TEMA 1: INTRODUCCIÓN: SOCIEDAD MODERNA Y ORGANIZACIONES

1. la perspectiva sociológica

La sociología es el estudio de la vida social y humana de grupos y sociedades.

Es el estudio de la realidad humana en la medida en que esta realidad tiene una dimensión social.

Toda realidad humana tiene una dimensión social. La sociología, a diferencia de otras ciencias humanas en el enfoque, en la longitud de onda cognitiva, estudia las realidades humanas, en tanto estén afectadas, influidas, modeladas por el hecho de que tales realidades se producen en un entorno social.

Ejemplo: para el sociólogo, tomarse un café es un hecho social, para un economista es una transacción económica.

Debemos desarrollar una especial percepción, la capacidad que algún sociólogo ha llamado la "imaginación sociológica" que nos permite ir más allá del sentido común sociológico del que todos estamos dotados.

Cabría decir que somos sociólogos naturales en el sentido de que disponemos de un cierto sentido común sociológico que nos permite interpretar la realidad social en derredor.

El sentido común sociológico no basta, aunque es necesario, es claramente insuficiente y a menudo puede conducirnos a errores fatales.

Ejemplo: si baja el empleo, los precios suben, lo que quiere decir que sube la inflación y se suben los tipos de interés para prevenir la inflación, lo que implica que baja la bolsa. En este caso la intuición social no sirve de mucho.

En una megasociedad hay procesos que se escapan a la intuición sociológica. Ejemplo:"Gueto", Browns en New York.

Para ir más allá de las evidencias del sentido común hay que desarrollar la imaginación.

Lo que más perjudica a la "imaginación sociológica" son "las falsas evidencias" lo que nos parece evidente y sin explicación. Ejemplo: los dos besos al conocer a alguien es lo que tenemos que considerar como algo no evidente y falto de explicación.

La imaginación sociológica se desarrolla sobre todo distanciándose de las falsas evidencias de nuestra vida cotidiana, preguntándonos el por qué de las cosas que parecen autoevidentes y cuando son fenómenos extraños en lugar de conocidos, la imaginación sociológica trata de encontrar una explicación de los mismos en términos sociológicos.

La reacción espontánea del ser humano ante lo evidente y lo extraño, simplemente es una aberración.

La actitud sociológica consiste en no considerar como evidente lo familiar y no considerar como aberración lo extraño.

Para adoptar una perspectiva sociológica, tenemos que alejarnos de lo evidente, tenemos que tratar de no rechazar lo ajeno y entenderlo.

La sociología surge en la generación siguiente a la Revolución Francesa

Auguste Comte es el padre de la sociología, el puso el nombre a la nueva ciencia. El es un hijo de la revolución francesa. La sociología nace con el mundo moderno que surge de la revolución francesa y de la revolución industrial y con el objetivo de explicar el mundo moderno. Las sociedades relativamente simples, anteriores al mundo moderno se explican por el sentido común. La sociedad moderna es más compleja y no se puede explicar en términos míticos y religiosos. La revolución francesa ha eliminado la idea y explicación religiosa del contexto de la realidad. La sociología es hija de las profundas y rápidas transformaciones que acompañaron a la industrialización en occidente.

FACTICAS (relativas a los hechos).

COMPARATIVAS

PREGUNTAS SOCIOLÓGICAS DE DESARROLLO (genéticas)

TEÓRICAS.

FACTICAS.-Preguntas referidas o relativas a los hechos. Ej. ¿Está subiendo o bajando el divorcio en España?

COMPARATIVAS.- Comparan un conjunto de hecho. Ej. ¿Afecta la tasa de divorcios de EEUU a España?

DE DESARROLLO.- Son aquellas que inquieren el proceso de generación de un determinado fenómeno. Ej. ¿Qué factores pusieron en marcha el capitalismo?

TEÓRICAS.- Inquieren el por qué de determinados fenómenos, buscan causas, razones de lo que aparentemente ocurre.

CONSECUENCIAS PREVISTAS O IMPREVISTAS DE LA ACCIÓN HUMANA.

Una de las causas que hace más difícil el análisis de los fenómenos sociales, es que la acción humana no solo tiene consecuencias previstas, sino también, tiene consecuencias imprevistas, contrarias, son las que se llaman "efectos perversos" o consecuencias contraintencionales.

Acción social y estructura social.

TEMA2: LOS SISTEMAS SOCIALES HUMANOS

1. La idea del sistema y el sistema social humano

Para Parsons, un sistema son dos o más actores actuando juntos en un espacio limitado.

Un sistema es más que la mera suma de los individuos o las partes, hay que estudiarlo como un todo, como un conjunto, ya que tiene vida propia.

El sistema no es armónico entre las partes relacionadas, existe armonía y conflicto entre las partes. Hay una tendencia hacia el equilibrio en los sistemas, se intenta llegar a la armonía entre las partes.

Existe un conjunto de tensiones internas que se resuelven a veces en luchas de clases o en revoluciones o en un sistema represivo: transformación a través del tiempo (cambio).

Por otro lado, existe continuidad; las interrelaciones sociales tienen un grado considerable de permanencia. Además transciende la duración de la vida de los individuos (normas, reglas…).

Hay una tensión entre la fuerza centrípeta del orden universal y la centrífuga de los intereses particulares (de clase, clan, institución…)

• Los sistemas sociales tradicionales y modernos

una sociedad primitiva: la familia o el clan es una unidad múltiple (a la vez educacional, emocional, económica y política)

sociedades mas avanzadas y complejas: tienen división funcional del trabajo y de las tareas; los requisitos de la vida social imponen una diferenciación interna de la sociedad en grupos dedicados principalmente a la satisfacción de cada uno, al control social, la socialización, y la transmisión de valores

Los sistemas sociales no están cerrados, no son perfectos ni están aislados.

2. ¿Qué es una organización?

Según Mayntz, un partido político, un hospital y una escuela tienen cosas en común, son formaciones sociales y tienen un círculo definido de miembros, también tienen una diferenciación interna de funciones, están orientadas hacia fines u objetivos muy específicos y están configuradas para llevar a cabo esos fines (son entes organizados)

Las organizaciones son creadas conscientemente para perseguir un fin (puede ser muy gradual); son una formación mas que una actividad; no pueden ser de tamaño muy reducido, ya que las características importantes solo aparecen a partir de cierta magnitud.

También existe:

• una falta de contacto personal entre los miembros (nadie es capaz de observar personalmente todas las actividades)

• hay relaciones más objetivas e impersonales.

• Hay que introducir reglamentación, una delegación de autoridad

3. La organización como sistema social

Una organización es un sistema social encaminado a un objetivo, es parte del sistema social total, es parcial y depende de elementos fuera de si mismo.

Las organizaciones están en una constante relación de intercambio con su medio social, aunque no esta muy clara la línea donde empieza y termina la organización.

Una organización tiene las mismas características que un sistema social, aunque aumentadas, como relaciones impersonales, fines claros, tamaño grande…

TEMA 3: LA EMPRESA MODERNA COMO ORGANIZACIÓN ECONOMICA Y COMO SISTEMA SOCIAL

1 El desarrollo de las organizaciones en general y de las empresas modernas en particular

La iglesia, el ejercito, la administración, los hospitales, las escuelas, las universidades, las asociaciones (sindicatos, etc.), la empresa moderna, son organizaciones; en cambio, las empresas tradicionales, no.

La sociedad preindustrial, la pobreza, el estancamiento, la dependencia de la agricultura, la falta de especialización y el escaso grado de integración geográfica explican por que tardaron tanto las empresas modernas en crearse.

• Las primeras organizaciones

La iglesia: en la Edad Media tenia el monopolio sobre la educación, era la portadora de cultura y caridad. Era propietaria de hospitales y asilos para pobres. Las obras de arte tenían sujeta una escena religiosa. Ha perdido su posición dominante en la sociedad, ya que ha perdido influencia con la industrialización porque la economía se independizo de la posesión de la tierra.

• Las empresas modernas

Las empresas modernas son distintas de las tradicionales; estas fueron pequeñas empresas familiares artesanales y agrícolas; los grupos de trabajo eran pequeños, poco diferenciados, estructurados de una manera patriarcal y se basaban en lazos familiares; estaban determinados por vínculos personales y por la tradición.

En cambio, las empresas modernas tienen diferenciación, división del trabajo y relaciones impersonales.

• Weber y las organizaciones burocráticas

Según Weber, la expansión de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas, pensó que todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas.

La palabra burocracia fue acuñada por un señor de Gournay (1745) y significaba tanto como oficina como mesa para escribir mas el verbo griego gobernar (gobierno de los funcionarios). Desde el principio el termino fue utilizado de forma negativa (una enfermedad llamada buromania… el papeleo y la ineficacia)

El tipo ideal de burocracia tiene unas características:

una clara jerarquía de poder

las reglas escritas gobiernan (mas poder, mas reglas)

los funcionarios son asalariados a tiempo completo

una separación entre las tareas del funcionamiento en el interior de la organización y la vida exterior

ningún miembro de la organización posee los recursos materiales con los que opera.

• La democracia y la sociedad moderna

Un estudiante de Weber, Roberto Michels, acuño una expresión que se ha hecho habitual para referirse a esta pérdida de poder.

Michels señalaba que en las organizaciones de gran tamaño existe una ley de miedo a la oligarquía (gobierno de algunos).

Esta teoría establece que todo el poder se guardaba en la cima de la pirámide y, aunque hubiese democracia y votaciones, siempre gobernaban las mismas caras.

Gobierno de unos pocos

Democracia

Poca democracia

• Entorno físico de las organizaciones, el control del tiempo y el espacio de Foucault

Foucault puso de manifiesto que la arquitectura de una organización esta relacionada directamente con su estructura social y sistema de autoridad.

• El control del espacio: muchos de los edificios de las grandes empresas se constituyen como si fueran una jerarquía de autoridad y, por tanto, cuanto mas elevada es la posición de ella, mas cerca de la cúspide del edificio se esta.

• El control del tiempo: las organizaciones no pueden funcionar con eficacia si el trabajo de sus empleados no tiene un carácter regular

TEMAS 4-5: LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN CLASICA

¿Qué es la estructura organizacional?

Es la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente (Robbins)

• Especialización del trabajo: Ford descubrió que es más rápido y más barato que un trabajador haga siempre la misma tarea. En la actualidad hay un limite a la especialización, de manera que hay grupos de trabajo con varias tareas

• Departamentalización: sobre que base se agruparan los grupos? Puede ser funcional (producción, marketing, ventas, contabilidad…), por producto (leche, crema, mantequilla, yogurt…), geográfica (un departamento en cada ciudad), por proceso (fabricación, limpieza…). La tendencia es departamentalización por cliente, es decir, prestar una mayor atención a los clientes. En la práctica se hace una mezcla.

• Cadena de mando: a quienes reportan los grupos? Es una línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organización hasta el nivel mas bajo y define quien reporta a quien. Aquí hay unidad de mando (cada trabajador tiene solo un jefe ante el cual es responsable directamente)

• Tramo de control: cuantos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia

• Centralización y descentralización: donde esta la autoridad para la toma de decisiones? La tendencia es la descentralización, para agilizar los procesos

• Formalización; hasta que grado habrá reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?

Tipos de estructuras

La estructura simple

Se caracteriza más por lo que no es que por lo que es:

• La estructura no es elaborada

• Bajo grado de departamentalización

• Poca formalización

• Amplios tramos de control

• Autoridad centralizada en una persona

• Plana: solo 2 o 3 niveles verticales

• Mas usual en pequeños negocios donde el administrador y el dueño son la misma persona

la Burocracia

• Estandarización

• Operaciones altamente rutinarias que se alcanzan mediante la especialización

• Reglas y reglamentos muy formalizados

• Tareas que se agrupan en departamentos funcionales

• Autoridad centralizada

• Cortos tramos de control

• Toma de decisiones que sigue la cadena de mando

La estructura matricial

• Departamentalización: funcional y producto

• Doble cadena de mando

Nuevas opciones de diseño

Una organización sin fronteras (General Electric): es una organización enorme, la idea es eliminar los límites verticales y horizontales (eliminar cadena de mando, reducir estatus, el rango, tramos ilimitados de control, introducción de equipos…); el resultado es un silo y no una pirámide. También pretende eliminar las barreras externas sobre la compañía y sus clientes y proveedores (alianzas globales, proyectos comunes)

La organización virtual: se trata de una pequeña organización nuclear que contrata externamente sus funciones, consigue la máxima flexibilidad y se concentra en el diseño o el marketing (NIKE, Reebok, Liz Claiborne….)

¿Por qué son distintas las estructuras?

tesis estrategia-estructura

Innovación (Versace/General Electric)	Orgánica (suelta, baja especialización, baja formalización, descentralizada)
Minimización de costos (no innovación o marketing) DIA	Mecánico (control rígido, extensa especialización, alta formalización, gran centralización)
Imitación ZARA	Mecánica y orgánica

Tamaño

Si hay una empresa con menos de 2000 trabajadores, el tamaño y el diseño están muy relacionados. A partir de ese punto ya no hay relación, puede ser burocracia, organización sin fronteras…..

Entorno

Abundante estable

Simple complejo

orgánico

Dinámico escaso

Entorno social

Tecnología

No hay relación entre tecnología y diseño, no se llega a consenso. Cuando hay mucha rutina, habrá más departamentalización.

control de poder

El diseño esta relacionado con el poder; la cabeza de la estructura decide el diseño.

TEMA 6: LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Grupos formales e informales

• Grupo: dos o mas individuos interdependientes que se reúnen para alcanzar objetivos particulares. La gente se organiza en grupos para reducir la inseguridad, para dar autoestima, para conseguir reconocimiento y estatus, para buscar poder, porque es más fácil realizar una tarea en grupo, para satisfacer las necesidades sociales…

Grupos formales

• Grupos de mando:

• Grupos de trabajo: son personas que trabajan juntas para terminar una tarea; pueden cruzar la cadena de mando

Grupos informales

• Grupos de interés: grupos con objetivos específicos en los que todos tienen un interés

• Grupos de amistad: un grupo que comparte una o mas características; son grupos de dos o mas personas que salen a comer juntas o que tocan en una banda de música….

Etapas de desarrollo de los grupos

Pre-etapa formación tormenta normalización desarrollo escisión

lucha de personalidad

para controlar el grupo

La crítica es que no todos los grupos pasan por todas las etapas.

Diferencias en el éxito de los grupos

El modelo de equilibrio interrumpido

Rendimiento

A tiempo B

Al principio hay un periodo de inercia, en donde sabemos que hay que realizar unas tareas pero no hacemos nada; este periodo se prolonga hasta la mitad del tiempo, desde que sabemos que hacer una tarea y hasta que hay que entregarla, en ese momento se hace la mayor parte de la tarea quedando solo un esfuerzo mínimo poco antes de la entrega.

Modelo del comportamiento del grupo

Recursos tarea

del miembro del grupo

del grupo

Condiciones proceso desempeño

Externas del grupo del grupo

estructura

del grupo

Reglamentación ORGANIZACIÓN estrategia

autoridad

Ambiente franco

GRUPO

Recursos cultura

Uno de los factores críticos en la estructura del grupo es el liderazgo; además de este también influyen:

Rol/papel: las personas tienen mas de un papel (padre, hijo, hermano….) esto puede producir problemas. Hay tres aspectos del rol: identificación (actitudes y comportamientos consistentes con un rol), percepción (como se supone que uno debe actuar en una situación determinada) y expectativas ( la manera como otras personas creen que uno debería actuar en una situación determinada)

Normas: estándares aceptables de comportamiento. Las normas proceden de la primacía, del comportamiento, de las declaraciones explicitas del líder… Las clases comunes de normas son los procesos relacionados con el trabajo, los factores de apariencia, los arreglos sociales informales y la asignación de recursos. Las normas son importantes para el desempeño del grupo, y además, las normas controlan el grupo.

El estatus: es una posición o rango definido socialmente. Hay dos clases de estatus, el formal (el estatus impuesto, como el trabajador del mes….) y el informal (por educación, sexo, edad, habilidades…). Existe un equilibrio entre el estatus y las normas.

La comunicación

codificación descodificación

emisor canal (tv, radio…) receptor

retroalimentación

(para evitar las distorsiones)

TEMA 7: PODER Y CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Uno puede conseguir mucho más con una palabra amable y una pistola que con una palabra amable solamente

Al Capone

el concepto de poder en las organizaciones

El poder es la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de manera que B haga cosas que no haría en otro caso.

A B

Esto implica:

• Un potencial: no necesita realizarse para ser eficaz (ej. los EE.UU. no tienen que usar su ejercito para demostrar su poder militar)

• Relación de dependencia: cuanto mayor sea la dependencia de B, mayor poder tendrá A

• Discrecionalidad: B no puede ejercerla sobre su propio comportamiento

Principales diferencias y semejanzas entre el poder y el liderazgo

Los líderes utilizan su poder para conseguir una meta. Si un líder utiliza su poder para conseguir otra cosa que no es la meta, ejerce un mal liderazgo, un exceso de poder.

El liderazgo siempre va desde arriba hacia abajo; en cambio, el poder suele ir de abajo hacia arriba (los alumnos pueden plantarse y quejarse)

2.1. Las 5 bases del poder (French y Raven)

¿De donde viene el poder?

¿Qué es lo que da influencia a un individuo?

• Poder coercitivo: está basado en el temor, es el mas fácil de reconocer, casi siempre tiene consecuencias negativas

• Poder de recompensa: es el contrario, provoca ascenso, amistades, etc. En relaciones internacionales se usa una combinación de estos dos (zanahorias y palos), o estas conmigo o en contra mía.

• Poder legitimo: es el que tiene una persona cuando la gente cree en ella

• Poder de expertos: por habilidades y experiencia

• Poder de referencia: influencia de recursos o características personales.

El postulado General de dependencia

Cuanto mayor dependencia de B bajo A, mayor es el poder que A tiene sobre B

La dependencia se crea por:

• Importancia

• Escasez

• Dificultad de sustitución

Las 7 tácticas de poder

• Razón: uso de datos y hechos para hacer una presentación lógica o racional

• Amistad: adulación, buena voluntad (peloteo)

• Coalición: apoyo de otras personas

• Negociación: concertaciones

• Asertividad: un enfoque directo y agresivo

• Autoridad: apoyo de superiores

• Sanciones: tanto recompensas como castigos

4.1. Cuatro variables

• El poder relativo: cuanto mas poder se tenga, mas tácticas se podrán utilizar

• Objetivos: depende de qué variable deseamos, utilizamos distintas técnicas

• Expectativas de éxito: con bajas probabilidades habrá que usar castigos

• La cultura organizacional

4.2. Comportamiento político

Busca influir en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización.

FACTORES

INDIVIDUALES RESULTADOS

COMPORTAMIENTO FAVORABLES

POLITICO

BAJO-ALTO RECOMPENSAS

FACTORES PREVENCION DE

ORGANIZACIONALES SANCIONES

¿Por qué el comportamiento político es importante?

RECURSOS

AMBIGüEDAD

COLORANDO LOS HECHOS

POLITIQUERIA

Cuantos menos recursos hay, mayor ambigüedad existe en una empresa; cuando se dan estos hechos, se coloran y se crean rumores, lo que desemboca en la politiquería.

4.3. Factores individuales

• Autocontrol

• Grandes controladores

• Alto maquiavelismo

• Inversión organizacional

• Alternativas percibidas del puesto

• Expectativas de éxito

4.4. Factores organizativos

• Reasignación de recursos

• Oportunidades de promoción

• Baja confianza

• Ambigüedad de puestos

• Sistema de evaluación del desempeño poco claro

• Practicas de recompensa de suma cero (si uno gana, el otro pierde)

• Toma democrática de decisiones

• Presiones para el alto desempeño

• Los administradores sirven a sus propios intereses

4.5. Negociación

• Distributiva (suma cero): se da en las negociaciones sindicales, etc.

• Integradora: es una situación “ganar-ganar”; nadie pierde

Para llevar a cabo una buena negociación hay que valorar ciertos factores:

• Demandas y concesiones: no hay que dejar el peso en ninguna de las dos, hay que ir con el numero justo de demandas

• Antecedentes: hay que estudiar la historia del sindicato para saber como van a salir

• Experiencia: a la hora de conversar, preguntar….

• Personalidad: los estudios no le dan mucha importancia

En caso de empate, hay varias posibilidades:

• Mediador (60% de acuerdo)

• Arbitro (100% de acuerdo)

• Conciliador (intermediario)

• Consultor (imparcial): no intenta resolver el conflicto, sino suavizar las relaciones

TEMA 8: CONFLICTO Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Conflicto

El conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecta negativamente a algo que le interesaba a la primera o que está a punto de afectarle.

• Un tema de percepción: las partes involucradas deben percibir el conflicto

• La oposición o incompatibilidad

• Una forma de interacción

Para estudiar el conflicto hay varias perspectivas:

Tradicional: hay que evitar el conflicto porque hay desconfianza y la solución es buscar la causa del conflicto para resolverla cuanto antes.

Relaciones humanas: el conflicto es natural e inevitable y al mismo tiempo puede mejorar el desempeño del grupo.

Interaccionista: no solo dice que el conflicto puede ser positivo, sino que además es esencial y necesario para que haya dinamismo en la organización. Si el conflicto lleva a las metas a la empresa, es un conflicto funcional, si no, es disfuncional.

Liderazgo y poder

El liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance unas metas.

Líder poder

Líder administrador

Teorías del liderazgo

3.1. Rasgos

Rasgos universales que los líderes tienen en mayor medida que los no líderes.

Margaret Thatcher

Nelson Mandela Atributos de personalidad

Fidel Castro

• TEORIA DE LOS RASGOS

Hay algunos rasgos, como ambición, energía, honradez, integridad, etc., adecuados para dirigir. Estos rasgos incrementan la posibilidad de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito. La teoría de los rasgos no ha tenido éxito porque ignora la causa del efecto (¿tienen los lideres confianza en si mismos o es el éxito como lideres lo que les da confianza?)

3.2. El comportamiento de la persona inadecuada

• Ohio State: años 40; dos estilos de liderazgo, inicio y consideración. El mejor líder seria alto-alto, aunque los estudios demostraron líderes alto-alto que no fueron buenos lideres.

Producción

alto-alto

inicio: interesados

solo en el trabajo

gente

consideración: actitud del líder hacia los trabajadores

• Michigan: un buen líder tiene mucho interés en los empleados

Producción

Empleados

• Blake y Muton: 81 cuadrados

Producción

Empleados

• Estudios escandinavos (1990): se estudia el cambio; no solo es cuestión de empleados y producción, sino también de cómo los líderes gestionan el cambio.

Producción

Empleados

Modelos de contingencia

Esta teoría intenta simplificar los factores situacionales

• Modelo de Fiedler II

Es el primer modelo de contingencia; en este modelo se estudia el estilo del liderazgo y el poder del poder.

Tiene 3 etapas:

Se desarrolla el cuestionario del compañero menos preferido (CMP) que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones

Agradable --------- desagradable

Placer -------------- rollo

Eficaz -------------- ineficaz

Inteligencia -------- estupidez

Aíslo 3 criterios situacionales: relaciones líder-miembro, estructura y poder en el puesto.

Categorías

1

2

3

4

5

6

7

8

líder-miembro

B

B

B

B

M

M

M

M

Bueno-malo

Estructura

A

A

B

B

A

A

B

B

Alto-bajo

poder

F

D

F

D

F

D

F

D

Fuerte-débil

Actividad

Gente

Favorable menos favorable

1-3 4-5 6-8

Los del medio necesitan preocuparse más de la gente, los de los extremos deben preocuparse más por la producción.

El problema de este modelo es que presenta un liderazgo fijo, no deja posibilidad de cambio.

• Heny + Blanche d.

ORDENAR (mandar) Pa Gb P = producción

VENDER (convencer) Pa Ga G = gente

PARTICIPAR Pb Ga

DELEGAR Pb Gb

estilo servidores

estudiar la relación

Una persona que manda se preocupa más por la producción que por la gente.

Relación participar vender

(gente) (-P, +G) (+P, +G)

delegar mandar

(-P, -G) (+P, -G)

producción

• El liderazgo situacional

M4 M3 M2 M1

• El ultimo componente: la definición de 4 etapas de preparación adecuada a los seguidores

• M1: la gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo

• M2: la gente es incapaz, pero esta dispuesta a realizar las tareas necesarias de su puesto

• M3: la gente es capaz, pero no esta dispuesta a realizar lo que desea el líder

• M4: la gente esta capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pida

Podemos cambiar el estilo de liderazgo en función de las características del grupo.

TEMA 9: LA REVOLUCION DE LAS TICS Y LA NUEVA ECONOMIA

La revolución de las TICS

Hay un eterno debate entre el cambio radical-drástico o la continuidad-cambio radical; este debate es entre historiadores, sociólogos, intelectuales, periodistas, grupos de interés económico, financieros…. Es tratado con exageración y cautela.

¿en que consiste una revolución?

De acuerdo con Castells: Sí, estamos ante una revolución, al menos tan importante como lo fue la Revolución Industrial en los siglos XVIII y XIX

Siglo XVIII: Máquina de vapor

Siglo XIX: electricidad, motor de combustión interna, telégrafo y teléfono.

¿Por qué son revoluciones?

Hay unas características que lo demuestran:

• un periodo de cambios tecnológicos acelerado y sin precedentes

• una discontinuidad histórica fundamental

• la transformación de los procesos de producción y distribución (transportes y comunicaciones)

• cambio en la ubicación de la riqueza y del poder en el mundo ( urbanización y ascenso de Occidente)

Cambios revolucionarios

• Discontinuidad: en la base material de la economía, la sociedad y la cultura.

• Capacidad de penetración: en todos los dominios de la actividad humana

• Las tecnologías de la información: son a esta revolución lo que las nuevas fuentes de energía (vapor, electricidad) fueron a la anterior

• La diferencia esta en la aplicación de ese conocimiento y la información en un círculo de retroalimentación acumulativo entre la innovación y sus usos (radio, TV, Internet…)

• Las TICS no son solo herramientas para aplicar, sino procesos que desarrollar

• Los usuarios y productores pueden ser los mismos

• Las TICS se han extendido por el mundo a una velocidad vertiginosa en menos de dos décadas, pero la difusión ha sido selectiva y desigual entre países y personas

Tecnologías clave en la Revolución de las TICS

• Ordenadores: tamaño, peso y potencia de los chips PC

• Telecomunicaciones: satélites, fibra óptica, transmisión digital, telefonía móvil

• Convergencia de estas tecnologías en Internet

Causas de la Revolución

• La innovación no es un acontecimiento aislado

• Tecnología nueva mas factores sociales, culturales y económicos

• Los avances tecnológicos llegaron en racimos

• Parques industriales y tecnológicos en los que el estado esta al nivel del conocimiento; hay aptitudes para definir un problema y resolverlo, un entorno institucional e industrial, una mentalidad económica o iniciativa empresarial para hacer la aplicación rentable y una red de productos y usuarios.

El nuevo paradigma de la tecnología de la información

Durante la Guerra Fría, en los años 50, la agencia de proyectos de investigación avanzada (APRA) del departamento de defensa de los EE.UU. diseñó un sistema de comunicación invulnerable a un ataque nuclear para trabajar en la carrera espacial recientemente iniciada por Rusia (Sputnik). A este sistema se le bautizó con el nombre de Internet.

A su vez, Estados Unidos creó una nueva economía a partir de unas bases:

• Combinación de factores tecnológicos, económicos, culturales e institucionales

• California fue el lugar de origen de las innovaciones mas revolucionarias, lo que provocó una frontera abierta

• El tamaño del mercado, que implica economías de escala, alcance, idioma, cultura….

• Posición dominante en las redes globales

• Espíritu emprendedor, flexibilidad, individualismo

2.1. El paradigma de las TICS

La información es la materia prima, pero es la propia innovación para actuar sobre mas información, no solo información para actuar sobre la tecnología (como en las revoluciones previas)

La capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías. Puesto que la información es una parte integral de toda actividad humana, todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva están directamente moldeados por el nuevo medio tecnológico

Una lógica de intraconexion: cuando las redes se difunden, su crecimiento se hace exponencial, en tanto que los beneficios de estar en la red crecen exponencialmente dado el número de conexiones (si domino la red, controlo el negocio). Los costes de mi exclusión aumentan con el crecimiento de la red (mas usuarios, mas beneficios; quien entra primero gana)

Flexibilidad: la capacidad para reconfigurarse. Cambia de abajo hacia arriba las reglas sin destruir la organización (mas horizontal, mas participativa). Just in time, responder a los clientes, despedidos.

La convergencia creciente de tecnologías en un sistema altamente integrado. Así, la microelectrónica, las telecomunicaciones y los ordenadores están ahora integrados en sistemas de información.

TEMA 10: ORGANIZACIÓN

¿Qué es la economía informacional global?

La economía global surgió en los últimos años del siglo XX; es resultado de la reestructuración de las empresas y los mercados financieros tras la crisis de los años 70

Según Castells, la globalización a gran escala solo podía desarrollarse sobre la base de las TICS. Ni la tecnología ni la economía privada podían haber desarrollado la economía global, ya que los agentes decisivos para establecer una nueva economía global fueron los gobiernos de los países ricos, el G8 y las instituciones internacionales (FMI, Banco Mundial, OMC…)

En 1980 llegan al poder dos ultra conservadores (Reagan y Thatcher) y hacen un punto de inflexión; ambos presionaron para la desregulación y la liberación de las finanzas y la inversión (y la privatización)

Tres políticas interrelacionadas crearon los fundamentos de la globalización:

• la desregulación de la actividad económica (transportes, telecomunicaciones, energía….)

• la liberalización del comercio y la inversión internacional

• la privatización de empresas del Estado

Estas políticas en EE.UU. y Gran Bretaña se difundieron en América Latina, Europa del Este y en toda la UE. Se convirtieron en la política dominante de la mayoría de los países del mundo, por ello se denomina global.

Después de las crisis económicas en muchos países en desarrollo, como América Latina, las instituciones (FMI, BM) han impuesto políticas; a finales de los 90 el FMI gestionaba en las políticas de ajuste de más de 80 países.

También se establece la OMC en 1994. Para obtener acceso se tenían que asumir unas reglas y desmantelar la protección aduanera.

Cuantos más países en el club, más difícil para aquellos fuera del régimen económico liberal seguir su propio camino

Por tanto, la economía global se constituyo políticamente; la reestructuración de las empresas no habría sido posible por si misma sin políticas de desregulación, liberación y privatización.

1970 - Cambios económicos,

tecnológicos y políticos

una crisis del modelo antiguo

de la gran empresa vertical

y el control oligopolico del mercado

una gran divisoria la revolución

en la organización

de la producción y y difusión de

los mercados en la

economía global las TICS

¿Qué fue primero?

Los cambios organizativos interactuaron con la difusión de las TICS pero en general fueron independientes y precedieron a dicha difusión en las empresas. Son una respuesta a la incertidumbre causada por el rápido ritmo de cambio en el entorno económico, institucional y tecnológico de la empresa, aumentando la flexibilidad en la producción, gestión y comercialización.

El por qué de los cambios organizativos

Hay tres motivos concretos que favorecieron los cambios en las estructuras:

• la introducción del modelo de producción escueta

• la redefinición de los procesos de trabajo y las practicas de contratación

• ahorro de mano de obra mediante la automatización de puestos de trabajo, la eliminación de tareas y la supresión de capas directivas

La tesis de Castells

La economía informacional global se caracteriza por el desarrollo de una nueva lógica organizativa y un proceso de cambios tecnológicos. Estos dos hechos están relacionados, pero no son dependientes.

El cimiento histórico de la economía informacional es la convergencia e interacción entre el nuevo paradigma tecnológico y la nueva lógica; esto no quiere decir que hay una lógica organizativa homogénea, sino que hay formas diferentes en diversos contextos culturales e institucionales.

Los principales cambios organizativos

2.1. De la producción en serie a la producción flexible

El modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por economías de escala, una cadena de montaje de un producto estandarizado, un gran mercado y una gran empresa estructurada según los principios de integración vertical, y en la división social y técnica institucionalizada del trabajo.

2.2. Las PYMES y grandes empresas: mito y realidad

¿Hay una crisis de las grandes empresas y de la supervivencia de las pequeñas como agentes de innovación y creación de puestos de trabajo? Las PYMES son formas de organización bien adaptadas al sistema de producción flexible, aunque al mismo tiempo este dinamismo se encuentra bajo el control de las grandes empresas.

2.3. El “Tayatismo”

Este es un nuevo método de gestión consistente en reducir la incertidumbre. Es nuevo porque hay una relación diferente entre los trabajadores y la gestión y desespecializacion; los trabajadores se convierten en especialistas multifuncionales.

Este método tiene varias características:

• Sistema Kan-ban: los inventarios se eliminan o reducen considerablemente, puesto que los proveedores entregan las materias primas en el lugar de producción en el momento exacto requerido y con las características especificadas por la cadena de producción.

• Control de calidad: hay un control total durante todo el proceso, sobre todo en el empleo optimo de los recursos

• Participación de los trabajadores: en el proceso de producción (trabajo en equipo, iniciativa descentralizada, recompensas, jerarquía plana….). Esto tiene su origen en 1948

• Conocimiento proveniente de la experiencia: si las relaciones son demasiado formales, no habrá comunicación. Las fuentes de innovación se multiplican cuando las organizaciones son capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento

2.4. La interconexión de las empresas

• Vínculos Inter-empresariales

• Redes multidireccionales aplicadas por PYMES

• Modelo de producción basado en la franquicia y la subcontratación bajo la cobertura de una compañía

2.5. Las alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas se dan entre las grandes empresas, a veces en forma de cooperación, a veces en forma de competencia, de manera que dos empresas pueden ser aliadas y al día siguiente ser enemigas. Las alianzas se basan normalmente en compartir ciertos costes, servicios o estudios de I+D, ya que las grandes corporaciones no son independientes ni autosuficientes, por lo que, aunque sean rivales, se ayudan unas a otras en ciertos campos haciendo incluso operaciones con otras firmas.

2.6. La empresa horizontal y sus redes empresariales globales

El gran cambio reside en dejar atrás las grandes burocracias verticales para dar paso a las empresas horizontales, organizadas principalmente en torno al proceso y no a la tarea. Estas nuevas empresas tienen una jerarquía plana, en la que la gestión se hace en equipo, es decir, no se centra en una sola persona.

Los resultados se miden en la satisfacción de los clientes, y según sea esta, habrá más o menos recompensas para los equipos

Las relaciones con proveedores y clientes se llevan al máximo, hay un contacto total y continuo con la empresa.

Los empleados reciben continuamente cursos de formación, información y reciclaje en todos los niveles para evitar que la empresa se quede atrás tecnológicamente.

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