Ventajas y desventajas de la planificación

Estratégica y operativa. Metas y objetivos. Sectores estratégicos. Análisis interno y externo. Crecimiento empresarial. Competitividad

  • Enviado por: Pablo Villagra
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 28 páginas

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INTRODUCCION

Ventajas y desventajas de la planificación.

El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las
cuales se señalan a continuación:

1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito. Todos los
esfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza.

2. Señala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y
oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una
posible participación en ellos. Lo anterior permite evitar la entropía, es
decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destrucción.

3. Proporciona una base para el control. La planificación y el control son
inseparables, ya que son como los gemelos de la administración. Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma
que las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primero
tengan en claro a donde ir. Así, los planes proporcionan los estándares de
control.

4. Obliga a la visualización de un todo. Se obtiene una identificación
constructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades de
la organización en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues
capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una
comprensión mas plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las
cuales están apoyadas sus acciones administrativas.

5. Dirige la atención hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente,
por parte de todos los componentes de la organización, los objetivos de esta
y la adecuación de ellos al medio, cuando es necesario.

Si bien la planificación es una función fundamental de la  administración,
presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden
destacar las siguientes:

1. Esta limitada por la poca precisión de la información y por la
incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con exactitud lo
que va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea fundamental que el
administrador trabaje con escenarios alternativos y con márgenes de
tolerancia.

2. La planificación tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena
administración, una adecuada planificación requiere un gran esfuerzo que se
traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de horas
hombre.

3.La planificación puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a
realizar una planificación excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la
actuación de los administradores y del personal de la organización general.

4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que
requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se trata de
desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas
pertinentes.

Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus
ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para
indicar la mejor manera de elaborar una planificación.

a. Principio de definición del objetivo.

El objetivo debe ser definido de forma clara y concisa para que la
planificación sea adecuada. Esta debe ser realizada en función del objetivo
que se pretende alcanzar, es decir, la finalidad misma es determinar cómo
será alcanzado. Si el objetivo no se define claramente, la planificación
será muy vaga y dispersa. Por otro lado, lo anterior facilita el
entendimiento por parte del personal de la empresa.

b. Principio de flexibilidad de la planeación.

El plan debe ser flexible y elástico, con el fin de poder adaptarlo a
situaciones imprevistas. Como la planificación se refiere al futuro, su
ejecución debe permitir cierta flexibilidad en situaciones que requieran
adaptarse a las condiciones del medio ambiente y a los recursos de la
organización.

Tipos de planificación.

Para poder lograr lo anteriormente descrito es importante que en todas las
organizaciones se realicen dos tipos de planificación:

1. Planificación Estratégica:

Consiste en la determinación de los planes más importantes para la empresa,
que involucran un horizonte de tiempo de largo plazo. Dichos planes se
presentan a continuación en orden jerárquico:
 Propósito
 Misión
 Objetivos específicos o metas
 Estrategias
 Políticas

2. Planificación Operativa:

Se refiere a los planes que involucran un horizonte de tiempo de mediano y
corto plazo:
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos

En este trabajo hablaremos mas profundamente de la primera planificación
nombrada.

Planificación Estratégica.

Conforme a lo señalado anteriormente, consiste en desarrollar los planes de
más largo alcance, lo cual constituye una responsabilidad de los
administradores de alto nivel jerárquico dentro de la empresa. Dado lo
anterior, para realizar una correcta planificación estratégica es necesario:
Contemplar el exterior de la empresa para                         
                                                                            
                                                                     
prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
  Observar al interior de la empresa para determinar sus puntos
débiles y los puntos fuertes.

A continuación se presenta un enunciado conciso de cada uno de los planes
estratégicos:

a. Propósito.

En todo sistema social, las organizaciones tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad le asigna, es decir, su razón de ser. El
propósito de una universidad es descubrir y transmitir el conocimiento. El
propósito de un hospital es proveer servicios de salud.

Sin lugar a dudas las aspiraciones de sus fundadores y administradores son
importantes al determinar el propósito. Sin embargo, este propósito tiene
que tener la aprobación de la sociedad, así, se dice que el propósito deriva
del contexto social en que opera la administración.

b. Misión.

La misión indica el camino que determinan los administradores para alcanzar
el propósito de la organización. Así, la misión de una universidad consiste
en proveer programas académicos, mientras que en un hospital podría ser
entregar servicios médicos.

c. Objetivos.

Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. Nos
indican hacia que punto deben dirigirse las otras fases del proceso
administrativo y, por lo tanto, han de especificar los fines o resultados
que desean lograr y que deben concordar con el propósito y la misión.
Siempre debe existir una red o jerarquía de objetivos, lo que significa que
se deben establecer los siguientes tipos de metas:
Objetivos para la empresa como un todo.
Objetivos para las distintas áreas funcionales.
( ares claves de resultado)
Objetivos para los departamentos de la empresa.
( unidades o secciones)
Objetivos individuales.
( para las personas)

La determinación de los distintos niveles de objetivos de una organización
se relacionan con los diferentes tipos de administradores según el nivel
jerárquico. Conforme a lo anterior se pueden encontrar administradores de
nivel alto, medio, bajo o de primera línea.
Directorio: Propósito, misión, objetivos generales de la empresa.
Administradores de alto nivel: Propósito misión, objetivos
generales y objetivos de las ares funcionales.
 Administradores de nivel medio: Objetivos de las ares funcionales y
objetivos de los departamentos.
 Administradores de nivel bajo: Objetivos de los departamentos y
objetivos individuales.
Toda red o jerarquía de objetivos debe cumplir con tres requisitos o
condiciones mínimas para que sean efectivos en una organización:

A. Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos. Los
administradores han de tener en claro que la finalidad de todo objetivo es
proveer de un blanco hacia el cual hay que dirigir todos los esfuerzos y
actividades. No obstante, es imposible obtener el logro total de los
objetivos, debido a lo cual hay que buscar alcanzar, a lo menos, aquellos
objetivos de mayor relevancia para el éxito total de la empresa.

B. Los objetivos deben de exponerse en forma adecuada para que sean de
utilidad. Para poder cumplir con lo anterior, todos los objetivos deben ser
claros, temporales, realistas, entendibles, estimulantes y consistentes.

C. Debe existir una adaptación y compromiso por los objetivos. Es muy
difícil poder alcanzar un objetivo si los administradores y las personas
responsables de llevarlos a cabo no se sienten comprometidos con ellos. Es
por eso que hay que estimular la adaptación y el compromiso por parte de los
administradores y subalternos. Por ejemplo, en una universidad, entre sus
objetivos podría estar:
- Incrementar en un 10% la investigación financiera.
- Aumentar la matricula en 2% anual los próximos cuatro años.
- Incrementar en un 8% el numero total de alumnos durante los próximos cinco
años.
Y en el caso de un hospital, se podrían encontrar los siguientes objetivos:
- Aumentar el número de camas a 175 el próximo año.
- Disminuir el tiempo de espera de los pacientes en un 10%.
- No aumentar los costos mas allá de un 5% el próximo año.

d. Estrategias.

Consisten en determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y
políticas, una imagen acerca de que tipo de organización se desea proyectar.
Es el conjunto de acciones de una empresa pone en practica para asegurarse
una ventaja competitiva sostenible.

e. Políticas.

Son pautas de acción o normas que deben encuadrar las actividades y las
decisiones al interior de la empresa. Señalan fronteras muy amplias que
permiten al administrador usar su iniciativa y su juicio en la
interpretación de una norma en particular. En este sentido, una política
define el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la decisión.




La planificación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral
para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera de todo
gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definición de la
planificación estratégica para que todos los dirigentes perciban que la
planificación estratégica es para ellos y que no se puede confinar en la
gerencia de plani-ficación:

La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.

De hecho, el concepto de estrategia y el de planificación están ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro desig-nan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno
o varios objetivos.

En una empresa existen varios niveles de planificación estratégica y esos
niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña
o mediana empresa, en la cual todas las decisiones las torna el dueño, la
planificación estratégica es sólo una expresión pomposa para designar la
lógica que sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso extremo de la
planificación estratégica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la
mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura
divisional, la planificación estratégica se establece a tres niveles:

1. A nivel de la empresa total ( Corporate planning)

¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?
¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros?
¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la ren-tabilidad?

La planificación estratégica a nivel de la empresa total contes-ta estas
preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. En este
capitulo se examinarán algunas de las herramientas de análisis y de decisión
que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planificación
estratégica a nivel de la empresa total, y el proceso de elaboración de la
estrategia.

2. A nivel de división (business planning)

Una vez que se haya decidido eh cuáles actividades la empresa debe invertir
sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores
escogidos. Supongamos que una empresa decide Invertir una parte de sus
recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una división de
calzado: esta división tendrá que determinar cuáles son las condiciones para
alcan-zar el éxito en ese sector, la planificación a nivel de división
requiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la
planificación global: por ejemplo, análisis competitivo, méto-do de
segmentación del mercado y de diferenciación del pro-ducto

3. A nivel funcional

Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la
división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de
marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de
investigación, etc. Son ellos quienes finalmen-te se responsabilizaran de
llevar a cabo el plan estratégico elaborado.

Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la
planificación estratégica, corresponde al nivel critico, pues la mejor
estrategia puede sucumbir a las peores políticas.

La planificación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto
significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una
secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, están de
acuerdo en la siguiente secuencia general: fijación de objetivos,
elaboración del plan de estra-tegia, determinación del presupuesto.

Se comprueba entonces que la planificación estratégica es el fruto de una
negociación entre los tres niveles estratégicos. En efecto, cada etapa
comienza por una entrada de información, digamos más bien un deseo, emanado
de la gerencia general, y la decisión final no se toma hasta que las
consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de
las funciones.

Así, la planificación estratégica no es un dominio reservado a la gerencia
general, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en
el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

¿Qué necesita el dirigente para planificar la acción empre-sarial? Es desde
este punto de vista como se aborda el proceso de planificación estratégica
según un planteamiento infor-macional. De hecho, en ausencia de la
información no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya
hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus
objetivos, pero también es cierto que la calidad de los objetivos depende de
la calidad de la información que posee la empresa sobre sí misma, sus
recursos y su medio ambiente.

Antes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio dentro
del cual opera la empresa. ¿Cuáles son sus oportunidades?, ¿Qué amenazas y
restricciones enfrenta? Lo que llamamos comúnmente una investigación de
marketing, pero que en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un
estudio del medio actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de
planificación estratégica. Cualquier error de apreciación de los factores
del medio, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el
medio legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel
de la Acción Empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandes
empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de
información, preferentemente más perfeccionados que los de la competencia.
Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de
información no se trata sola-mente de la información del medio externo de la
empresa, sino también de su medio interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus
medios, sus recursos, sus limitaciones? ¿Cuáles son sus for-talezas y sus
debilidades? Es a partir de la confrontación de las fortalezas y las
debilidades de la empresa y de las oportunidades y las restricciones del
medio cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una
respuesta a las preguntas siguientes: ¿Dónde estamos? y ¿A dónde iríamos
sino efectuá-ramos ningún cambio en las políticas actuales? Cuando la
empresa en consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a
la segunda pregunta es invariablemente pesimis-ta.

Dotadas de un buen sistema de información, la gran mayoría de las empresas
están en capacidad de efectuar un diagnóstico claro de su situación. Sin
embargo, es el último paso el más difícil de dar. ¿Cómo pasar del
diagnóstico a la prescripción de una acción curativa?

La información sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que el
dirigente posea una tecnología de administración, es decir, un conjunto de
conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexión a
la elaboración de una acción consciente. Por estrategia se entiende
juntamente: 1) Un con-junto de conceptos, técnicas y herramientas que el
dirigente debe conocer, so pena de revelar un atraso tecnológico (en cuanto
a tecnología de administración) con respecto a la competencia; y 2) el
proceso según el cual el dirigente utiliza este conjunto para elaborar la
Acción Empresarial.

La planificación estratégica subyace en el manejo del cambio, labor que
corresponde al gerente integral. Sin embargo, no es sino una parte del
proceso de cambio, puesto que el cambio atañe a los tres aspectos de la
Gerencia Integral: estrategia. Estructura y cultura. El excito de la
planificación estratégica no sólo depende de la validez de la nueva
estrategia sino también de la forma en que se armoniza con los cambios
organizacionales y culturales que la acompañan.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA: ENFOQUE,
CONCEPTOS, TECNICCAS Y PROCESO

Se puede resumir el enfoque estratégico en tres preguntas fundamentales:
¿ Dónde estamos?
¿ A dónde queremos ir?
¿ Cómo llegar allá?

Las dos primeras preguntas requieren un análisis de la situación y de las
opciones estratégicas. La tercera indica que debe tomarse una decisión. El
análisis estratégico sirve de base a la decisión estratégica.

A nivel del concepto

¿Qué es la planificación estratégica? La esencia de la noción de estrategia
es la lucha por la Libertad de maniobra.   Aplicando ahora la noción de
estrategia al campo de la administración de empresas. podemos proponer una
definición de la estrategia empresarial:

Una estrategia es un plan para asignar los recursos disponibles de la firma
de manera tal que se establezca y se fortalezca una relación más favorable
con la competencia.

Esta definición hace resaltar que:

 No hay necesidad de estrategia si no hay competencia,
pero definiendo la competencia de manera amplia: una empresa enfrenta la
competencia si sus clientes tienen alternativas, es decir, pueden no comprar
un producto de la empresa, o comprarle el mismo producto, u otro, a otra
empresa. Por no haber entendido que tenían competencia, muchos servicios
públicos no se preocuparon a tiempo de la planificación estratégica y se
encuentran ahora al borde
de la quiebra o de la privatización.

 No hay posibilidad de estrategia sin un plan.
En realidad. una estrategia tiene cuatro componentes:

1. Objetivos claramente definidos (atributo, escala de medida, meta,
horizonte temporal).
2. Un plan de acción a nivel de la empresa total y de sus divisiones.
3. Programas funcionales que describen y miden las con-secuencias del plan
para cada una de las funciones (finanzas, marketing, personal, etc.) de la
empresa.
4. Recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
 El fut de la estrategia es la mejora de la situación de la empresa
en su entorno.

A nivel de las técnicas

¿Cuáles son las técnicas de la planificación estratégica? Algunas técnicas
se adscriben a las áreas tradicionales de las ciencias administrativas. El
análisis financiero, las técnicas de investigación de mercado, la
planificación de la producción, etc. El conocimiento de estas técnicas es
imprescindible para llevar a cabo la tarea de la planificación estratégica:
sin embargo, no puede reducirse la planificación estratégica a la mera
aplicación de técnicas, puesto que la realidad construida, los sombreros y
las ilusiones de los planificadores influyen mucho en el plan final, sesgan
la elección de las técnicas analíticas y, a veces, los resultados.

A nivel del proceso

¿Cuál es el proceso de la planificación estratégica? Proponemos a
continuación un proceso en 10 etapas, para llevar a cabo la planificación
estratégica en una empresa o, por ex-tensión, una entidad pública o
parapublica.
El proceso de la planificación estratégica en 10 etapas

1. A partir de una visión del entorno, determinar la misión de la
organización.
2. Identificar los sectores estratégicos de la empresa.
3.lnvestigación del medio interno y externo de la organización.
4. Fijación de los objetivos sectoriales.
5. Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa.
6. Diagnóstico de crecimiento.
7. Apalancamiento.
8. Análisis del portafolio de sectores estratégicos
9. Análisis competitivo
  10. Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia
corporativa.

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De dónde proviene
la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para
llegar finalmente a la Acción Empresarial? : De una visión


ETAPA # 1 VISIÓN ~ MISIÓN

La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado
de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.

En los años 70. la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve
Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación
todavía sin aplicación práctica:
un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir
sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa.
Sólo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la
invención del "ratón" (computer mouse) podía revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. De esta visión nació Macintosh y creció la
compañía Apple Computers.

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa: al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en
realidad.

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus
productos: tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino
que aclara sus propósitos, iden-tifica su razón de ser y define su negocio
en todas sus dimen-siones. No se debe confundir la misión con la
responsabilidad social de la empresa, la responsabilidad de la empresa se
establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de
valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de
objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la
empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los
dirigentes le fijan a priori a la empresa. La misión de una empresa no
implica un juicio de valor. Cuando los dirigentes de una empresa textil
declaran que la misión de su compañía es vestir a la población, no dicen que
van a vestir a los pobres o a los ricos, pero afirman a priori que el
capital que les será confiado se invertirá en la fabricación y
comercialización de textiles. La definición de una misión delimita el campo
de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa
en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. En este
sentido, cuando J. Síater dijo que el objetivo de su sociedad era aumentar
el valor de la empresa y los dividendos pagados a los accionistas, estaba
definiendo una misión, no en términos espaciales (¿en qué sector invertir?)
Si no en términos de un superobjetivo permanente, trascendiendo los
objetivos parciales o temporales que podría tener alguna de las divisiones
de su empresa.

El enunciado de una misión de la empresa o el recordatorio ocasional de la
misión que tiende a perderse de vista es el primer acto del proceso de
decisión estratégica. Es importante como guía y como disciplina. Todo
dirigente que esté en desacuerdo con la misión de la empresa debe convencer
a los accionistas de que hay que cambiar la misión, o debe irse de la firma.
Algunas veces, en situaciones de crisis, una empresa busca su salud en la
diversificación, fuera de su industria original (diversificación
conglomeral): ahora bien, si esta diversificación se opone a la misión de la
empresa, ella representa una huida del dirigente ante sus responsabilidades,
pues no tiene derecho a cambiar la misión de la empresa para mejorar su
posición financiera. Únicamente los accionistas pueden asignarle una misión
a la empresa. La misión se convierte en un marco disciplinario dentro del
cual el gerente opera. Es posible alegar que esta visión es académica, pues
más de una junta directa se deja "seducir" por los buenos resultados
financieros, aunque éstos se hayan obtenido fuera del marco de la misión
originalmente asignada a la empresa. Pero no es menos cierto que la empresa
queda entonces desnaturalizada.

Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista.
Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede
desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que
cometen el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misión: confróntese Exxon en los computadores, Bell Canada
Enterprises en bienes raíces, y todos los conglomerados que nacieron en los
años 70 para descubrir, algunos años más tarde, la sabiduría del dicho
"zapatero a tus zapatos".

ETAPA # 2 IDENTIFICACIÓN DE LOS SECTORES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Una empresa vende un producto (en el sentido económico, es decir, un
producto tangible, o intangible, un servicio, etc.) o unos productos
dirigidos a uno o varios mercados. Maneja un con-junto de
productos-mercados, o "negocios", o "unidades estra-tégicas de negocio"
(UEN) o "sectores estratégicos", que constituyen su "portafolio".

¿Que es un producto?

Un producto puede definirse en sentido estricto (yogur de melocotón) como
una categoría de productos (ej. : producto lácteo), según su utilización
(postre), o en relación con su sector industrial (producto alimenticio).
Cada una de estas definiciones corresponde a un punto de vista particular.
La definición técnica del producto es un concepto útil u operacional" desde
el punto de vista de la producción: es imprescindible conocer los
ingredientes del yogur de melocotón para empezar a producirlo. La más amplia
definición ("producto alimenticio") es útil para el economista que estudia
las tenden-cias dei consumo familiar: desde el punto de vista del marketing,
las definiciones operacionales son intermedias, ni demasiado estrictas ni
demasiado amplias. Deben situar el producto o el servicio dentro del
conjunto de alternativas de compra que percibe el consumidor. Este escoge
entre diferentes sabores de yogur y entre la compra de yogur u otros
productos lácteos u otros alimentos. Es así como, desde el punto de vista
del marketing, la definición operacional será aquélla que haga relación a la
competencia, es decir, a las alternativas de compra percibidas por el
consumidor. En una economía de mercado, las nociones de producto y de
competencia son inseparables: no puede definirse el producto desde el punto
de vista comercial sin tener en cuenta la competencia. El avión no es
técnicamente parecido al tren, pero el usuario puede escoger entre el tren y
el avión en ciertas rutas. Por esto el tren compite con el avión.

¿Qué es un mercado?

El concepto de mercado es objeto de múltiples definiciones en la literatura
de marketing. Para determinar el mercado objetivo, o "conjunto de los
clientes potenciales de la empresa", se recurre a la segmentación, es decir,
se divide el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características
comunes. Por ejemplo. se podrá segmentar el mercado de compradores de equipo
de tenis según criterios geográficos (se hablará del mercado español en
oposición al mercado francés), según criterios de utilización (jugadores
habituales vs. jugadores ocasionales, o principiantes vs. expertos), según
criterios socioeconómicos (los que están dispuestos a pagar 200 dólares por
una raqueta y los que no lo están), o conforme a criterios demográficos
(niños: adolescen-tes: adultos: veteranos). Se puede combinar como se desee
cada uno de los ejes de segmentación y así obtener una infinidad de
definiciones del mercado de la empresa. Lo que importa es saber, como en el
caso del producto, cuál de las definiciones es operacional desde el punto de
vista de quien la va a utilizar.

Las definiciones estrictas (ej. , mercado español de adoles-centes expertos
de más de 15 años) son útiles desde el punto de vista del vendedor, quien
debe adaptar sus argumentos de venta a las características del comprador. No
obstante, es preciso que el gerente de marketing tenga una perspectiva más
amplia que le permita plantear y resolver los problemas de estrategia de
marketing que no se limitan a las tácticas de venta. Definirá el mercado
teniendo en cuenta tres inquietudes:

Mercado abastecido/mercado potencial: ¿Qué mercado
podría abastecer la empresa dadas sus capacidades actuales?
Productos actuales/productos potenciales: ¿Cómo diferen-ciar los productos
futuros para incrementar el cubrimiento del mercado?
Horizonte de tiempo: ¿Cuánto tiempo requiere la empresa para volver a
segmentar su mercado y diferenciar los productos, es decir, para obtener la
nueva configuración de productos-mercados deseada?

En resumen, desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se
sitúa con respecto a:

Un horizonte de tiempo.
Unos compradores potenciales.
Productos competitivos.

La segmentación estratégica

Los conceptos de producto y mercado son inseparables. El uno no existe sino
en relación con el otro. En esta forma, el manejo de los productos no puede
ser concebido sin estar integrado en la dimensión de mercado. La que se
maneja es el conjunto proclucto-mercado. Un producto de la empresa vendido
en un mercado de la misma constituye lo que denominamos un sector
estratégico. El conjunto de varios sectores estratégicos que ofrecen
características comunes y requieren estrategias simila-res se llama un
segmento estratégico o unidad estratégica de negocio (UEN)."
A veces las dimensiones de producto y mercado son insuficientes para
delimitar un sector estratégico: hay que añadir la dimensión tecnología o la
dimensión función. En cambio, un sector estratégico de la industria de
alimentos se puede definir con una matriz bidimensional.

Productos: Naturales, enlatados, congelados. etc.
Mercados: Supermercados, centrales de compra, tiendas, etc. En cambio, se
necesitarán tres dimensiones para describir un sector más complejo, por
ejem-plo, en una industria de alta tecnología, como la de la automatización
de oficinas.
Productos: Conmutadores, teletexto, procesadores de pala-bra, teléfonos,
modernos, etc.
Mercados: Pequeñas y medianas empresas, grandes compa-ñías, administración
pública. etc.
Funciones: Calculo, almacenamiento de datos, transmisión (voz, datos,
textos), impresión, interconexión, etc.

El sector estratégico es la célula de base de la estrategia empresarial; en
efecto, la empresa debe elaborar tantas estra-tegias diferentes como
sectores estratégicos tenga. Es así como se concibe la estrategia
empresarial en tres niveles: el nivel de las estrategias sectoriales que se
fusionan en estrategias de segmentos estratégicos para, finalmente,
integrarse en la estra-tegia global de la empresa."

Concebir la gestión comercial desde el punto de vista de los sectores
estratégicos permite captar mejor la compleja realidad de la acción
comercial y evita disociar mentalmente la política de producto de la de
mercado. Las nociones tradicionales de marketing conducen precisamente a
esta nefasta disociación. Citemos como ejemplo la noción de ciclo de vida
del producto difundida en todos los libros de marketing, que, en el peor de
los casos, es un absurdo, y en el mejor, una evidencia. Estos libros nos
dicen que las ventas de un producto evolucionan según una curva en forma de
campana. Sin embargo, los autores olvidan definir qué entienden por producto
y a qué noción de tiempo se refieren. Un mismo producto puede estar en fase
de crecimiento en determinado mercado y a la vez, en fase de decadencia en
otro. Las ventas de cuchillas "Gillette Azul" declinan en España, mientras
que aumentan en el Medio Orien-te, las ventas de televisores en blanco y
negro se estancan en los países con emisoras de televisión en colores y
crecen en los que transmiten solamente en blanco y negro. El ciclo de vida
del producto no existe, se trata del ciclo de vida del sector estratégico.

Desde el punto de vista de la gerencia de marketing, ¿seria útil u
"operacional" medir la evolución de las ventas de un producto a través del
tiempo? Si, en la medida en que la evolución pasada permita predecir la
evolución futura. Varios modelos, utilizando cálculos markovianos, intentan,
sin mucho éxito, extraer herramientas de predicción a partir de la noción de
ciclo de vida. El problema es que las ventas de un producto no se miden en
función del tiempo objetivo sino en función del tiempo subjetivo, o sea, de
una escala de tiempo que está ligada a la naturaleza del producto cuya
evolución se trata de medir. El ciclo de vida del hula-hula se mide en
meses, el del automóvil en años... ¿y qué decir del ciclo del pan?

El concepto de ciclo de vida del producto es tan inadecuado como las
definiciones tradicionales de productos y mercados de la empresa que sirven
de base para el análisis estratégico.

La segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la división
tradicional de la actividad de la empresa en elementos de producto, mercado
y tiempo (fases del ciclo de vida, subs-tituyéndolo con otra división, más
realista, en segmentos estra-tégicos.

Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes
o servidos de la empresa destinados a un mercado especifico, con
competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia.

Un grupo de sectores estratégicos formará un segmento estratégico de la
empresa siempre y cuando que dichos sectores presenten suficientes
características comunes para que puedan considerarse como homogéneos. Las
condiciones de homo-geneidad tendrán que ver no solamente con el producto,
el mercado, la tecnología y la función, sino también con:

El comportamiento del consumidor

El consumidor debe percibir los sectores de un mismo segmento estratégico
como substituibles o complementarios.
Ejemplo:
Bolígrafo versus estilógrafo (dentro del mismo rango de precios).

La base de experiencia

Se pueden incluir dentro de un mismo segmento estratégico sectores
aparentemente heterogéneos si los productos finales, aunque sean diferentes,
tienen en común un mismo componente importante. Los productos mencionados
están ligados por la curva de experiencia de su componente común. Ellos
comparten la misma base de experiencia. Ejemplo: las calculadoras y los
teléfonos de tecnología digital tienen en común varios compo-nentes
electrónicos (chips, transistores, sistemas de memoria continua, etc.).

La base de competencia

Un segmento estratégico puede estar constituido por el conjunto de
productos y mercados sobre los cuales la empresa lucha contra un mismo
competidor.

La base de producción

Un segmento puede estar constituido por el conjunto de pro-ductos
fabricados por una misma planta. Es frecuente este caso en países divididos
en regiones económicas aisladas, las cuales son abastecidas por plantas
diferentes, constituyendo cada una un segmento estratégico.

La base de marketing

Puede ocurrir que en mercados distintos los factores de éxito sean los
mismos. Esos mercados presentan igual sensibilidad a las variables de la
mezcla de marketing. En ocasiones puede asimilarse a un mismo segmento
estratégico.

La segmentación estratégica es a la vez arte y ciencia. Oscila entre dos
estiremos: demasiado amplia o demasiado estrecha. Una segmentación demasiado
amplia conduciría a la Rolls-Royce a situarse en relación con el conjunto de
los fabricantes de automóviles. Su participación en el mercado sería ínfima.
Una segmentación demasiado estrecha consistiría en definir su mercado
abastecido como el de "automóviles de gran lujo, excluyendo autos
deportivos". Su participación en el mercado se acercaría al 100%. La
segmentación estratégica ideal divide los sectores de la empresa en forma
realista, es decir, en función de mercados-objetivo medibles y al alcance de
la empresa, de competidores identificados y de productos existentes o
suscep-tibles de ser fabricados. Como lo anotan Henrí de Bodinat y Vincent
Mercier:

Ni demasiado amplia ni demasiado fina, la división en sectores homogéneos es
la base del análisis estratégico, bien para comparar-se con los
competidores, o bien para asignar recursos. No hay métodos-mi¡agro para
efectuar esta segmentación.

ETAPA # 3 INFORMACION
ANALISIS INTERNO - EXTERNO

La calidad de la planificación estratégica depende de tres fac-tores:

1) La habilidad del estratega: su visión, su intuición, su capacidad de
análisis v de decisión, su poder de comunicación, etc… 2) el
conocimiento que él tiene de las técnicas de la planificación estratégica,
es decir, su dominio de las herramientas de trabajo: pero, ante todo, la
calidad de la planificación estra-tégica está restringida por 3) la validez
y la riqueza de la in-formación que entra en el análisis estratégico. NO HAY
PLANI-FICACIÓN POSIBLE SIN INFORMACIÓN. Sin embargo, más vale no tener
información que elaborar una estrategia basada en una información errónea.
Vale la pena recordar el dicho de los analistas de sistemas: "Si entra
basura, sale basura".

El propósito de este libro no es exponer las técnicas de investigación de
marketing o del análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Basta con decir que la etapa    # 3 involucra dos tipos de análisis: el
análisis del medio, o "análisis externo", y el análisis de las capacidades
de la empresa, o "análisis interno".

Análisis externo

Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se puede proceder a
dos análisis que permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual:
el análisis del medio o análisis externo, y el análisis de las capacidades
de la empresa o análisis interno.

El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan a la demanda
actual, y especialmente la futura. El reto es grande, pues se trata no sólo
de prever la demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles
sobre demografía, reparto de riqueza, evolución del consumo, etc., sino
también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y
servicios futuros, ligados algunas veces a nuevas tecnologías o a nuevos
modos de vida. ¿Quién puede prever hoy el impacto de las telecomunicaciones
modernas sobre la vida familiar en 20 años, y la demanda de nuevos productos
y servicios que su uso creará?

Por bien elaborada que sea, toda estrategia es, en fin de cuentas, una
apuesta sobre el futuro. Las acciones planificadas serán eficaces solamente
si el entorno evoluciona en la forma prevista. Y, ¿cómo prever la evolución
del entorno en todas sus dimensiones: social, económica, legal, tecnológica,
ecológica, política?

Las técnicas de previsión siguen dos procesos intelectuales posibles: la
preferencia y la prospectiva. En un enfoque de proferencia se afirma que el
futuro es la continuación del pre-sente, que, a su vez, es la prolongación
del pasado. Se perciben los acontecimientos como pertenecientes a una cadena
continua de la cual el presente no es sino un eslabón. Las técnicas de
suavización de series temporales ilustran el enfoque de proferencia.
No obstante, todos sabemos que el futuro es incierto. Algunos
acontecimientos son más probables que otros. La noción de probabilidad puede
introducirse en la previsión, de dos maneras: asignando a los
acontecimientos probabilidades de transición (análisis markoviano), es
decir, incorporando la noción de la probabilidad al enfoque de proferencia.

El enfoque de prospectiva se opone al de proferencia. En aquél se otorga
preeminencia a lo incierto. El futuro no es necesa-riamente la prolongación
del pasado. Existen discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios o
situaciones futuras en un enfoque prospectivo.
Numerosas obras, como "El choque del futuro", han contribuido a vulgarizar
la era de las discontinuidades y la visión prospectiva del porvenir. En el
mundo político, la multiplicidad de crisis (crisis de Cuba, del petróleo, de
Afganistán, de las Malvinas, del Medio Oriente ... ) hace fútil todo
ejercicio de previsión según un enfoque de proferencia. Cada vez más es
preferible imaginar escenarios politicoecómicos futuros y evaluar sus
consecuen-cias, que prever ( no "predecir") cuál se realizará.
En los últimos veinte años, el análisis prospectivo también ha tenido un
desarrollo notable en el mundo de los negocios. Esto se debe a la creciente
aceleración del cambio y a la com-plejidad de los factores que determinan el
ambiente futuro de la empresa. Tres ejemplos:

1. La innovación tecnológica

No es posible ejecutar planes a cinco años en la industria de las
comunicaciones, por ejemplo, en la cual los productos tienen algunas veces
ciclos de vida inferiores a dos años, puesto que los descubrimientos
tecnológicos cambian no sólo el producto, sino también la necesidad que el
producto satisface.

2. La aceleración marketing

El encadenamiento (nuevos productos, nuevas necesidades, nuevos modos de
vida, nuevos productos) se convierte en:








Mayor numero de
nuevos productos


Multiplicidad de                   Mayor número de
modos de vida                 nuevas necesidades




Esta "aceleración marketing" aumenta el campo de futuros posibles. La
combinación innovación tecnológica/aceleración marketing lleva a una
verdadera explosión cuantitativa y cua-litativa de la demanda en ciertas
industrias, como lo testimonia el ejemplo de las telecomunicaciones. En
1850, la palabra "telecomunicación" no evocaba sino un producto o ser-vicio:
el telégrafo. Hoy los nuevos, productos en telecomunica-ciones emergen tan
rápidamente, que algunos no han recibido todavía un nombre genérico.

3. Las relaciones entre agentes económicos

En tiempos de la economía clásica, se entendía por agentes económicos las
empresas que trabajaban "para maximizar la utilidad". El papel del Estado y
de las personas era favorecer la realización de la misión de los agentes
económicos. Pero el bello edificio intelectual de los economistas ya no
resiste la erosión de la realidad actual: los Estados-empresas de la
Co-munidad Europea cohabitan con las empresas-Estado multina-cionales: las
empresas se hacen la guerra en los mercados internacionales, y los Estados
también, mediante los sistemas de estimulo a la Exportación.

La innovación tecnológica, la aceleración marketing y la mutación de los
agentes económicos son sólo tres ejemplos de los cambios sociales,
económicos y políticos que vivimos hoy y que amplían la gama de los futuros
posibles, haciendo impropias las técnicas de previsión basadas en la
proferencia. Cada vez mas, sobre todo en las industrias con tecnología
evolutiva y en los mercados inestables, se prefieren las técnicas
prospectivas, tratando de identificar las posibilidades de evolución del
ambiente y las posibilidades de reacción de las empresas frente a la
evolución del entorno ( escenarios), y de especular sobre la probabilidad de
realización de cada uno de los escenarios imaginados. La técnica más
conocida es el método Delfi.

El análisis externo tiene finalmente como objetivo permitir que la empresa
conteste las preguntas siguientes:

 ¿Cuáles son los sectores sobre los que opera la empresa
actualmente?
 ¿Cómo evolucionaran esos sectores?
 ¿A que nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de
los productos y de la tecnología?
 ¿Qué posibilidades tiene la empresa de posicionarse  en los
sectores más atractivos del futuro?

Se observa que la formulación de estas preguntas nos lleva a la definición
del portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, definición que,
según Derek Abell, es "el punto de partida de la formulación de toda
estrategia empresarial".

Análisis interno

El análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa es interno,
en oposición al de los factores externos de la empresa o factores
ambientales. Se suele proceder al análisis interno evaluando las capacidades
de la empresa: capacidad de innovación, capacidad de gestión de los recursos
humanos, capacidad de crecimiento, etc.

La dificultad del análisis interno no reside en la realización de los
análisis funcionales. Cada disciplina se ufana de poseer una panoplia cada
vez más grande de técnicas de análisis aplicables en campos cada día más
estrechos y con supuestos cada vez menos realistas. En realidad, es la
abundancia de análisis parciales la que perjudica la utilidad final del
análisis interno. ¿Qué puede concluir globalmente un empresario frente a
tres estudios, uno sobre el estrés de los empleados en el trabajo, el otro
sobre el análisis de valor del producto, y el tercero sobre la evolución del
gusto de los consumidores? Generalmente, nada. La multiplicidad de análisis,
por valiosos que sean, podría desviar su atención.

El empresario debe buscar allende los análisis parciales de la empresa,
herramientas que le permitan medir la capacidad global de la empresa para
comprometerse en una alternativa estratégica más que en otra.


ETAPA # 4  DIAGNOSTICO: OBJETIVOSECTORIALES

      Siendo la clave de la estrategia empresarial el dominio de un sector o
de un segmento estratégico apropiado a las fortalezas y las debilidades de
la empresa, basta enlazar el análisis externo y el análisis interno para
emitir un diagnóstico estratégico. En realidad, se trata de un doble
diagnóstico: un diagnóstico es-tático sobre el estado actual de la empresa
en su medio, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo a la capacidad
de la empresa para llevar a cabo tal o tal estrategia sobre una u otra
configuración de sectores.

      El diagnóstico estático, a veces llamado auditoria estratégica mide el
desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores: ¿Tiene la
empresa posiciones de fuerza suficientes? ¿Ha ganado o perdido participación
en el mercado? ¿Es satisfactoria la rentabilidad? . El diagnóstico dinámico
es finalmente mucho mas importante que el diagnóstico estático, pues no se
puede cambiar el pasado. Se trata de medir la adecuación de las estrategias
actuales a la evolución del medio: ¿la empresa estará bien posesionada
mañana (según la hipótesis de escenarios de evolución del medio)? ¿Tienen la
capacidad de seguir el creci-miento del mercado? ¿Está en condiciones de
seguir la evolución tecnológica, o mejor aún, de anticiparla?

El diagnóstico estratégico contesta globalmente dos pregun-tas: ¿Dónde
estamos? y ¿Para dónde vamos (sino cambiamos nada de la estrategia actual)?,
no para extasiarse ante el éxito o lamentarse de su suerte sino para
formular objetivos estra-tégicos a posteriori que precisen los objetivos a
priori enunciados en el marco de la misión de la empresa.

Es peligroso de formular objetivos sesgados, que reflejen los valores, los
mitos y las obsesiones de sus autores y no una necesidad "objetiva". Se
podría llevar el razonamiento hasta el chiste (¿Hay objetivos "objetivos"?)
o la parodia de Pirandello (¡A cada uno su objetivo!). Notemos, a propósito,
la molesta tendencia de ciertos dirigentes a recorrer al contrario el
proceso de decisión estratégica. Fijan los objetivos a priori, sesgan el
diagnóstico para que apoye los objetivos y para que éstos parezcan ser
objetivos a posteriori derivados del diagnóstico, y, finalmente, no buscan
en el medio externo y en el medio interno de la empresa sino los factores
que apuntalan el diagnóstico formulado basándose en los ob-jetivos.
Es difícil distinguir cuando y en qué medida los objetivos de los
empresarios son objetivos "objetivos" u objetivos "subjetivos". Si uno
creyera en la vigencia de las ilusiones del gerente no existirían sino
objetivos "subjetivos".

La regia de los objetivos

Cualquier regla en materia de objetivos debe ser propuesta con mucha
precaución, comoquiera que toda buena regla tiene sus excepciones. No
obstante, en la mayoría de los casos se puede aplicar la siguiente regla de
la jerarquía de los objetivos sec-toriales:

1. Buscar el aumento de la participación en los sectores de alto
crecimiento.
2. Buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo creci-miento.

Justificación

Los sectores de alto crecimiento son los del futuro. Más vale invertir en
el futuro (¡y no se puede planificar hacia el pasado!). Además, el valor de
1% de participación adicional ganado en la fase de crecimiento de un sector
es igual al valor presente de la utilidad que rinde dicho 1% de
participación durante todo el resto del ciclo de vida del sector. Si se gana
el 1% de par-ticipación en la fase de decadencia, el valor presente de la
utilidad que va a generarse en el futuro es mucho menor. En este caso, más
vale buscar la utilidad máxima y deshacerse poco a poco de la participación
en un sector que se muere. Veremos más adelante en este capitulo que la
regla de los objetivos coin-cide con el manejo deseable del portafolio de
sectores estraté-gicos.

ETAPA # 5 CALCULO DEL CRECIMIENTO
SOSTENIBLE DE LA EMPRESA

Ahora se calcula la capacidad de crecimiento sostenible de la empresa
utilizando la "fórmula G". Es preferible no limitarse al calculo del valor
de G sino también hacer un análisis de sensibilidad de las variables de la
fórmula para medir el impacto relativo de cambios de políticas (de
endeudamiento, de precio, de dividendos, etc.) sobre el crecimiento
sostenible de la empresa.

ETAPA # 6  DIAGNÓSTICO DE CRECIMIENTO

En esta etapa se comparan el crecimiento sostenible (G) calcu-lado en la
etapa # 5 y el crecimiento anticipado de la demanda (Gd) obtenido a partir
de la investigación de la etapa # 3, a fin de proponer un diagnóstico.

ETAPA # 7 APALANCAMIENTO

Si G < Gd, la empresa debe aumentar su crecimiento sostenible, escogiendo
una combinación de las cuatro formas de apa-lancamiento:

Palanca financiera
Palanca operacional
Palanca de producción
Palanca de marketing

El apalancamiento permite que la empresa tenga acceso a competir en
sectores de alto crecimiento, en los cuales no podría seguir el ritmo de
crecimiento de sus competidores sin apalancamiento, y perdería terreno
frente a ellos.

ETAPA # 8 ANALISIS DEL PORTAFOLIO DE
SECTORES ESTRATEGICOS
Estrategias deseables a priori

En la etapa # 2 identificamos los sectores de la  empresa, o sea el
conjunto de productos-mercados que constituyen el negocio de la empresa.
Ahora vamos a dotarnos de una herramienta de análisis que permite clasificar
los miles (a veces) de sectores en los cuales la empresa opera, en tan solo
cuatro categorías fáciles de reconocer, y para las cuales identificaremos
estrategias deseables a priori.

Producto, mercado y competencia son los tres ejes de la acción comercial. Ya
se han integrado las dimensiones de producto y mercado al presentar el
concepto de sector estratégico. Ahora, ¿cómo reunir las nociones de sector
estratégico y de competencia en un marco de referencia susceptible de guiar
la acción comercial?. En 1968, el Boston Consulting Group Imaginó una
representación gráfica del portafolio de sectores de la empresa, es decir,
del conjunto de los sectores estratégicos en los cuales la empresa opera.

Los sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías,
según dos ejes: el eje "participación relativa en el mercado", que sirve
para situar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las
ventas de sus competidores en dichos sectores, y el eje "crecimiento de la
demanda", que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido
explotado (crecimiento bajo) o está todavía por explotar (crecimiento alto).

Ciclo de vida

   Se ha visto que el concepto de ciclo de vida no se aplica a los productos
sino a los sectores de la empresa. La representación tradicional del ciclo
de vida consiste en trazar la curva de las ventas en función del tiempo.

     Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana que se puede
dividir en cuatro o cinco fases: introducción, crecimiento, estancamiento
(madurez), decadencia. Sin embar-go, como ya lo hicimos notar, el variable
TIEMPO es subjetiva: la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de
vida de un sector varia según la naturaleza del sector. El concepto de
portafolio de sectores permite substituir la visión tradicional del ciclo de
vida por otra representación en función de las características comerciales
(participación en el mercado, crecimiento de la demanda) o financieras
(ingresos, egresos) de un sector.

Dos ciclos de vida posibles aparecen entonces. El ciclo 1 o ciclo del éxito
es el que sigue el sector que pasa sucesivamente del estado de dilema, al de
estrella, luego al de vaca lechera y, finalmente, al de peso muerto. En
efecto, según este escenario, la empresa arranca en un sector en el cual el
crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y,
por lo tanto, aumenta su participación y su rentabilidad, luego se debilita
la demanda, la empresa disminuye sus inversiones y conserva así una
rentabilidad elevada: la demanda se vuelve tan débil que no se justifica
mantenerse en este sector decadente: la empresa liquida poco a poco los
activos invertidos en el sector, las ventas bajan, la participación baja, la
rentabilidad baja, el sector está "muerto".

El escenario anterior se desarrolla en el tiempo. Se encuentran en realidad
las cuatro fases de la visión tradicional: introduc-ción, crecimiento,
estancamiento, decadencia. Sin embargo, existe otro escenario estratégico
posible, otro ciclo de vida potencial. El ciclo 2 es el ciclo del fracaso:
el sector recién nacido pasa directamente del estado de introducción al de
decadencia. La empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, se
mantiene en una situa-ción marginal y no rentable a lo largo de la vida del
sector. La subinversión en un sector de alto crecimiento impide que la
empresa alcance el umbral de penetración útil, del mercado, es decir, una
participación en el mercado suficiente para obtener una rentabilidad
satisfactoria y un margen de maniobra estra-tégico ante los competidores.

Dos errores estratégicos clásicos empujan a los sectores hacia el ciclo del
fracaso: la subinversión en la fase de introducción y la sobreinversión en
La fase de estancamiento. En el segundo caso, el dinero gastado en un
sector-estancamiento le hará falta a otro sector-introduccion, que queda
condenado al ciclo del fracaso. Este ejemplo demuestra la utilidad del
portafolio de sectores: permite no solamente emitir un diagnóstico sobre
cada uno de los sectores sino también comprender la interacción estra-tégica
- comercial y financiera - entre los sectores: el fracaso en un sector puede
tener su raíz en una mala estrategia en otro sector.

Diagnóstico

    Para transformar el concepto de portafolio de sectores en una
herramienta de análisis estratégico, es necesario cuantificar los ejes en
vez de reducirlos a dos categorías discretas: alta y baja. Con este fin se
utilizará una escala semilogaritmica y se seguirán las etapas siguientes:

1. Determinar el valor del punto mediano en la ordenada (escala normal)

En el punto mediano se sitúa el valor promedio del crecimiento de la
demanda (G0) en la industria en que la empresa opera. Se encuentra este
valor como resultado de una encuesta, de una investigación de mercado, o del
análisis de datos económicos publicados.

2.   Graduar el eje vertical

Si el valor del punto mediano es del 10%, por ejemplo, sé gra-dúa la escala
a partir de este punto, hacia abajo (9, 8, 7, etc.) y hacia arriba (11. 12,
13. etc.). Los sectores situados arriba de la línea mediana son aquéllos en
los cuales el crecimiento de la demanda es alto, o sea, más elevado que el
promedio. Los sectores situados debajo de la línea mediana son los de bajo
crecimiento.

3. Graduar el eje horizontal (escala logarítmica)

En el eje horizontal figura la participación relativa de la empre-sa,
definida como la razón entre las ventas de la empresa en un sector y las
ventas del competidor líder en ese sector.

Si la empresa X tiene ventas anuales de $3 000 en el sector o, donde el
líder allí es Y con ventas anuales de $10000, la participación relativa de X
en u es
3 000  - 0.3 x.
                                  10 000

Supongamos que la empresa Z sea la segunda más grande en el sector u con
ventas de $8000 por año. Su participación relativa seria
8 000   - 0.8 x.
       10 000

En cuanto al líder, se representa su participación relativa en función de
las ventas de la segunda más grande empresa. En este caso, la participación
relativa de Y seria
10000 - 1.25x.
8 000
En resumen, el líder se posesiona en el eje horizontal con respecto al
segundo competidor: todos los demás competidores se posesionan en relación
con el líder. La participación relativa será alta si su valor es superior a
1. y bqio si es inferior a 1.

     A veces se coloca el limite entre alta y baja en un punto a la
izquierda de 1 (1.5. por ejemplo) cuando se representan portafolios en una
industria en la cual hay mucho autoconsumo o mercados cautivos.

Ejemplo: Si una compañía química produce 1.2 ueces más tolueno que el
segundo competidor, esto no quiere decir que sea el líder en el mercado del
tolueno, si por otro lado, consume la mitad de su propia producción para
satisfacer las necesidades internas para la fabricación de benzol (mezcla de
bencino y tolueno). Para no llamar líder a una firma que tiene elevada tasa
de autoconsumo, se colocara arbitrariamente el limite entre participación
alta o baja con respecto al punto 1.5x.

4.Representar y posesionar los sectores estratégicos

Cada sector está representado por un circulo cuya área es proporcional a
las ventas anuales realizadas por la empresa en dicho sector. Utilizando una
plantilla, se representará el sector en el cual la empresa vende $100 000
anualmente. por un circulo dos veces más grande que el que designa un sector
en que las ventas no son sino de $50 000 al año. Se coloca el centro del
circulo en las coordenadas: participación relativa, crecimiento de la
demanda.

Uso y límites del análisis de portafolio

El portafolio de sectores sirve a la vez de marco conceptual y de
herramienta técnica del análisis estratégico. Sin cuantificar precisamente
las coordenadas, permite caracterizar los sectores con miras a explicar las
propensiones estratégicas de los dirigentes.

En efecto, una vez que los gerentes hayan percibido tal sector como un peso
muerto, optarán naturalmente por una política de desinversión gradual o de
liquidación de ese sector. La propensión estratégica en un crecimiento será
de "laisser-faire", mientras que se buscará maximizar la utilidad en el
estancamiento. Entre los dilemas se tendrá que escoger: invertir masivamente
en algunos para volverse líder en ellos, o segmentarlos para reducir el
tamaño del mercado objetivo y el nivel de inversión requerido para
propulsarlos hacia el ciclo del éxito, algunas veces será necesario liquidar
ciertos dilemas si se considera que no podrán hacerse las inversiones
necesarias para lograr el umbral de penetración útil del mercado en ellos.

La representación del portafolio de sectores hace resaltar las estrategias
deseables a priori o propensiones estratégicas, en cada uno de los sectores
de la empresa. Tiene la bondad in-negable de forzar selecciones estratégicas
y de evitar que los gerentes caigan en la trampa del compromiso estratégico:
alguno quiere invertir a fondo en un dilema, otro quiere liquidarlo, y el
gerente general-conciliador los pone de acuerdo decidiendo invertir
moderadamente. El compromiso estratégico lleva a la peor de las soluciones.
La esencia de la estrategia es la capacidad de escoger.

El portafolio de sectores es una herramienta técnica porque pueden graduarse
sus ejes y así se puede ubicar con precisión un sector. Comparando año tras
año, se sigue la evolución del portafolio. Al diagnóstico estático se añade
un diagnóstico dinámico de portafolio. No obstante, el portafolio de
sectores es una herramienta analítica sumamente peligrosa que puede conducir
a errores estratégicos graves, cuando se emplea como única herramienta de
análisis o cuando no se debiera utilizar.

He aquí, entonces, tres reglas de seguridad que deben ob-servarse en la
manipulación del portafolio de sectores:

1. Asegurarse de que la definición de cada sector es operacional y uniforme
para todos los competidores. Un sector está definido de manera operacional
siempre y cuando que corresponda a una unidad estratégica fácilmente
identificable en los ejes producto, mercado, tecnología, competencia. De
nada serviría definir un sector como, por ejemplo. "música para jóvenes"
puesto que no están suficientemente definidos los ejes producto (¿qué tipo
de música?), mercado (¿qué rango de edad?) y tecnología (¿casete o disco?).

La definición del sector debe ser igual para todos los com-petidores en ese
sector porque, de otra manera, aparecerán contradicciones entre el
posicionamiento del sector en el portafolio y sus características
financieras.

Ejemplo: Una empresa tiene participación relativa muy baja en el sector de
los circuitos integrados, sin embargo, compruebe que logra su mejor rasa de
rentabilidad en ese sector. El crecimiento de la demanda es. Aparentemente
existe una contradicción entre el posicionamiento del sector (peso muerto) y
sus características financieras, que son las de un estancamiento. Analizando
la situación mas de cerca, se descubre que dicha empresa fabrica sobre
pedido circuitos integrados especiales. Sin embargo, calculó su
participación relativa en relación con los fabricantes de circuitos
integrados estándar. En realidad domina su sector de especialización y no
debiera compararse con los generalistas.

2. Nunca utilizar el portafolio de sectores como única herramien-ta del
análisis estratégico. Se puede comparar el análisis estra-tégico con un
diagnóstico médico. El médico hace varios análisis antes de emitir un
diagnóstico. Un análisis no le da sino pre-sunciones. Varios análisis lo
convencen de la exactitud del diagnóstico y le permiten prescribir un
remedio. En la misma forma se debe conducir el análisis de portafolio. Es
preciso utilizarlo simultáneamente con otras herramientas analíticas, a fin
de hacer resaltar una convergencia de conclusiones que autoricen un
diagnóstico.
3. El análisis estratégico permite identificar las estrategias deseables a
priori. Haga un análisis competitivo antes de decidir si la estrategia
deseable es también factible. No pase nunca directamente del análisis de
portafolio a la decisión estratégica final.

Es deseable a priori liquidar un peso muerto, pero hay que prever el efecto
de esta liquidación no solamente sobre el resto del portafolio de la
empresa, sino también sobre los portafolios de los competidores. ¿Le
estaríamos dejando el campo libre a un competidor en este sector? ¿Le
permitiríamos adquirir una posición de fuerza que podría luego transferir a
otro sec-tor?

Cabe anotar que el análisis del portafolio de sectores se basa en la doble
relación de equivalencia:
1. Ingresos = f  (participación en el mercado)
2. Egresos = f (crecimiento de la demanda)

Ahora bien, los resultados del banco de datos PIMS mostra-ron que esas
relaciones no son ciertas cuando prevalecen las siguientes condiciones:


                  1                                       2
















El análisis del portafolio no es, desde luego, sino una de las herramientas
del análisis estratégico. Es conveniente comple-tarlo con el análisis
competitivo.

ETAPA # 9  ALNÁLISIS COMPETITIVO
ESTRATEGIAS SECTORIALES FACTIBLES

Cuídense de tomar sus deseos por realidades... A veces el análisis del
portafolio (enfoque interno) muestra que una estrategia es deseable... pero
la confrontación con la realidad externa (análisis competitivo) demuestra
que dicha estrategia conducirla a un desastre. Lo deseable no siempre es
factible.
Ejemplos:
1.Una firma de productos químicos produce benceno y benzol (producto
derivado del benceno). La grá-fica de su portafolio muestra que está en
posición de decadencia en el benceno y de crecimiento en el benzol Antes de
liquidar el benceno (estrategia deseable a priori) debe considerar el efecto
de su decisión sobre su crecimiento.

2.Un asesor concluye su análisis del portafolio de un banco con estas
palabras: Las cuentas corrien-tes son en decadencia. Sin embargo, el banco
tiene que ofrecer un servicio integral incluyendo cuentas corrientes, sin
importar dónde están en la matriz.

El análisis competitivo es, por lo general, el pariente pobre del arsenal
analítico del estratega. ¡Cuantas empresas son capaces de analizar hasta el
más ínfimo detalle sus costos según varios sistemas contables, pero sólo
conocen de sus competi-dores los chismes que traen los vendedores! Los
sistemas de información gerencial, cuando existen, son casi siempre
introvertidos. Sin embargo, el éxito o el fracaso de una estrategia es
relativo a la competencia, la cual genera oportunidades y restricciones en
el ambiente externo. Como sucede en el ajedrez, es el contrincante quien
crea una apertura (oportunidad) o bloquea un movimiento (restricción). La
estrategia empresarial en una economía abierta es, ante todo, competitiva.
¿Será por pudor por lo que los dirigentes vacilan en analizar las acciones
de un contrincante? ¿Esperan reciprocidad silo hacen? Quizá, pero hay otros
dos factores que contribuyen a desechar el análisis competitivo: 1) Nunca
parece urgente. 2) No se sabe cómo sé hace. En el mejor de los casos, nos
contentarnos con recopilar informaciones por aquí y por allí; pero, como lo
hace notar Michael Porter: " Acumular Información es una perdida de tiempo
si no se tiene en cuenta en la formulación de la estra-tegia ".

El análisis competitivo se realiza en tres etapas:
1. Recopilación de datos
2. Establecimiento del perfil del competidor
3. Simulación

1. ¿Qué datos buscar sobre la competencia y dónde buscarlos? Siendo la
finalidad predecir el comportamiento de un competidor y comprender el porqué
de sus acciones, se buscan principalmente cuatro tipos de información sobre
él: su estrategia actual, sus capacidades, sus objetivos y su filosofía.
Para evaluar la estrategia y las capacidades se requiere información
cifrada, mientras que sus objetivos y su filosofal pueden aprehenderse
cualitativamente.

En el caso de empresas inscritas en bolsa, es fácil obtener los informes
financieros de un competidor. La mayoría de los informes financieros están
precedidos de un análisis de la si-tuación de la empresa que da una visión
general de sus objetivos, de su estrategia y, a veces, incluso de la
filosofía de sus dirigentes. Las asociaciones industriales, y en ciertos
países los bancos de datos y las cámaras de comercio, son otras fuentes
posibles de información.

No obstante, tarde o temprano al investigador le tocará buscar información
no publicada. Dejemos de lado el método directo (espionaje), pues con
frecuencia los métodos indirectos -y más honorables - permiten lograr el
mismo resultado.
Por ejemplo:
Queremos conocer la producción de yogur de un competidor. Hay varios caminos
posibles, y uno de ellos es el de preguntar. Existen algunos competidores
que no encierran en el misterio sus actividades. Podríamos también obtener
información sobre su equipo y deducir su capacidad de producción, y estimar
sus ventas a partir de una muestra de almacenes. Asimismo, puede buscarse
información sobre sus compras de materia prima (leche y frutas, por ejemplo)
y deducir su producción.

La recopilación de datos esta más limitada por la disponibilidad de tiempo y
la imaginación del investigador que por los obstáculos a la difusión de
información erigidos por los com-petidores (salvo en sectores de alta
tecnología).

La información cualitativa se encuentra en los periódicos, en los discursos
de los dirigentes de las empresas competidoras y en las opiniones de sus
proveedores y sus clientes. Finalmente. ciertas firmas especializadas, como
la DAFSA en Europa y Arthur D. Littie en Norteamérica, ofrecen los servicios
de información económica en varios sectores industriales y de análisis
estratégico de las principales firmas en esos secto-res.

2. ¿Cómo establecer el perfil estratégico de un competidor? En otras
palabras, una vez obtenida la información mencionada, ¿cómo ordenarla e
interpretarla para que surja el perfil estra-tégico del competidor? La
manera más lógica de proceder es repetir las etapas del proceso de decisión
estratégica, pero esta vez para el competidor y con los datos disponibles
sobre él.

No todos los competidores tienen la misma misión. Las di-ferencias no
aparecen a primera vista, pero se reflejan en el comportamiento y las
preferencias sistemáticas de las empresas.





Misión




Tal compañía busca sistemáticamente los mercadas extranjeros, tal otra los
evita. Una se endeuda al máximo, otra protege a cualquier precio su
independencia financiera. El conocimiento del comportamiento básico de un
competidor es una carta valiosa cuando se trata de atacarlo apostando sobre
cómo va a reaccionar, razón por la cual el esclarecimiento del perfil
estratégico de un competidor comienza por el examen de su misión y de su
comportamiento.

Es particularmente interesante hacer un análisis del portafolio de cada uno
de los principales competidores. Esto permite localizar sus fortalezas
actuales, mientras que la percepción que tenemos de un competidor está
generalmente ligada a sus fortalezas pasadas. El gigante de hoy no es
necesariamente el competidor más peligroso de mañana.

A partir del análisis estratégico de un competidor es posible determinar su
probable estrategia futura teniendo en cuenta sus desequilibrios actuales,
los compromisos estratégicos irreversi-bles que ha adquirido, sus objetivos
aparentes y su comporta-miento habitual frente a ciertas alternativas. El
esclarecimiento del perfil estratégico de un competidor permite no solamente
profundizar en el conocimiento que de él tenemos, sino también prever su
estrategia futura y las amenazas y oportunidades que genera para los otros
competidores.

3. ¿Cómo prever la interacción futura entre una amenaza y un competidor? En
este caso es necesario recurrir a la simulación, o sea, a la imaginación de
secuencia de reacciones competitivas desencadenas por la Acción de una
empresa. Retomando el paralelo con el ajedrez, una simulación es lo que hace
mentalmente un jugador antes de mover una pieza: con-sidera todas las
opciones de movimiento, imagina cómo reac-cionaría el contrincante a cada
opción, cómo reaccionaria él mismo en respuesta al movimiento de su
oponente, etc. Final-mente, efectúa el movimiento que optimice su libertad
de maniobra, haciendo una hipótesis sobre la reacción del contrincante.







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