TRABAJO SOBRE EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y COORDINACION

LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

El conflicto es una característica organizacional. Su causa es causada principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

Un investigador a descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas y reaccionan con ira ante una situación de amenaza o frustración.

Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto organizacional, es decir, el que nace en la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinación trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.

Funciones y disfunciones del conflicto

No todos los autores están de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o sea que siempre va a existir, y que los administradores tienen que buscar la manera de aprovechar el conflicto. Además, puede ser funcional si esta hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos. Litterer cree que el conflicto puede ser útil porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.

Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar efectos graves y destructores. El tiempo que se pierde en el puede ocasionar la no obtención de las metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc... también puede afectar en el bienestar emocional y físico de las personas afectadas, sobre todo si el ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los participantes.

EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Condiciones del Conflicto

Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de conflicto.

James Thompson dice que hay 3 categorías de interdependencia: mancomunada, consecutiva, recíproca.

Interdependencia Mancomunada es una organización completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autónomas e independientes.

Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinación un poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora.

Interdependencia Recíproca en esta situación el producto de varias unidades es el insumo de las otras.

Diferencias y Objetivos

Una investigación iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.

Conflicto entre niveles e interdepartamental

El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una organización. El conflicto vertical es muy fácil y sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposición burocrática para ser cumplir las reglas, y así sigue el conflicto como un espiral.

Conflicto de Línea y Estado Mayor

Las unidades de línea y estado mayor se diseñan para que sean altamente interdependientes, y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto entre unidades interdependientes. Tanto Litterer como Golembiewski señalan varias fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el hecho de que la creación de una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de línea. Además, la unidad de estado mayor suele estar en la posición de portero con relación al gerente de línea. Un ejemplo es el gerente de personal de una fábrica que tiene una posición de estado mayor pero goza de fácil acceso al gerente de la planta, y por consiguiente ejerce mucha influencia indirecta sobre los capataces.

Conflicto de Papeles

El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o más grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempeña no solamente ocasiona insatisfacción sino que también toma su capacidad de tomar decisiones.

Ambigüedad de Papeles. La ambigüedad de papeles se asocia íntimamente con el conflicto y se ha descrito como “la falta de la información necesaria en una posición organizacional dada.” Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas conflictivas, la ambigüedad de papeles surge de las tareas mal definidas.

COMO SE LOGRA LA COORDINACION

Coordinación y Rutinas

Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados.

Coordinación Jerárquica

Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.

Integración Estructural

Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.