• Conocer las generalidades de la empresa y la situación financiera de la misma.

• Analizar los estados financieros de la Cooperativa de Servicio Múltiples de Cacao, R.L.

• Evaluar la rentabilidad de la empresa en reilación a sus ventas, inversión en activos e inversión en el capital de contable de los propietarios.

• Utilizar los conocimientos del análisis financiero para conocer la estabilidad de la empresa en aspecto de liquidez, deuda, término de pago y cobro, como también la rentabilidad de la misma.

• Aplicar las herramientas aprendidas en clase, para analizar y conocer las generalidades financieras de la empresa.

• Utilizar las razones financieras mas conocidas para evaluar la liquidez, la cuenta por cobrar, la cuenta por cobrar, los activos totales de la empresa, y la actividad de inventario.

• Determinar la rentabilidad de la empresa, según su movimiento financiero.

Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreño, R.L.

• XXXIV Asamblea (Memoria 2007)

• Estados Financieros 2006 - 2007

• Balance General 2006 - 2007

• Notas Financieras

• Folleto de la Cooperativa

• Entrevista a Gerente Eric. A. Valdés Morales

• Visita a la Empresa Exteramente e Internamente.

La Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreña, R.L. es una Asociación cooperativa de responsabilidad limitada, regulada por la ley 17 del 1 de mayo de 1997. Fue constituida mediante Escritura Pública Nº 88 del 11 de septiembre de 1956, de la notaria Pública principal del Circuito de Bocas del Toro, inscrita al Tomo 1 Filio 49, Asiento 6, de la Sección de la Cooperativa del Registro Público y al Tomo 187 del Registro de Cooperativa del IPACOOP.

Es política de la Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreño R.L. la de presentar su información financiera sobre la base de efectivo modificado, la cual reconoce el ingreso cuando se realiza y los costos y gastos cuando se incurran.

Los Estados Financieros de la Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreño R.L. Están expresados en balboas, moneda de curso legal de la Republica de Panamá, la cual está a la par con el dólar de los Estados Unidos.

Los Estados financieros contienen información importante sobre los resultados operativos y la situación financiera de la empresa.

Además los estados financieros permiten hacer comparaciones de los movimientos de liquidez y gastos que genera la empresa.

Por ultimo aplicarlos conocimiento a esta empresa para conocer la estabilidad de esta o toda empresa es imprescindible aplicar el análisis de la razones financieras.

Después de haber estudiado el comportamiento de la empresa COCABO hemos llegado a la siguiente conclusión:

Que la liquidez de esta empresa tuvo unas variaciones muy favorables, el cual indica que en parte puede cumplir con sus compromisos.

Mientras que la razón de la actividad indica que el movimiento financiero del 2006 - 2007, también han sido muy buenas, según presenta los estados financieros.

El estado financiero no nos permitió concluir todas las razones financieras por motivos de que el informe presentado del balance general y el estado de resultado están con errores cuantitativos.

Según entrevista al gerente dice que esta empresa se encuentra en déficit, sin embargo los estudios aplicado por nosotros indica que no.

Concluimos que la falta de conocimiento en esta rama, hacer que exista un gran riesgo en el proceso de manejo y distribución de recursos de la empresa.

Este trabajo se hace por las siguientes razones:

El gran descontrol de los procesos financieros.

La poca justificación de valores numéricos no existentes en estados y balance.

Para conocer el comportamiento de los valores económico y financiero de la empresa y su productos.

Hacer un mejor manejo y distribución de los recursos de la empresa.

Compartir los conocimientos, e intercambios de nociones para tener mejores resultados.

Analizar el proceso de cada estado financiero, y la aplicación de su rentabilidad y utilidad.

Agradecimiento

Dedicatoria

Pensamiento

Introducción

Objetivos

Justificación

Antecedente histórico de la Cooperativa de S/M CACAO Bocatoreño, R.L.

Constitución Filosofía De COCABO

Bases Conceptuales de COCABO

La Misión

La Visión

Principales Objetivos

La Dimensión Organizativa e Institucional

Organigrama de COCABO

Principios de COCABO

Estrategia De COCABO

Dimensión 1

Dimensión 2

Dimensión 3

Dimensión 4

Factores Críticos de Éxitos

Indicadores y Metas del Plan Estratégico

Estrategias Elementales

Estrategia de Distribución del producto.

Alianzas estratégicas con los proveedores

Otras Características de Funcionamiento De COCABO.

Mercado a nivel nacional

Justificar el Mercado Objetivo de este producto en estudio.

Descripción del escenario Competitivo del producto

Conclusiones

Recomendación

Bibliografías

Anexos

Primeramente se le recomienda a esta empresa tener un analista que evalué y analicé minuciosamente los datos de valores cuantitativos, para evitar discrepancia en los informe.

Actualizar los valores porcentuales de depreciación de los edificios de los activos fijos como Edificio, ya que no se le esta dando el valor correcto.

Buscar nuevas estrategias financieras para mover más sus liquidez.

Hacer estudios de comparaciones trimestrales para conocer mejor el comportamiento de empresa.

Actualizar los programas contables para no estar obsoleto en las herramientas, ya que esto puede permitir errores numéricos.

I. Antecedente histórico de la Cooperativa de S/M CACAO Bocatoreño, R.L.

Hace más de 50 años la cooperativa inicio operaciones en Barrio Francés, en Almirante en un edificio de madera de 2 plantas el cual utilizaba en su parte baja como bodega para recibir y almacenar el cacao para exportar posteriormente y en su parte alta funcionaba la oficina, este edificio 10 utilizo hasta el año 1994 (42años), en el año 1984 construye la sucursal de Changuinola donde funciona el centro de acopio y almacén. En 1986 compra el edificio de la cooperativa Santa Isabel frente al aeropuerto de Changuinola, en 1990 construye el edificio de la sucursal de Chiriquí Grande, en 1994 construye el edificio de almirante y en 2002 se construye la sucursal de la Isla de Bocas del Toro.

A partir del año de 1997 con la necesidad de modernizar el sistema de control interno, adquiere una serie de equipos de computo y un sistema que en ese entonces se utilizaría en las siguientes funciones, facturación, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, ahorros de asociados, contabilidad, este nuevo sistema permitía que se controlara la información actualizada y expedita que por el volumen de operaciones era imposible un sistema manual como el que se estaba utilizando.

En el año de 1996 se adquiere un molino de arroz y se construyo una secadora de este grano, esta inversión se realizo con el propósito de ofrecer un servicio, a los socios que se estuvieren dedicando a la producción de granos.

La Cooperativa cuenta con siete edificios localizados en distintos puntos de la geografía Bocatoreña:

Edificios	localización
Chiriquí Grande	Chiriquí Grande
Bocas, Isla	Isla de Bocas del Toro
Julio Hernández	Changuinola
El Aeropuerto	Changuinola
La piladora de Arroz	Almirante
El Taller de Madera	Almirante
La casa matriz	Almirante

Cuenta además con dos consecuciones de áreas marinas; una en Chiriquí Grande y la otra en el puerto de Almirante, además con un lote de terreno en el área la comunidad de Loma Estrella.

La Cooperativa de Servicios Múltiples Bocatoreña (COCABO) actualizó y mejoró su Plan Estratégico para los próximos 5 años, a partir del 2006 hasta el 2010.

El Plan Estratégico de COCABO espera fortalecer su gestión organizativa para ampliar su participación y relación con sus socios de una forma ordenada, y de esta manera fortalecer las capacidades de sus productores y por ende de las comunidades indígenas; lo que permitirá a los productores y comunidades proteger y manejar sus recursos naturales y culturales, promoviendo y recuperando sus costumbres y tradiciones.

En el plan estratégico COCABO ha redefinido su misión y visión para dar un enfoque más integral a sus actividades que contemple una relación con sus socios y organizaciones basada en aspectos sociales, económicos, ambientales y culturales. También ha identificado sus bases y fundamentos filosóficos.

Este plan también definió la estrategia de COCABO, que es la parte fundamental para cumplir con la Misión y alcanzar la Visión de la organización. Dicha estrategia se sustenta en los objetivos estratégicos descritos el mapa estratégico de COCABO.

Finalmente, todos los resultados obtenidos durante el proceso de actualización y mejoramiento del plan estratégico, constituyen la culminación del Plan Estratégico. En la siguiente figura se muestra el esquema del plan estratégico que muestra este documento.

Constitución de La Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreña, R.L.

La Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreña, R.L. es una Asociación cooperativa de responsabilidad limitada, regulada por la ley 17 del 1 de mayo de 1997. Fue constituida mediante Escritura Pública Nº 88 del 11 de septiembre de 1956, de la notaria Pública principal del Circuito de Bocas del Toro, inscrita al Tomo 1 Filio 49, Asiento 6, de la Sección de la Cooperativa del Registro Público y al Tomo 187 del Registro de Cooperativa del IPACOOP.

Es política de la Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreño R.L. la de presentar su información financiera sobre la base de efectivo modificado, la cual reconoce el ingreso cuando se realiza y los costos y gastos cuando se incurran.

II. Filosofía De COCABO

Bases Conceptuales de COCABO

Las bases conceptuales de COCABO representa los preceptos filosóficos que ha mantenido la cooperativa a través de su historia, estos preceptos sustentan la razón de existir de COCABO.

Las bases conceptuales de COCABO son el fundamento para desarrollar sus proyectos y actividades. A continuación se describen cada una de estas bases conceptuales.

A. El Acceso al Conocimiento: COCABO promueve el desarrollo del conocimiento como herramienta principal de la igualdad social, el crecimiento de la productividad y fortalecimiento de sus bases. Por esta razón a través de su historia ha generado programa de becas a estudiantes, cuenta con un comité de educación y promueve a través de talleres e intercambios la formación continua de sus socios.

B. La Participación: La cooperativa valora y respeta las etnias indígenas, puesto que en su inicio la mayoría de los socios de COCABO era de descendencia afroantillana. Sin embargo en los últimos 30 años los indígenas se han vuelto una mayoría entre los socios de la organización. La razón fundamental de este cambio radical se debe a que cuando el precio de cacao cayó, los que sostuvieron los cacaotales fueron los indígenas que por su cultura integraban a toda su familia en la actividad productiva, por lo tanto los costos de producción eran más bajos y podían sostener la actividad aún con precios bajos.

C. La Democracia: COCABO promueve la democracia a través de la libre postulación a cualquiera de los puestos directivos, administrativos y técnicos de COCABO, siempre y cuando se cumpla con los requisitos mínimos en sus estatutos para dichos puestos; Además se respetan los derechos de los asociados, se permite la opinión de las minorías para lograr ¡a igualdad de oportunidades para todos.

D. La no Intermediación y Los Precios Justos: La organización de COCABO surge de la necesidad del mejoramiento del precio de venta del cacao para los productores y evitar el abuso de los intermediarios. Por lo tanto su política es reconocer al productor a un precio justo su cacao.

La Misión: COCABO tiene como misión promover el desarrollo social, cultural, económico y ambiental de sus asociados mediante la diversificación de actividades agropecuarias, comerciales y educativas

La Visión: La visión de COCABO es ser una organización que lidera (donde lidera) los procesos de desarrollo humano social, económicos y ambiental de los productos, especialmente en sus asociados.

Principales Objetivos

• Procurar el mejoramiento social, cultural y económico de sus asociados mediante la educación cooperativa.

• Adquirir ya sea por arriendo o compras, bienes raíces propiedades o instalaciones que sean necesarias y apropiadas para sus negocios.

• Adquirir transporte y manipular, almacenar, distribuir o vender artículos y servicios de uso personal, del hogar, materiales de construcción, combustibles, maquinaria e implementos agrícolas, insumos agropecuarios y otros bienes necesarios para el desenvolvimiento de la producción de los asociados.

• Tecnificar y tramitar la venta de los productores de los asociados obteniendo y creando mercado que aseguren la venta del cacao, atendiendo a mejores condiciones de comercialización según las exigencias del mercado.

• Prestar asesoramiento a los asociados en el desarrollo de sus actividades de producción, según las exigencias de los mercados de consumo, y lograr las facilidades necesarias para tal fin.

La Dimensión Organizativa e Institucional

Continuación se presenta el diagrama de la estructura organizativa e institucional de COCABO, básica para el desarrollo del Plan Estratégico Además se muestra la descripción de algunos de estos órganos, ya que los demás órganos, no se encuentran plasmadas en el estatuto.

Organigrama de COCABO

Este es el esquema Organizativo acepto por la autoridad reguladora de las cooperativas en Panamá, llamada IPACOOP.

Como se mencionó en el primer párrafo, a continuación se presentan algunos de los órganos descritos en el estatuto de COCABO, sin embargo se observa claramente que este esquema organizativo no está directamente vinculado con los órganos que se muestran a partir del área de cómputo en el diagrama2.

• La Asamblea de Delegados: Es la autoridad suprema de la cooperativa y sus decisiones son obligatorias para los cuerpos directivos y para todos los delegados(as) presente(s) o ausente(s), y los asociados(as) conformes) o disidente(s), siempre y cuando se hubieren adoptado de conformidad con la Ley, su Reglamento y el Estatuto (Ver más detalles en el anexo 1. en el capítulo 4, la primera sección del estatuto de COCABO).

• Junta de Vigilancia: es el órgano fiscalizador de la actividad socioeconómica y contable de la Cooperativa. Velará por el estricto cumplimiento de la Ley, su Reglamento, el Estatuto y las decisiones de la Asamblea. Ejercerá sus atribuciones de modo que no interfiera las funciones y actividades de los otros órganos directivos u operativos. La Junta de Vigilancia estará integrada por tres (3) miembros principales y dos (2) suplentes y elegirá de su seno, un(a) Presidente(a), un(a) Vicepresidente(a) y un(a) Secretario(a). Ver más detalles en el anexo 1, en el capítulo 4, la Sección tres del estatuto de COCABO.

• Junta de Directores: Es el órgano encargado de la dirección y administración de la Cooperativa. Fijará las políticas generales para el cumplimiento del objeto social y velará por la ejecución de los planes acordados por la Asamblea. La Junta de Directores estará integrada por siete principales y tres (3) suplentes. Estos cargos se describen a continuación: Presidente(a), Vicepresidente(a), Secretario(a), Tesorero(a), Vocales y tres (3) suplentes. Ver más detalles en el anexo 1, en el capítulo cuatro la segunda sección del estatuto de COCABO.

Comité de Educación: Estará formado por tres (3) o más asociados(as), nombrados(as) por la Junta de Directores. Al menos un miembro de la Junta de Directores formará parte de este Comité. La Junta de Directores tiene facultad para revocar dichos nombramientos, parcial totalmente. Los miembros del Comité de Educación deberán reunirse en un período no mayor de ocho (8) días después de su nombramiento, para asignarse los cargos de Presidente(a), Vicepresidente(a), Secretario(a) y Vocales. Ver más detalles en el anexo 1, capítulo cuatro, la cuarta sección del estatuto de COCABO.

Comité de Crédito: Estará compuesto por tres (3) miembros principales nombrados por la Junta de Directores. Ningún miembro del Comité de Crédito podrá formar parte de otros comités o comisiones. En materia de responsabilidad y de suplencia, rigen para los miembros del Comité de Crédito, las disposiciones establecidas para la Junta de Directores.

Gerencia: Tendrá completa autoridad sobre todos los trabajadores bajo sus órdenes. Decidirá sobre los nombramientos, suspensiones o cesantías de los(as) trabajadores(as) e informará a la Junta de Directores de su gestión. Además, deberá conocer, cumplir y hacer cumplir el presente Estatuto. Esta figura puede ser o no asociado(as) de la Cooperativa y será el custodio (a) de todos los valores, fondos y libros de contabilidad. El (la) Gerente será responsable de la elaboración de los Estados Financieros de la Cooperativa, de acuerdo con las instrucciones recibidas de la Junta de Directores. El(la)Gerente preparará el informe final del ejercicio socioeconómico, el cual someterá a la consideración de la Junta de Directores, antes de la celebración de la Asamblea.

Contabilidad: El (la) Contador(a) tendrá la responsabilidad de hacer que la cooperativa cumpla con todos los requisitos contables, a fin de mantener al día los Estados económicos y financieros de la empresa. Será fiel colaborador de la Gerencia y mantendrá estrecha relación con el resto del personal de la cooperativa.

Principios de COCABO

En esta sección se presentan los principios que guían el accionar de COCABO, en este sentido debe quedar claro que todas las actividades que se desarrollan en la cooperativa están regidas bajo estos principios. Los cuales también rigen las conductas personales de todos aquellos que representen a COCABO y define la relación entre la cooperativa y sus socios. A continuación en la figura 2 se presentan estos principios.

Principios y Fundamentos de COCABO

Perseverancia: COCABO es perseverante al promover el alcance de sus metas y objetivos a través de la ejecución de programas y proyectos que fortalecen la competitividad de sus asociados.

Transparencia: COCABO promueve la responsabilidad y honradez a través del rendimiento de cuentas por medio de informes financieros y de actividades a sus asociados, en las reuniones sectoriales y asambleas. Además está abierto a recibir recomendaciones y propuestas de sus miembros.

Tolerancia: En COCABO se promueve el respeto de las ideas de los asociados. Sin distingo de raza, color y religión.

Honestidad: COCABO impulsa en sus distintos órganos la honestidad en el uso de los recursos económicos y naturales para toda la colectividad.

Solidaridad: COCABO ayuda a los asociados en sus momentos difíciles y promueve la independencia económica a través de los proyectos que se generan en la institución.

Infraestructura de COCABO

En cuanto a la membresía la cooperativa inicia en el año de 1952, con apenas 20 socios de diferentes nacionalidades antillanas principalmente.

Actualmente cuenta con socios productores de cacao de 950 activos y 1500 potenciales nuevos socios que están cotizando para cumplir con la cuota mínima de aportación. Anualmente se suma a la membresía de socios entre 20 - 30 nuevos socios.

El 90 % de los miembros productores son indígenas de las etnias Ngobe bugle eso es el 80% y 20% es de la etnia Naso Teribé, el restante esta conformado de negros descendientes de afro antillanos como también mestizos, Latinos y extranjeros. El porcentaje de mujeres involucradas en las actividades agrícolas, socias de la cooperativa de cacao es de un 15%.

III. Estrategia De COCABO

1 Mapa Estratégico de COCABO

En esta sección se presenta la parte fundamental de la planificación estratégica, que no es más que los objetivos estratégicos de la organización, los cuales permitirán a COCABO cumplir con su misión y alcanzar su visión.

Los objetivos estratégicos que se muestran en esta sección nacen de la filosofía y las bases conceptuales de COCABO y se dividen en 4 dimensiones estratégicas que se describen a continuación: 1) Desarrollo y Formación de Capacidades Locales; 2) Producción y Comercialización; 3) Gestión Financiara; 4) Comunicación e Información. Todas las dimensiones tienen una relación Causa-Efecto con los objetivos estratégicos.

Lo antes descrito se sustenta claramente en los talleres de actualización y mejoramiento de! Plan Estratégico de COCABO, debido a que se identificó que el problema de fondo de la cooperativa se sustenta en la falta de interés de aprender nuevas cosas y tecnologías, la limitada capacidad de algunos de sus órganos directores, las actitudes y la falta de liderazgo. Por esta razón, la dimensión de desarrollo y formación de capacidades locales tienen un efecto directo en la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos en las demás dimensiones.

Entonces para un mayor entendimiento, el Mapa Estratégico de COCABO se lee de la siguiente Forma:

Dimensión 1: Desarrollando las capacidades de liderazgo de la Junta de Directores, Junta de Vigilancia y Comité de Educación y Promoviendo el desarrollo continuo de los recursos humanos de COCABO, a través de la capacitación técnica, administrativa, financiera, de gestión y comercialización, se fortalecerá el proceso organizativo de COCABO. Además suscitando actividades de capacitación que contemplen temas relacionados con artesanía se fomentará en COCAF30 tina política de enfoque de género.

Dimensión 2: Si se logra el Desarrollo y Formación de Capacidades Locales será posible:

• Iniciar con un programa de renovación de finca a través del mejoramiento genético para aumentar la productividad de cacao. Fortalecer los programas existentes para incorporar nuevos cultivos (frutas frescas, banano orgánico, miel, madera, etc.) a los sistemas de producción para diversificar las fincas y generar diferentes ingresos económicos a los productores.

• Establecer los programas de transformación de productos procesados y semiprocesados (pulpa para jugos, licor de cacao, entre otros).

• Desarrollar alternativas de producción sostenibles con el medio ambiente.

Dimensión 3: Mediante el fortalecimiento de los procesos de producción y comercialización de COCABO se estará en posibilidad de:

Planificar y desarrollar un programa eficaz, eficiente y competitivo para manejar un sistema de crédito y préstamos dirigido a los asociados que cuenten con un sistema de recuperación de cartera.

Desarrollar un fondo de inversión para promover la gestión de liquidez de COCABO.

Iniciar un proceso de búsqueda de recursos para mejorar los sistemas productivos y administrativos de COCABO.

Dimensión 4: Todos los trabajos que COCABO realiza en beneficio de los productores en las dimensiones Desarrollo y Formación de Capacidades Locales, Producción y Comercialización y Gestión Financiera deben ser comunicados e informados a sus productores. Además es necesario desarrollar programas para la actualización sobre las tendencias del mercado y productivas y una página Web para dar a conocer los diferentes productos que ofrece COCABO a los mercados internacionales para ser competitivo y poder ingresar los productos a mercados diferenciados con mejores precios, lo que permitirá cumplir la misión y alcanzar la visión.

Factores Críticos de Éxitos

Para que el plan estratégico de COCABO sea aplicado, hay una serie de elementos que se deben tomar en cuenta para que puedan desarrollarse y cumplirse los objetivos estratégicos. Estos factores se describen a continuación:

• La aprobación de la asamblea, ya que en abril de este año COCABO someterá a aprobación la propuesta del plan estratégico de la cooperativa. En esta asamblea se socializará el plan para concientizar sobre su importancia a sus asociados.

• Involucramiento directo de la dirección de COCABO en la implementación del plan estratégico.

• La capacitación de la gerencia en el plan estratégico para tener un soporte administrativo y técnico que se gesta en la oficina Central de COCABO en Almirante, Changuinola.

• La institucionalización de un programa de capacitación continúa a los directivos de COCABO.

• Utilizar la experiencia ya adquirida por los directivos de COCABO

• Verificar si el plan estratégico no viola las leyes cooperativistas de Panamá.

Indicadores y Metas del Plan Estratégico

Los objetivos estratégicos que se identificaron en el proceso de actualización y mejoramiento del plan constituyen los cambios en los que debe concentrarse COCABO para los próximos 5 años, lo que permitirá cumplir con la misión de la cooperativa y alcanzar su visión.

Por lo antes descrito, se hace indispensable que a través del tiempo estimado para este plan estratégico (5 años) se garantice que los objetivos se vayan realizando. Para ello se medirán periódicamente los que se van haciendo en cada objetivo y cuánto se va alcanzando.

De esta forma, todos los implicados en el cumplimiento de estos objetivos podrían dirigir sus esfuerzos al alcance de las metas trazadas.

Estrategias Elementales

• Alianzas con maquiladoras que puedan generar valores agregados a los productos y no solo como materia prima.

• A nivel Local una mini industrialización del chocolate.

• Alianzas de producción, proceso y comercialización.

• Aumento de la producción, para cumplir con nuevos mercados.

• Mejora en la calidad de los diferentes rubros.

• Mejores presentaciones de los Rubros.

Estrategia de Distribución del producto.

• Al mercado que pague mejores precios por la alta calidad,

• No se firma contratos permanentes con ningún comprador, para para evitar amarres en momentos, en que el precio pueda elevarse.

• Se mantiene siempre contactos comerciales con el mínimo de dos compradores, para evitar reducción en el precio, por ser único com­prador.

Alianzas estratégicas con los proveedores

Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor relación entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en: Aumento de calidad, Disminución del costo, Reducción del tiempo de entrega, Asegurar el negocio para ambas partes.

V. Otras Características de Funcionamiento De COCABO.

Descripción De los Productos que Compramos y servicios que ofrecen al mercado.

La Cooperativa de Servicios Múltiples de cacao Bocatoreña, tiene en el mercado internacional, rubros como: Es el rubro más importante de comercialización que se ha venido dando desde sus inicios en el año de 1952. Quienes lo iniciaron tuvieron la visión de que el mercado meta, para ellos estaba en los EE. UU. ya que allí se encuentra una gran población consumidora de chocolate, el precio inicial por la venta de este rubro era de $0.05 centavos de dólar, al pasar las décadas fue tomando auge el cultivo de¡ cacao debido al aumento de precios y la baja producción de cacao que existía (era mayor la demanda que la oferta) actualmente el mercado meta se ha trasladado hacia mercados Europeos como (SUIZA, ITALIA, HOLANDA) donde el precio es superior al que paga el mercado Americano. y los potenciales mercados que han estado interesados por el producto de COCABO son: JAPÓN, MEXICO, ESTADOS UNIDOS, y por último COLOMBIA; gran productor del producto MILO, de la industria Chocolatera Colombiana. El Cacao ha sido muy cotizado por la excelente calidad que mantiene debido al manejo natural que les dan los productores después de la cosecha.

Desde el inicio de las exportaciones se ha comercializado solo el grano seco como materia prima. Este producto al ser procesado tiene las ventajas de que el 60 % de su contenido es manteca, y puede ser utilizado en diversidades de productos estéticos y cosméticos, y el 40%, ser elaborado en chocolate, yogurt, caramelos, confetis, galletas entre otras.

Para cumplir con mercados que solicitan cantidades superiores a las que produce la organización, se cuenta con una alianza que mantiene la Cooperativa de Cacao (COCABO), con la Asociación de Pequeños Productores de Talamanca, Costa Rica (APPTA), y Los Productores de Cacao de Nicaragua (CACAONICA) donde se unen los volúmenes de producción y así cumplir con los contratos adquiridos con los compradores.

Banano: A principios del año 2005, la cooperativa entra en negociaciones con las empresas Gerber de Costa Rica, interesada en la comercialización de banano orgánico para la producción de caramelos y alimentos para niños, dándose de inmediatamente la exportación a precios competitivos ( $ 0.18) por libra.

Se inicio con apenas 5 toneladas y fue incrementándose a un ritmo de un 10 % mensual. Comercialización que ha parecido bien, debido a la nueva ola de una producción diversificada y que generaría ganancias a cada finquero de poder comercializar no solo Cacao, si no también otros rubros.

La intención de esta producción de banano orgánico, es con el fin de mantener un plan de producción diseñado para cumplir con mercados de Europa, interesados también en productos Ecológicos provenientes de pequeños productores (indígenas, negros, campesinos, otros).

Mercado a nivel nacional

Banano: De las variedades (cross Mitchel y Musa sp, conocida como Baby Banana). Tras reuniones llevadas a cabo con empresarios de las empresas Rivas Smith, en ciudad de Panamá, también preocupados por los problemas ambientales y en busca de apoyar a campesinos en la comercialización de sus productos.

Para los cuales acordamos que iniciaríamos vendiendo a sus mercados un número reducido de cajas, hasta ver el comportamiento de los consumidores, ante la nueva oferta de un banano orgánico que requeriría un mayor valor por la no utilización de ningún tipo de agroquímicos, fue complicado las primeras ventas ya que, los clientes no habían estado acostumbrados a observar los gajos o (dedos) de los bananos con algunas características netas de un producto , en el cual no se aplica ningún tipo de agroquímicos.

En este mercado, han iniciado las ventas en el año 2005, mes de Septiembre. Hoy día ha aumentado un leve porcentaje debido a la aceptación como producto natural. Espera la cooperativa aumentar la producción como el número de mercado a nivel nacional.

Miel de Abeja: El programa de producción de miel de abeja inicio en el año del 2004, con apoyo de la SENASYT, apoyando a las pequeñas y medianas empresas, a crear nuevos rubros y tecnologías de producción. Aprovechando la flora MELIFERA exuberante de la región de Bocas del Toro, con la cual era ya un insumo natural a la cual no había que invertir mucho. El mercado meta para este producto es el local (actualmente bajo ningún sello), de manera artesanal.

Se venden la miel liquida y en panal a muy buen precio. Aproximadamente a $ 2.00 balboas la botella de 250 CC. Y en panal a $ 2.50 balboas la libra.

Madera: Brinda los servicios de compra (rustica) y venta de madera (cepillada y trabajados a la necesidad del cliente), tanto a socios como no socios de la cooperativa de cacao, su mayor clientela se ubica en los lados insulares de la provincia de bocas del Toro, en la construcción de Hoteles y Urbanizaciones. Las ventas que se realizan son de madera exclusiva y en grandes cantidades. Especies como: Cedros, Caña Fístula, Níspero, Laureles.

Ventas de Ferretería: El mercado meta, son principalmente los socios de la cooperativa a los cuales se les vende a menor costo, y de igual manera se les brinda servio de transporte a los clientes de la cooperativa. Tras las ventas del su producto Cacao a los centros de acopio ya con el efectivo invierten en su cooperativa las entradas económicas que han tenido por las ventas del mismo, en la compra de cualquier tipo de herramienta de la ferretería u otro artículo.

Justificar el Mercado Objetivo de este producto en estudio.

La justificación del Mercado objetivo es por los precios e intereses unánimes de la conservación de la naturaleza, de la Biodiversidad. y del medio ambiente.

Característica del consumidor del producto:

Las características del consumidor meta de este producto son:

• Producto de calidad (Fermentado y Secado Natural del cacao)

• Precios Medio por la Calidad Alta

• Familiarizado con el medio Ambiente.

• Consume productos de origen natural, producida por gente campesina e Indígenas.

Investigación ejecutada en mercado

• Una investigación directa con los industriales.

• Evitar los broker.

• Mercados interesados en la compra de productos orgánicos Certificado y amigable con el ambiente.

• Mercado que permita acceder a algún tipo de Alianzas mercantil.

• A través de ferias agrícolas y de consumo a nivel internacional (BIOFER).

• Estamos recibiendo visitas

• Mercados agrícolas y de consumo (CONAPI), Consumidores orgánicos de Panamá, Asociación de Productores Orgánicos de Chiriquí (APOCHI).

Descripción del escenario Competitivo del producto

Los productos que hemos descritos anteriormente, que producen los productores de cacao de la cooperativa de cacao: son de manera natural, sin agroquímico alguno.

• De una variedad Criolla/de mejor aceptación por el consumidor.

• Mayor producción de materia prima (Manteca).

• Manejo poscosecha, de manera natural, sin secado a fuego o Horno.

• Sin alteración Morfológica.

• De producción indígena campesina.

Son factores que han intervenido, en la competitividad comercial. Ya que la política Europea es apoyar a las ONG, Asociaciones, Cooperativas, Alianzas, todas estas interesadas en la Biodiversidad Agro ecológica y protección Ambiental. Ya que han estado observando con detenimiento y desde varias décadas pasadas como el uso de agroquímicos ha hecho estragos en el medio ambiente y en la producción, haciéndolas menos resistentes a plagas y enfermedades.