Toma de decisiones

Ciencias sociales. Gore. Organizaciones. Proceso: etapas. Cyert y March. Incertidumbre. Aprendizaje. Racionalidad

  • Enviado por: Ricardo Rojas
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 9 páginas
publicidad
cursos destacados
Graba audio con Apple Logic Pro 9
Graba audio con Apple Logic Pro 9
En este curso aprenderemos a realizar grabaciones de audio de calidad utilizando Apple Logic Pro 9. Exploraremos todo...
Ver más información

Curso de reparación de teléfonos móviles / celulares
Curso de reparación de teléfonos móviles / celulares
El curso de Reparación de Telefonía Celular o Móvil está orientado a todas aquellas...
Ver más información

publicidad

TOMA DE DECISIONES: CONCEPTO

La teoría clásica define a la toma de decisiones como una secuencia de elecciones independientes llevadas a cabo por los ejecutivos con poderes formalmente delegados.

Podemos definir la toma de decisiones siguiendo a Gore como un modelo de interacciones entre los individuos, a través del cual se desarrolla y se mantiene el grupo social, que sostiene una actividad colectiva efectiva.

La estructura de la organización como un mecanismo para la toma de decisiones.

La estructura de la organización, con su organización formal - canales de autoridad, jerarquía, comunicaciones, funciones, grado de centralización, etc.-, se encuentra diseñada para facilitar el proceso de la toma de decisiones. En otras palabras, que es una herramienta para facilitar el desarrollo del proceso de toma de decisiones.

Nuestra proposición es que las decisiones, como fuente de la acción, representan el elemento dinámico, de la organización. Dado que la estructura de la organización constituye el conducto por el cual fluyen las decisiones, actúa como un factor limitante, o restrictivo; la dinámica de la acción conducirá necesariamente a modificaciones en el diseño de la estructura, cuanto exista un conflicto entre ellas. Dicho de otro modo, las decisiones modificarán sus conductos como el río modifica su cauce.

Gore señala que las decisiones conducen a la estructura colectiva de las actividades y a la formación del medio ambiente de un conjunto de individuos, de modo que pueden colaborar a los beneficios con un costo razonable. Más adelante, indica que un modelo para la toma de decisiones es un mecanismo colectivo para responder a una situación que requiere acción, o al menos, preocupación.

La organización, como un sistema social, es un entre dinámico que busca mantener el equilibrio dentro de las condiciones dinámicas que le son propias, o lo que la teoría de sistemas denomina homoestasis dinámica.

Existen dos corrientes que tienden al equilibrio dentro de una organización: una interna y otra externa.

En un primer nivel de equilibrio, cada corriente de conducta se produce dentro de un sistema social que tiene estructuras de status y que determina las posiciones de las personas y la estructura de valores y creencias compartidas entre ellas que imponen un cierto orden entre los individuos. Este es el nivel atómico de la actividad social y de la estructura (representado por el individuo).

Un segundo nivel está constituido por las dinámicas de las organizaciones que mantienen relaciones permanentes con sistemas mayores. Este es el equilibrio molecular (o nivel institucional).

En esta forma, la organización, de acuerdo con Gore, es un modelo de influencia de dos niveles de actividad, cada uno de los cuales origina una corriente de conducta. La función de toma de decisiones es mantener una condición de equilibrio, o cercano a éste, tanto al nivel atómico como al molecular.

En otras palabras, existe una relación circular entre la estructura de la organización y la toma de decisiones, la que hemos representado en el Gráfico.

Esta idea circular se encuentra implicíta en el Modelo Parcial de Selección que Cyert y March presentan en su obra A Behavioral Theory of the Firma, al que se le han hecho alguna modificaciones menores con el fin de adoptarlo a nuestro caso.

El proceso comprende nueve etapas:

1.- Previsión del comportamiento de los consumidores.

2.- Previsión de la demanda.

3.- Estimación de los costos

4.- Especificación de los objetivos.

Hasta aquí, el orden de las etapas no tiene importancia en la presente formulación. Se supone que la empresa efectúa todos estos cálculos más o menos en forma simultánea y que ellas son dadas -utilizando la terminología de sistemas- como corrientes de entrada, producidas por procesos de caja negra.

5.- Evaluación del plan.

6.- Revisión de los costos.

7.- Revisión de la demanda.

8.- Revisión de los objetivos.

9.- Toma de decisión.

Cyert y March señalan que la empresa es una organización adptativa que lleva en sí un proceso de aprendizaje basado en sus experiencias. Así, las decisiones del pasado son reemplazadas por nuevas en el presente pudiendo producir un cambio tanto en la política de la empresa como también en su estructura.

El hombre administrativo.

El hombre administrativo posee un criterio de satisfacción - desarrolla acciones que le satisfacen o que sean lo suficientemente buenas respecto a los objetivos buscados. Reconoce, además, que él percibe un modelo drásticamente simplificado de su mundo real. Cree que el mundo real se encuentra casi vacío, que la mayoría de los hechos de éste no tienen gran importancia para la situación particular que enfrenta. Por lo tanto, tiende a dejar de lado aspectos de la realidad que no tienen importancia en un momento dado.

LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE

CYERT Y MARCH

Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo, Cyert y March elaboran una teoría de toma de decisiones, cuyo fin es explicar la forma cómo se toman las decisiones en una organización, utilizando la conducta del hombre administrativo..

La teoría de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos:

  • Los objetivos generales son, frecuentemente, muy amplios y no tienen efectos operacionales.

  • La organización es una coalición de individuos y grupos. Los objetivo operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. Las organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la división funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de poder y además persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a optimizar. Los objetivos finales del sistema serán la resultante de una transacción entre los objetivos de los grupos con mayor poder.

  • Los miembros de la coalición exigen de la organización no sólo los pagos monetarios, sino también el logro de otras satisfacciones no materiales, tales como poder, status. Etc.

  • Existen muchos objetivos operaciones, los que se encuentran más identificados con unos miembros que con otros.

  • El criterio de selección de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalición, sin que sea ncesario, sin embargo, que los objetivos sean consistentes.

  • El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente óptimas.

  • La información que recibe la organización, tanto la generada dentro de ella como la proveniente del medio, es incompleta.

  • La organización tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la decisión permite el logro de los objetivos, ella tenderá a repetir esta conducta en el futuro.

  • La organización lleva implícito un proceso de aprendizaje, derivado de la acumulación de experiencias.

  • La cuasi resolución del conflicto.

    La organización se ve enfrentada a fines y objetivos que son independientes y que, básicamente, son funciones del nivel de aspiración de los participantes. Como estos objetivos son múltiples y pueden entrar en conflicto unos con otros, la organización busca solucionar el problema mediante la cuasi resolución del conflicto. Los mecanismos principales que utiliza son:

  • La racionalidad local que tiende a descomponer el problema en diferentes subproblemas que asigna a subunidades dentro de la organización. Delimita así, los problemas de los objetivos. Podemos observar cómo una empresa divide su problema general en su diferentes departamentos.

  • La consideración secuencial de estos objetivos, es decir, resolver primero uno y, luego introducirse en el siguiente

  • La aplicación de reglas de decisiones basadas en niveles aceptables. La aceptabilidad dependerá de los objetivos pasados (aprendizaje); la forma cómo ellos fueron alcanzados (experiencia) y la conducta de organizaciones similares comparables (competencia), frente a problemas similares.

  • La incertidumbre.

    La organización al actuar frente a una medio en gran parte desconocido por ser demasiado complejo, se ve enfrentada a la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales: 1) la corriente de retroalimentación de su actuación, es decir, la reacción del medio, en el corto plazo, que es conocida por las informaciones de éste, y 2) la posibilidad de poder prever las reacciones futuras del medio y llegar a un acuerdo con éste, estableciendo reglas del juego y logrando así una estabilidad.

    La investigación Problemística

    Cuando surge el problema, la organización inicia la búsqueda d ela solución, es decir, una alternativa que satisfaga a las partes en disputa, o bien, una modificación de los objetivos, eliminando así el problema. La investigación problemística se caracteriza porque es motivada, es decir, es dirigida hacia un problema y es continuada hasta la solución satisfactoria de éste. La investigación es también sencilla, puesto que se basa principalmente en dos reglas: 1) investigar en la proximidad del problema; 2) investigar en la proximidad de la alternativa que se está considerando. Finalmente, la investigación posee un sesgo que está determinado por 3 subsesgos: 1) el debido a la formación y experiencia de las distintas partes de la organización que participan en la investigación; 2) el resultante de las aspiraciones enfrentadas con las espectativas, y finalmente, 3) el resultante de las comunicaciones, que es un reflejo de los conflictos pendientes aún en la organización.

    La adaptación.

    Cyert y March se concentran en el aprendizaje o adaptación de tres elementos básicos del proceso de las decisiones: 1) adaptación de los objetivos, 2) adaptación de las reglas de atención, es decir, hacia dónde mirar y en qué apoyarse, dado lo extenso del medio, y 3) adaptación de las reglas que dirigen la investigación.

    MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

    DECISIONES CERRADAS Y DECISIONES ABIERTAS

    Cuando el medio externo o interno de una organización introduce un problema en éste, la organización (o los centros de decisiones) puede contestar a este desafío a través de dos conductos. Por una parte, las respuestas podrían ser una conducta que corresponder a una pauta detallada o una estrategia que gobierna la secuencia de respuestas de un sistema, y que se ha establecido a priori.

    Por otra parte, existen respuestas nuevas que no tienen pautas. Es decir, el sistema no tiene una respuesta adecuada y debe crearla mediante su inteligencia.

    EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES

    Al describir las cuatro etapas del proceso de solución de problemas se seguirá la explicación clásica dada por Dewey (1910). Se puede diferenciar entre 1) presiones inmediatas aplicadas a quien toma la decisión (la dificultad percibida, según la vieja concepción de Dewey), 2) análisis del tiempo de problema y sus dimensiones básicas, 3) búsqueda de soluciones alternativas y 4) ponderación de las consecuencias de esas soluciones alternativas anticipándose, a la ves, los varios tipos de conflicto posterior a la decisión y la elección finales.

    Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para llegar a una decisión 1) la naturaleza del problema, 2) el contexto organizaciones, 3) las características personales básicas de quien toma las decisiones y 4) las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos, que surgen, a la vez, de diversos factores concomitantes con la situación y de la personalidad.

    1.- Presiones inmediatas

    Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podrían surgir del hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de otras personas de la organización o por demandas venidas de individuos o grupos ajenos a ésta. Las presiones inmediatas no sólo dirigen la atención sobre el problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategia para llegar a una solución o incluso a una solución específica.

    2.- Identificación y análisis del problema

    Las presiones inmediatas experimentadas por los ejecutivos no coinciden necesariamente con el problema fundamental que enfrenta la organización, identificar la naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones, podría requerir un tipo diferente de solución que el dictado por las presiones inmediatas.

    Anatol Rapoport (1960), quien diferenció entre problemas y dilemas, sugirió un elemento fundamental para analizar las dificultades que enfrenta quien toma decisiones. Se puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de referencia sugerido por su naturaleza, mediante precedentes para enfrentar éste o aplicando la política que en tal momento prevalece; por otra parte, no es posible resolver el dilema mediante las suposiciones explítica o implícitamente contenidas en su presentación ; se necesita una reformulación.

    3.- Búsqueda de soluciones

    El hecho de identificar a una dificultad como dilema o como problema determinará el tipo de investigación que se realice para llegar a una solución adecuada. Si la circunstancia que enfrenta la organización es un dilema, la búsqueda se dirigirá de un modo imaginativo, hacia todo tipo de respuesta concebible. Si la dificultad es más bien un problema, todo precedente organizacional, toda política anterior determinarán los límites de la investigación y la dirección que tome ésta.

    4.- Previsión de las consecuencias de soluciones alternas.

    Quien elabora una política y ha de enfrentar una toma de decisión, sufre la presión venida de sus colegas de intereses externos, se ve influido por el análisis efectuado por su staff y las soluciones que le sugiera y, encima, ha de meditar le probable costo y la eventual ganancia de cursos de acción alternativos. Si conoce de cerca los problemas de funcionamiento de su organización, quizá su primera consideración sea acerca de las dificultades de poner acciones un nuevo plan.

    Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional

    Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas que enfrentan las organizaciones, que el ejecutivo, como ser humano limitado, ha de intentar encarar esas cuestiones simplificando las dimensiones del caso y de las alternativas posibles; intentará conservar los rasgos principales del problema, pero sin incluir los aspectos complejos.

    Las simplificaciones comparten varios rasgos característicos: a) Lo satisfactorio reemplaza a los óptimo; es decir, se pide que se alcancen los niveles satisfactorios de las variables que sirven como criterio. b) Mediante procesos de investigación se descubren, en secuencia, alternativas de acción y las consecuencias de dicha acción. c) Organizaciones e individuos crean repertorios de programas de acción, que sirven como alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes, d) Cada programa de acción específico maneja un margen restringido de situaciones y otro, igualmente limitado, de consecuencias. e) Es posible realizar cada programa de acción de un modo casi independiente respecto a los otros, puesto que sólo se encuentran acoplados de manera indefinida.

    Factores de predisposición en la toma de decisiones:

    Aspectos psicológicos del proceso de pensamiento

  • La posición que se tenga en el espacio social determina nuestro modo de pensar.

  • Identificación con grupos externos de referencia.

  • Proyección de actitudes y valores.

  • Pensamiento global o indiferenciado.

  • Pensamiento dicotomizado.

  • Miopía cognoscitiva.

  • Nociones de la causación simplicadas en extremo.

  • Factores en la toma de decisiones:

    determinantes de la personalidad

    Entre las dimensiones más importantes de la personalidad que pueden afectar a las decisiones, se encuentran:

  • Orientación ideológica en oposición a orientación al poder. El fanático y el acomodaticio representan los extremos de esta dimensión, pues el fanático ha interiorizado tan a fondo la ideología de la organización que constitucionalmente se muestra incapaz de llegar a acuerdos.

  • El acomodaticio trabajará con habilidad en diferentes marcos organizacionales, pues constituye el político menos preocupado por el programa de su partido como expresión de ideales urgentes por los que deberá laborar, y más dado a las realidades prácticas de salir electo y conservar el poder.

  • Emotividad en oposición a objetividad: como Janis (1959) ha indicado, hay dos tipos de emotividad que pueden afectar a los dirigentes de una organización y a la objetividad de sus juicios: uno la carga de efectividad preconsciente, los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera de la consciente; el otro proviene de necesidades de defensa más profundas, de las que no está consciente el individuo. Este último consiste en predisposiciones emotivas crónicas y en impulsos emotivos momentáneos.

  • Creatividad en oposición a sentido común: Algunos individuos tienen el don de la originalidad; son capaces de ver nuevas relaciones y dar una nueva estructura a hechos viejos; otros tendrán la notable capacidad de enjuiciar con sentido común la evaluación de muchos factores atingentes y de predecir con exactitud los probables resultados.

  • Orientación a la acción en aposición a contemplación. Otra característica de la personalidad, pertinente al funcionamiento de las organizaciones, es la capacidad para la acción, la habilidad para actual una vez que se ha efectuado un juicio.

  • Flexibilidad individual y organizacional:

    Control sistemático de lo irracional

    Las organizaciones crean dispositivos que facilitan resolver problemas de un modo racional a pesar de las limitaciones personales, aunque tales dispositivos no necesariamente funcionan a la perfección o en todas las situaciones, además, implican ciertos costos reconocidos y otros que no se reconocen; pero, no obstante, ayudan a evitan errores y eliminan riesgos cuando la organización se dedica al negocio.

    Pueden formularse procedimientos generales para protegerse de algunos tipos de falibilidad individual y organizacional; con este propósito, las organizaciones a menudo emplean los siguientes procedimientos:

    • Barreras a las presiones inmediatas

    A menudo se requieren períodos formales de espera o deliberación antes de que se tomen decisiones respecto a un cambio de política.

    El hecho de esperar también permite medir de un modo acorde a la realidad la fuerza de las presiones de cambio, que con el tiempo pudieran desaparecer o volverse más poderosa.

    • Métodos para aumentar la bondad de los procedimientos de investigación

    En la búsqueda de soluciones representa una limitación muy grande el restringido ámbito cognoscitivo de quien elabora una política, cuyos puntos de vista necesariamente están influidos, en cierta medida, por su posición en el espacio social y por sus grupos de referencia; recurso común para vencer tales limitaciones es emplear expertos, pertenezcan o no a la organización.

    Otra forma de ampliar la búsqueda de soluciones es aprovechar la experiencia directa, buscar gente que haya estado en contacto vivo con el problema.

    1

    Decisión-Acción

    Situación que

    requiere acción

    Objetivo

    Organización

    Adaptación

    reglas de

    investigación

    Adaptación

    de reglas de

    atención

    Adaptación

    de objetivos

    Experiencia

    pasada

    Experiencia

    de otras

    organizaciones

    Experiencia

    alcanzada por

    la organización

    Objetivos

    período

    anterior

    6

    2

    8

    5

    3

    7

    1

    Selección de

    una alternativa

    Comparación

    Evaluación

    del plan

    Especificación

    de objetivos

    Estimación

    de costos

    Previsión de

    la demanda

    Previsión del

    comportamiento