Ventajas y Desventajas de

la consultoría externa

En los últimos años se ha extendido la contratación de servicios de apoyo para ser realizados por consultores externos: es decir, se contrata por un tiempo limite, o por un trabajo específico, a un grupo de especialistas ajenos a la instalación, con el fin de subsanar rápidamente los problemas de trabajo de una determinada área dentro del esquema organizacional de un centro de cómputo que lo solicita.

Refiriéndonos concretamente a la asesoría externa en materia de cómputo, sabemos que ha proliferado el establecimiento de despachos de consultores, llegando en algunos casos a estar formados por una sola persona que, apoyada en una supuesta experiencia, aprovecha nuestro deteriorado ambiente de cómputo, el cual ya resiente la impotencia de afrontar proyectos cada vez más necesarios y ambiciosos en esta materia.

La falta de grupos técnicos integrados y preparados sistemáticamente acordes a las necesidades crecientes que los reclaman hace que cada vez con mayor frecuencia los responsables asignados para la solución de tales proyectos requieran apoyo de recursos humanos adicionales, ya sea propios o externos a la compañía o institución, y como es de esperarse, en la mayoría de los casos dichos recursos no están disponibles en la propia compañía, razón por la cual, optan por contratar los servicios de asesores externos. Pero, ¿realmente resuelven así el problema? Las experiencias han demostrado que no siempre

resulta exitosa la estrategia, es más, en muchos casos resulta tan errado este plan que no sólo no se llega a una solución favorable, sino que a veces, el ambiente anterior, ya deteriorado, empeora aún más, llegando en algunos casos a suspender los servicios ya contratados, con la consiguiente pérdida de tiempo invertido y, obviamente, con el obligado gasto involucrado, para luego regresar a establecer un plan de restauración del ambiente anterior.

Probablemente el lector piense que se exagera un poco, pero no es así, yo personalmente he sido protagonista de múltiples revisiones de contratos de servicios de consultoría, y me he percatado de situaciones que, de no haberlas vivido, ni yo mismo las creería. Voy a referirme particularmente a dos casos que llamaron fuertemente mi atención por el gran despilfarro en tiempo y en dinero que ocasionaron, aunque, obviamente, no mencionaré el lugar ni a los responsables porque no es ese el objetivo ni está dentro de mi ética profesional.El primero de ellos ocurrió hace aproximadamente 3 años, entonces se tenía contratados a unos 60 técnicos propios de la compañía y el proyecto consistía en diseñar e implantar un sistema apoyado en un banco de datos que diera como resultado una cuenta única para los clientes de dicha compañía. Pues bien, por razones que siempre ignoré, para tal proyecto se contrató a un grupo externo de 30 especialistas que `trabajaron” durante año y medio para logra sólo un raquítico sistema de consulta trivial que nunca llegó a ser la esperada cuenta única, pero no sólo hubo eso, sino que los controles administrativos de todo el mecanismo sufrieron un deterioro imposible de restablecer en menos de un año.

Los procedimientos rudimentarios anteriores, si bien no lograron la cuenta única, si estaban bajo control y eran conocidos, pero fueron abandonados para que a final de cuentas no se tuviera ni uno ni otro. Cabe mencionar que los 60 técnicos propios de la compañia, participaron cuando mucho en un 5% a lo largo del proyecto, pero eso si, cobraron como si hubieran trabajado el 100%. Olvidaba decir que el equipo de cómputo con una configuración bastante considerable fue adquirido exclusivamente para este proyecto, es decir, orientado sólo para dar servicio aun sólo sistema. Si a esto agregamos los costos del local, dispositivos magnéticos para el computador, mobiliario, líneas de transmisión de datos, etc., es posible imaginar el costo total del fallido proyecto. Sin embargo, falta añadir el costo por servicios de los consultores externos, del cual desconozco el monto total. Por el conocimiento que adquirí durante mis análisis, estimo que este proyecto se hubiera logrado, en su totalidad, en un plazo no mayor de año y medio y con un costo menor a la mitad de lo que representó, si se hubiera dirigido correctamente.

segundo caso al que me voy a referir no llegó más allá de la conceptualízación equivocada (porque a nadie convenció) de un sistema de control financiero, en el cual participaron unos 20 especialistas durante 8 meses, aproximadamente, concluyéndose en la cancelación del proyecto. No conozco la cantidad que costó este in ten lo de proyecto, pero lo que sí puedo decir es que el gasto que se Filio fue de miles de dólares.

Los anteriores constituyen sólo 2 casos conocidos por mi, aunque, obviamente, como éstos existen muchos. Si al margen de estas situaciones pusiéramos una línea divisoria imaginaria, del otro lado encontraríamos excelentes trabajos, desarrollados por grupos de consultores o asesores externos que no sólo han resuelto múltiples problemas, sino que han abatido costos en beneficio de las compañías, diseñando e implantando sistemas en tiempos récord, definiendo estándares de trabajo y técnicas de control que hacen a los técnicos de la instalación verdaderamente productivos. Han implementado disciplinas creadas y acopladas a las necesidades particulares de la compañía, logrando la normalización continua de los servicios de cómputo hacia los distintos usuarios. Han provocado cambios en la mentalidad de los técnicos propios de la instalación, eliminando vicios dañinos al propio centro de cómputo. Flan apoyado fuertemente a altos directivos, consiguiendo que éstos tomen mejores decisiones. Han publicado libros tendientes a difundir su vasta experiencia en las variadas disciplinas del ámbito computacional y, en general, han enriquecido poco a poco nuestra raquítica tecnología, tanto en materia de hardware como en software.

Aunque se piense que me he apartado del tema, lo anterior fortalecerá aún más el contenido que aquí expongo. Pues de otra manera sería difícil que se pudiera ilustrar en forma real el encabezado de este problema.

A lo largo de los párrafos anteriores he hablado de lo bueno y lo malo con respecto al trabo de asesores externos (o consultores); como en todo, existen trabajos buenos y malos, pero como buen comprador, en la decisión de adquirir algo bueno, interviene el grado de conocimiento dei0 que se desea comprar. Habrá más posibilidades de una buena compra si existe conocimiento previo de ese artículo, o en su defecto un cuestionamiento más profundo de La calidad o ventajas que se tendrán al adquirirlo, Pues bien, precisamente éste es el análisis que haremos a continuación, sólo que en este caso el articulo se hará referencia a los servicios de asesoría externa en materia de cómputos y lo que haremos será dar una serie de orientaciones y argumentos para que el comprador de servicios adquiera lo mejor para su provecho,

SUGERENCIAS DE SOLUCIÓN

1. Estudio preliminar para llevar a cabo el proyecto: una vez que ha convencido a la alta dirección de que dé su aprobación, generalmente se procede a establecer la estrategia según la cual se atacaran en el proyecto. Es aquí en donde empiezan los problemas, pues al hacer un análisis más detallado. Que a veces toma varias semanas. Oquita meses. Se dan cuenta de que para ese momento no cuentan ni con la infraestructura de recursos humanos ni con los conocimientos necesarios para el buen logro del compromiso que han adquirido; y corno para entonces ya es un trabajo en cartera con limite de tiempo para su terminación las urgencias principian y ya no hay tiempo de preparar a los técnicos de la instalación, por lo que la opción más viable es la contratación de asesores externos.

2. Solicitud de servicios de asesores externos, Es importante que Y no se tome a la ligera este punto, pues en muchas ocasiones se contrata

a un grupo de asesores tomando en cuenta únicamente la recomendación superficial de algún amigo; considérese que esta etapa puede resultar la más crítica para el éxito del proyecto.

No permita que su proyecto fracase. Atienda las siguientes recomendaciones, las cuales no son empíricas, sino que cuentan con bases de experiencias muy valiosas.

A)Una vez que ha elegido la contratación de asesores externos, convénzase de que la selección del grupo a contratar le llevará cierto tiempo, es decir, no deberá apresurar por ningún motivo esta fase.

B) Lance una convocatoria en el periódico, marcando concretamente los objetivos del proyecto, as como los recursos generales de hardware y software con que se cuenta, con el fin de que se acuda al llamado solo aquellos asesores que e sientan competentes para realizar dicho proyecto. Con esto se ahorrará tiempo y se tendrá a certeza de que sólo acudirán asesores interesados en el proyecto.

c) Haga que cada representante de grupo de asesores sea entrevistado por una persona que conozca de integración del personal, para que analice la seriedad de la formación del grupo de asesores que ofrecen sus servicios. Una buena estrategia en este momento es formar un pequeño cuestionario que el entrevistado firmará al término la entrevista; en el cual se establezcan preguntas que formalicen la veracidad de la integración legal y de la estructura del grupo protesta de decir verdad. La persona que lo firme deberá tener reconocimiento legal de su grupo. Usted constatará que dicho cuestionario sólo sea inflado por grupos completamente estructurados.

En ese momento la selección del grupo será más depurada y segura

d) Una vez que unen te con los representantes de los grupos de asesores perfectamente estructurados. El siguiente paso será cuestionar si verdaderamente su estructura organizacional y su e experiencia atinada a sus conocimientos, reúnen los requisitos potenciales para garantizar el éxito de proyecto. Para este caso reúna a los representantes y formalices una plática con la duración necesaria para explicarles con detalle los alcances del proyecto, recalcando cada uno de los resultados requeridos; adviértales que la terminación del proyecto se dará con conclusión de cada uno de los resultados expuestos, No permita que se limiten a entregar sólo algunos resultados. Debe quedar bien claro que el proyecto se dará a aquel grupo que se apegue a las estrictas demandas de la compañía, por lo cual el compromiso será adquirido sólo por grupos de asesores plenamente seguros de que lograrán el proyecto en su totalidad. Esta plática deberá darla el personal de la compañía que elaboró el estudio preliminares para realizar el proyecto; dicha plática deberá terminar sólo cuando haya aclarado todas las dudas de los asesores, Si es necesario, propicie una segunda plática para que los asesores tengan tiempo de estudiar las notas o apuntes que la misma compañías jales haya proporcionado y “ose dé lugar a malos entendidos. Es conveniente formular un cuestionario breve, el cual será firmado por cada representante para saber si la plática cumplió con su objetivo y se despejaron las dudas. Si existen, aclárelas

e) Solicíteles propuestas de estrategias para llevar a cabo el proyecto, asj como de sus respectivas cotizaciones; y seleccione como máximo tres de estas propuestas. Para efectos de este tipo de selección tome en cuenta los siguientes aspectos:

• Es candidato a selección el grupo que disponga de una diversidad de especialistas y que asigne por lo menos a un especialista en cada área que reclame el proyecto. En otras palabras, será candidato aquel que cuente con un mejor grupo de especialistas congruente con la filosofía del proyecto.

• Es candidato a selección el grupo que haya participado anteriormente en proyectos similares y de igual o mayor magnitud.

• Es candidato a selección el grupo que tenga como ni mimo 3

Años establecidos y un índice bajo de rotación de personal

• Es candidato a selección el grupo que tenga mayor cartera de clientes importantes (no de clientes en general).

• Es candidato a selección el grupo que tenga oficinas completamente establecidas, lo cual demostrará la formalidad que lo integran. .

• es el candidato a selección el grupo que tenga establecido en su contrato menos cláusulas de protección tendientes a abolir su responsabilidad en el proyecto.

• Es candidato a selección el grupo que precise concretamente los resulta dos a ocasiones a los que cumple y se compromete con los requerimientos del proyecto.

• Por último, es candidato a selección el grupo que se comprometa por escrito al cumplimiento total del proyecto. Según les fue requerido en las pláticas

Como se habrá notado, no hemos hablado de costos ni de tiempos: el objetivo principal de esta selección es garantizar. Hasta donde sea posible, el éxito del proyecto; es decir, el cumplimiento integral del mismo: no se recomienda que se busque el lo mas barato y se desperdicie sin beneficio alguno, o que se ahorren algunas semanas, descuidando actividades de importancia que a la postre lleve a tareas frecuentes de emergencia, lo cual provoca un estado constante de sobresaltos por falta de previsión, obligado por un poco más de tiempo. como quiera que sea, tanto el costo como el periodo son negociables y sujetos a acuerdo. Lo que no resulta así es partir de bases

Infundadas que pongan en peligro el éxito del proyecto en su totalidad o parcialmente. No hay razón para permitir esto cuando es posible un control estricto y culminar con éxito.

/) Una vez seleccionadas 3 propuestas, copio máximo, no se Apresure a tomar una decisión, y mucho menos a firmar un contrato, pues todavía falta un aspecto de suma importancia: pedir a los grupos seleccionados que muestren ejemplos de la

Documentación de trabajos similares al que pretenden hacer. Este detalle será a culminación con la cual se garantizará, en gran medida, el buen logro del proyecto, pules lo que mostrarán, aparte de confirmar su participación en trabajos similares será

la calidad, orden y magnitud de lo que saben hace

Finalmente, usted se convencerá de qué grupo representa su mejor adquición de compra de servicios. Pues en este momento aprendió a conocerlos, supo de supo de su trayectoria, estimó la garantía que representaban para el buen fin del trabajo que desarrollarán y tuvo una muestra de sus habilidades.

Prepárese a firmar un Contrato en este mentó de negocios las cotizaciones y los permisos: es decir no de le aceptar estos los aspectos a la primera vista de las propuestas estas. Pida a cada representante que le sea justificado tanto el costo Como el tiempo. Y una vez que se ha llegado aun acuerdo, comunique su decisión a los grupos candidatos haciéndoles ver que basé su decisión en los elementos que ellos mismos dieron. Este pequeño detalle comprometerá al grupo seleccionado ni moral les hará sentir la importancia que se les dio a sus propuestas, colocándolo a usted como un hombre honesto. Metódico y, sobre todo, imparcial la mayoría le la gente liaría en este momento sería pedirle al grupo seleccionado donado que redacte su con trato y lo presente para revisión y autorización pites el con trato deberá ser red catado en junto para evitar correcciones futuras y la mas importan te, recalcar por ultimo los compromisos adquiridos, sin ti ciar ningún cabo Suelto, ya que podría existir la posibilidad de un posterior malentendido mutuo.

3. firma del contrato. Si usted siguió sistemáticas ente los puntos anteriores, e incluso otros propuestos por su misma compañía, firme con todo confianza, libre de temores, convencido de que ha puesto bases muy sólidas para el buen éxito del proyecto, Además, siéntase satisfecho de cuidar los intereses de la compañía que le facilita el sustento personal a cambio de su excelente trabajo, Si descuidó estos factores, prepárese a enfrentar uno de los más fuertes fracasos personales. y posiblemente hasta la pérdida de su trabajo. Todo esto por falta de cuidado, o peor aún, por falta de conocimientos

4. Inicio del provecto Sí bien ya se han establecido bases sólidas al contratar al grupo idóneo para lograr resultados exitosos, no dejan de ser sólo eso. hay que entender que faltará el verdadero trabajo, el de hacer realidad los planteamientos teóricos. En ocasiones se piensa que al haber contratado a un buen grupo de asesores de ahí en adelante sólo es problema de ellos lograr el proyecto, Pues no aunque si bien ellos harán el trabajo, deberá existir un líder del proyecto propio de la compañía y él es quien deberá establecer los estándares y políticas de trabajo a que se deberán sujetar cada uno de los asesores que trabajen en el proyecto. En otras palabras, el control del

proyecto estará siempre en manos del personal de la compañía y nunca deberán permitirse abusos por parte de los asesores. No hay que olvidar que el control del negocio siempre deberá estar en manos del dueño y no de los empleados, de otra manera se va a la quiebra.

5. Desarrollo del proyecto. Es conveniente casi indispensable que se administre el avance del proyecto bajo la fi1osofía de productos terminados: es decir, a la terminación de cada actividad, Ésta deberá arrojar un producto completo que demuestre en forma tangible que dicha actividad a sido en cubierta formalmente. De lo contrario, se dan por terminadas actividades que aún no lo están, sólo porque alguien lo afirma así, y son registradas corno terminadas actividades que aun no lo están. Diera u ay indicios de ello. Recuérdese que las riendas de control las lleva el propio personal de la compañía, por lo tanto, ellos deberían dictar los procedimientos más convenientes para, incluso, dirigir el avance de las propias actividades de los asesores y no perder en ningún momento la dirección correcta hacia la terminación exitosa de la actividad.

6. Terminación del proyecto. Es de vital importancia detectar cuándo en realidad el proyecto ha sido concluido en su parte técnica: para esto, aparte de la administración por medio de productos terminados, se cuenta con el contrato en el cual están especificados los resultados concretos comprometidos. y obviamente te esto estará amparado por demostraciones prácticas de cada resultado. Riéndoles a los asesores un plan de prueba integral que contemple hasta los más mínimos detalles respecto al alcance del proyecto. Si fuera necesario tómense varios dias, pero no se arriesgue a aceptarlo sobre pruebas superficiales.

7. Implantación y liberación proyecto. A este respecto, algunas compañías concluyen su contrato con los asesores al término de las pruebas y presentaciones de cada producto. Pero olvidan que la actividad que determina el éxito verdadero de un proyecto es cuando los usuarios operan fluidamente los resultados del sistema computarizado. Del cual a veces resulta igual o más compleja su implantación que su desarrollo. Por lo tanto, pensar así es un grave error, que puede obstaculizar y opacar en gran medida todo el esfuerzo. Por tal razón, el contrato debe contener este servicio de vital importancia, y no sedará por terminado el compromiso hasta ver completamente en operación formal el sistema logrado.

8. Recepción del proyecto. A propósito no he mencionado la participación que debe tener el personal técnico propio de la compañía. He querido dejarlo hasta este momento por considerarlo el más oportuno para analizar su impacto. Pensemos que todo el trabajo de detalle lo han hecho los asesores, por lo tanto. La experiencia integral y el conocimiento profundo será de ellos; pero, ¿qué va a suceder cuando los asesores se retiren de la compañía?, ¿quién va a dar mantenimiento al sistema?, ¿quién podrá dar un dictamen correcto y rápido cuando se presente algún problema operativo?. ¿quién podrá se r modificaciones para nuevos resultados solicitados? Podríamos seguir cuestionando hasta comprender que éste es el peor procedimiento cuando se solicita servicio de asesores externos. Es muy importante que participen activamente algunos técnicos propios de la misma compañía, cuyo trabajo consista en empaparse de los más mínimos detalles y pormenores del sistema que luego heredarán. Una buena estrategia para lograr esto es asignarles la tarea de documentar, con lo cual se verán obligados a enterarse de todo cuanto tenga que ver con dicho sistema de esta manera, el proceso de recepción del proyecto será a conciencia y menos lento, garantizando así la operatividad y el mantenimiento del proyecto.

Creo que ahora sí tenemos más elementos de juicio para aventurar un dictamen más certero: y digo aventurar porque quien debe inclinarse la balanza será el responsable de contratar asesoría externa. La manera como intuya que debe dirigirla es la que, con el tiempo, le dirá si su decisión fue buena o mala, porque hasta para contratar asesoría externa se debe estar preparado, de lo contrario. los resultados son desastrosos.

Para terminar, desde mi punto de vista la asesoría externa es una opción excelente cuando se sabe dirigir, note usted algunos de sus beneficios inmediatos:

• Se resuelve un problema a corto plazo ya que se compran conocimientos y experiencia en forma inmediata.

• La garantía de que los productos se entregarán es elevada, pues si se negocia que el pago sea a la terminación de los productos, con seguridad éstos se terminarán por completo.

• Los técnicos de la instalación, en su mayoría, no se verán afectados en sus proyectos vigentes.

• No se requerirá contratar más personal pues esto a la larga resulta más caro por las implicaciones que se adquieren al hacer una contratación formal.

• FI pago de la asesoría externa es por única vez y no de por vida. como en el caso de los empleados propios.

La asesora externa es la peor opción sino se está preparado o no

se sabe cómo dirigirla. Por lo tanto:

La asesoría externa: ¿ventaja o desventaja?

¡Usted dirá!

Ciando algún proyecto resulte de tal magnitud que no rueda ser

cubierto por personal técnico de la propia compañía, quizá piense en

los servicios de asesores externos. Si es así, no lo haga a la

ligera, prepárese a conciencia y siga un método que le garantice que la opción será exitosa. Haga una selección metódica a fin de seleccionar al grupo más preparado para resolver el problema.

Usted será el director del proyecto, nunca permita que los asesores hagan lo que

más les convenga, Dirija el proyecto hacia el éxito y marque a los Asesores de el camino a seguir; haga que trabajen pero bajo el método a usted convenga, Nunca deje e] negocio en manos de los empleados porque irá al fracaso. A usted es a quien interesan los buenos resultados, no suelte las riendas ni permita que se pierda tiempo inútilmente. Dé la dimensión perfecta a la terminación de cada actividad

y no lo dé por hecho cuando no exista un producto tangible. Compruebe que los resultados del trabajo son cabalmente cubiertos mediante pruebas y demostraciones exhaustivas y no con revisiones

superficiales, Apruebe el proyecto cuando esté en operación y no

cuando le hayan mostrado sólo algunas pruebas. Integre personal

propio de la empresa desde el principio del proyecto, para así no

depender indefinidamente de los asesores, La asesoría externa es

una opción excelente cuando realmente se sabe dirigir; y es la peor

opción si no se está preparado o no se sabe cómo dirigirla. La asesora externa; ¿ventaja o desventaja?, eso lo contestará usted según su punto de vista y experiencia.

Administración de Unidades Informaticas

Tema: Consultoria externa