TEMA 9 LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

McGregor, la gestión de los recursos humanos afronta dos retos:

• Giro de la gestión en general hacia el planteamiento estratégico.

• Desplazamiento del papel de los recursos humanos en los sistemas postindustriales, en los que el capital humano es el recurso estratégico, originada en la transición a la organización de la información, de los especialistas en el conocimiento (Drucker): las personas son, con su conocimiento, cualificaciones y capacidades, una fuente presente y futura de productividad, no meros costes operativos a minimizar, son capital humano, que puede ser:

• General : conocimientos, cualificaciones y capacidades

• Específico : los saberes preferidos y valorados por un solo empleador.

Sistemas en la función pública:

• Abiertos (modelos de puesto de trabajo): Se fundamenta en un inventario de los puestos de trabajo al modo de las empresas privadas occidentales. Reclutamiento en función de necesidades y selección y designación para un puesto concreto.

• Cerrados (modelos de carrera administrativa): Similares a las empresas privadas japonesas. Configurado en torno a:

• El estatuto funcionarial - que impone deberes y responsabilidades superiores a los funcionarios a cambio de inamovilidad en el empleo-

• Los Cuerpos de funcionarios - colectivo de funcionarios que tiene encomendada la responsabilidad del funcionamiento de un organismo público -

• La Carrera administrativa - promoción graduada en el cuerpo en función de la antigüedad y la formación -

Evidentemente ninguno de estos sistemas se encuentra en estado puro, los sistemas abiertos se van cerrando incorporando la idea de carrera y viceversa introduciéndose el criterio de puesto de trabajo. En ambos sistemas se impone la idea de flexibilidad en la gestión del personal.

La noción de mercados internos i externos como criterio de clasificación (Doeringer y Piore):

En las Administraciones públicas y en numerosas empresas privadas opera un mercado interno de trabajo: el precio y la asignación de trabajo son regidos por un conjunto de normas y procedimientos administrativos

Por el contrario en el mercado externo las decisiones de precio, asignación y formación, son controladas directamente por variables económicas.

Formulas generales que puede adoptar el sistema de empleo público:

• Sistema de mérito: pretende la configuración de una función pública neutral y eficiente ante el cambio de liderazgo político, puede adoptar un sistema abierto o cerrado. Da respuesta a la necesidad de capacidades intensivas en conocimiento. Desventajas:

• se pierde el control de las autoridades políticas electas sobre la burocracia,

• requiere una extensa inversión en gastos administrativos generales,

• carece de un sistema de recompensas claras a cambio de un buen servicio

• Patronazgo: el sistema de patronazgo político refuerza el poder del electo pero es causa de corrupción.

• Negociación colectiva: engendra ineficiencia y desorden sindical.

Principios de diseño de sistemas de empleo

Nigro, la administración de personal público persigue tres objetivos:

McGregor, el objetivo de la gestión de la mano de obra consiste en establecer las constricciones de diseño estratégico y táctico dentro de las que se conducen las operaciones de personal.

• Semejanzas

• Buscan el equilibrio entre los requisitos de la mano de obra con la disponibilidad de personal de manera compatible con los fines organizativos.

• Han de afrontar los requerimientos estratégicos de la organización, han de alcanzar la productividad en las magnitudes que se determinen en la propia organización (beneficio empresarial, calidad de servicio).

La agenda de la gestión estratégica de la mano de obra:

Va más allá de las operaciones tradicionales de personal y vincula directamente la gestión de las personas con la planificación estratégica y la educación de la mano de obra para que pueda ir aparejada con los objetivos de productividad. En esencia, que la persona adecuada esté disponible en el lugar pertinente en el momento justo.

Así una gestión estratégica de RRHH puede descomponerse en tres conjuntos de elecciones:

Dimensiones estratégicas del diseño de la gestión de los recursos humanos.

Para mejorar la satisfacción de las personas con un trabajo demasiado especializado se promueve:

• La ampliación horizontal: aumentando el número o variedad de las tareas que realiza un trabajador

• La expansión vertical: en el nivel de responsabilidad del empleado para que participe en la planificación y control de su trabajo

El sector público ha seguido ambas estrategias en las que el privado fue pionero. Otras innovaciones que se han producido en ambos sectores comprenden:

• Reducciones masivas de mano de obra mediante automatización.

• Reducciones de personal directivo.

• Diseños organizativos simplificados, con menos gestores intermedios.

• Implicación extensiva de los empleados en la adopción de decisiones organizativas.

• Diseños organizativos superpuestos consistentes en organizaciones matriz y equipos específicos para el desarrollo de productos y servicios.

• Estimulación del espíritu empresarial interno mediante fondos internos de riesgo.

• Desarrollo de sistemas de trabajo flexibles

• Reclutamiento; dos estrategias en competencia basadas en relaciones diferentes entre mercados de trabajo internos y externos:

• Sistema abierto: se produce en competencia entre las personas empleadas dentro de la organización y las disponibles potencialmente desde fuera de la organización. La competencia se da en todos los niveles del sistema jerárquico - organizativo.

• Sistema cerrado: el reclutamiento del exterior sucede sólo en el nivel de entrada, desde ahí sólo la promoción interna gobierna el acceso a puestos superiores.

• Selección: dos estrategias:

• Por programas: Proveer de personal a una organización seleccionando personal cuyos conocimientos y cualificaciones satisfagan los requerimientos de un programa de actuación determinado.

• Por carrera: Proveer de personal para una carrera de por vida de empleo, seleccionando personal en función de su potencial a largo plazo, potencial de aprendizaje, capacidad para la formación y la adaptación.

• Sistema de remuneración

• Evaluación del puesto de trabajo : Fija la base de valor de un puesto o persona para una organización.

• Remuneración:

• Por puesto de trabajo: trata de preservar la ordenación jerarquico - burocrática de los puestos de trabajo (Retribuciones básicas y complemento específico en el sistema español)

• Por persona: vincula la remuneración al rango obtenido por un empleado, con independencia del concreto puesto de trabajo que desempeñe en un momento dado ( Nivel de complemento de destino consolidado en el sistema español)

• Sistema de Gestión de Carrera:

• Sistema elitista: El candidato conoce desde antes de ser seleccionado o desde una etapa temprana de su carrera que sus perspectivas futuras están aseguradas.

• Sistema no elitista: La decisión sobre el nivel final del logro de la carrera se difiere hasta un momento avanzado, lo cual fomenta la competencia entre todas las personas de la organización.

• Estructura de Personal: Cuatro opciones según McGregor:

• Separación Vertical:

• Separación Horizontal:

• Estratificación multipartidista:

• Superposición Horizonal de sistemas separados de empleo:

• EL SISTEMA DE EMPLEO I: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según los valores predominantes el reclutamiento puede percibirse de distintas maneras:

Equidad social: discriminación positiva en favor de grupos sociales con mayores desventajas.

Eficiencia: atraer empleados cualificados a los puestos de trabajo públicos

Receptividad política: nombramientos políticos medios para que los políticos electos mantengan el control de los altos funcionarios.

Influencias ambientales efectivas sobre el reclutamiento:

Condiciones económicas sociales: afectan a la oferta de aspirantes a los empleos públicos, percibidos como más estables y menos vulnerables.

Factores políticos: los cambios de las prioridades de los programas afectan a la oferta de ocupaciones.

La legislación y las decisiones de los Tribunales: en las prácticas de discriminación positiva.

Esquema del proceso de provisión:

• Identificación de las necesidades de recursos humanos

• Búsqueda de dotación presupuestaria.

• Desarrollo de criterios válidos de selección.

• Reclutamiento.

• Examen u otra forma de escrutinio de los aspirantes.

• Preparación de los aspirantes calificados.

• Entrevista con los aspirantes con calificación superior.

• Selección de los mejores aspirantes.

Un modelo de desarrollo de la planificación de los recursos humanos (Schein)

Necesidades organizativas	Procesos de Ajuste	Necesidades individuales
Iniciadas y gestionadas fundamentalmente Por la organización
Planificación de la provisión de personal: Estrategica De puestos y papeles De mano de obra e inventario de recursos humanos	Análisis de puestos de trabajo. Reclutamiento y selección. Inducción, socialización, formación inicial	Eleción de carrera o empleo
	Diseño y asignación de puestos de trabajo
Planificación para el crecimiento y desarrollo Inventario de los planes de desarrollo Seguimiento y evaluación de las actividades de desarrollo	Supervisión e instrucción Valoración de la realización y juicio de potencial Recompensas organizativas	Custiones iniciales de la carrera: Localización del área propia de contribución, aprendizaje sobre cómo encajar en la organización, cómo ser productivo. Percepción de un futuro viable para uno mismo en la carrera
Planificación para la estabilización y el retiro	Promociones y otros cambios de puesto de trabajo Oportunidades de formación y desarrollo Consejo sobre la carrera, planificación conjunta y seguimiento.
	Educación y formación continuas. Rediseño del puesto de trabajo. Enriquecimiento del puesto de trabajo Rotación del pt. Pautas alternativas de trabajo y recompensa. Planificación y consejo sobre el retiro.	Cuestiones intermedias de la carrera: Identificación del anclaje de la propia carrera y edificación de la misma en torno a él: generalista/especialista
Planificación de reemplazos y nueva provisión		Cuestiones finales de la carrera: llegar a ser un mentor, empleo de la expediencia y saber propios, partida y retiro
	Puesta al dia del inventario de recursos humanos Programas de formación de reemplazos Sistemas de información para puestos de trabajo vacantes Reanálisis de puestos de trabajo y planificación de puestos y papeles Nuevo ciclo de reclutamiento	Nuevos recursos humanos de dentro o fuera de la organización

Desde una perspectiva estratégica se prefiere hablar de ANALISIS DE LA MANO DE OBRA, que articula un reflexión en tres categorías:

• Previsión: predicción de las pautas probables de la disponibilidad y requisitos de la mano de obra

• Planificación: Consume las previsiones e implica la formulación y evaluación de estrategias alternativas para equilibrar los requisitos y la oferta, por definición cambia las previsiones

• Programación: desarrollo de una serie de actividades requeridas para la implantación de planes

Análisis de la mano de obra: factores asociados con la previsión, planificación y programación.

Problema de análisis	Factores a corto plazo	Factores a largo plazo
Disponibilidad de previsión	Tasas de separación y acceso	Planes de desarrollo individual, demografía de la mano de obra, pautas de movilidad y carrera.
Requisitos de la previsión	Finalidades organizativas, productividad de la mano de obra, combinación de cualificaciones, constricciones presupuestarias	Finaliades de las políticas públicas, cambio tecnológico.
Planificación	Ajuste del reclutamiento externo y la disponibilidad interna para satisfacer los requisitos; definición de las necesidades de la mano de obra	Realineamiento de los mercados interno y externo
Programación	Implantación de planes mediante el diseño de puestos de trabajo, contratación, despido, valoración de la realización, remuneraciones, traslados, promociones y degradaciones.	Implantación de planes mediante el rediseño de los puestos de trabajo, perfeccionamiento y desarrollo de los empleados, desarrollo organizativo.

• EL SISTEMA DE EMPLEO y II: DISEÑO, ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO

El análisis de puestos de trabajo consiste en el proceso de registro de información sobre trabajo realizado por un empleado, se realiza mediante la observación o la entrevista supervisada por el superior. El resultado es un informe escrito sobre los deberes de los empleados que puede incluir un standart de cualificaciones precisas para el desempeño del puesto.

Las descripciones mejoradas orientadas a los resultados contendrán la siguiente información:

TAREAS	Comportamientos, deberes y funciones importantes para el puesto de trabajo
CONDICIONES	Cosas sobre el contenido del trabajo o sobre el modo de llevarlo a cabo son fáciles o difíciles. Que batería de medios e instrucciones de supervisión están al alcance del trabajador para ayudarle a realizar sus tareas.
NORMAS	Que cantidad, calidad u oportunidad de trabajo se adscriben a cada tarea, relacionadas significativamente con los objetivos de la organización.
CUALIFICACIONES	Conocimientos y capacidades se requieren para llevar a cabo la tarea con un nivel mínimamente aceptable.
APTITUDES	Titulación o experiencia requerida para asegurar que los trabajadores tendrán las cualificaciones necesarias para desempeñar las tareas

A partir de ahí un puesto de trabajo es de hecho un grupo de plazas lo suficientemente semejantes en cuanto a sus deberes y aptitudes para justificar una sola descripción normalizada.

• EVALUACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO Y SISTEMA DE REMUNERACIONES

La evaluación de puestos de trabajo es una comparación de los puestos analizados y clasificados para determinar cual es su valor económico, el método más empleado es el de valoración de factores, así la metodología es:

• análisis de todos los puestos de trabajo de la organización.

• Selección de los factores que midan la valía del trabajo a lo largo de todos los puestos de la organización.

• Evaluación máxima de todos los factores (total 100, factor a = 40, factores b, c, d = 20)

• Desarrollo de niveles de calidad para cada factor y su correlato de puntuación (factor a = penosidad = 20 ptos, nivel 1 = ninguna = 0 ptos, nivel 2= alguna= 5 ptos, n3=bastante= 10 ptos, n4 = mucha = 20ptos.

Los métodos de evaluación por puntuación de factores son muy estables y fiables si se desarrollan adecuadamente, sus inconvenientes son su complejidad y los costes de desarrollo asociados al método.Su mayor inconveniente es que no garantiza salario a igual a cada persona por igual trabajo y ello porque no tiene en cuenta la calidad relativa de la ejecutoria ni las caracterísitcas personales (antigüedad).

Para ser útil un sistema retributivo ha de satisfacer las necesidades de la organización y de los empleados, ha de ser equitativo, fácil de administrar y flexible, por desgracia, estas características se contradicen entre sí en la práctica

• CARRERA

El desarrollo de la carrera es la combinación de las necesidades futuras de formación y planificación de recursos humanos.

Para el empleado proporciona cierta predicción sobre sus pautas futuras de carrera en la organización.

Para la organización facilita cierta seguridad de que habrá personal disponible para cubrir las vacantes que se produzcan en el futuro.

El perfeccionamiento y desarrollo de la carrera representa una inversión sustancial de recursos y está ligado a otros aspectos de la gestión. La mayor parte de la actividad consiste en identificar y desarrollar a quienes van a ascender en rango en la organización en oposición a los que no lo harán

En la siguiente tipología se combinan los flujos de oferta de empleo con los de designación y promoción a nuevos puestos de trabajo.

Flujo de oferta	Externa	Orientación de los recursos humanos: reducción Modelo estratégico: reactor Estrategia competitiva típica: coste (1)	Orientación de los recursos humanos: reclutamiento Modelo estratégico: prospector Estrategia competitiva típica:foco, basado en cualificaciones (2)
		Interna	Orientación de los recursos humanos:retención Modelo estratégico: defensor Estrategia competitiva típica: foco no competitivo (3)	Orientación de los recursos humanos: desarrollo Modelo estratégico: analista Estrategia competitiva típica:diferenciación (4)
		Contribución grupal		Contribución individual
		Flujo de designación

• Organizaciones preocupadas por la supervivencia (editoriales, textiles, venta al por menor)

• Organizaciones abiertas a los mercados externos de trabajo en todos los niveles, escogen los trabajadores que puedan aportar la mayores contribuciones individuales (más identificados con su propia profesión que con la organización) (Sanidad, contabilidad, publicidad...)

• Organizaciones cerradas a mercados internos con predominancia de los intereses grupales (administración, Banca...)

• Organizaciones con mercados internos y remuneración en función de la contribución individual. Se caracterizan por la estabilidad y las reorganizaciones escasas. Reclutamiento exterior sólo en niveles de ingreso con fidelización del personal (I. Farmaceutica, productos de oficina, automóviles ...)

• ESTRUCTURA

Wise, tres tendencias claves de futuro afectarán a los sistemas de mercados internos de trabajo de las administraciones públicas:

Los esquemas de remuneraciones individualizadas: vinculados a demandas de mayor eficiencia y responsabilidad.

Los cambios en los sistemas para establecer el rango y el status dentro de las organizaciones

Tendencia hacia trabajadores contingentes, temporales.

Tema 9 La Administración De Personal

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