidad.

Tema 10- La producción just in time.

En los años 70 se produce una serie de transformaciones en el entorno empresarial, y este deja de ser estable. A nivel de mercado se produce un endurecimiento de la competencia. La calidad va a ser exigida por los clientes y se convierte en un arma competitiva. A nivel de producto se demanda mayor calidad, mayor prestaciones y se acorta el ciclo de vida de los mismos. A nivel tecnológico se producen avances con los que aumenta el riesgo de obsolescencia tecnológica. A nivel de recursos, desde la crisis del petróleo del 73 se produce un aumento de los costes de los factores.

En esta época aparecen productos japoneses, que se caracterizan por una buena calidad y un bajo precio, por su parte las empresas occidentales seguían una estrategia del liderazgo en coste, producción en masas; tenían mano de obra especializada, luego contaban con un sistema muy rígido para hacer frente a los cambios en el mercado.

Hasta ese momento las empresas occidentales se preocupaban de conseguir nuevos mercados y construir la fabrica del futuro, mientras que los japoneses se preocupaban de la del presente. Se empieza a hablar de la filosofía just in time y del sistema Kanban como una nueva forma de orientación de labores productivas en la empresa.

Se piensa erróneamente que las empresas japonesas son modernas estructuras colmadas de equipos sumamente complejos; se supone la existencia de unas normas de carácter general sobre la retribución de los empleados, empleo de por vida en todas las empresas japonesas, utilización en las empresas japonesas de un ritmo de trabajo vertiginoso.

¿cómo explicamos el éxito japonés?

• Contratación selectiva del personal, pertenece de universidades con las que tiene relación.

• Políticas de promoción y evaluación. Los puestos de trabajo se van a ocupar a través de promociones internas donde se tiene en cuenta la antigüedad y la cualificación del empleado. El ambiente de trabajo es cooperativo.

• Sistema de rotación de puestos de trabajo, polivalencia de trabajadores. Estos van a prepararlos en los distintos puestos de trabajo.

• Sistema de toma de decisiones compartidas, por todas las personas a las que va a afectar la decisión.

• Equipos de producción no sobrecargados para evitar atascos, averías.

• Centros de trabajo limpios y ordenados, ya que pueden afectar de forma positiva la calidad de los productos y las maquinas.

• Ausencia casi total de inventario en las plantas de fabricación.

• Motivación del personal, las empresas consideran a las personas como el mayor capital que tiene la empresa y una parte fundamental para poder conseguir beneficios.

• Nivel máximo de calidad, los trabajadores tratan de eliminar los defectos, detectarlos a tiempo para evitar costes a la empresa, trabajan con el concepto de calidad total.

• Estrecha relación con los proveedores.

Enfoque just in time en la dirección de operaciones.

El just in time nace como un nuevo enfoque en la dirección de operaciones y pretende satisfacer a los clientes en el momento preciso, en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad a través de procesos de producción que requieran la menor cantidad de inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario.

El just in time es opuesto al just in case, ya que mantiene cierto nivel de inventario, la fabricación se anticipa a los inventarios para poder satisfacer las necesidades.

El just in time va ser más que un método de planificación y control ya que incide en el diseño del producto, en su calidad, en la mano de obra y en la organización del proceso. Por eso se considera como una filosofía que incluye una mejora continua.

El just in time se basa en las siguientes estrategias:

• Eliminar toda actividad innecesaria o fuerte de despilfarro, así el proceso productivo se va a desarrollar con la menor cantidad de material, personal, tiempo y espacio disponible.

• Fabricar lo que se necesite, cuando se necesite y con la máxima calidad posible.

Archier y Seryex plantean la teoría de los 5 ceros perseguidos por el just in time:

• Cero defectos: partimos de calidad total, y a partir de ahí se pretenden eliminar los costes de una mala calidad. Menos defectos significa más producción sin un aumento de costes, para eliminarlos el just in time va a utilizar maquinaria que produce con una calidad uniforme, exigen la máxima calidad a sus proveedores, se crean programas participativos que promuevan mejoras en la calidad. Se emplean sistemas permanentes de mantenimiento preventivo, continuamente se revisa la línea de producción a través del personal o sistema automático.

• Cero averías. Se consigue con una distribución en planta adecuada, con programas permanentes de mantenimiento preventivo, con personal motivado, bien formado y polivalente, de manera que sea capaz de resolver los pequeños problemas que pueden aparecer durante la jornada laboral.

• Cero papel (burocracia) se pretende eliminar cualquier burocracia que existe dentro de la empresa, para ello se va a transmitir la información necesaria desde las bases de datos a las distintas divisiones funcionales a través de redes.

• Cero plazos: tenemos que eliminar todo tiempo improductivo: preparación, transito,… reduciendo el ciclo de fabricación, para intentar ser el primero en el mercado y conseguir un liderazgo en marca.

• Cero stock: los stock suponen costes (coste de adquisición, coste de admisión, almacenamiento y ruptura) y estos están ocultando una serie de problemas que existen en la empresa, como demanda incierta, problemas de calidad, falta de calidad, cuellos de botella en recursos críticos, incertidumbre con respecto a la entrega de los proveedores. El mantenimiento de inventarios soluciona un problema puntual, pero no nos deja ir al origen del problema, para entender esto se suele comparar la empresa con un barco, siendo el nivel de inventario el nivel del mar y si este baja se puede encontrar con unas rocas (los problemas de la empresa).

El just in time trabaja con una serie de elementos:

• Nivelado de la producción. El just in time pretende eliminar el despilfarro en el proceso productivo, para ello debe buscar la estabilidad en los flujos productivos, así los materiales podrán circular de forma continua, uniforme a lo largo del proceso. El just in time va a intentar conseguir esta estabilidad elaborando planes y programas que minimicen las variaciones. La empresa va a ejecutar programas nivelados, para ello tanto la producción como los recursos que va a utilizar se tienen que distribuir de manera uniforme en el tiempo, si tenemos una línea de montaje con un módulo representativo de una familia con el cual vamos a obtener un mix de productos finales, la nivelación va a tener que extenderse a la producción media diaria del modulo y a la cantidad media final de ese mix. El programa no debe dar lugar a grandes series de un único producto, sino a muchas variedades diarias en pequeños lotes, y se consigue una mejor adaptación a la demanda diaria. Los programas diarios del montaje final se elaboran de la parte firme del Plan Maestro de la Producción, las cantidades que hay que fabricar durante ese intervalo de tiempo se van a distribuir de manera uniforme en el tiempo, para que la carga quede así nivelada, si nos aparecen problemas que nos puedan retrasar la ejecución de los programas de producción, se pueden resolver recurriendo a la flexibilidad de las plantas de fabricación, sin necesidad de tener que acumular inventario.

Así las respuestas a un aumento de la demanda pueden ser:

• las máquinas no se utilizan al 100% de su capacidad.

• Trabajadores polivalentes y trabajadores temporales.

• Horas extraordinarias en turnos.

Así respuestas a un descenso de la demanda pueden ser:

• Reducción del número de trabajadores asignados.

• Los obreros retirados se dedican a otras actividades.

• El sistema Kanban. Vamos a comparar los sistemas de producción de empuje y de arrastre. Cuando trabajamos con un MRP, el resultado se comunica a todos los centros de trabajo, sería una orden y autorización de fabricación, en ese momento los centros de trabajo inician sus labores productivas suministrando los productos resultantes al siguiente puesto de la cadena de producción, este siguiente puesto recibirá las cantidades en el momento justo para que no aparezcan problemas inesperados. El MRP sería un sistema de empuje basado en que es mejor fabricar antes de que se produzcan las necesidades, por tanto va a mantener inventarios para asegurarse de que puede satisfacer esas necesidades y para hacer frente a las variaciones en la demanda. La labor de control de la producción se concreta en mantener la producción dentro del programa corrigiendo las desviaciones.

Los sistemas de producción de arrastre, utilizados por el just in time, y es el proceso siguiente el que retira del anterior las piezas necesarias, en la cantidad justa y en el momento adecuado, para el perfecto control de la producción, el proceso que ha suministrado las piezas no esta autorizado a iniciar las labores de producción hasta que no le hayan sido retiradas un número de piezas, debiendo fabricar esa cantidad . vemos por tanto que sería el puesto de montaje final el que desencadena todo el proceso de producción a medida que empieza a retirar piezas del proceso anterior. El sistema Kanban es un sistema de arrastre, va a utilizar una serie de tarjetas rectangulares y enfundadas en plástico que van a dirigir y controlar la producción de los artículos necesarios en la cantidad y el tiempo adecuado entre los distintos centros de trabajo. Para poner en funcionamiento este sistema se necesita fijar el diagrama de flujos de manera que existe un origen único para cada elemento y un camino claramente definido en la ruta de producción. Cada centros de trabajo debe disponer de una zona de almacenamiento de output. Si un determinado centro de trabajo necesita utilizar la zona de depósito de inputs de acuerdo con ello. En cada zona de almacenamiento se va a instalar uno o más buzones Kanbans.

Existen 2 tipos fundamentales de Kanbans:

• De transporte. Se mueve entre 2 centros de trabajo e indica la cantidad que tenemos que retirar del proceso anterior, en este tipo va a aparecer información que facilite la localización y transporte de los artículos necesarios entre los centros de trabajo que circula el Kanban.

• De producción. Se mueve dentro de un mismo centro de trabajo, y funciona como una orden de fabricación, y debe contener información para facilitar la producción de ese artículo.

El just in time considera a los proveedores como inicio del proceso de producción, y existe también el Kanban de proveedores que sería un Kanban de transporte que recoge información para facilitar la entrega de materiales en la cantidad justa y en el momento y lugar adecuados, y estaríamos eliminando la burocracia. Los contenedores que se utilizan para almacenar y traspasar componentes deben tener un tamaño estándar, determinado por unos factores de proximidad, congestión de talleres,… El contenedor debería poder utilizarse para el 80% de las piezas fabricadas en la planta. Todo contenedor lleno de piezas debe llevar adherido un Kanban.

• Reducción de los tiempos de preparación y fabricación

• Estandarización de operaciones

• Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el número de trabajadores.

• Programas de recogida y aprovechamiento de ideas y sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones con aumento de la productividad.

• Control autónomo de los defectos.

• El mantenimiento productivo total

• Las relaciones con los proveedores y los clientes.

Reglas para un buen funcionamiento.

• El proceso posterior recogerá del anterior del lugar adecuado los productos adecuados en las cantidades precisas, no se pueden retirar piezas sin la autorización del Kanban. Todo contenedor lleno de piezas debe llevar adherido un Kanban. De esta manera los datos de inventarios son más exactos y no hay incumplimientos del programa de producción.

• El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente, no vamos a fabricar más piezas que las fabricadas en el Kanban. Cuando un centro de trabajo fabrique varios tipos de piezas habrá que respetar el orden en que fueron depositados los Kanban.

• Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

• El número de Kanban debe disminuirse (en circulación) para así asegurarnos de tener unos inventarios mínimos. El inventario máximo va a ser igual a la capacidad del contenedor por el número de Kanban puestos en circulación.

Ventaja.

• Las ordenes de fabricación y los pedidos son las propias tarjetas, con lo que se simplifican las tareas administrativas.

• La fabricación en cada momento coincide con las necesidades del mismo y evitamos crear inventarios innecesarios.

• Al reducir los inventarios se facilita la localización de problemas. Hace que el sistema estimule la mejora de los métodos y elimine cualquier ineficiencia en la producción.

• Es un magnifico sistema de control visual, que ayuda a localizar las anormalidades que se producen en la producción.

• El nivel de inventario se puede regular a través del número de Kanban en circulación.

Consideraciones finales.

• No es necesario aplicar el sistema a todos los procesos de la empresa.

• Sólo es un eslabón para conseguir el just in time.

• Para implantar el sistema se debe conseguir:

• Minimizar las fluctuaciones de la producción mediante la ejecución de unos programas nivelados.

• Conseguir un alto nivel de calidad.

• Reducir los tiempos de preparación.

Dirección de la Producción II

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